调动员工工作积极性的方法

第一篇：调动员工工作积极性的方法

调动员工工作积极性的方法：

1、塑造良好的企业文化，让员工有“家”的感觉；

2、制定合理的薪酬奖励制度，把员工的利益和公司利益进行捆绑；

3、开展公司发展讨论会，听取员工意见，商讨解决方案，认真实施方案；

4、组织团体活动，融洽关系，优化氛围；

5、定期培训，提升员工整体素质和企业向心力；

6、寻找消极思想源，及时发现和制止消极思想的传播。

员工的积极性不高的原因是多方面的，找到根源，积极迅速解决，提高员工积极性，提升公司效益 首先，管理者必须保障员工的基本权利，按劳动法要求给予员工基本生活环境和条件。没有了这一点，提高员工积极性就只能是不能实现的良好愿望。也许有人会抱怨：企业已经没有条件遵守劳动法了，老老实实按劳动法做就等于找死。笔者认为：这正是中国制造业的致命伤，许多行业连年的低水平（以压低劳动力和原材料价格为基本手段）无序竞争，造成了今天这种结果。笔者要对那些立志朝前走的企业管理者说，想调动员工积极性，走出今天的困境，就必须从保障员工的基本权利开始。

其次，管理者必须设法培养员工的自尊，处处体现以人为本的管理原则。很显然，一个积极向上的人首先应该是一个自尊的人。很多管理者错以为，基层员工的需求层次低，只要在金钱上予以基本满足，是否尊重并不重要。这种认识以及由此派生出来的管理制度和管理行为极大地伤害了员工的自尊，是十分有害的。

怎样充分调动员工的积极性

已有 244 次阅读2010-12-14 17:29

通常员工表现不佳，有来自员工内在思想的原因，也有来自其它多方面外在环境的原因。其中后者有更多的因素，影响面更大。因此经理应该把软件环境的改善作为调动员工积极性的重点。

1、建立共同的目标

有了一个目标，团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力。只有组织成员在思想意识上高度统一没有分歧，才能确保措施从上之下具体贯彻落实，保证项目内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”现象，大大提高生产效率。

2、让员工说该怎么办

首先，安排工作时让员工了解事情的背景和原因。我们通常认为由于高一级的管理者更加广泛的接触以及其所处的职位高而相应承担的责任、考虑的问题都更为重要。所以上级对下级布置任务时，上级只需说明要求，而下级一般必须遵照执行。但如果员工不了解事情的背景和原因，他只能完全按照项目经理的表面意图去工作，不敢也不愿越雷池一步。执行过程中遇到的任何特例问题，他都要汇报，因为他不知道怎样处理以及如何处理是正确的。

在任务执行过程中，遇到意外情况，让员工提出解决方案。管理级别高并不意味全能。在专业问题上，专业技术员工可能提出更加合理化的方案。不同的管理级别只能代表不同范围团体的利益，不同的思考角度。因此，让员工提方案而由经理审批绝不意味他领导经理。相反，是用他的专业角度弥补经理的不足。让员工了解事情的背景和原因，并且在特例情况下让员工说怎么办不仅能够提高工作效率，使决策更加合理化。更重要的是培养员工的思考习惯，激发他们的主观能动性，增强员工在团队中的主人翁精神。

3、布置任务时明确要求

管理者经常会向组织成员下达工作安排。在安排时，尽量明确任务的详细要求、责任人、完成时间。如果一项工作涉及多人，还需明确各人的分工或者主要的负责人。

明确的要求可以避免员工之间的责任推委，极大的淡化了可能出现的管理矛盾。并且在目标考核中，明确的要求是考核的前提条件。

4、“Push精神”

任何“目标管理”都不会自动实现。在项目实施的过程中，我们通常将项目目标在时间坐标上量化成诸多子项目或是任务。但无论这种量化分割多么详细、多么具体。目标都不会自动实现。把划分好的任务扔给员工，只知道等待结果的“耍手掌柜式”的管理是项目经理要极力避免的管理方式。任务下发后，要经常询问员工的执行情况，进度情况。一方面，根据执行具体问题及时调整原任务中不合理的要求；另一方面，对于员工已经完成的部分要给予肯定，并鼓励他们继续努力完成后续工作。对于员工在工作遇到的问题和困难给予有力的帮助。要让员工时刻感受到自己正在紧张为之付出努力的工作在上一级管理者心目中很重要。从而进一步激发员工的工作热情。

5、肯定、赞扬你的员工

有的管理者认为作为领导在下属面前一定要威严，这样说话才有威摄力。而下属有问题也不敢或不愿向领导反应。如果经理和员工之间形成这样的对峙关系，工作的开展将会变得事倍功半。长此以往，员工还可能对经理下发的任务产生抵触情绪，严重的可能会直接影响到项目的实施。

其实肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。经常的与员工沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，不仅会激发员工的工作热情，更能提高经理和员工的沟通指数。管理学中著名的“三明治技巧”正是充分运用了肯定赞扬的效力来达到批评指正的目的。

经理不仅是的管理者，同时也应是组织成员的“啦啦队”，为他们鼓气加油。

6、为员工创造学习氛围，提供学习机会

学习、培训在当代社会中越来越频繁的出现在企业招聘中关于福利报酬的说明中。这足以证明学习的机会在多数员工心目中的重要程度。培训机会的创造可能更多得需要依靠企业的支持。但学习氛围的创造则是项目经理义不容辞的责任。

建立日常学习机制，提供员工相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造出学习的良好氛围都是经理应该做的。通过这些方式，可以极大提高员工工作的自主性和热情。让员工在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。

7、注意你的手下，虚心听取员工的抱怨

经理在项目组织中究竟扮演什么样的角色？通俗的可以称做领导（leader），时髦的可以说是经理人（manager），但是更为恰当的应该是协调人

（coordinator）。一个协调项目组织中各项人力资源、物力和财力在规定的时间达到预期目标的人。

因此，经理应该经常注意员工是否有不良表现。这不仅仅影响到目标和任务能否达成，而且不良的思想、行为、情绪具有的传染力，很容易形成团队的不良风气，沉淀为团队的不良价值取向，积重难返。看到有不良表现的员工，应主动与其交流，注重事实。而不是听取他人的评论，轻易断言，妄下结论。对于遇到需要帮助的员工，应帮助员工解决困难；对于思想偏激的员工，应帮助员工了解事实真相，使其尽早恢复工作的热情。

8、展现人格魅力

员工服从经理的命令是因为项目经理的权力。那么经理的权力基础又是什么呢？权力显然来自更高组织裁定的合法权，但保证这一权力更重要的应是专家权和典范权。要想使员工心悦诚服地听从命令，经理除了必须拥有广泛的专业知识，还必须拥有值得员工尊敬的人格魅力。

自信负责的工作态度，高尚的道德操守，牺牲奉献的工作精神才是一个项目经理的权力基础。也只有拥有这样的人格魅力，员工才会积极采取项目经理所建议的行动步骤，才更有可能提升项目经理的激励目的。

1、薪酬2、2、制度

1.认可。当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。

经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。但是，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。

2.称赞。这是认可员工的一种形式。国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何，有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。当有理由来表扬一个人时，不要因为任何原因推迟！要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告诉公司内部的所有员工：这是多么好的一次表现或为其销售额称赞他们„„不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。

3.职业生涯。员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升？尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里的确有更长远的职业发展。

4.工作头衔。员工感觉自己在公司里是否被注重是工作态度和员工士气的关键因素。组织在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。

5.良好的工作环境。在雇主们看来，激励员工的因素中“工作条件”的重要性仅居第九位（或者说仅次于最后一位）。事实如此吗？其实不然！在员工看来，工作环境是排在第二位的，员工非常在意他们在哪儿工作。这是影响员工满意度的一个重要因素。从门面装饰上来看，办公室是否看起来不错？墙上有画、植物和颜色鲜亮的油漆吗？这些通常属于能使人们感觉到环境不错的因素。员工的工作场所有足够的空间吗？会不会像挤在一个“沙丁罐头”中工作？工作设备如何？桌子的尺寸是否合适，椅子坐着舒适吗？员工拥有最大化成就所需的各种办公设备吗？温度调节是否合适？

6．给予一对一的指导。指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论

何时，重点的是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。

7.领导角色。给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。

回答人的补充2009-05-07 11:0

38.团队精神。加强员工的团队精神有一个非常有效的办法，就关于“团队”这个论题不定期地让员工交流一些想法，如提交一个涉及团队的感悟，将员工提交的每一个感悟都挂在办公室显眼的位置，这样就可创造一个以团队为导向的氛围。此外，也可照一张全体员工的合影，把照片放大并悬挂在很显眼的位置。这会让员工产生自豪感，大多数人都喜欢把自己视为团队的一部分。此外，在工作中，尽量设定以团队驱动力为导向的目标。人们为了一个共同目标而奋斗肯定能增强团队精神，因为他们必须去依靠别人，也要准备好让别人依靠。

9.培训。对员工来说，有可能培训过多吗？这种情况不可能存在。在实践中，不少管理人员认为 “我的员工已经培训过了”或“我的员工很不错„„他们仅仅需要一点点的培训。”这种观念其实是错误的。对员工而言，培训永远没有结束的时候。给员工提供培训本身就是最好的激励方式，这种培训并不一定是花钱由外部提供的，可以由经理人员讲授或是内部员工交流式培训。参加外部培训是员工最为喜欢的一项奖励。利用外部培训作为团队内一两个人的竞赛奖励可起到非常明显的激励效果。但一定要对外部培训的参加者建立一个结构性的计划，让其在返回时为其他员工在研讨会上做一个简要的介绍。这样就可使每个人都可以极小的代价获得知识与经验。

10.团队集会。不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。这些美好的回忆会让员工感受到团队的温馨。

11.特殊着装日。这种方式更多地运用于那些商场、超市等天天都须穿工作服上班的领域。对这些要求每天穿工作服的雇员来说，有一天能穿非正式装上班成为一个普遍的奢望。利用假日或节日创造以颜色为主题的非正式服装日，足以让这些雇员欢欣鼓舞。这可以增加非正式日获得的效果：为每一位员工确定假期前的非正式日，让他享受假期的前几天。运动会、较大节日的前几天是确定非正式日的绝好机会，可以让员工穿上适当的颜色、纽扣以及标志性穿着。员工的生日也可以作为特殊着装日。自然而幽雅的特殊着装日会产生许多效果或以惊讶、自豪为基础的激励作用。

回答人的补充2009-05-07 11:08休假。实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。在许多情况下，当员工面临选择现金和休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时，最适合的奖励就是休假。

13.额外的责任。在组织中肯定会有一些员工希望能承担一些额外的责任。作为经理人要能识别出那些人并在有可能的情况下使责任与其能力与愿望相匹配。这对那些希望承担额外责任的员工来说是一个最大的激励。

14.主题竞赛。组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。一般来说，可将假期、周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛的主题。运动无疑给各种不同的竞赛提供了最大的机会，文化也可以用来创造一些主题竞赛。

15.重点管理。如果可能的话，可在组织内部展开一个关于重点管理技巧的研讨会，这样做并不会影响工作时间。一般来说，研讨的重点是组织内所有的人都在关注的问题，任何时间都是召开这种研讨会的最好时机。这种研讨会让员工从中学到很多东西，会让他感觉到呆在组织内是有意义的，也是能得到成长的。上述15种方法可在不同场合下综合运用，要记住的是，每一种方法的使用都必须考虑其频率，不宜过多地使用同一种方法激励员工

希望对你有帮助

第二篇：调动员工工作积极性

河北大学2008届本科生人力资源管理专业结业论文

论如何调动员工积极性

摘要

领导者想要实现对下属员工积极性的全面调动，那么就必须立足本职岗位，认真分析下属员工的追求特点，注意发挥每个下属的长处，积极营造和谐宽松的环境，这是实现艺术性管理的一个重要前提。同时，领导者工作思路的清晰，自身管理素质不断的提高，这更是实现艺术性管理的必要条件。实践证明，领导者具有高尚的人格魅力、科学民主的决策力度、顾全大局的团结作风、幽默风趣的艺术形象等等，都能有力的感召下属，赢得下属的心，推动工作得以更加顺利地进行。另外必要的绩效考评以及适度的员工激励更能有效地调动员工的工作积极性。

关键词：员工积极性；领导素质；员工激励

如果把企业比作一颗参天大树，那么员工就是企业赖以生存的阳光、水分和土壤；如果把企业比作一艘巨轮，那么员工就是保证巨轮乘风破浪、扬帆远航的水兵。”所以，调动员工积极性应以人为本，没有人就没有企业，员工是企业的主体，发挥员工的主动积极性是夯实企业基础所在，更是企业健康快速、和谐发展的源泉。

一.调动员工工作积极性的重要意义

1.1发挥员工的积极性和创造性，推动企业不断发展。

现代企业提倡人本管理思想，提出企业管理要以人为中心，尊重人、关心人，调动人的积极性，依靠全体员工发展企业。

1.2调动员工的积极性，主动性，才能提高员工的执行力，从而提高企业的经济效益。

在市场经济条件下，企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章。也就是说，企业应使其提供的产品或劳务让顾客满意。企业管理者是否遵从这一管理之“道”，将是企业成败的关键。与顾客直接接触的是企业的员工，因而企业员工的表现直接影响顾客的满意程度，从而影响企业经营状况。

1.3企业的成功，取决于把员工的积极性和才干与企业的目标结合起来。

员工是是开展各项工作的载体和客体，从管理角度讲，基层员工是企业决策部署的完全执行者。他们处于企业的最前端和最底层，调动起他们的积极性，主动性和创造性也会随之激发，执行力也将成倍增效应，企业的决策和部署能得到有效贯彻落实。进而，企业上层可以腾出时间精力从事更宏观、长远层面的工作，基层工作也会出现令人满意的效果。

二.企业员工工作积极性的评价和影响因素

既然充分调动员工积极性对于企业是如此的重要，那么该如何调动员工积极性呢？这听起来好像是一个老生常谈的问题。可是，在现实经营管理活动中，却是一个需要重新思考的新问题。原因在于，人们对什么是员工积极性的含义或者缺乏深究或者自以为是，以至于我们所采取的调动员工积极性的措施更是无的放矢。其结果是，我们千方百计调动积极性，而真正被调动起来的并非是员工积极性，而是员工对金钱待遇的执着追求，或曰欲望。

2.1评价员工的工作积极性的维度

在讨论如何调动员工积极性之前，我们首先要清楚如何去评价员工的工作积极性，那么，要怎样评价员工的工作积极性呢？可以采取主观测评和客观测量相结合的方法。从主观上来看，采用上司主观测评的方法可以对企业内部的员工积极性水平有一个大致的了解，但这种方法很难做到对整个公司的员工工作积极性水平进行统计描述，这时我们就要结合问卷调查的方法来取得数据资料，以便对员工工作积极性的水平进行测评。一般来说，可以把员工工作积极性的表现分为两个维度：主动性、消极性。

其中，员工工作积极性的主动性因素包括：主动帮助缺勤的同事去处理积压的工作；主动去做不是职责范围内的工作；主动帮助新同事适应新环境；主动协助领导的工作；主动提供意见以改善团队的工作；主动参与对企业形象有帮助的活动；在没有报酬的情况下超时工作；下班后仍想工作；如不能准时上班会预先通知并做好工作安排。等

员工工作积极性的消极性因素包括：经常上班刚好准时或者迟到一点；缺勤率比别人要高；迟到或早退的次数刚好等于或超过公司规定的次数；工作休息次数、时间超过单位的一般规定；临近下班时间减慢工作速度；在工作时间与别人闲谈等。

另外，企业还可以根据考勤的数据来推测员工的工作积极性水平，如统计缺勤率、迟到率、早退率等。

采用上面的调查框架进行数据收集之后，就可以对企业内部的员工工作积极性水平及其表现方式进行分析了。对积极性水平的统计描述可以看出企业员工积极性的平均水平和方差，以了解员工之间在工作积极性上是否存在差异，是否是水平一致，还是有的员工工作积极一些，而另外一些员工相对来说则不是很积极。

另外，还可以对员工工作积极性的表现形式进行分析，用SPSS统计软件包可以轻松的建立此模型。了解了员工工作积极性的表现形式，就可以进一步对造成这种现象的原因进行假设分析，从而找到提高员工积极性的具体激励措施

2.2影响员工工作积极性的因素

在了解了如何评价员工工作积极性之后，我们接着要了解影响员工工作积极性的主要因素有哪些。从我国当前情况来看，影响国有企业员工工作积极性的因素很多，也很复杂，主要有：

（1）领导干部自身能力素质不够，不能起到应有的表率带头作用。

（2）管理制度的不健全或者制度落实不到位。

（3）企业文化缺乏凝聚力和向心力，员工主人翁意识匮乏，员工地位得不到认可。

（4）绩效考评制度不够合理，缺乏有效的激励机制。

（5）沟通机制不健全，或者沟通渠道不合理，领导与员工不能有效地沟通。

三.调动员工工作积极性的对策

调动员工工作积极性是一门管理科学，有其自身的规律。要充分调动员工的工作积极性和创造性，就必须牢固树立以人为本的经营管理理念，领导干部以身作则，建立健全相关制度，关心员工，尊重员工的企业主人翁地位，建立切实有效的激励机制等。所以，由以上这些原因，我们可以做出相应的调动员工工作积极性的对策思考：

3.1领导干部应率先垂范

而管理者的管理，不仅要利用权责和行政手段来指挥部属，而且也要靠个人魅力、自身的言行来影响和带动部属。一个企业领导班子，只有求真务实，不摆花架子，不把自己凌驾于员工之上，与员工同甘共苦，为企业和员工着想，才会增强员工的凝聚力、战斗力，提高积极性。领导处理的每一个问题，员工都看得清清楚楚，他们心中都有一杆天平，在不时地衡量着、评判着。如果领导不是实事求是地处理问题，而是根据亲疏好恶来处理问题，久而久之，就会失去号召力。二是要有强的责任心和事业心，把企业和员工的利益放在第一位，一心扑在工作上，做到表里如

一、言行一致，才能贴近群众，深得民心。三是拉近与员工沟通的平台。做到经常与员工进行谈心，尊重支持下属工作，为员工创造良好的工作和生活环境，真心实意为员工办好事、办实事。对好人好事要充分地给予肯定，并适时适地进行鼓励。

在做人上，一是道德品质高尚，能以诚待人，不当面一套，背后一套，胸怀宽广，能听得进不同意见。二是客观公正，在处理问题时，机动沉着，刚柔兼备，遇事冷静，对待不同的人，不论亲疏，一视同仁，一个尺度，一个标准。三是为人正派，清正廉洁，时时处处事事严格要求自己，勤勉朴素，踏踏实实，不求形式的工作。四是以身作责，模范带头。五是关心群众疾苦，时刻把群众的冷暖放在自己心上。

在知识的储备和个人修养上，除了专业知识，还有其它知识如历史、地理、天文、艺术、文化等的兴趣和爱好。其个人的修养表现出庄重、热忱、坚定、沉着、大方、自然，而不是粗鲁、自肆、不懂得沟通与尊重、狂妄自大。此外，还要具备坚忍不拔的性格，具备精明灵活，思维敏捷，善于审时度势，敢于拍板决断的大将风格。

在学术上，要用学术的魅力影响他人。高校是一个学术单位，是知识分子集中的地方。这样的单位有两种权力，一种是行政权利，一种是学术权利。当这两种权利很好的结合在一起时，就会产生很好的效果，使师生们信服。所以高校的领导者无论在为人方面还是在学识学术方面都应该是一面旗帜。

总之，品德高尚的人格形象、科学民主的决策形象、顾全大局的团结形象、幽默风趣的艺术形象等等，都能感召下属，赢得下属的心，产生工作的动力，使工作更加顺利地进行。

3.2建立健全相关制度

要改变规章制度形如虚设，束之高阁的状况，一要对现有的制度进行梳理，不合理的要删除，不完善的要补充，提高规章制度和技术规范的严密性，同时培

养员工遵纪守法的自觉性，强化照章办事和规范服务意识。二要认真按照市场经济和现代化企业制度的要求，结合企业的具体实际，拟定出一套实用的生产经营管理制度。这些制度要做到可操作性强，处理问题规范化、制度化、一体化，而不是因人而异。三要从基本管理工作人手，加强预算、资金、成本等基础管理工作，建立自上而下的责、权、利对等的成本控制体系，并结合生产经营状况，实行层层负责制，实现人人有责任、有重担、有效益、有风险的全员一体化局面。四是处罚要严，要制订和完善各项处罚制度。

3.2.1绩效考核与薪酬制度

绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。

如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。

首先，企业必须消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理，要让员工认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”。考核的结果可以让管理层充分了解每个员工当前的绩效状态，从而更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。同时，通过考核结果的反馈，被考核者也可以清楚地看到自身在工作过程中存在的问题，与其他员工相比自己有哪些优势和不足，力求在未来的工作中扬长避短，取得事业上更大的进步。因此，一个良好运作的绩效考核制度完全可以实现企业和员工的“双赢”。

其次，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要有详细的岗位职责描述，明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。绩效指标的设计力求科学，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，还要注重各个不同职能部门之间的相互协调。绩效考核的最终目的在于激励员工，因此，企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不管是个人奖金还是职位的变动，企业员工绩效考核的结果都必须要有相应的个人利益兑现。

第三，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于被考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。

任何事物都不可能至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药。企业在推行绩效考核时如果不注意解决好以上问题，其结果可能适得其反。

3.2.2切实有效的员工激励制度

而对于所谓的激励就是领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。运用激励机制是激发人的动机、调动积极性的重要手段。因此，本人重点谈

谈两大类激励方式：

（1）物质激励。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、奖品、津贴、福利等。员工是“经济人”，物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。如果员工通过努力能够得到丰厚的物质奖励，也直观地体现了其价值。所以，物质激励是激励的主要模式，其关键出发点是关心群众的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。物质激励方式非常之多，企业应注意选择相对合适的，将长期（培训，分红）与短期（加薪，福利提升）、无形（提供更好的办公条件）与有形（奖品）结合使用。

（2）精神激励。根据马斯洛的需要层次论，人不仅有低层次的物质需要，还有高层次的精神需要。许多事实表明，单纯的物质激励也有其局限性，容易产生拜金主义，只有将物质激励和精神激励二者结合起来，才能相互促进，相得益彰，缺少了任何一方都会使另一方的效果大打折扣。精神激励的主要表现形式有授予奖状、奖章、记功、评先进、宣传事迹、晋升技术职称等，能够满足人们的心理需求；主要方式有：工作激励、尊重激励、参与激励、荣誉激励等。

3.2.3建立合理有效的沟通机制

在企业中，一个适得其反的信息传播原则是仅将信息传播给“需要知道的人”。这个原则通常会严重地、不必要地以及破坏性地限制信息在企业内部的传播。

在员工态度的调查中，我们发现，缺乏适当沟通导致员工的挫败感是几种最负面的情绪之一。员工完成工作所需要的信息以及让他们感到被尊重和获得归属感，远比管理层关于信息流通的限制重要得多。除了极少数绝对机密外，不要对员工隐瞒任何他们感兴趣的信息。

良好的沟通要求管理人员了解哪些是员工希望且需要知道的。最好的了解方式是直接询问他们！多数管理者需要训练自己定期与员工沟通，因为通常这并不是一种本能行为。定期与员工进行仅以沟通为目的的会谈，随后的管理层会议应针对与员工的沟通结果制定详细的信息发布计划，然后如实发布信息。许多员工总是试图揣测管理人员的动机，并能很快地从谈话中猜测出一些内在信息。管理人员还需要不断了解自己和公司的沟通情况。沟通最大的问题之一就是想当然地认为传达的信息已经被理解了，而实际上通过追踪通常会发现信息并没有清楚地传达下去，甚至是被误解了。

公司及管理人员如果以我们所描述的方式进行沟通，则其员工的士气将得到很大提升。充分和公开的沟通不仅能帮助员工更好地完成工作，同时也是表示对员工尊重的重要标志。

3.3建立优秀的企业文化

企业在发展过程中，应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观，加强人力资源管理，从而统一企业员工的思想，使人们朝同一目标努力，推动企业前进。创造优秀的企业文化，就是要使企业树立“以人为本”的思想，尊重员工的价值和地位；使员工树立“主人公”的责任感。

让员工做主人。企业领导用来调动员工积极性的方法之一，是让所有的员工都觉得自己是企业的合伙人。以下两种方法可以帮助你实现这一点。

让员工了解公司状况。让员工知道公司是如何运作的。让员工知道部门之外的事情。当员工觉得他们很适合自己的工作，他们的工作对公司很重要时，他们会更加出色地工作。让员工了解公司的历史可以帮助他们建立更多的自豪感和归属感。如果可以的话，告诉他们如何解读公司的报告。

让员工感觉自己是企业的主人。如果你想要员工投入更多的工作精力，让他们在工作中发挥更多的能动性。要想最大限度调动员工的积极性，就要让员工对自己的工作有更多的掌控权；帮助员工建立归属感，尤其是让员工觉得自己是企业的主人，这是关键。

总之，调动企业员工的积极性应以人为本，有良好的领导团队，理想的企业发展前景，采用公平竞争、平等对待和相应的激励机制为手段，使之贯穿于企业员工管理的各个方面，从而形成企业独特的员工管理机制，避免人才流失，极大的调动员工长期在企业工作的积极性，企业人心稳定，才能促进企业持续发展。进入二十一世纪，世界经济的一体化格局给现代企业腾飞插上了翅膀，一些有远见卓识的企业家更是把人才竞争看成企业竞争的核心。人才作为企业主体，发挥人才的主动性积极性是夯实企业基础所在，也是使企业健康快速发展的活力源泉。

参考文献：

[1]方振邦,战略性人力资源管理.中国人民大学出版社.2010

[2]仵凤清,领导学方法与艺术.机械工业出版社.2009

[3]张金媛,浅析领导方法与领导艺术[J].长江大学社会科学学报.2007

第三篇：如何调动员工工作积极性

如何调动员工的工作积极性(在报酬很低的情况下)?

（一）设计合理有效的薪酬制度

薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。

不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。

职级体系：

薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。

以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。

绩效考核制度：

绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。

如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。

考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。

在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。此外，根据该次考评情况适度修订下考评计划和体系，使考评制度趋于完善。

（二）激励不能靠钱买

如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？

事实证明，钱并不能解决所有的问题。研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。引用赫兹伯格的话说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。”

你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。

各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。

现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？

遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。

员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。

员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义

优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。

以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素：

* 企业氛围中充满政治把戏；

* 对员工业绩没有明确期望值；

* 设立许多不必要的条例让员工遵循；

* 让员工参加拖沓的会议；

* 在员工中推行内部竞争；

* 没有为员工提供关键数据，以完成工作；

* 提供批评性，而非建设性的反馈意见；

* 容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；

* 对待员工不公正；

* 未能充分发挥员工能力。

利用人的愿望

要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。记住，这些东西不需要涉及金钱。因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。

第四篇：如何调动员工的工作积极性

如何调动员工的工作积极性

用工模式值得思考！很多企业招不到员工！招到员工要怎么留住他们！

还有就是管理在用工难之时有增加难度！

下面是李奇斌大师整理的一套12种员工激励方法，感觉很好，要想带好一个团队，首先要自己具备领导才能及专业素质，学习与提高是必不可少的。

一、榜样激励

为员工树立一根行为标杆

在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。

1、领导是员工们的模仿对象

2、激励别人之前，先要激励自己

3、要让下属高效，自己不能低效

4、塑造起自己精明强干的形象

5、做到一马当先、身先士卒

6、用自己的热情引燃员工的热情

7、你们干不了的，让我来

8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工

9、在员工当中树立起榜样人物

二、目标激励

激发员工不断前进的欲望

人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

10、让员工对企业前途充满信心

11、用共同目标引领全体员工

12、把握“跳一跳，够得着”的原则

13、制定目标时要做到具体而清晰

14、要规划出目标的实施步骤

15、平衡长期目标和短期任务

16、从个人目标上升到共同目标

17、让下属参与目标的制定工作

18、避免“目标置换”现象的发生

三、授权激励

重任在肩的人更有积极性

有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。

19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物

21、用“地位感”调动员工的积极性

22、“重要任务”更能激发起工作热情

23、准备充分是有效授权的前提 24、在授权的对象上要精挑细选

25、看准授权时机，选择授权方法

26、确保权与责的平衡与对等

27、有效授权与合理控制相结合

四、尊重激励

给人尊严远胜过给人金钱

尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

28、尊重是有效的零成本激励

29、懂得尊重可得“圣贤归” 30、对有真本事的大贤更要尊崇

31、责难下属时要懂得留点面子

32、尊重每个人，即使他地位卑微

33、不妨用请求的语气下命令

34、越是地位高，越是不能狂傲自大

35、不要叱责，也不要质问

36、不要总是端着一副官架子

37、尊重个性即是保护创造性

38、尊重下属的个人爱好和兴趣

五、沟通激励

下属的干劲是“谈”出来的

管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。

39、沟通是激励员工热情的法宝 30、沟通带来理解，理解带来合作

41、建立完善的内部沟通机制

42、消除沟通障碍，确保信息共享

43、善于寻找沟通的“切入点”

44、与员工顺畅沟通的七个步骤

45、与下属谈话要注意先“暖身”

46、沟通的重点不是说，而是听

47、正确对待并妥善处理抱怨

48、引导部属之间展开充分沟通

六、信任激励

诱导他人意志行为的良方

领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗？

49、信任是启动积极性的引擎 50、用人不疑是驭人的基本方法

51、对业务骨干更要充分信赖

52、信任年轻人，开辟新天地

53、切断自己怀疑下属的后路

54、向下属表达信任的 14 种方法

55、用人不疑也可以做点表面文章

56、既要信任，也要激起其自信

七、宽容激励

胸怀宽广会让人甘心效力

宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。

57、宽宏大量是做领导的前提

58、宽容是一种重要的激励方式

59、原谅别人就是在为自己铺路 60、给犯错误的下属一个改正的机会 61、得理而饶人更易征服下属 62、对下属的冒犯不妨装装“糊涂” 63、善待“异己”可迅速“收拢”人心 64、容许失败就等于鼓励创新 65、要能容人之短、用人所长 66、敢于容人之长更显得自己高明

八、赞美激励

效果奇特的零成本激励法

人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。67、最让人心动的激励是赞美 68、“高帽子”即使不真也照样塑造人 69、用欣赏的眼光寻找下属的闪光点 70、懂得感恩才能在小事上发现美 71、摆脱偏见，使称赞公平公正 72、赞美到点上才会有良好的效果 73、当众赞美下属时要注意方式 74、对新老员工的赞美要有区别

九、情感激励

让下属在感动中奋力打拼

一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。75、感情如柔水，却能无坚不摧 76、征服了“心”就能控制住“身” 77、你要“够意思”，别人才能“够意思” 78、“知遇之恩”也是可以制造的 79、替下属撑腰，他就会更加忠心 80、不可放过雪中送炭的机会 81、乐于主动提携“看好”的下属 82、付出一点感情，注意一些小事 83、将关爱之情带到下属的家中

十、竞争激励

增强组织活力的无形按钮

人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。84、竞争能快速高效地激发士气 85、不妨偶尔在工作中打个赌 86、让员工永远处于竞争状态 87、建立竞争机制的 3 个关键点 88、活力与创造力是淘汰出来的 89、用“鱼占鱼式”人物制造危机感 90、用“危机”激活团队的潜力 91、引导良性竞争，避免恶性竞争

十一、文化激励

用企业文化熏陶出好员工

企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。92、企业文化具有明确的激励指向 93、企业文化是长久而深层次的激励 94、企业文化也是员工的一种待遇 95、用正确的企业文化提升战斗力 96、用企业价值观同化全体员工 97、激励型组织文化应具备的特点 98、强有力的领导培育强有力的文化 99、用良好的环境体现企业文化

十二、惩戒激励

不得不为的反面激励方式

惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有的问题。100、没有规矩也就不会成方圆 101、随和并非任何时候都有意义 102、适时责惩以表明原则立场 103、坚持“诛罚不避亲戚”的原则 104、对于奸邪者要做到除恶必尽 105、实施惩罚时不要打击面过大 106、惩罚要把握时机、注意方式 107、惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果 108、少一点惩罚，多一些鼓励

第五篇：如何调动基层员工的工作积极性

如何调动基层员工的工作积极性

一个现象

在你、我的工作中，大家经常能看到一些整天忙忙碌碌的部门领导者，自己累倒不说，其忙碌的工作所产生结果的效果也并不理想，甚至会引来主管领导的斥责。究其原因？要么认为是工作推行的过程遇到了阻力或者是推行不畅，要么认为是自己的“兵”缺乏主动积极的工作热情，是推一推动一动、不推不动。最终，凡事都得自己亲自干、亲自抓、亲自督促才行。

一句话

记得一位领导曾说过：“工作本没有紧急、重要之分，只所以存在于现实中，那是因为你的基础工作没有做好”。

通过上面的“一个现象”和“一句话”，好像给我们造成一种“错位”的感觉，“错”在那了？不妨让我们透过一个故事，看能不能找到所需要的解答。

一次海难事故中，幸存者8人挤在一只救生艇上,在海上漂浮了整整8天,仅有的淡水是半瓶矿泉水。每个人都恶狠狠地盯着那小半瓶矿泉水，都想立刻把它喝下去，船长不得不拿一把长枪看着那半瓶矿泉水。坐在船长对面的是一名50多岁的秃顶男人，他死死地盯着那半瓶矿泉水，随时都准备扑上去喝掉那剩下半瓶的救命水。

当船长打盹的一瞬间，秃顶男人猛然扑上去，拿起救命水就

要喝，被惊醒的船长拿起长枪，用枪管抵着秃顶的脑门命令道：“放下，否则我开枪了！”秃顶只好把水放下，船长把枪管放在矿泉水的瓶盖上，盯着座在对面的秃顶，而秃顶仍然眼晴不离那个决定众人命运的半瓶水，双方就这样对峙着。后来船长实在顶不住了，昏过去了，可就在他昏过去的那一瞬间，他把枪扔到秃顶的手中，并且说了一句：“你看着吧！”

原来一心想要自己喝掉那半瓶水的秃顶，枪一到他手里，他突然感觉到自己变的伟大了。接下的4天里，他尽心尽力地看着那半瓶水，每隔两个小时，往每个人嘴里滴两点水，直到第四天他们获救。

透过这个事故，它告诉我们：信任是基础，只有领导者信任了下属，下属才能全力以赴；它说明了当一个人被委以重任时，他的心灵就会发生奇妙的变化，就会有自我价值感，就会感到责任的重要，就会变的主动积极！

我们有些部门领导者认为“工人身上有多少油，自己身上也应有多少油”才会是一位好的领导者，当然，并不否认其积极的工作热情，可对领导来说最重要的事莫过于如何将权力层层下放、将工作层层分解，让下属有完成任务的义务感，但有的领导就是担心自己的下属不能胜任或因种种原由不愿下放，而紧紧地大权在握，事无巨细地安排工作，只把下属当作是跑跑腿的角色，这样不仅无形地减慢了企业的发展速度，也让你的员工得不到成长与煅炼的机会。

作为基层的员工，被委以重任并不是指你给予他多大点位子，而是信任他、能让他放手地去干。在生产一线，因专业性强、点多面广等原因，单凭部门领导者是无法面面俱到的；在后勤服务部门，因事务多而杂、突发性和无规律性等原因，单凭部门领导者也是无法面面俱到的。如何才能将这些繁琐的事务抓好、干好、做细？这就需要充分调动下属的工作积极性，对你的下属放权、授权，只要领导者设计好流程，然后直接地告诉他：“凡是在你工作职责范围内的事务，只要你遵照流程设计，不违返原则，你就放心大胆地去做！”那么，对于他能看到的、观察到的、想到的，他自然就有了处理事务的主动权，有了主动积极的责任感，有了抓住处理事务的有效时机，有了全力以赴的干劲，有了参与感、成就感、荣誉感；这样整个团体同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业才能蒸蒸日上。

试问？如能这样，作为管理者，您还需要困惑于繁锁的事务之中吗！同时，可以训练他们负责任的态度，建立了他们的自信心。