Co后来的领导如何拉拢员工的心

第一篇：Co后来的领导如何拉拢员工的心

Co后来的领导如何拉拢员工的心,如何让员工走出前任领导的管理模式?接受新领导.民企管理者让命令更有效的6种方法

相对于外资企业，民营企业给不出高薪来招揽得力的人才；相对于国有企业，民营企业给不出终身的就业保障来吸引人才。于是，我们民营企业惟有努力提高我们管理者的管理水平。管理水平如何？最直接的表现就是我们的命令是否得到了有效地执行。根据我多年的营销团队管理经验以及公司管理经验，我得出以下六种方法让您的命令更有效。

1、去影响具有“影响力”的人

我们需要首先掌控住两类人，一类是团队的副手。因为在我们空降之前，正职空缺，他作为团队最高职位一直在代理正职的职权，并在团队中拥有权威，他说的话是蛮管用的。第二类是团队中的业务骨干。因为在团队中，业务能力最强的员工是最让大家信服的。如果把这两类人掌控在手里，说服他们跟随自己，其他员工就会纷纷仿效。

收服副手，说起来简单，但是做起来很微妙。副手，在我们没有来之前，他原以为老大的位子是他的，迟早老板会将他扶正。但是我们来了，把他的美梦破坏了，恨还来不及，怎么可能帮我们呢？我在某民营企业做事业部总经理时，曾这样解决这个问题。首先，我将他请到一间雅致的茶吧。为什么不在我办公室，因为我的办公室在他看来，是我的地盘，在办公室哪怕我说的是真心话，都会被他理性地认为是我的权谋，达不到想要的效果。而在茶吧，属于第三方的地盘，在这个地方，他感觉到自己和我一样都是客人，处于同一个层级上，自然心情不会那么敌对。而且来茶吧，请他喝茶，他会感受到我虚心求教的真诚。我告诉他，“我来到这家公司是希望可以把我在外企的营销经验教给大家，带领团队克服销售难题，创造更大利润，而你在这个团队的地位是不可撼动的，我希望可以把我的管理经验与你分享，等到一定时机，放手让你干，”我开玩笑地说，“只有把你培养出来了，我才能升到更高的职位啊！”经过一番交流，他慢慢了解到我的到来，不仅可以帮助他提高管理能力，而且把他视为心腹，帮他提升职位，与直接提升相比也是好事一桩，于是开始不遗余力地帮我。因为把我顶上去，再有我的大力举荐，正职就非他莫属了。

业务骨干的收服，相对来说属于真刀真枪地战斗。因为业务骨干自持业务能力强，对夸夸其谈的上司不感冒，只有让他们见识到更强的业务实力才能低下高贵的头颅。在到公司刚半个月的时候，我通过以前的资源，做成了一单业务，让他们刮目相看。我还特地为他们组织了一次销售培训，会后，他们纷纷说感到茅塞顿开。以后对于我发布的命令，员工的执行积极多了。

2、树立官威

来到一个新的企业，一定要发表就职演说吗？一定要新官上任3把火吗？不一定的。因为做为空降兵，即使我们一句话都不说，都已经很引人注目了。如果我们还大张旗鼓地话，效果不一定会好。人们会感觉你锋芒太露了而导致人们的反感。此时我们可以采取温和的方法来

润物细无声。

我到上面提到的那家民营企业做事业部总经理时曾用过的一个方法，起到了4两拨千斤的效果。上班第一天上午，我将副手叫到办公室，和他研究团队每一个成员的性格、爱好、业务能力等。并请他按照办公室的布局，把每个座位上的员工名字、职位、祖籍、特点等等都写下来。我的办公室是玻璃隔断，隔着玻璃，拿着对照表，看着外面的员工，整整背了15分钟，把每一个人的名字、体貌特征都记住了。中午吃饭时，我装做无意识地叫出他们每一个人的名字，并和他们谈家乡谈人生。下午一个员工来到我办公室对我说：“尚总，本来我已经决定离开这个公司了，但是您来了，我感觉我有必要继续留下来”。我问为什么。他说“我感觉您特别专业，你能够在这么短的时间内叫出每一个人的名字，我们内心很震撼啊，直觉告诉我你一定能带领我们走出困境！”

树立官威还有第二种办法，就是“敲山震虎”。在刚开始的几个月里，每次的部门例会上，针对有可能出现的问题，我总会列举以前在外企的做法，起到警视的作用，以防他们犯类似的错误。例如，我发现一个员工销售业绩下降，迟到早退现象增多时，我没有立即找这名员工谈话，而是在例会上透露以前在外企，迟到早退者一般3次以上就开除，曾经有一位我的上司的亲朋就这样被我无情地开掉了，上司求情都没有用处，我这里不养懒汉！那名员工自此觉醒。因为我没有直接批评他，所以他对我一直心存感激。起到了震虎而不伤虎的效果。

3、给员工一个清晰的目标

只有清晰的知道目标，管理者的命令才会有效地被执行。

第一种下命令的方式：

“小张，你负责这个年度A产品的华北地区的推广工作，希望你加油干啊，公司对你抱有很大的希望的。”

“小李，告诉你的团队，如果能够出色地完成这次销售任务，公司会给大家提供奖励的。”

第二种下命令的方式：

“小张，公司决定由你负责A产品在华北地区的推广，我们希望能够达到40%的市场占有率，过去我们一直在接近这个目标，但一直未能达到，希望你带领你的团队攻克它呀！”

“小李，本季度实现100万的销售利润是公司额定的目标，但如果你能带领大家实现超过100万的利润，公司将从超额部分中抽取10%，对你和你的团队进行奖励。”

第一种下命令的方式属于暧昧不明型，公司希望小张加油到什么程度？公司到底希望小张取得怎样的工作成绩？小张都不清楚，不知从何下手，因此这个命令也不可能得到主管想要的结果。而第二种命令方式就用数字做到了清晰化、量化。小张可以用市场占有率来自我评价是否完成了上司的命令。因此，到年底，小张就拿着40%占有率的成绩单来见我们了。

而小李在第一种命令方式下，对奖励没有直接的感受，起不到激励作用，小李们往往会把这

个命令当成一句上司的客套话来听，不会认真考虑。而第二种命令方式中，不仅对小李的销售利润做了数字量化，而且对奖励的具体数额做了规定。让小李认识到，这个命令是上司深思熟率过的，一定要认真对待，而且奖励这么丰厚，得加油干啊！

因此要抛弃暧昧不明的目标命令，清晰可量化的命令才会更有效。

4、定期检查，让命令有理有据

命令下达以后，还要在过程中进行定期检查，这也是时下流行的“过程管理”。这是因为人们一般有“不需要检查的工作不做”的陋习，老板布置的任务，只要没有说明哪天检查的，肯定完成率不高。有句话说得好，即使风筝已经飞起来，也要随时根据风向收线和放线。

在我上任那家民企后，我观察发现，公司只对他们有每月销售额的规定，他们每天的工作没有计划性，想起哪家客户来就联系哪家客户，员工之间的客户还经常重合，导致整体的销售业绩差。我采取的措施是，每个员工按照省份和行业划分责任区，杜绝客户撞车情况发生。并制定了每天必须找50家客户，当天联系，并把每家客户的联系情况写在excel表格里，下班前发到我邮箱，我来检查。下班后，我一个一个来看。并在第二天上午，挨个叫进办公室，对有疑问的客户的情况，详细地询问联系的情况。我问的问题异常地细致，常常把他们问的哑口无言。第二天交上来的客户联系情况就都有了进步。这样一个月连续下来，不仅员工每人都积累了上百家潜在客户，销售业绩得到了很大地提升，而且挖掘、谈判客户的能力得到了很大的提高，对我这个上司更加敬佩了。当然，几个月后，我在这帮优秀属下的推动下升到了公司副总，也算是对我每天晚上辛辛苦苦看表格的超值回报吧！

5、以身作则——主动承担该承担的事情

主管之所以是主管，是因为我们比下属承担的责任更重大。下属遇到不能解决之问题的时候，作为主管要挺身而出，对下属进行有效地指导和帮助。不负责任的主管在遇到困难的时候，会把困难推给下属。这时下属是不买帐的，他会认为我们不配做主管，自然对我们的命令就会敷衍。

在我到那家民企的时候，属下30多人没有一个人凭自己的能力签单，公司的单子基本上都是大老板自己签成的。他们对销售模式以及所销售的产品产生了很大的怀疑，消极怠工和打退堂鼓的不少，他们认为是因为公司产品的质量有问题才导致他们销售不出去，而对于大老板所签的几个单子，他们又认为是大老板的资源铁走的是人情单而不信服。所以为了加强员工的信心，稳定军心，我亲自拉单，并在半个月内签成了一笔小单。而且专门召开了会议，向下属祥详细细地讲述我每一个步骤是怎么做的，为什么要这么做，做的时候要注意些什么，并客观分析了公司产品的优劣势，让他们感觉原来我们的产品在市场上还是很有竞争力的，只是以前工作上没有高手指导，所以才业绩差。我的以身作则，不仅增强了下属的信心，而且增强了我的命令权威性。我要求他们必须当月签单的命令取得了他们的全力支持，而当月没有完成任务的下属第一次没有推脱责任，因为他们的上司没有推脱责任！

6、刚柔并用

有震慑力的团队领导是每个主管所希望的，但是有时也会因为“刚性”过强而令权杖折断。因

此建议主管要适当地刚柔并用。例如，和善对待下属的牢骚和不满。下属也是有血有肉的凡人，他们有时可能会批评领导，向领导发牢骚，或者对领导产生各种想法。这时，我们不能简单粗暴地认定下属侵犯了自己的权威，“不管有理无理先打50大板”是要不得的。下属有了牢骚，首先要分析一下，他为什么会有这样的牢骚，在这个牢骚里面我作为领导应该付什么责任，我怎么样平息掉这个牢骚。因为我们的和善，而不是以暴制暴，能够得到下属由心地敬重，我们的命令就会得到更有效地执行。

第二篇：公司原规章制度对后来员工适用吗

公司原规章制度对后来员工适用吗?（新）

[前言]人员流动是每个公司不可避免的问题，而公司的原有规章制度不一定顾及到每个员工，这就会因新员工对公司原有规章制度的不满和质疑而引起纠纷，但是因为个人再重新制定规章制度对公司来说是很不现实的问题。面对这种情况，公司该怎么办？下面，针对网友提供的具体案例，中顾网邀请了北京丹宁律师事务所律师，北京劳动法专家——沈斌倜律师为我们进行解答。网友提问：

我公司在成立时，就经过民主程序合法制定了公司的规章制度，随着公司规模的扩大，公司员工也随之增加，对于新来的员工我们也按照规定把原规章制度对其公示，但后来我们发现，对于后来的员工违反公司规定，我们按照原规章制度对他们进行处罚时，后来员工都表现出明显的抵触，还表示公司制度没有征求他们的意见，对他们不适用等类似话语，这种情况致使公司秩序无法正常进行。请问：（1）公司的原规章制度对于后来的员工可以适用吗？如果不能适用，公司不能就因为一个人再重新制定制度。（2）原规章制度对后来的员工仅仅也是公示吗？如果这样的话，成立一个公司，先招一个员工，然后按照法定程序制定规章后，再大量招人，这样合法吗？ 沈斌倜律师解答：

企业规章制度，是指企业根据国家的法律法规并结合企业自身的特点制定的，明确劳动条件、调整、规范劳动关系以及当事人行为的各种规章、制度的总称，一般表现为管理制度、操作规程、劳动纪律和奖惩办法等，也常被称为员工手册。《劳动合同法》第4条规定：用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出或提供建议，通过协商予以修改完善。用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。《最高法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题解释》第19条的规定，用人单位通过民主程序制定的规章制度，在不违反国家法律、行政法规及政策规定的情况下，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。由此可见，合法有效的规章制度是劳资双方权利义务的重要依据，在发生劳动争议时，合法有效的规章制度关系着劳动者权益的保障，但是新员工没有参与原来的规章制度的制定，原规章制度可以适用他吗？如果不适用，就如问题所提，那么是不是说单位每来一个新员工，该规章制度就要重新制定呢？如果可以不用重新制定而自然的适用新员工的话，是不是会出现先成立一个公司，招聘一个员工，然后按照法定程序制定规章，然后再大量招人损害后来员工的利益呢？等一系列问题。

沈律师的答案是：单位通过民主程序制定的规章制度，可以适用新员工，前提是想新员工公示——即向新员工公示后的规章制度对新员工有效。问题中所担心的会不会出现先成立一个公司，招聘一个员工，然后按照法定程序制定规章，然后再大量招人损害后来员工的利益呢？这种情况是有可能出现的，但是确是不好操作的，因为前规章制度并不是自动适用新员工的，需要向新员工公示，新员工有权提出异议，对于该异议，劳资双方应当协商解决。如果双方谈不拢，劳动关系无从建立，也就不存在损害后来员工权益的情况了。当然，在现实生活当中，资方处于优势地位的情况多一些，而一些处在技能不高，专业性不强岗位的员工“不好意思”或者“不敢”提出异议，导致自己权益受损的情况还是大有所在。这种情况下是劳动者自己对权力的放弃，法律不保护权利的沉睡者。

当然，制定一份相对公平的规章制度既是保障员工权益也是为了企业良好发展。沈斌倜律师建议企业在制定规章制度时应该兼顾公平和效益，应当向专业人士咨询，以减少因此产生的纠纷。

案例：某食品公司于2008年10月经过法定程序制定了规章制度。刘某等5人于2009年2月入职，公司以合同附件形式向刘某发放了公司规章制度。2009年5月，公司因刘某严重违犯公司的规章制度，而与刘某解除劳动合同。事后刘某以公司规章制度没有经过他们这些后来入职的新员工同意为由，要求公司支付违法解除劳动合同的赔偿金。公司则认为规章制度已经过民主程序，且在后来新招员工时也要求员工对此予以签名确认，刘某是因为严重违纪而被解除劳动关系，不同意支付赔偿金。双方协商不成，刘某便申请了劳动仲裁。该案的争议焦点正是经过民主程序的规章制度对新招的新员工是否适用的问题，该案经仲裁庭查证核实，公司在刘某入职前经过民主程序通过了规章制度，在刘某入职时又组织刘某签名确认，该规章制度对刘某而言也是有效的。因此公司以刘某严重违反公司规章制度为由解除劳动关系是合法的，无需支付赔偿金,仲裁委最终裁决驳回了刘某的申请请求。

第三篇：员工心语

2009年“我要安全”主题活动

指导思想：开展我要安全主题活动是贯彻落实科学发展观、构建社会主义和谐社会的客观要求，是江汉采油厂持续稳定发展的内在需要。“我要安全”体现了“安全是全员的第一需求”、“安全是全员的自觉认同”、“安全是是全员的应尽责任”，主题活动以科学发展观为指导，树立安全发展理念，突出“以人为本”的思想，面向全体员工塑造安全价值观，强化安全意识，提高安全技能，规范安全行为，建设有江汉采油厂特色的安全文化。周川：作为班长，要充分发挥主体作用，要提升安全管理水平，增强全员

安全意识，开好班组安全活动，确保安全生产。

张勇：作为副班长，要配合好班长的工作，自觉增强意识，规范安全行为的同时还要督促他人注意安全。

黄世梅：完善规章制度和管理办法，对抽油机安全薄弱环节进行政治，提高

安全系数。

张巍：在工作中要时刻提醒自己以安全为重心，安全在我心要深入在心。李红军：落实安全责任制，扎实开展好“我要安全”主题活动。

周小平：严格执行《安全生产十大禁令》和“两表一卡”等规章制度。吴薇薇：强化重点要害部位，直接作业环节的管理，加强应急预案的演练。代小平：树立安全理念，不断提高安全技能，发现隐患及时汇报。曾宇：熟练掌握风险评估方法和QHSE运行程序文件。

赵萍：熟练掌握两表一卡的方法，熟记岗位作业指导书及应急预案 刘丽林：加强设备安全管理，认真执行维修保养制度。

郝胜地：杜绝“三违”现象和事故隐患，彻底根治事故隐患。

戴俊：认真学习安全规章制度，标准，管理规定，确保安全生产无事故。郑云：严格执行各项规章制度，提高风险意识和技能。

第四篇：领导如何表扬员工？

领导如何表扬员工？

本文作者认为经理表扬员工是为了达到鼓励团队气势的目的，如果随意表扬，不注重表扬的技巧，不但未达到鼓励团队气势的目的，反倒会助长一些团队成员滋生自满和自大的情绪。本文作者分享了一下方法，供大家参考。经理该怎么表扬自己的下属呢？

很多中小学校都会用一句话提醒家长经常鼓励自己的孩子，这句话就是：你的孩子不是因为优秀而得到表扬，而是经常得到表扬而变得优秀！每次品味都觉得非常有道理。作为经理，对待自己的下属也该经常表扬，借表扬鼓励团队气势，鼓励员工气势。

经理表扬员工与家长和老师鼓励孩子有所不同，并不是员工表现出色就表扬。经理表扬员工是为了达到鼓励团队气势的目的，如果随意表扬，不注重表扬的技巧，不但未达到鼓励团队气势的目的，反倒会助长一些团队成员滋生自满和自大的情绪。

笔者列出几点，仅供同行参考。

1、当众不提名表扬

团队成员有一个特点：如果在会议上表扬一种现象，而不是表扬某个人，很多人都会对号入座，认为自己就是这种现象产生的主体，所以上司表扬的就是自己；反之如果是批评一种现象，绝大部分人都会认为自己没有这种现象，批评的主体不是自己。所以当众不提名表扬一种现象，可以起到表扬很多个人的目的，鼓舞很多人的气势。如果当众批评一种现象，自己对这种现象深恶痛绝，越说越气，甚至暴跳如雷，却起不到好的效果，到底如何批评别人，笔者将在以后的文章中探讨。

这有两点需要注意：上面说的是当众，还有就是一定不能直接提名，如果直接提名，起不到表扬的边际效应。还会使被表扬的人在所有的同事面前略感尴尬，被表扬的员工不但不感谢你，反倒埋怨你，埋怨你为什么把他拿出来晒？埋怨你把他脱离群体。事实也是如此，当众提名表扬某个人，很容易将此人列为大家远离的对象。这仔细分析起来没什么大道理，但这就是中国人的特点，细心的管理者一捉摸就能发现这一规律。

2、一对一口头表扬

要真正鼓励某个人，最行之有效的办法就是一对一面对面表扬。这种表扬方式不但可以真表扬，还常常被用于假表扬真鼓励。也就是说，不但用来表扬某人的某种表现出众的行为和现象，肯定此人以前的工作，鼓励以后的工作。员工的工作激情往往来源于上司的肯定，而肯定的方式有很多种：譬如升职、加薪等重大表扬，口头表扬也是一种重要方式。假表扬真鼓励指的是某人的综合表现不是很出众，但属于综合素质相对较高的员工，因为种种原因一直没有发挥到最佳能量，这样的人需要用鼓励来调动工作状态，为我所用。面对面告诉他：他的某种行为非常棒，只要继续努力，一定能够取得更好的成绩。

3、借上司之口

这种表扬方式适合于核心团队成员和团队老成员。大凡成为核心团队的成员，会处于相对稳定的阶段，工作也不会有太大的变动，毕竟成为经理一级的人物，不是每年都有这样的机会，就是出现了竞争经理的机会，竞争的激烈程度也是可想而知的。核心团队成员多年以来都是在经理本人的鼓励下成长起来的，一旦成为核心团队，同样的鼓励语言出自同一个人之口次数太多就会自然失去影响力。但所有经理都知道：核心团队的士气必须高涨，才能带领整个团队打胜仗。这就要求经理善于利用自己的上司。总部主管领导寻访市场与销售一线团队见面的机会非常宝贵，作为经理必须充分利用千载难逢的好机会做好两方面的事：一是鼓励团队士气，二是鼓励经销商士气，当然最好能够争取一些资源的支持，至于如何从上司手里拿到资源，笔者会在以后的文章中探讨。每次见到上司之后，向上司汇报某人的某方面优秀表现，之后请求上司在与他的沟通中肯定这种表现，鼓动他继续努力，总部领导一直在关注着他的成长。这样就起到了经理本人无法达到的鼓励核心团队的目的。

经理在日常工作中，要善于发现和积累下属的优点，千万不要吝惜自己的表扬，但也不要随意表扬，表扬是一种工具，是一门艺术。每位经理都要潜心捉摸，不仅仅只有上述三点表扬的原则，要善于用表扬鼓舞团队士气。

（来源:中国电子天平）

第五篇：领导对待员工

企业兴衰，关键是人。人，是引领企业成功的关键。新经济时代的人力管理资源管理的一项重要课题就是如何正确处理好民营企业老板与员工之间的关系。

每一个企业，每一个老板都梦寐以求能够拥有一支忠诚服务企业、团结勤奋、敬业服从、高素质高水平、能与企业荣辱与共、同舟共济的员工队伍。因为企业的生存和发展是离不开员工的。员工才是企业的第一资源。任何员工都是企业内平等而且重要的一员。老板要把员工看作是企业最重要的资产，坚持以人为本的信念，确立依靠全体员工办好企业的主旨，正确处理好老板与员工之间的关系；理解、尊重、依靠员工，对于充分发挥员工的聪明才智创造更大价值、更多财富；对于加强企业人力资源建设，加强企业凝聚力，做大、做强企业，提高企业核心竞争力，推进企业走健康、高速、可持续发展之路都具有非常重要的现实意义。

民营企业老板与员工之间应该建立一种什么样的关系呢？

对于老板而言，公司的生存和发展需要员工的敬业和服从；对于员工来说，需要的是丰厚的物质报酬和精神上的成就感。从表面上看员工是给老板打工的、是为老板服务的，彼此之间是雇主与雇员的雇佣关系，存在着对立性。在一些老板和员工的眼中，企业是铁打的营盘、流水的员工，员工对企业来说只是过客，老板才是企业真正的主人。但是，在更高的层面，两者又是和谐统一的、相互依存的鱼水关系。公司和老板需要忠诚、有能力的员工，才能生存和发展，业务才能进行；而员工必须依赖公司的业务平台才能发挥自己的聪明才智，实现自己的价值和理想。企业的成功意味着老板的成功，也意味着员工的成功。只有老板成功了，员工才能成功，老板和员工之间是“一荣俱荣、一损俱损”。因此，老板和员工之间的关系应该是建立在这种雇佣关系之上而超越雇佣的一种相互依存、相互信任、相互忠诚的合作伙伴关系。

那么，如何才能建立这种合作伙伴关系呢？

一、作为民营企业老板，要和员工建立这种合作伙伴关系，首先应该具有正确的世界观和价值观，具有高尚的道德情操和人格魅力，具有强烈的创业精神和事业心，具有先进的思想理念和创新意识，具有善思知进、虚心学习、礼贤下士的谦虚态度。“士为知已者死”，这样才能吸引和感染员工、凝聚有志之士为老板、为企业尽情挥洒自己的激情、智慧、热诚与执着。

二、人才是创业之本、发展之源，在一个优秀的企业，人才不仅是指那些超越普通员工的能人、强者，而是包括企业内所有员工，因此，作为民企老板，要建立“不拘一格”的用人机制，创造良好的用人环境，坚持“见贤思齐、胜者为师”的人才战略思想，知人善任，优才优用。同时，建立合理的分配激励机制、公平的竞争机制、创业的动力机制、有品位有特色的企业文化，通过事业、待遇、感情等各种途径留住人才为我所用。

三、善待每一位员工，尊重人性，提升员工的心灵。最重要的是要了解和信任员工，切忌猜疑，疑人不用、用人不疑。帮助员工发展自我，给每一位员工提供平等竞争的机会，给他们充分发挥和成长的平台，努力帮助员工设计好自己职业生涯的规划。

四、作为企业老板，要采取谦虚谨慎的态度，竭力强调和贯彻沟通。良好的沟通能够让员工感受到老板对自己的尊重和信任，因而产生极大的责任感和归属感，促使员工以强烈的事业心报效企业。

五、老板要有敢于否定自我的勇气，擅倾听取长、厚人薄已，善于重视听取员工的意见和合理化建议，让员工参与企业的管理，真正下放权力给员工，充分发挥员工的潜力，群策群力。老板要学会利用员工的才华与智慧为公司创造财富，让员工拥有充分施展才华的机会和空间。

六、企业老板要有“身先士卒”的勇气。一个成功的老板，关键时刻要身先士卒，用对工作的满腔热忱感染和激励员工。没有热情的老板也就培养不出敬业的员工，更谈不上和员工建立合作伙伴关系。

优秀的企业老板是用“待人如待己”的黄金法则去对待员工的。员工才是企业真正宝贵的财富。在要求员工忠诚服务公司的同时，自己有没有反省过，如何去做一个最佳的雇主呢？人与人之间的任何交往都是双向互动的，当老板从员工身上得到越多的时候，相应地，员工也会得到更多的机会和待遇。因此，正确处理好民营企业老板与员工之间的关系，真正建立起一种超越了雇佣、相互依存、相互信任、相互忠诚的合作伙伴关系，“上下同欲，士可为之死、为之生”。它将带给老板的是发展，带给员工的是成功；它将有助于双方更好地走向未来、赢得明天；它将凝聚出一股冲天士气支撑企业大厦。人心所向，发展何忧？