连锁企业员工激励制度探析

第一篇：连锁企业员工激励制度探析

连锁企业员工激励制度探析

任何一个行业、任何一家企业的发展，首先需要的是人才，人才的竞争是企业能否持续健康发展的原动力。中国连锁企业发展到今天，对人才的需求尤其是对基层专业型人才的需求量变得非常大，如店长、柜组长、骨干店员等，而长期以来连锁从业人员基本待遇和工资水平偏低的现状，也促使了这些连锁人才的频繁流动和跳槽。连锁企业与在华外资连锁企业的差距正在越拉越大，这些差距不仅体现在营业额和店面数量上，更体现在经营理念和连锁体系的运营上。连锁企业如何有效的激励员工是影响企业经济效益的关键因素。

一、激励的重要作用

2005年4月22日，香港上市公司中国蒙牛乳业宣布，蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层控股公司获奖6260万余股中国蒙牛乳业股票，如以当前每股平均6港元的市值计算，约合3.75亿港元。蒙牛采取了适合本身企业发展的激励制度，有效的拉动了企业经济的飞速增长。由此可见，激励制度只要运用的恰当，适合企业本身的特点，它将发挥巨人般的力量，蒙牛的案例就很好地诠释了这个道理。如何建立好激励机制也就成为目前连锁企业面临的一个十分重要的问题。

人才的激励有五个层次。第一个层次就是大锅饭式管理，员工们是干多干少一个样。第二个层次是用简单的计件考核方法来激发员工工作积极性。这种方法因缺乏综合评判员工，有失公正性，在企业发展到一定阶段需要用。第三个层次的激励方法，即综合绩效考核，做到公正公平。第四个层次是企业发展到一定阶段，如何继续巩固和激发员工工作积极性，我们采取各项福利措施稳定和留住人才，继续发挥其能量为企业服务，如解决员工们的后顾之忧，医疗和养老保险，以及进修学习、住房等其他福利制度和措施。第五个层次是企业创造员工更大能力发挥的空间，如让员工在企业内部创业，给予更多的发展机会和空间。企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为他们创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。管理者必须通过一种有效的管理技术，来鼓励员工的工作激情。对于中小企业，更应该用第五个层次的人力资源管理方式来吸引更多有能力的优秀管理者。而这仅仅只需要管理者的观念转变。

二、连锁企业员工激励框架的构建

1.激励范畴的划分

在现代所有企业中，企业激励范畴应该包括所有利益相关群体。具体可以划分为：权益层、经营层和操作层。（层次关系见下图所示：）

权益层：根据其特点，我们可以知道是企业激励的客体对象，对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监督。主动性等同于企业权益层的流动性。

经营层：我们将能以市场机会为驱动力，战略性地果断决策，有效进行企业组织与控制激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。一般而言，经营层都是在企业支薪的同时，享受以绩效为基础的报酬政策。如上所述，企业经营层对

企业效率起着决定性的作用，是企业激励的主要对象。

操作层：在具体企业生产经营过程中，实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体数量多，占企业人员比重大。在知识经济时代的今天，企业技术创新是企业的生命线，企业操作层的激励也面临新的挑战。

在现实的经济活动中，上述三个阶层已没有明显的分界线，企业经理或员工既可能属权益层又可属经营层或操作层。这种划分只是为了更清晰地分析运用于各阶层的激励制度与方法。

2.制度安排与激励途径

根据经济学与管理学的激励理论研究成果，企业整体有效激励可以通过组织设计，以及各种计划的制定等三种途径来实现。

(1)组织设计。对于经营层和操作层，可以采用“理想的中层薪酬体系模式”的组织设计。首先，包括基薪、奖金（短期激励）、长期激励三部分；其次根据公司的理念和岗位的市场水平面有所差别；第三实现部门差异化；第四，中层经理的绩效考核一定要与公司整体业绩挂钩。其中要注意的是“体现差异化”，由于所要求的技能，市场的重要性和稀缺性程度不同，中层薪酬的部门差异化是必要的。可以通过两个途径实现部门差异化：一是市场化，市场本身是有差异的，市场对不同的岗位有不同的价格，把市场的差异引入公司内部，从外部角度解决内部差异化问题。二是公司高管不搞平均主义，判断哪个部门贡献多一些，就给其薪酬多一些。资深咨询顾问柴敏刚认为，中层薪酬未来发展的趋势主要体现在三个方面：①从整体大环境看，薪酬很大程度上有市场决定，而非由内部决定，薪酬市场会改善割裂现状，慢慢成熟；②长期激励的比例会越来越大；③部门（特别是支持性的职能部门）老金，退休金的安排会提上议程。

(2)补偿计划。补偿计划是针对企业内部人员是“社会人”的基本假设，提出在正常薪资以外进行对企业人员全面补偿的措施。补偿计划是从两个大的方面进行设计，即经济与非经济补偿。经济补偿又分为直接补偿和间接补偿。直接经济补偿指个人获得的工资、薪水、佣金及奖金和其他可变现的资本权益(如股票)等。间接经济补偿是指所有直接经济补偿以外的各种补偿，如保险计划：人身、健康、医疗、意外灾害等；社会援助计划：退休计划、社会保障、伤病补助、教育补助、员工服务等。非经济补偿指和工作有关的激励因素。它包括工作和工作环境两个大的方面内容。如工作方面：有趣、挑战性、责任感、褒奖、成就感与发展机会等；工作环境方面：合理的政策、称职的管理、意气相投的同事、社会地位的标志、舒适的工作条件、弹性时间工作制、缩减的周工作时数、共担工作、自助式报酬等。经济补偿既和企业组织有关，又和社会劳动力市场有关，还根据工作性质和个人条件不同而呈现差异。目前，在经济补偿计划中，以业绩为前提的奖金与提成被当前最为广泛地运用。

三、建立有效的激励制度

企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。管理作家布朗斯坦指出，无论主管采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果。

1.激励方式的标准

即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”原则：企业经营管理者应尽可能在每天工作结束前花上短短几分钟写个便条对表现好的员工表示称赞，或者透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工一起吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责。总之，管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。

明确。模糊的称赞如“你做得不错！”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。主管必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？举例来说，不要告诉员工：“如果今年公司做得不错，你们就会得到资金。”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来，以及员工可以在何时拿到奖金。清楚制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。

为个别员工的需求量身订做。公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。

2.激励的一般做法

一般式激励措施都是在员工有了好的表现后，公司再予以奖励。事实上，公司还可以抢先一步，激励员工产生好表现，实际做法包括：

设定清楚的目标，以及公平评估系统。英国《人事管理》杂志指出，最能激励员工的目标必须兼具挑战性（与他人比赛，或者设定标准等）与达成性，并且设有达成的期限。此外，公司必须建立员工认为公平的奖励方式，包括绩效评估,以及奖惩标准等。必须注意的是，有些公司以为对所有员工的奖励都一致，便做到了公平。事实上，针对不同贡献的员工，应该有不同的奖励。

赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

给予员工自主权。研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。

满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生产的琐事烦心。

提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好表现。表彰每个人的贡献。企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。除了来自主管，来自同事的认可也很重要，因此美国联合服务汽车协会，便免费提供员工撰写感谢函的便条纸等文具，鼓励员工在接受同事协助时，向同事说声谢谢，让办公室更充满动力。

3.建立利益驱动工程

不同的销售业绩段有不同的佣金比例，这是利益驱动工程的一个表现。而在市

场调查部门，我们主要是通过月度和季度的评选工作，建立公司的良好的士气。同时月度和季度会议有利于树立公司的形象和企业文化，努力做到让员工以公司为家的这么一个心态。管理界“鸬鹚和第三条鱼”的故事很好地诠释了利益驱动工程和精神风貌工程的作用。其实在日常的工作中，任务或目标往往都很具体，也很艰巨，员工每天处在这种吃紧状态之下，肯定会产生厌倦和较大压力，而部门领导如果能够突破传统职能角色扮演，倾注更多精力于员工潜能激发和情绪调节，绩效就会大放异彩，也许一杯小酒就会获得意外惊喜，也许一声寒暄就能化干戈为玉帛。

4.发展能本管理机制

能本管理的理念是以人的能力为本，其目标和要求是：通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置，形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。管理学家泰勒说过，只要工作对员工是适合的，他就是第一流的工人。潜能开发中一个重要的机制是个人与岗位相匹配，通过岗位匹配达到开发潜能的理想效果。企业员工与岗位相匹配，蕴含着三重相互对应的关系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工对岗位的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个充满活力的系统。

四、结论

每种激励制度都有一定的使用环境，不同的公司需要不同的激励制度，并不存在一个放之四海而皆准的激励措施。随着员工的素质越来越高，他们对公司的期望也越来越高，对自己的要求也越来越高。作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要，如果连这一点都做不到，那很难留住人才，吸引人才；其次，需要提供给他们合适的工作，足够的权利、事业的责任和价值的认可，从而能够尽量避免“大材小用”、“小才大用”的情况。

激励的过程直接涉及到员工的个人利益，激励直接影响到能否调动员工的积极性。激励的实质便是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高度的工作热情。激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。

第二篇：企业员工激励制度

激励是一个心理学名词，所谓激励，就是只激发人的动机的心理过程。将激励这个心理学的概念用于管理，目的是为了调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。

在组织行为学中的激励含义，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励也可以说是调动积极性的过程。激励对于调动人们潜在的积极性，出色地去实现既定目标，不断提高工作绩效，都具有十分重要的作用。

员工激励是人力资源管理中的一个重要组成部分。它是根据激励的原理，采取具体的激励方法，来提高员工工作效率和员工生活质量的一种员工管理方式。

前言

企业的发展需要员工的奉献和努力，企业的活力来源于员工的积极性、主动性和创造性，因此，如何充分调动全体员工的积极性、激发企业活力、促进企业目标和员工个人目标的统一实现，就成为了企业管理工作的重中之重。而激励，则是实现这一目的的最基本的手段。

人性是复杂的，人类的需求动机具有多样性、多变性、多层次性等特点，相对应的激励方法也就有很多。对于企业来说，必须根据自身的规模、性质等，建立适合自己的激励模式。

笔者在此就以前期曾经服务过的一家民营企业――青岛SG公司为例，谈一下自己对于中小型民营企业应该如何激励员工的粗浅认识。

一SG公司简介

青岛SG公司的前身是一家小型的私营贸易类企业，成立于1994年，最初从事各种机电设备及其备品备件的批发、零售等。公司的发展非常迅速，在短短的五六年间，就完成了资本的原始积累，至2000年，SG公司的资产总值已经接近一千万元，员工人数从公司最初成立时的六个人扩充到了二十几个人。2000年初，SG公司从贸易行业转向实业经营，先后投入资金数百万元，从各大企业高薪聘请技术人员，开始研发设计钢帘线相关设备，至2004年初，将钢帘线行业所必需的“双捻机、外绕机、重卷机”等试制完毕，并在2004年4月底开始投放市场。

截止至2007年初，SG公司已经达到固定资产投资1000余万元、年产值3000万元左右、员工100多人的规模，成立了包括“自控设备研发公司”、“机电公司”以及“精机制造公司”三个分公司的集团性质的公司。

自2006年6月起，笔者加入到SG公司，负责人力行政管理及后勤管理等方面的工作，同时协助总经理进行企业的运营管理。短短的一年时间，发现的问题多多，同时也感触良多。

二我的感触和认识

企业管理的本质是对人的管理，而对人进行管理的核心又在于激励。笔者个人认为，美国金融学界的著名学者弗朗西斯有一段话精辟的阐明了激励的本质：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”。在此意义上，建立起一套行之有效的激励手段，使员工安心于自己的岗位和工作，通过激励员工来满足组织发展的需要，是任何组织不得不认真面对和思考的问题。

但是，SG公司却未能够在员工的激励问题上予以足够的重视，最终导致伴

随市场成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻烦和问题：尽管员工的薪资和福利比起行业内其他企业来说已经算得上很不错，但员工流失率居高不下，尤其是制造业企业最需要的技术人员和熟练工人总是在不断地流失；在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的进一步发展乃至生存都带来了极大的威胁。

人力资源管理发展至今，各种理论层出不穷、不胜枚举，其中比较受到管理界和企业界认可的激励理论主要有两类，第一类是试图了解组织中存在着的争议和潜在问题的内容型激励理论，包括马斯洛的需求层次理论、麦克利兰的成就激励理论、赫茨伯格的双因素理论等；第二类是试图解释和描述行为全过程的过程型激励理论，包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论、洛克的目标设臵理论等。上述各种理论都有它们各自的先进性和适用性，但在笔者看来，有效的激励机制应该是在结合企业的实际情况的基础上，选择性的综合应用各种激励理论和方法，力求将激励贯穿于企业运营管理实践始终，是一个不断循环、生生不息的过程。

在此文中，笔者就不再赘述各种理论知识，而是从人力资源管理工作的各个环节和企业经营管理的实践的基础出发，以实际应用的角度，结合SG公司在激励机制上存在的问题，作出逐一分析和诊断。

（一）人力资源的“选”

SG公司是从“六七个人、三四条枪”发展起来的，公司初期的人际关系非常简单，员工入职离职也都比较随意，基本上就是老板的一句话决定，而且这种用人办法沿用至今。不可否认，这种方式在企业发展初期可以发挥它灵活快捷的长处，但是，当企业已经发展到一定规模，它的弊端也就暴露无遗。

盛大网络公司总裁唐俊也许是大企业高管中唯一一名有面试每一位员工的习惯的人，他曾经讲过一件事情：一名未经唐俊面试而入职的员工在工作中被同事看不起，认为他的能力因未经唐俊的检验而不可信，最终这名员工主动要求唐俊亲自面试以证明自己。

在这里提出这个小案例，并非代表笔者就一定赞成唐俊的做法。但是从心理学的角度讲，大多数人都会格外珍惜来之不易的东西，得到的太简单，反而会不重视。当一名应聘者经过精心准备、经过层层选拔才能进入企业时，往往会产生一种“过五关斩六将”的自豪感，会产生得之不易的珍视感，同时也会间接增加对企业的归属感。在此意义上，激励应该从员工招聘的时候就已经开始。

同时，在招聘环节上还有一个不容忽视的问题，那就是私心。以经理者的私心而言，很多人是不会选择一个有能力取代自己的人做下级的，这种人性中的弱点导致企业很难向良性发展。因此，建立标准化的招聘流程、组建有监督制约作用的招聘小组、避免任人唯亲的裙带作风将是实现招聘激励的有力前提保证。

当然，在民营中小企业，受到运营成本、自身条件等因素的限制，不可能也不必要设立专职招聘人员，可以由人力资源部加上用人部门共同组成招聘小组，对应聘者进行一到两轮面试之后，最后由主管高层敲定。这种机制在保证合格用人并且给予应聘者激励的同时，也将对招聘者产生一定的激励作用，迫使他们去审视自身的差距和不足，并且将这种压力转变为动力，至少是会为了保住自己的位臵或前程而去提升自己、提高工作绩效。

（二）人力资源的“育”

笔者认为，SG公司在“育”的方面做的还远远不够，过于急功近利，且有“杀鸡取卵”之嫌。在SG公司，所有的新进员工都会被马上安排到岗位上工作，缺少任何形式的岗前培训，员工在尚不熟悉工作环境和生活环境，尤其是心理和

生理上尚未适应的时候，就不得去承担与老员工一样的工作任务和压力，效率就无从谈起，同时也影响了新员工的稳定性；更为严重的是，公司没有任何旨在提高员工个人知识和技能、促进员工与公司共同进步的培训手段，迫使有个人追求的员工离心离德。可以说，SG公司在“育”人方面的激励作用为零。

在知识经济时代，世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。从“双赢”的角度，企业需要对员工进行系统培训，可以采取诸如等级证书学习、进高校深造、在职培训等激励措施，通过各种培训充实员工的知识，培养员工的能力，给员工提供进一步发展的机会，以满足双方的需要。

排名世界第三位的大型跨国化学公司巴斯夫集团在员工培训上的做法是：提供广泛的训练计划，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程；明确公司的组织结构，让员工可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己在哪个岗位，保护有才能的职工的晋升机会，依照此类措施保持员工很高的积极性。

培训不是大企业的专利，小企业更应该加强培训。对于SG公司这种民营中小企业，考虑到人员数量、经济成本等因素的限制，笔者主要是采取以下几种方式：一是加强新进员工入职培训，委派专人向新进员工解释公司相关制度政策、介绍公司环境、讲解并示范工作技巧等，从心理上和知识技能上帮助新员工尽快适应新的环境；二是利用每天、每周、每月的定期例会进行培训，比如部门主管对工作的总结报告，再比如员工个人当期的经验教训报告，总之是鼓励员工把自己的经验分享给大家；三是不定期的提高培训，在生产空闲时期由本公司技术人员进行技术理论培训，或者是由熟练工人进行操作技能培训，或者是请业内的资深人士或专业人士为员工进行深层次上的理论培训。上述这些培训手段在提高员工的操作技术和理论水平、增强员工理论与实践结合的能力、满足员工个人发展需要、给予员工激励的同时，也提高了员工个人和部门的工作效率，实现了企业发展的需要。

另外，员工职业规划管理的激励作用也绝对不容忽视。那么员工的职业规划究竟应该怎么做？笔者认为应该从以下几个方面着手：一是建立公司内部的晋升（加薪）机制，只有公平合理的晋升（加薪）机制才能让员工看到前景，看到奔头；二是能力提升计划，员工只有能力提高了，才有可能晋升，这就需要配套的措施，比如前面所提到的培训，开展竞赛等；三是部门奖金（提升）计划，各个部门超额完成当期工作任务，部门内员工可以在拿到公司颁发的部门奖金的同时，在个人纪录上增加绩优纪录，作为晋升、奖金、评优的依据；四是员工持股计划，虽然看上去比较遥远和不可实现，但是对于中小民营企业来说，根据员工的本公司服务年限和相对贡献，由员工个人出资参股，让资深员工和核心员工成为公司的股东，可以真正让员工 “以企业为家”，将会起到极大的激励作用。

(三)人力资源的“用”

应该说，SG公司在吸引人才上还是舍得花费成本和代价的，但是在人才的合理使用上却不尽如人意。公司的机构设臵比较简单：总经理以下分设两个副总经理。市场营销由总经理直接负责；生产副总分管生产和技术，行政副总分管人力行政以及财务后勤。生产副总下设生产部、技术部、仓储部，生产部下设车、钳、磨等五个生产车间，生产副总同时兼任车工车间主任；行政副总下设企管部（内含人力资源部）、办公室（含统计、计划等）、食堂、保卫、财务等部门，行政副总兼任企管部长；各中层干部和各基层员工也往往是身兼数职，比如食堂大师傅要兼做保洁，车间工人要兼做装卸工等。

SG公司的这种组织结构和用人方式有人员精简高效的优点。但是，劣处也是显而易见的。首先，“身兼数职”导致职责与分工的不明确，工作任务的安排比较随意，出现问题却找不到责任人，考核无从谈起，从激励角度讲也就是说失去了负激励的前提条件；其次，一人兼管几个部门，很容易形成“一言堂”，造成部门管理的封闭性，造成组织内部内讧；再次，身兼数职的很多员工为减轻自己的工作强度，会暗暗降低工作效率，以免做完一件又来一件；最后一点是，人性的弱点决定大多数私企老板并不会对他的下属完全放心，必然会有很多干涉，却往往又会因分身乏术疏于管理，下属又因老板的插手而不敢或不愿再管（甚至萌生去意），形成管理真空。

总之一句话，SG公司出现的上述问题在中小型民营企业中具有典型性，这种用人机制的实质是企业在“激励”员工走向低效率，其直接后果是组织效率的持续下降和人员的流失加剧，这反过来又加深了企业对员工的不信任和对人员培养的漠视（担心培养之后流失），从而严重制约了企业的长期稳定与发展。

解决“用”人方面的激励问题，可以采取以下几点方式：

第一点，建立健全人力资源管理制度，作出必要的工作分析和工作设计，合理设臵岗位，明确职责归属，有效避免用人的盲目性和工作指派上的随意性，为企业内业绩考核提供客观公正的依据。这一点看似高深，甚至有人会说不懂什么分析与设计，但是事实上，就象俗话所说的“有多大饭量吃多少饭”，民营中小企业完全可以借助外部力量去完成这一步，至少也应该在企业内部进行讨论、分析以确定。不少中小型民营企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。

第二点，如果企业确实是为了从节约人力成本的经济考虑出发，而选择让很多员工身兼数职，也并非绝对不可行。但是应该在此同时为员工提供应得的回报和薪酬，提供必要的帮助和培训，告知员工任务完成优劣与否的奖惩措施，还必须注意工作的相关性和联系性。只有如此，才能够使员工愿意并且能够完成任务，能够明了个人努力与否的得失所在，同时能够在身兼数职中发展和成长。

第三点，用人不疑，疑人不用。这是一个相当经典的话题。中国传统的信任方式，就是要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管，这是管理的辩证法，也是管理的一种境界。但是笔者认为，如何用人需要制度保证，完善的选拔、培训、任用、监督体制才是“用人不疑”的前提。对员工的不信任，直接挫伤的是员工的自尊心、积极性和归属感；间接的后果是降低工作效率和加大企业离心力。有了完善的监督控制机制作为保障，企业老板就可以放手让经理们去做事，经理们就可以大胆的对下属授权，企业与员工之间才能建立起彼此信任的关系，企业才会有更大的收益和更好地发展。

第四点，建立沟通与反馈机制。从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作成果评价的需求。当这种信息不能及时反馈给员工时，他们一方面会迷失行动方向，不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是中小型民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为民营中小企业激励工作的追求目标。

最后一点，在“用”人的时候，运用已经发展成熟的理论知识，参照在实践中已经经过实例检验的合理激励办法，也不失为一种明智的选择。比如利用需求

层次理论为企业内不同阶层、不同发展阶段的员工提供不同的物质激励或者精神激励；利用目标设定理论为员工设臵困难度合理、界定准确、具有挑战性的工作目标，促使他们“跳一跳”才能“够得着”，激发员工的高水平的工作绩效；利用期望理论引导员工的合理期望，为员工描述美好的前景并帮助他们尽力达成，以求在企业内产生共同向期望目标前进的激发力量；利用强化理论加强员工“行为塑造”，规范、修正、限制和改造员工行为，促使企业希望行为的频繁发生等等。

（四）人力资源的“留”

在前文关于SG公司的介绍中，曾经提到过“员工流失率居高不下，在岗员工缺乏工作热情”的现象。其实从根本上说，人力资源的“选”、“育”、“用”归根结底是为 “留”服务的，四者之间的关系是相辅相成、缺一不可的。激励的最核心的目的就是为了让员工安心的留在企业里，真心的贡献出自己的一份力量，齐心的与企业一同进步发展。在这里，笔者要从另一个角度来阐述“留人”的方法，也就是用“走”来“留”人，来激励员工。

如同国内绝大多数民营企业（或者说是大多数企业）一样，SG公司认为员工主动离职是对公司的一种背叛行为，是不可容忍的。因此，对于从公司离职的员工，SG公司会扣发他们当中大多数人的40％的工资以示惩戒，或者是寻找某些“过得去的理由”尽量少发工资（即便是正常办理离职手续以后），而且因为众所周知的原因，企业方通常不会有太多麻烦。笔者曾经与SG公司所有的离职员工谈过话，几乎所有人都表示，一定要劝阻自己的亲戚朋友到SG公司工作。SG公司这种做法的后果之恶劣不可估量：从小处说，在当前国内技术工人普遍缺乏且优秀技术工人往往相互有联系的情况下（尤其是地区内），会严重影响到人力来源；更为严重的是，企业不仅仅会因此丧失在人力市场甚至是商场上的信誉，而且在职员工也会因接收到 “离职代价惨重、公司不人道”的暗示信号而失去安全感和自尊感，最终导致人心涣散，甚至分崩离析。

微软时期的唐俊，曾经专程从国外赶回中国公司会见一名欲跳槽至苹果的中层干部，他的目的看似挽留，但其实意更多的是希望传递给苹果公司一个信息：你们找到了合适的人才。高建华在《笑着离开惠普》中也曾写道“惠普相信，员工离开公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而不是对公司的背叛”，“员工长大了，愿意出去闯的话是需要鼓励和支持的，万一在外面受了什么挫折，还可以回家。”。

我们不能苛求我们的民营中小企业能够具有微软和惠普那样的胸襟，也不能让每一位离开企业的员工都说企业好。但是，企业管理者们必须明白一点：每个人都是主观为自己，客观为别人，所以企业不应当要求员工为了公司的利益而牺牲个人的利益，人性化管理是企业管理的必然趋势，任何漠视人性的公司必将被无情地淘汰出局。靠压力式管理可能会带来短暂的繁荣，靠高薪也可能会吸引人才，但是却绝难得到员工发自内心的认同和忠诚。

三结 论

总之，人类社会发展到今天，激励已经成为影响组织兴衰荣枯的根本因素，它决定着组织的前途和命运。科学合理的激励机制，可以为企业吸引到优秀的人才，可以开发员工的潜在能力，可以造就良性的竞争环境，可以留住企业急需的优秀人才，更可以最大限度的避免功过奖罚不明、是非优劣不清的弊病，激发员工的工作积极性和创造性，最终达到实现企业发展与员工进步的“双赢”的目的。

洋洋洒洒几千字，简单论述了笔者对以中小民营企业员工激励问题的看法。能力所限，文中必多偏颇之处，恳请各位阅读者不吝指正。

第三篇：员工激励制度

员工激励制度

每个人准备工作：

1.每个人要注册10个公司QQ，每个QQ加到200人以上，每个QQ必须加10个2000人左右的QQ群，10个1000人左右的QQ群，30个500人左右的QQ群。自动更新好QQ上的内容，可以参考运营总监的操作经验，然后做营销。

2.每个人要注册1个公司微信，每个微信加到900人以上，每个微信必须加10个500人左右的微信群，10个300人左右的微信群，30个200人左右的微信群。自动更新好微信上的内容，可以参考运营总监的操作经验，然后做营销。

3.每个人要注册1个公司旺旺号，每个旺旺号加500淘宝店主以上，然后做营销。

每个人每天必做的事：

1.早上加50个QQ好友，中午加50个QQ好友，17.30加50个QQ好友。点对点的向QQ好友发送二马路的方案，二维码等，邀请他们进二马路的APP，手机网，公众号等平台交流。

2.每天加QQ群10个，修改好群信息后，点对点的向QQ好友发送二马路的文案，二维码等，邀请他们进二马路的APP，手机网，公众号等平台交流，不要在QQ群里乱发广告。

3.每天微信早上发送一条微圈文案，中午发一条，下班前发一条，晚上有时间也可以发一条。

4.每天早上向微信好友问好，如果有回复的话可以跟客户聊，正确引导客户到二马路的APP，手机网，公众号等平台交流。

5.每天向微信好友群发二马路的新文案，吸引客户来二马路的APP，手机网，公众号等平台交流。

6.通过旺旺号吸引淘宝店主来二马路的APP，手机网，公众号等平台交流。

7.通过YY帐号跟YY好友聊，引导客户来二马路的APP，手机网，公众号等平台交流。

激励机制 1.按公司规定完成公司的工作量的，每人每月奖励（1000）2.每人每月按时按量完成公司任务，每人奖励（2000）

3.每人每月按时按量超额（200%）完成公司任务，每人奖励（3000）4.每人每月按时按量超额（300%）完成公司任务，每人奖励（4000）5.每人每月按时按量超额（300%）完成公司任务，每人奖励（5000）6.每人每月按时按量超额（500%）完成公司任务，每人奖励（8000）

每招300位掌柜，奖励500元 每招500位掌柜，奖励700元 每招700位掌柜，奖励1000元 每招1000位掌柜，奖励1500元 1000以后2元的提成。

额外奖励

第四篇：员工激励制度

一、关于薪酬：

（一）设计合理有效的薪酬制度

薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。

不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。

职级体系：

薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。

以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。绩效考核制度：

绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。

如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。

考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。

在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。此外，根据该次考评情况适度修订下考评计划和体系，使考评制度趋于完善。

（二）激励不能靠钱买

如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？

事实证明，钱并不能解决所有的问题。研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。引用赫兹伯格的话说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。”

你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。

现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？

遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。

员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。

员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。

以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素：

* 企业氛围中充满政治把戏；

* 对员工业绩没有明确期望值；

* 设立许多不必要的条例让员工遵循；

* 让员工参加拖沓的会议；

* 在员工中推行内部竞争；

* 没有为员工提供关键数据，以完成工作；

* 提供批评性，而非建设性的反馈意见；

* 容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；

* 对待员工不公正；

* 未能充分发挥员工能力。

利用人的愿望

要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。记住，这些东西不需要涉及金钱。因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。

* 如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；

* 对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做；

* 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；

* 鼓励员工之间的互动与协作；

* 允许在学习中犯错。避免粗暴批评；

* 提高员工工作中的自主权；

* 为所有员工建立目标和挑战；

* 多加鼓励；

* 日常闲谈中多表示赞赏；

* 设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。

通过祛除非激励因素，增加无成本激励因素，你即可利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。

对了，不要费劲去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。

二、针对知识型员工的激励：

企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。美国学者彼得．德鲁克发明这个术语时，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。

知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的３４％）、工作自主（约占３１％）、业务成就（约占２８％）、金钱财富（约占７％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。

面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚，而更多的是要求他在为企业服务期内保持忠诚，因此企业向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段，从而实现企业和员工的“双赢”。

以ＳＭＴ（自我管理式团队）为代表的创新授权机制通过授权，将一个个员工经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其工作的程序和目标，并利用信息技术来制定他们认为的最好的工作方法。这种ＳＭＴ组织结构，已经日益成为企业中的基本组织单位。这种组织结构，使企业经营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。

多元化的分配要素在当今社会，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素。机会的表现形式有很多，象参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等。这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。

三、关于团队精神：

要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源管理系统中，企业的大量心血都将付诸东流。

在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障碍是如何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素，就很可能导致团队失败。

每个最优秀的团队都必须做好如下7方面互相关联的工作：领导艺术；价值观念和文化；工作流程和业务系统；组织架构、团队和工作设计；个人和团队的能力；管理的流程和系统；奖励与表彰。当然，在所有环节上对以上挑战都能应付自如，真是再好不过。但事实上，企业组织通常只会着眼于一点，然后再逐步扩展至其它方面。

团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是，促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式。企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。最佳的团队薪酬方案要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。

团队成员能够参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的努 力与公司目标之间的联系。通过参与管理，员工可以直面人力资源的规划问题。在某种意义上，他们赋予其经理一套崭新的工具。团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。每一方面的管理都基于这一原则。

同样，团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。团队成员必须自问：“我怎么做才算是富有效率的团队成员？”、“对我的业绩有何期望？”因此，企业需要定出这方面的标准，如核心行为特性与能力模式等，让团队成员明确必须做什么及如何做。

反馈对企业的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺。它通过强化良好业绩来建立员工自尊，通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。不过，要使反馈起作用，流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同。

级段式薪酬

许多企业采用宽松级段式薪酬原则，在团队薪酬项目中产生了良好的效果。一方面，“级段”最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面，作为每个具体位置外壳的“岗位”则是级段的构成元素。企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献，便能为各岗位设置一个值。

团队中最常见的岗位可以与另一个最常见的岗位比较。如果多数团队设计人员认为二者之间差别很大，它们可能属于不同的级段。反之，则可能属于同一级段。如此继续比较下去，直到设计团队考察了所有岗位。多数流程团队只在一、两个级段设置岗位，如特殊级段和非特殊级段。

多方反馈是在同一级段流动的基础。经理人可用它来奖励发展自我能力和技能的员工，而不受薪酬等级、薪酬限额和折中点控制的制约。

以团队为基础的管理需要正确的领导。通过将人视作企业组织变革的关键，经理人得到前所未有的机会，在发展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色。

但是，只有采取全新的管理方法，经理人才能扮好这一角色。他们既可以是锚，阻止企业的发展，也可以是引擎，推动不断变革的企业快速有效地前进。

团队协作的重要意义在工资中得到有效的反映

职业技能

很多以团队为基础的公司中，薪资的很大一部分是以技能为基础的奖金。但这只是团队薪资的一部分。对于那些把自己看作一个团队的员工来说，就需要有一定比例的团队奖金。就象蓝十字保险公司那样，根据团队的成绩来确定奖金数额。

员工的薪金中基本工资应占多大比例，浮动工资或者叫以团队为基础的奖金应占多大比例？“传统经验认为，如果要浮动工资起作用，需要一个月左右的工资数额，至少也要达到基本工资的 5%至10%。”

员工要想拿到基本工资，必须积累职业技能。当他在工作中显示出更多的技能时，便可以在职业道路上得到晋升。这种在不同等级、工作团队和工作任务中的变化不一定马上体现在薪水上。

相反，员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。加薪或升职的关键在于知识、经验的增加和职业技能的提高。员工每年的基本工资应该根据他表现出来的技能做相应调整。

四、关于员工忠诚

管理顾问Robert Swain（斯温）说：“那些最开明的企业在这点上很坦诚。它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。”

以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的7项有效的措施。事实证明，这些策略能使人心惶惶的员工队伍绝处逢生。

· 设立高期望值。斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。新泽西一位管理顾问Craig Schneier（克雷格）说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。” · 经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。

解决办法是，公开你的帐簿。要是企业不想那么透明，也有很多其它交流办法。卡内基顾问公司行政总监Stuart Levine（莱文）每6周就会给世界各地的办事处捎去录像带，录下一些员工就公司方针向他提出的问题，以及对公司一些具体决策所要求的解释。



·授权、授权、再授权。如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。

·提供经济保障。很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用。他们现在起就得需要人帮助和现金。

很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票，霍尼韦尔公司（Honeywell）允许其员工拿出15%以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4%的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。

· 多表彰员工。既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理。霍尼韦尔公司为提高全球5,000名员工的士气，制定了一系列奖励制度。例如，行政总监Machael Bondignore（迈克）每年都亲自给员工颁发几个主席成就奖，员工可互相提名，奖金100美元。另外，公司每年还设有最佳经理奖（奖金为3000美元）、最佳销售员奖（免费渡假旅游）和最佳技术服务员奖（奖金1000美元）。

· 辅导员工发展个人事业。仍记得你刚加入一家公司，认准发展之路便开始攀扶的时候吗？然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。因此，员工需要一张地图指点迷津，免得今年做个市场经理，明年是研究主任，五年后呢？谁知道。

基本上，员工更愿意为那些能给他们以指导的公司卖命。“留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们，”Allied

Van Lines（埃利温公司）的销售推广部主管Debra Sieckman（黛布拉）说道。

·教育员工。在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。

一家促销代理商，Einson Freeman（爱森公司）为其员工开设了一间“午间大学”，当中设有一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。此外，如果员工要考更高学位，而这些学位又与业务有关，员工也能考到好成绩，公司则会全额资助。

该公司的行政总监Jeffrey McIlnea（杰弗里）说：“我们将公司收入的2%投入各项教育中去。员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。知识是放权的另一种形式。”

惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费100%报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，博格说：“我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。有些人具有很高的技术水平，但需要提高公众演讲能力。他们在这里能学到这些。也许有些人来到我们公司时并无大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具竞争实力了。我们愿资助他们的教育。”

第五篇：员工激励制度

员工激励制度

奖金

1． 新员工激励制度

①．孺牛奖奖金100元半个月销售额达到10台

②．骏马奖奖金300元一个月内销售额达到30台

③．飞虎奖奖金500元一个月内销售额达到50台

④．狼王奖奖金1000元三个月累计完成额150台

2． 月奖励标准

①．每月业绩第1名，奖金300元，每月业绩第2名，奖金200元，每月业绩第3名，奖金100元

评比标准：完成公司下达的当月任务额基础之上

②．月度最可爱的人，奖金500元，当月销售额在80台以上（含80台），戴红花，发证书，照英雄像，讲经验，鼓励在坐的各位同仁。

3． 阶段奖励标准

①． 每阶段业绩第1名，奖金1000元，业绩第2名，800元，业绩第3名，500元。评比标准：完成公司下达的阶段任务额基础之上

②． 阶段最可爱的人：奖金1500元，累计销售额300台以上（含300台）者，戴红花，发证书，照英雄像，讲经验，鼓励在坐的各位同仁。

4． 全年业绩奖励制度

①．全年业绩前3名员工（不发放现金）

第一名：不低于1万元的物质奖励

第二名：不低于8000元的物质奖励

第三名：不低于6000元的物质奖励

评定标准：按时完成公司下达的每阶段任务额的基础上

（注 ：第1名可并列，其它不并列，总人数不超过4人）

②．提前完成业绩奖励

12月1日前完成销售量1000套者，奖励1000元

10月1日前完成销售量1000套者，奖励5000元

③．未尾淘汰制

A：每月销售业绩排行3次未尾者，罚款800元

B：行政部门，后勤及所有员工的奖金，与当月公司赢利挂钩，浮动考核。

北京清大亿宁太阳能有限公司经营部

2008年1月15日