企业管理者如何管理好员工：对员工负责信任与放心（模版）

第一篇：企业管理者如何管理好员工：对员工负责信任与放心（模版）

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企业管理者如何管理好员工：对员工负责信任与放心

在用人上，西方人讲究疑人要用、用人要疑，而中国人普遍遵循疑人不用、用人不疑。两相比较，还是觉得西方的用人观比较科学。这是因为，中国人用感性替代理性，把承诺当作结果，把信任变成了放任，结果总叫人不放心。

在中国企业，当老总给员工布置一个工作任务的时候，员工往往喜欢拍着胸脯郑重承诺，“保证按时保质保量完成，绝对没有问题”。这是一种态度，一种承诺，但不代表结果。这个时候，老总要学会提出疑问，来判断员工为什么拍胸脯、能不能实现工作目标。这就是疑人，不是针对人品，而是针对其工作过程。然而，很多企业老总也不理性，用感性来判断，就直接相信了员工。而当结果与预想大相径庭的时候，就往往会对员工发火，对其进行指责、批评。的确，谁碰到这样的事情都会发火，不是因为其没有完成自己的工作，而是因为其工作打了折扣影响了整个事件的进程，耽误了大家的工作进度。在时间就是金钱、效率就是生命的当代，谁也容忍不了。

但是，老总有没有想过“问题在我”?你过分地相信员工的承诺，只简单地以结果为导向，不去关注计划与过程，怎么能不出问题呢?我们说，过程正确结果一般是正确的，出了差错只是偶然，而过程错误的时候，结果一般是错误的，做对了结果也只是偶然。老总对员工的质疑，就是为了让员工把方向搞对、把计划做精准，确保过程万无一失，既是对员工负责，也是让自己放心。

什么人喜欢拍胸脯?就是那些刚刚拿到驾驶执照头脑发热急切想开车的人、对管理似懂非懂的人、刚刚入行入道的卤莽新人、害怕别人跟他较真的人，这样的人作为你的手下，你能放心吗?当然不能!

所以，对付拍胸脯最好的方法，就是跟他较真。在管理上，较真的方法是，叫他拿出一套完整的计划，包括目标、步骤、策略，而且针对产品、客户、市场、销售与利润、组织保障等都拿出相应的子目标、子步骤、子策略，并且能对资源进行有效的规划与分配，你来衡量这套计划是不是符合逻辑与规律，是不是切合他的能力实际，是不是吻合他的性格特征。假若如此，就可以基本放心，放手让他去做事情。但是，还不能马虎，在过程中，要适时监控，了解进程与计划的匹配程度，分析资源的使用状况。如果一切都是按部就班的在计划的轨道上，结果一定不会出现问题。

我们说，管理一切以基于目标的计划为出发点，一切以结果为导向，一切以利润为核心，一切以过程监控为原则，一切以过程中的沟通、协调、辅导、帮助为手段。所以，老总要明白，不能只给出目标后就不闻不问，帮助员工做计划比只问结果重要，给予过程监控比只问利润重要。

当然，员工更要明白，要想获得老总的信任与支持，千万不要用拍胸脯的愚蠢方式，那只是表明一种态度。拍胸脯只能糊弄愚昧的老总，对于明智的老总是毫无价值的，惟有把自己实现目标的计划做出来，用时间、数据、步骤、策略说话，把对资源的阶段性需求和分配计划清楚，才能让人基本放心，获得做事的机会与信任。而能不能得到持续的支持，还要看你的工作过程是不是与计划同步;能不能获得赞赏与嘉奖，还要看最后做出来的结果是不是达成目标。

然而，有的老总经常因为不放心就干脆不放权，给人不信任员工的感觉，这也是一种极端行为，跟员工拍胸脯如出一辙。明智的做法是疑人要用、用人要疑，要学会公开疑、透明用。方法就是审视计划、监控过程、考核结果与利润。这一切，就是为了老总与员工都能放心。

文章版权所有： 耳机

创新的一个重要条件。其次，近日来唐僧师徒四人西天取经的故事时常萦绕在脑海，并另我浮想联翩，而更多地是和我们的工作项目销售(尤其是大项目销售)经常结合在一起。

“西天取经见如来佛祖”就对应着我们面对客户进行项目销售的事情，应该说目标明确，路线清晰，但如何沿着路线一步步走下去，并去除路途中的各路妖魔鬼怪(友商团队及他们的线人)，就需要师徒四人齐心协力大显神通了。

“唐僧”无疑是团队的首领、领军人物，可以说是一个组织中最高领导者的象征。虽然，唐僧没有太多的本领，但是他目标清晰、意志坚定，是最终取经成功的必要心理支柱。

“唐僧”从另一个角度来看，就“经”这件事来说他是团队中最为专业的人事，其他三个徒弟均不是佛教科班出身。因而从这个侧面来看，唐僧更像是售前顾问团队，掌握最为专业的理论和业务，并可以将理论和业务论述得头头是道，也是当初选取他作为取经之人最终拜见如来佛祖获取真经的重要因素。就那车迟国与三位妖怪国师比武这场戏来说，虽然所有的后台支撑都是孙悟空在操作，但出场比试的却是唐僧。为何这样安排，因为唐僧被众人称之为“圣僧”，既然称为圣僧必然有其过人之处，而其言谈举止说禅论道的专业度也更为让人信服。这不正如同：即便销售团队在商务层面通过各种手段和方法与客户建立了良好的关系，但是在形式上依然需要通过售前团队专业的展讲去体现我们更为专业、资深、高人一筹的一面，也是项目取得成功不可或缺的一面。

“孙悟空”可谓是武艺高强，但他的72变本领并没有在西天取经的路上起到太大的作用。孙悟空更大的成功之处在于他对于资源的充分把握和利用，他清楚地知道面对不同的敌人需要去搬不同的救兵。虽说观音菩萨是他最为常用的救兵，但是土地佬、四海龙王、太白金星等诸神也都是他的资源清单中的重要内容。这样来看，孙悟空更加符合我们项目销售过程中的销售团队，他们虽然对于专业”经“不是非常精通，但是他们西去取经获得重生的决心坚定，并可以想进一切办法剔除路途中的障碍，最终取得成功。应该说他们在取经成功的过程中功不可没，尤其是销售团队中的领军人物对于资源的协调和利用能力更是显现得淋漓尽致。

“猪八戒”是师徒四人中最为喜剧的一个人物，虽说是天蓬元帅下凡也是身怀绝技，但是在孙悟空的光环下显得就不是那么的光鲜了。即便这样，猪八戒的存在还是为取经之路增添了不少乐趣。但是始终没有太想好他会与我们项目销售团队中的哪个角色更为匹配。如果把孙悟空比作是销售团队的负责人，那么猪八戒更像是销售团队中的一名成员，可以为项目跑腿出力，但可能对项目成败起不到决定性的作用，有时候甚至因为其搬弄是非而带来祸端。

“沙和尚”不必多说，就是四人中言语最少、干活最多、老实巴交的一个人。曾有人总结过在西游记中沙僧的戏份并不多，基本只有三句话，完全可以忽略不计，但是如果故事中真的没有了沙僧却又觉得不尽完美。我觉得沙和尚更像我们的实施团队，项目销售过程中虽然他们的作用并不是特别的大，但是没有他们还确实不行，而且平日里他们辛辛苦苦工作的成果对于新项目的成功也是起到一定作用的。

正可谓“唐僧师徒意志坚，不畏路途多风险，齐心协力降妖魔，吸取真经共成佛”。

农产品品牌营销常犯的7个错误：健康安全最重要

食品安全、农药残留、健康需求，以及因生活条件改善引发的“食用更优质产品”的享乐动机，都让人看到农产品品牌之路无限的前景。另一方面，许多依靠种植生产、对外出口起家的企业家，不再甘心给国外企业打工，决定做自主品牌，反攻国内市场。粮油、水果、蔬菜无不呈现这一转型趋势。同时品牌营销本身就是一种差异化的创新，不是吗?当前更多的农产品通过粗放式的大流通，摊贩、零售占据着较大的市场份额，行业集中度低，行业形象低，而品牌营销完全不同。如果说健康安全需求让人看到市场前景，那么品牌营销这种差异化的运作模式无疑垫定了胜券在握的信心。

但是一旦真刀真枪的介入，又发现了一些新的问题：消费者的需求确实是存在的，但真的有那么旺盛和迫切吗?市场有那么热吗?而最具切肤之痛的，是机会当前，自己是否真的有能力抓住、有实力运作呢?原本抱着进市即捞一笔的期望，在这一刻被冷漠的市场兜了一盆冷水。正如有进入门槛一样，任何一个行业都有它的退出门槛退，也没有那么简单，陷入上不上，下不下，死不了，活不旺的两难境地。

添翼营销总团在深度介入农产品品牌营销项目实之后，归纳出常犯的7个错误，共享学习，促进更深入的思考研究。

错误一：“我的定位是高端”

在我们接手的农产品项目中，一开口即是“我的定位是高端”。因为高端客户更具购买力，高端客户是优质客户，定位高端，价格就可以提上去，有非常可观的利润空间。

方向没有错，只不过这是初级的营销认识。你是否想过这样一个简单的问题：即便是有钱人，也不会去花钱买他认为不需要、不值得的东西。随着社会经济发展的不安全感，即便是新近崛起的社会新贵，消费也日趋理性，他们常常通过精打细算来显示自己的精明，试图与“土暴发户”划清界线。从消费类型来看，高端人群在消费身份象征性产品时常会一掷千金，但在生活消费方面却斤斤计较。这种是否“值得”，取决于两个因素的比较：品牌产品价值与普通产品价值的距离，品牌产品的价格与普通产品价格的距离。如果前者大于后者，那么即是物超所值;如果后者大于前者，就是不值，即便承认你的产品是好东西，但是，“不值”。更何况消费者未必认同确实是好东西。

“定位高端”事实上是定价，不是定位。只能说明价格高，不能切实证明产品好。

真正的高端定位，应该是一种价值定位，是一种特定需求的瞄准：产品能提供怎样更高的价值?能满足高端人群的哪种特定需求?而不是因为他们有钱能买得起。如果高价值未能成功构建，那么“高端”就会沦为一厢情愿。

金龙鱼调和食用油“1：1：1”的概念首先在消费者的认知中留下一个清晰深刻的记忆符号，同时又有进一步了解的营养配比说明，以及“调和”的创新制作方法，构建了一个从认知记忆、到说服的有理有据、极具可信性的价值，获得消费者的认可。

而金龙鱼大米则显出价值构建乏力：它从大米的形状、从大米的筛选数量上去试图说明金龙鱼大米的稀缺性，通过“物以稀为贵”来提高价值。但它始终没有说出这样费尽气力选出的大米究竟和其他大米有怎样的不同，这样的行为究竟有什么意义，究竟能满足消费者怎样的需求价值不明确，又何谈高价值?因此金龙鱼大米概念一出，即遭遇添翼营销总团等营销界众多的质疑。

可以说金龙鱼大米的销售，更多的还是依赖“金龙鱼”的品牌力，而不是“金龙鱼大米”自身的产品力。对于农产品值得指出的是，有机、生态、无公害、新鲜等这些常规价值点，尤其要思考它们对消费者是否有足够的拉动力，是否足够支撑你的价格，它是否真的能竞争得过普通农产品。从目前的市场反应偏冷淡来看，我们通常归结来消费者的无公害、生态“意识还不够高”，其实也可能是你的产品品牌拉力不足。错误二：“当作礼品、特产卖”

1、农产品的礼品营销

几乎所有特色、优质的农产品，作为礼品销售都是一个共识的重心。但是有些过分依赖，甚至只有作为礼品销售时才有些市场。这反映出两方面问题：

1、又充分证明产品本身价值不足，难以在大众消费市场容身，只得切入礼品市场(产品广受欢迎，同时又有意开发礼品市场的另当别论)。

2、礼品其实是于大众日常消费外开发的另一个销售情境。

即使定位礼品也无法逃避要解释产品究竟是什么，究竟怎样好，即错误一中的价值问题。好比脑白金，定位为过节送爸妈的礼品，同时还要告诉你脑白金是“年轻态，健康品”，所以适合在过节的时候送爸妈送长辈。

另一个问题是作为礼品的销售情境。我们先来思考下礼品的实质是什么。

我们送一个礼品给别人，是为了表达一种情感或达到一种目的。产品因为承载了、能够表达某种情感，因此成为礼品。即：

产品情感礼品

那么产品能成为怎样的礼品，关键是对赋予它所承载的情感进行定位：某种情感，究竟是哪一种情感?巧克力和玫瑰花承载的是爱情，脑白金能够表达子女的孝心，如果需要，你也可以送一颗子弹给你的敌人。这种情感要和产品特性、产品传递出来的特性相一致，有一定的关联度，而不是将一种毫不相干的情感强加其上，强扭的瓜又怎么会甜呢?

明确了是哪一种情感，还要指出是由谁、在什么情况下、送给谁，即送礼情境。你必须强化这种情境，以便消费者一旦处在这种情境下就会想起和选择你为他准备的礼品。

添翼营销总团在操作陕北一种著名水果洛川苹果的时候，根据苹果的大众化、日常食用生活性强的特性，将其定位为“走亲访友，贴心好礼”。即你可以在走亲访友的时候，送XX苹果，可以表现出你对对方的贴心关心。简单梳理为：

XX苹果日常走动送礼“走亲访友”生活性强“贴心”

农产品作为礼品销售时，往往忽略了将这种情感和送礼情境的切实落地。如果只是简单的认为产品好自然可以作为礼品，那么营销策划工作明显没有到位。从产品到礼品的转化，不是那么“自然可以”的，需要你去人为干预、有意识地引导、强化。

2、农产品的“特产”特色

“地方特产”对于采用跟随策略的新小品牌而言，是企图与本地大品牌最易混淆视听之处。而对于志在领先的品牌而言，如何将产地转化为“唯一产地”的优势，既获得消费者认可，又构建跟随者的模仿难度，值得深思，不能随意在包装上打一“XX特产”草草了事。

“特产”实质是为了凸显“特”字，增加稀缺性。但只对其他区域的人群特产才有稀缺性意义。因此特产的消费往往主要依靠游客购买、赠送异地朋友。如果将“特产”作为主打卖点，那么这样狭窄的销售方式必然令你尴尬。再者，如果你要做全国市场，本地特产在外地也有销售，那么特产不再稀缺，消费者还有什么购买理由呢?因此“特产”只能是品牌价值、品牌形象元素里的“之一”，切忌“唯一”。

错误三：渠道乏力不举

通常说的“销路”在哪里，事实上即指渠道。路够宽吗?路够顺畅吗?

对于欲打造品牌的农产品而言，这是决定成败，至关重要的一环。它的重要性超过其他行业。其原因在于，农产品一直处于初级市场阶段，传统渠道以大流通，摊贩自销为主，终端多是形象极低、面向大众的水果店、摊。有些形象不错的水果超市、特产店，又缺乏进行整合运作的中间商。KA等高昂的渠道成本又让人觊觎又望而却步。他不像医药保健品、快速消费品行业等缺少行业专属的、形象足够好、大众已有认知的成熟渠道。

许多农产品迫不得已开设专卖店自建渠道，当然同样要求高昂的成本。因此渠道成为品牌走向市场的一个巨大障碍。

许多企业对渠道环节尚未给予足够的重视，只顾得上种植、采购等生产端的力度，产品收摘后多半还依靠其他中间商来收购。这样一来，做品牌的意义完全丧失，依然停留在代生产的角色层面。我们在操作农产品品牌项目时深刻地认识到这一点，通常会提到“品牌未动，渠道先行”的高度。

渠道问题无法回避，难度大也要做。尽可能地“借道”，综合各种渠道以及开发米面粮油等关联渠道，加上自建品牌形象终端，最终打造成复式渠道。渠道与品牌并举，方能确定胜出格局。

错误四：市场启动未能发起闪电战

农产品品牌之路除了渠道问题特殊外，还有市场的启动。且不论快速启动市场是任何一个产品都追求快启动，但以农产品为甚。因为，一般农产品，成熟具有季节性，尤其是鲜果鲜蔬，保鲜期短，导致销售周期短，因此能否在销售季中火一把，不是两三个月的事情，而是事关全年。因此，市场启动必然是一场决定成败的战役，而且是“闪电战”。

添翼营销总团提出3点原则，严防2个“来不及”，首先从思想高度上确保闪电战万无一失。

原则1：战前布局，充分备战

我常给团队举“火烧赤壁”的例子。赤壁之战的胜负是决定于周瑜那一把火烧得多好吗?不是。而是取决于战前的“铁索连船”、“蒋干中计”、“周瑜打黄盖”、“借东风”一系列的准备，到此战局已定，胜负已分，最后不过是“火”到渠成而已。

如果临阵时还在手忙脚乱，这里没到位那里还需点时间，来不及，完全来不及。

原则2：预热蓄势

实质是将传播期提前，提前发动战役，通过明线暗线的埋伏，营造山雨欲来风满楼之势。

在战斗打响后才做宣传工作，也来不及。

原则3：高潮爆破，开闸泄洪

这是进入销售期、各家抢滩登陆时的高潮期工作。何谓爆破?如何爆破?添翼营销认为，就市场而言，“互动”、“体验”、“事件”的多位一体式的聚焦，才能形成强力爆破，因为这样才能让消费者同时完成关注、参与、购买、人际传播。

错误五：“懒汉种庄稼”的营销零管控

从种植走出来的生产商或者品牌商，往往习惯了抓生产，习惯了苹果下树枣子挂果后有人来收购，于是到了转型做自主品牌时，仍然只希望继续从事他最擅长的领域，总是怀揣“只顾生产，只管收款”的美梦。这就像懒汉种庄稼，把种子撒到田里就再也不管，坐等最后收成。无疑只能靠天吃天，将市场命脉交到不知道谁的手中。添翼作为一个营销策划的专业咨询机构，常被问及能否全权代理他们的全国销售，便是这种心理的一个投射。

可以说，对市场的营销管控是衡量一个企业是否已转型至品牌运营商的核心标志，它反映出企业对市场的影响能力。本来，在同一条利益链上，一直存在生产商或品牌商与中间商的利益博奕。可以肯定的是，在你成为风弥一时的品牌之前，渠道商只会提供他的渠道，不愿进行过多的市场营销投入。何况农产品的渠道商较少，相对较为强势，而且对于品牌农产品运作经验其实也存在不足，这时就需要品牌商给予更多的营销帮扶。而新品上市的导入期，更需要企业对市场的高介入。

如果你不进行营销管控，抽时间你去终端看一看会吓你一跳，你想不到你精心设计的品牌产品像个垃圾一样堆积在一个不起眼的角落;如果没有管控，你会发现价格不是你想的那样，销售员只知道你产品的零售价格，折扣是多少，而说不上它究竟有什么独特价值，也不会首先推荐你的产品。说不定你提供的促销品，正在终端店里当作独立的小产品来销售。最重要的是如果你不策划执行一些宣传和互动性的活动，难道指望终端给你做吗?……

错误六：阙限突破有没有和好不好

新踏上品牌征途的企业往往无品牌、无包装、无渠道、无团队、无经验，只有产品。他们着急“有没有”，多半还顾不上“好不好”，“先有了再一步步改进么”成为一急之下的托辞。相比这类企业，有些企业已经在市场上摸打滚爬多年，更加关注后者。“好不好”实质是有没有到位，那么又何为“到位”呢?

从消费者行为发生机制来看，添翼认为从不发生行为到行为发生，中间必然有一个阙限值，如果营销刺激强度低于阙限值，那么做了也是白做;反之只要达到和超出，消费者行为才会发生。事实上这与从量变到质变的哲学道理一致，只有达到一定的量，才会有质的变化。

为什么许多促销促而不销?

为什么许多产品品牌概念有了，但消费者不买账?是太低于消费者的认知阙限消费者不感兴趣，还是高得太离谱了消费者压根儿不信?

为什么定价设计时往往要寻找一个空白的价格区间?

为什么广告需要持续性和传播周期?

为什么终端铺货要达到一定的规模?

事实上都是在近可能地触摸消费者的各个“阙限值”。

阙限理论是添翼的一个主要创新营销理论，它为策略、创意究竟是否精准可行提供了评断依据。我们通常通过典型小范围内的测试来验证策略的可行性，而不是完全凭借主观的感觉、经验。因为我们认为，添翼营销差异化存在的意义，就是拒绝纯感觉、纯经验营销，而是力求从消费者那里寻找行为学上的证据。我们在给一个香油品牌进行品牌提升策划时，对多款包装设计分别进行消费者测试，对口味进行盲测，最终的选择不是由我们、也不是由品牌商，而是由消费者来决定。

有没有、做没做，和有没有到位，是质的区别。

错误七：“他们当初就是这样做的”

别人的成功你能否复制?

这是一个认识上的问题。

1、只看到偶然，忽略必然

曾经有一个做苹果醋的客户拿着我们给另一个食醋品牌设计的海报找到我们，把海报的颜色、字体、包装瓶海夸了一通，说这海报“让人一看就想买”，他们需要一张这样的海报。

在甲方做过营销总监之类的职位，你甚至常听到老板这样对你说：“人家XX(同行竞争对手)就是这样做的，我们跟着学就行了嘛，要快。”如果“人家XX”是行业领导品牌，你更加无从反驳，虽然你清楚“人家XX”之所以成为行业领导品牌，决不只是因为是“这样做的”。

可以说这种模仿抄袭对手(尤其是领导品牌)的习气在甲方企业中弥漫严重，这已不再只是农产品行业的问题。

学习对手优势、吸取前人经验，是绝对良好的态度。但问题不在态度，而在于你看到了什么，又学到了什么。任何偶然性的事件都有它深层的客观必然性，一个简单的动作背后都有他一套复杂的发生机制，一个营销点子背后往往有它的指导策略，而我们通常只看到了最表浅的东西，开始学习的只是他最表浅的东西。

在操作洛川苹果的时候，老板说人家苹果都有280一箱的，他恨不能定价到300一箱去。但一经调查就发现那么高价的苹果不过是对方用以提升价值感的形象产品，对方的主力下货产品仍然是中等价位的苹果。一提起网络营销和凡客，立马听到对凡客广告投入力度之大的唏嘘声。但鲜有人提及凡客首先是满足了相对于线下购买，消费者网络购买的便利性需求，以及从品牌形象到产品的小清新风格与目标人群的高度吻合。不是任何企业都可以通过凡客式的“网络营销”火过凡客。

生活中，我们也时常感叹某个人一夜之间因为做了个事情一夜崛起和暴富，但是没有看到他在这条正确的路上已经行走多年。

一个营销点子之所以成功，是因为它满足了一定的营销逻辑和策略。如果要学习、要抄袭、要借鉴，对象也应该是背后的逻辑和策略吧。这就是为什么别人的好点子到我们这里却不灵了。任何看似偶然性的事件都有它的必然性，我们常常看到偶然，是别人的成功我们无法复制的原因之一。

2、规避模仿的整合策略

迈克·波特早在《竞争论》中指出：一系列互为因果的整合策略是规避竞争对手模仿跟进的有效策略。这对领导品牌要想撇开跟随品牌的抄袭模仿指明了一个方向。上文谈到的“必然性”，其中一个表现就是对手是一个整合营销策略，你单独拎出一节往往失灵。

归根结底，由于营销创新意识和创新能力的缺失，导致抄袭和盲从;由于营销系统性思维的缺失，导致只看到一个又一个的“点子”。

结束语

本文开篇提到如果掌舵不好，容易陷入“死不了，活不旺”进退两难的境地。那么对于新晋入的中小企业、创业者而言更是如此。本来，在市场处在导入期，尚未进入高增长期时，需要由能够承受得起市场开发和教育成本的实力雄厚的大企业去打头阵，中小企业跟随进入。但一旦中小企业试图自己教育市场，可能砸进去了自己力所能及的大投入，在市场上却还没有听到一个响声。投资回报一个周期还没走完，已濒临资金压力。这就更加要求够快、够狠、够准的操作，以精准取得以少胜多的战役胜利。

第二篇：怎样管理好员工

怎样管理好员工

把他们的工资和业务及日常工作表现联系起来，制订奖惩措施

管理名言

带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。

——安德鲁·卡内基

重视员工的管理

1．员工管理的现状

在实际管理工作中，人们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了与顾客直接接触的员工。在很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，很多管理者都有出国考察和培训的机会。但是他们并没有把相应的能力传输给下属，以至于他的下属所受到的教育机会较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，显得力不从心。

2．为什么要重视员工

管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员工，而不是主管。在旧的观念里面，通常是管理层来管理一家公司，但新的观念认为，应该让员工参与决策和管理。世界上有很多种汽车品牌，天津的夏利，上海的桑塔纳，广东的本田，湖北的雪铁龙，每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、精心设计的。那么为什么有的车型受欢迎而有的不受欢迎呢？这是因为在市场中消费者有不同的看法，设计者未能抓住消费者的不同喜好。所以尽管管理者在做决策，但是实际上市场的反应可能并不是这样。而员工直接面对顾客，应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导，这是所谓重视员工的一个原则。

正确处理顾客、员工与经理的关系

图1－1 两种不同观念下经理、员工和顾客的关系

从图1－1左边可以看出，以前是经理人处在上面，员工和顾客处在底下，经理人在这个组织里是最重要的，这是计划经济时代的一种做法。但在市场经济条件下却不是这样，这个关系是反过来的，如图1－1的右边所示，顾客站在最上面，员工面对顾客，经理人处在员工的底层，支持员工，这是新的观念。

在我国，许多人都去过麦当劳、肯德基这样的快餐店，也去过像沃尔玛、家乐福这样的超市，不是常常能看到经理或店长，但是每次都会看到在柜台里负责结帐的员工。所以一个人对快餐店的想法，一定是那些端餐点的服务员；一个人对超市或量贩店的想法，一定是负责结帐的服务员。这给人们一个很大的启发，就是真正面对顾客的其实不是主管，而是员工。所以要正确处理经理人、员工、顾客的关系，要重视员工。

加强员工的培训和教育

忠 告

◆应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导。

◆真正面对顾客的其实不是主管，而是员工，所以要教育培训好员工。

◆员工直接站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工更重要。

1．让员工真正接受市场经济

中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子，这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设备，其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为止中国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放，因为中国已经加入了ＷＴＯ。

人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们的营业大厅看看就可以感觉得出来。我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡，但社会主义市场经济还很不规范、完善，仍需不断改革。市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济的规律来办事。

2照顾好员工

世界上有三大快递公司：敦豪（ＤＨＬ）、联合包裹（ＵＰＳ）、联邦快递（ＦｅｄｅｒａｌＥｘｐｒｅｓｓ），他们都用速度来争取客户。

◆2003年ＵＰＳ获得亚洲金奖，被称为亚洲的最佳雇主。ＵＰＳ的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。换句话说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户；

要有很好的客户，最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公司的客户，也就不可能照顾到公司的利润。

◆联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时，他们不会把眼睛盯在经理身上，而是把眼睛盯在他们的员工身上。这就说明他们先注意员工，再要求员工注意客户，然后从客户的身上去挖掘公司的利润，这是非常重要的。

3．使用好员工

创办了卡耐基管理的安德鲁·卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。所以和机器、设备、工厂等相比而言，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源，就应该把他们看作是公司的财富。

一家企业和一个国家一样，从来没听说过是靠什么机器发展起来的，都是靠人发展起来的。一家公司有一两百年的发展历史，也都是靠人力资源累积起来的。机器、厂房、设备这些东西花钱都买得到，但是人力资源却需要慢慢培养、开发。

东京迪斯尼乐园员工培训案例

世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。

重视员工培养，引客回头

开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。

到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。

1.从扫地的员工培训起

东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。

◆学扫地

第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。

◆学照相

第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。

◆学包尿布

第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上

别针，这些地方都要认真培训，严格规范。

◆学辨识方向

第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约50米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约150米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。

训练3天后，发给员工3把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。

2.会计人员也要直接面对顾客

有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。

其它重视顾客、重视员工的规定：

◆怎样与小孩讲话

游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。

◆怎样对待丢失的小孩

从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半死……”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条，啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从来不广播。

◆怎样送货

迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，这个观念人们应该建立起来。

香港的迪斯尼会更有“钱”途吗

香港迪斯尼一开张，人们就会开始注意了。将来越南人、泰国人、马来西亚人、新加坡人、印尼人，甚至于台湾人、韩国人，是去东京迪斯尼，还是去香港迪斯尼？人们可以拭目以待。这就看谁的员工训练比较成功，哪一个真正照顾客户，客人就会在哪一家乐园里面经常光顾。这就是所谓的引客回头，也就是员工要站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工又更重要。

第三篇：如何管理好员工[最终版]

管理员工秘诀

1、要有自己特有的核心技术和服务创意，形成核心竞争力，为客户提供特有的利益点。

2、以下转载一则管理员工的文章，供参考： 1．不能给员工画大饼

企业不要制定不能实现的目标，应做到目标企业与员工双赢，企业与员工是“一九开”、“二八开”还是“三七开”等等。2．人无完人，因此没有缺点的人不是完美的人

老板及中高层管理人员应清楚认识“世上没有这么多圣人”、“任何人都有犯错误的可能”。

3．不要随便批评或找下级的茬，不要让下属带情绪工作 下属一旦带着情绪，不应该出现的缺陷就会产生，这样极易造成安全或其他利益的损失，最终结果对企业不利。

4．根据下属的特点，制定合适的工作目标、量才而用、各得其所 老板及中高层管理人员应清楚：“世上无不能用之人”。

5．不要随便怀疑某人，“用人不疑、疑人不用”这是很多成功企业及人士总结的，不会有错；关键在于企业怎么监督检查及监督检查机制的完善，要从结果看动机。结果好怎能说动机不纯呢？

6．不要认为员工不好，只要能完成合理目标(就算称职的员工)就是好员工。

7．适合自己的方法才是最好的

我们国家学习海尔的“日事日毕、日清日高”有很多企业，有几个学像了，有几个成功了，反而还出大问题了。学知识、搞培训正确，可怕的是乱学乱用(不适合企业的采用都叫乱用)。因此鲁迅的“拿来

主义”的精华是“取其精华、去其糟粕”，这句话有很深的道理。8．经常加班的员工不一定是好员工

多数人认为：“你看，某某在加班了，好优秀，大家应向他学习。”其实不然，必须查明他(她)们加班的真正原因，才能谈他(她)们的“好与不好”。

9．老板及管理者要有把握目标的能力

10．老板及管理者不要随便制造不公平的事或闲话，一定要善待员工，对下属不要过分苛刻，要想办法给下级减压，让他(她)们愉快的工作，这样才能出效益，打造企业文化；企业效益和文化不是吹(唱)出来的，而是做出来的。

11．最后重要的是：很多人认为“细节决定成败”很有道理，其实这是非常片面的说辞

应该说是：“战略决定细节、细节决定成败”才完善。只有战略正确、细节决定成功；如果战略错误、细节将决定失败！如环保抽污水一事就是如此。

注：以上员工泛指除老板以外的“所有打工者”。

撰稿人：朱旭日 2012-6-29

第四篇：如何管理好80后员工

如何管理好80后员工

很多人觉得80后不负责任、动不动就跳槽，尤其是老板们对此非常头痛。不少老板在我面前诉苦，说现在的年轻人太难管理。我与一些老板沟通之后发现，其实问题的根源不在80后员工身上，而来自于老板：因为老板们喜欢用自己的价值观念去衡量80后，所以总是看他们不顺眼。

什么是管理

在中国人的传统观念里，管理者就是管理部下的，而管理就是监督、发号施令，这是非常错误和片面的理解。我的一位刚离开跨国公司中国区高管岗位进了民营企业的好朋友谈到，去民营企业最大的感受是大家对管理的理解完全不同。跨国公司的管理者一天到晚想的都是如何激励、辅导部下，让部下尽快成长、成才，成为有主人翁精神的好员工；民营企业的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市场机会、多赚钱，员工利益并不是他们考虑的重点。

当年我在跨国公司工作时，上司清楚地告诉我，管理者的角色不是报时，不是自己忙着干活，更不是展示自己干活的本领，而是要造钟，要把精力放在育人上来，教会员工如何做事、决策。当然，不同层次管理者的时间分配是不同的，层次越高的管理者用在育人方面的时间应当越多。但是，在很多中国企业里，老板和高层管理者骨子里还有封建意识，认为“自己是官，员工是民”，认为听话是员工的责任和义务，并把执行力曲解为听话。“官本位”已经深入到中国社会的各个角落，不管在哪里都要分清楚民和官。

在中国，真正理解管理定义的人实在太少了。那么，管理的真谛究竟是什么呢？说穿了就是把员工的个人利益与企业的集体利益挂钩，让每一位员工为了自己的个人利益而努力奋斗、工作。只要员工为自己的利益努力拼搏，自然就为企业创造了价值，一个好的管理体系设计就基于这样一个简单的道理。至今我还记得20多年前第一次正式参加管理培训时学到的“管理的定义”：通过他人把事情做好。所以，管理者要像父母关心子女那样百般呵护员工，要想方设法教会员工做事，允许他们犯错误，给他们成长的空间和时间。

学会动力式管理

很多管理者认为，现在的80后脾气太大，说轻了不管用，说重了就撂挑子不干了。我认为，管理者应在“如何赢得80后的心”这个问题上下工夫，放弃压力式管理，学会动力式管理。80后的自我意识不是什么坏事，要善加利用。自我意识是觉醒的象征，一个人只有自我了，才会欣赏自己，才会发奋努力，才会努力争取主动权、主导权、话语权。我坚信，80后终将成为颠覆中国市场格局、改变中国经济成长模式、加速中国民主进程的一代。

为了管理员工，很多企业还在用打卡的方式记考勤。这是50年前西方企业用过的“笨办法”，现在提倡“人性化管理”的企业已经不再用这种不信任的手段去监督员工。尤其是受过良好教育的知识型员工，他们需要被尊重并拥有一定的自主权。谁家里没有点事情，谁路上不会遇到堵车，要站在员工的立场上去考虑问题。当然，如果一个人经常迟到、早退就另当别论了，这样的人不值得尊重。但是，任何制度都不应当惩罚好人，不能因为极少数人的过错而让绝大多数人去承担后果。

所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的灵活性。同时，打卡本身就是一个自欺欺人的方法：有些人按时去打卡，之后连办公室门都不进马上就走人，而系统里显示这个人从不迟到、早退。在中国很多事情都是“上有政策、下有对策”，就是因为制订政策的人高高在上，不替执行政策的人考虑，只图自己方便。

我工作过的惠普公司创立至今已70多年，公司从来不记考勤，而是把员工当做值得信任的好人，用各种方法去启发员工发自内心的认同感和责任心。惠普实行弹性工作制，让大家根据自己的生活习惯和居住地远近选择适合自己的上下班时间。当员工感到被尊重时，如果表现不好会觉得惭愧。可以说，一个好的环境可以把坏人变成好人，一个坏的环境会把好人变成坏人，因此，营造一个好的环境至关重要。

假定“人性善”还是“人性恶”非常重要，因为企业所有的管理制度都以此为基础。不过，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必须受到严惩。这就需要大家真正理解自由与权利的概念，很多发达国家的自由都建立在严格的自我约束的基础上，没有自我约束就没有自由。作为企业，要尽可能给员工选择权，让他们根据自己的情况作出选择、判断，给他们自由。

责任与忠诚

很多人认为80后缺乏责任感，到底什么是责任？员工与企业各自应当承担什么样的责任？责、权、利一定是对等的，我们不能只强调责任和义务，不强调权利和监督。市场经济讲究的是“利益的平等交换”，企业与员工之间是一个契约关系，员工的责任要通过“岗位责任书”来明确，并通过科学的考评来判断员工是否尽到了应尽的责任。员工尽到了责任，企业就必须给予相应的回报，责任和利益必须对等。一家企业连一个岗位责任书都不给员工，怎么可以说80后不负责任？到头来“说你行你就行，说你不行你就不行”，衡量员工好坏的标准掌握在上司手中，员工唯有“以人为本”才能活得自在。

什么是忠诚？一个员工只要在公司上班，就要对企业、自己负责。“拿着公司的钱不干活跟偷没有两样”，这是当年我的顶头上司说过的一句话。忠诚并不是说员工不能主动离职，必须效忠一家企业，员工主动离职并不是背叛，每个人都可以为了自己的职业发展而寻求更好的机会。如果企业要求员工不能主动离职的话，就必须采用终身雇佣制——不管员工表现多差都不能被辞退，这样才合理，忠诚应该是双向、对等的。

员工的忠诚从何而来？我认为企业必须提供四种机会：做事的机会、学习的机会、晋升的机会、赚钱的机会。员工有权利跟企业博弈：一个企业不培养员工，员工就不会干活，工作效率就低，企业效益就差；一个企业把员工培养成才了，工作效率就高，企业效益也高，但是员工却有可能跳槽。这是很多企业家的困惑，这个问题在任何国家、任何企业都存在，关键看你以什么样的心态去面对。企业与其用各种方法阻止员工离职，不如想办法提升企业的吸引力，让员工为了自己的利益舍不得离开公司。

笔者在惠普公司前后工作15年，曾经三进三出惠普，每次进都有欢迎会，每次出都有欢送会。直到今天，我在惠普时的上司、同事都认为我是一个对企业忠诚的人。在离开惠普3年之后，我写下了《笑着离开惠普》这本书，把惠普的管理实践与中国企业分享，同时也把惠普的文化与理念传播了出去。今天看来，我在惠普所得到的尊重、培训、利益都是80后所期望的，如果哪家企业能像惠普这样善待员工，就没有不成功的道理。

很多人认为80后的频繁跳槽是不负责任、太过于自我的表现，这些想法可以理解，但抱怨是没用的，必须积极地想办法应对。大家不妨逆向思考：什么情况下员工不跳槽？把这个问题想清楚，问题自然就解决了。要搞清楚这个问题就要去问80后员工，有多少中国企业每年都做员工满意度调查？如果一家企业从来不做员工满意度调查，就不可能知道员工关心什么、在乎什么、讨厌什么。

企业家和高层管理者遇到问题首先应从自身找原因，我相信，只要中国企业能摒弃传统的封建意识，把80后员工当做自己的孩子来对待，员工就会报答企业，就会给企业创造价值。谁愿意整天跳槽？跳槽与离婚一样对双方都是伤害。企业家和经理人一定要明白80后员工跳槽的动机和原因是什么：绝大多数人跳槽不是因为钱少，而是因为得不到上司的赏识，得不到应有的尊重，看不到发展前景，这是当年我们通过调研得出的结论。而一个人去另外一个新单位，首先看重的却是薪酬待遇，因为其他东西都是软的、无法衡量的，且不能马上看到。

一、对80后员工管理中遇到的问题

问题一，80后员工急功近利。如果他们就是不能达到他们的要求，很多时候他们会比较容易放弃，而且他们要求的理想定得高，却给自己一个比较短的时间去达到这样的一个理想，当他们遇到挫折的时候会感到特别失望。”

问题二，没有明确的职业规划。从象牙塔迈入职场的大学生们，经历了找工作的忙碌和苦涩，大部分怀着憧憬走上了不同的工作岗位。刚刚走出校园，他们对于职场有希望，但是更多的是迷茫。

问题三，行动不听指挥。我们大部份的经理、主管都是70后，都比较喜欢“听话的、接受命令”的下属，他们认为，我是主管，你是下属，所有的事情必须听从我的指挥与安排，至于为什么要这样做，这不是你所过问的事情。而80后大胆、创新、独立的个性特征，是不喜欢这种工作风格的，他们更想知道“为什么这样做？”，更喜欢“能不能让我试试？”的参与式管理风格。

问题四，不听你讲道理。80后最怕领导、家长讲大道理，家长们讲道理时通常会搬出古代、名人的故事，而这一切都不是发生在80后一代身边的故事，受生活环境，知识结构的影响，他们无法接受这些思想与观点。

问题五，对企业的忠诚度不高。“以厂为家、以司为家”在80后员工看来有点不可理解，家是给人安全、给人关爱、给人亲情、给人避风的地方，企业呢，是给人压力、给人复杂的人际关系的地方。在市场经济时代，企业与雇员之间就是雇佣与被雇佣的关系，是一种等价交换的关系，当一方认为另一方是不等价交换时，一定会出现“婚变”。

问题六，80后的员工普遍的忍耐力都比较差。总觉得公司应该对自己的每一点成绩都明察秋毫，要求绝对的公平，工资最好多拿一点，活最好少干一点。取得的成绩不能得到及时的肯定，就会影响他们的情绪，如果他感到他的付出和获得回报不公平，就会产生对企业的不满。

问题七，缺少感恩意识。别指望80后的员工，流着泪，嘴里唱着“感恩的心”，还给你干活，他们觉得一切都是自己干出来的，凭什么要感激你？我又不是白拿钱。所以作为他们的领导，也不用为了他们不感激你的提拔和栽培而愤愤不平，只要确实在努力做事情，对不对你恭敬不用那么介意的。

问题八，对工作与生活有独到的看法。80后员工不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。

问题九，朝秦暮楚，动辄跳槽。麦可思发布的《2010年大学生就业报告》指出，2009届大学毕业生半年内的离职率，“211”院校是22％，非“211”本科院校是33％。大学毕业生首次就业后3年内跳槽率高达70％。

问题十，对金钱刺激的淡漠。80后青年是独生子女，生活方面是父母照顾的，而且这代人也没吃过什么苦，对金钱就不那么重视。但是更为重要的一点是他们认为，钱赚的多少并不是社会对个人评价的唯一标准，关键是你自己能否实现自己的理想，过自己想要的生活。其实自我价值的判断比社会对你的评价更加重要，人是为自己的理想活着。幸福的概念就是尽量做自己愿意做的事情。

二、应对的策略： 要管理好80后员工，想用传统的人力资源管理模式去规范、约束和改造他们，越来越困难了。我们要转变管理观念同时建立企业经理人制度和职业道德规范，而不是用拔高的理念去约束他们。”

应对策略一，沟通方式与时俱进。与80后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点：“说真话，千万不要打官腔;尊重他们。”具体做法：一是管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是与80后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件、QQ、手机短信等工具沟通。三是不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。

应对策略二，领导魅力当先。80后员工反感喜欢训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。

应对策略三，淡化等级观念。80后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式领导方式，可采用商量方式去解决问题和布置任务，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。

应对策略四，抛开成见。管理者对80后员工已有很多成见，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80后员工则埋怨：“为什么没幸遇到能懂我的上司?”因此，面对80后员工，我们不要首先就把他们标签化。其实，80后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂80后员工的真正需求。

应对策略五，企业文化快乐化。80后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。二是独立文化。80后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80后员工平衡好工作与生活的矛盾。

应对策略六，做好压力管理。80后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，以让他们扮演好不同的社会角色等。

应对策略七，管好小情绪。80后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式，如多引导、以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。

应对策略八，即时奖励。80后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，管理者要调整的是自身，而不是80后员工，管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。

应对策略九，机制完善并透明。80后员工希望公司的制度完善和透明，因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。

应对策略十，忠诚于专业忠诚于自我。把“对企业忠诚”，改为“对专业忠诚及忠于自我”，这也正符合80后一代的性格特征，“忠诚于专业、忠诚于真理”，对错误的东西，对官僚的、落后的管理思想敢于说不，敢于直面问题；忠于自我，是指在忠诚于专业的基础上实现自我的价值。各级管理不要期望80后员工对企业的忠诚，只要他们忠诚于专业忠诚于自我，当员工的个人价值在工作岗位上得以实现时，企业的价值也就实现了。

60年代的员工他们讲理想、讲责任、讲激情；70年代的员工他们考虑的是回报与付出是否平衡的利益；而80年代的员工则是以快乐为导向。《周易》的管理思想是刚柔兼济的，也就是说制度要硬，但手段要软。每个分公司每个经营部都不可能一样，各个企业应根据自己的特点，创造性的去开展工作，就能留住符合我们企业价值观的人才。

业时代的思维是管理员工的屁股，所以只得到屁股；同理，如果你尝试管理大脑，将得到大脑针对狂妄的“80后”员工：曾有个新来的员工，挺聪明。我便吹嘘他很厉害，专门培养提高他的技术专长，三四个月他就成长起来了，大家也肯定了他的技能。于是，我提拔他做了个小干部，领导一个小组的工作。不想，他开始不尊重我了，显得有些狂妄。因为公司的项目比较多，我就派给他不会的任务。面对这个新的工种，该员工水平明显不行，作品质量不好，不能按时完成任务，积极性也明显受挫。于是我鼓励他要加把劲，几个月后再调他回原来岗位，他就不狂妄了。针对自我的“80后”员工：我告诉有这种特性的员工，今天你的任务就是教这几个人工作，你的贴图很好，我要求你跟大家共享，命令你教给大家。你想把好的技术藏起来，那没关系。我是技术专家，你先规划个大纲，今天几个步骤需要多长时间完成，把工作尽可能的细化，例如把1个问题分解成10个。跟你学的员工学完要作报告，针对每个原因责任到户。你能做出来，别人做不出来，一找原因就知道你教没教。

针对有创新精神的“80后”员工：一是让他有机会学习，让他做的东西有挑战性。例如画角色的，每一个步骤我都夸奖他，不能批评他，一批评可能就真不行了，他们抗打击能力比较弱。我给他树立很高的标准并鼓励他。有这样一个刚毕业的孩子，水平一般，逼迫她1个多月就达到了国际标准。

针对责任心不强的“80后”员工：80后通常对加班很反感，所以我们尽量不加班。我们有专门的软件统计作品时间，例如规定4天时间做一个恐龙模型，要求准确率百分百，并满足10多万个多边形数目。如此规定好任务与合理时间后，若完不成周六或周日补工时。

2楼 2010-06-23 14:40 回复

针对不负责任的“80后”员工：一个有能力的员工却不按时完成工作，如果他做了80%我便不承认是80%，我就说是60%，我不在乎他是不是知道我是故意“整人”。剩下的40%我找别人（工资高的人）帮他做，从他工资中扣钱给接手的人，扣的会比较多。下次找机会我再交给他一个任务，告诉他 很重要，其实可能不重要。并且说这次会把上次他的损失补回来，他通常 alangmsn 核心会员 就会认真了。如果还是完不成，那就是他的坏毛病深入骨髓了，这样骨子里不负责任的人就不要了。

针对“个性强”的“80后”员工：公司有一个固定的工作流程，每一个任务都要根据公司提供的方法做模型。如果你觉得自己的方法比公司现行方法好，并且证实可行，有相应奖金。不遵守还是用自己的方法，阻碍了工作进程就要按损失的时间扣工资。

针对“跳槽”的“80后”员工：我们现在是软件控制下的流程化管理，任何一个底层员工流失对公司来说都没什么问题。

总的来说，我们公司的80后是很好相处的一批年轻人，他们很单纯也还不会玩心眼。很爱学习先进技术，最大的奢侈消费就在个人电脑升级上，这也是和我们职业有关系。要让他们心甘情愿的服从命令并不难，要沟通，打开天窗说亮话，不顺耳的话也要听进去，绝不打击报复。要宽容，小事不计较，不跟他们“摔脸子”。

当然这一切一切的施行，有个最重要的前提———就是我的老板充分放权

执行力差的根本原因

和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：

新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；

即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；

财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；

大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；

公司员工都在忙，但就是不出成绩；

一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道；

„„

此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：

个别员工执行力差是员工的问题；公司整体执行力差就是老板的问题！

个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！6 通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：

2010-06-23 14:41 回复

alangmsn 核心会员

3楼

1、员工不知道干什么；

2、不知道怎么干；

3、干起来不顺畅；

4、不知道干好了有什么好处；

5、知道干不好没什么坏处；

1、员工不知道干什么

有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

2、不知道怎么干

外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。

而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。

当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

3、干起来不顺畅

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。

4、不知道干好了有什么好处

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

国内医药企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。

销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

5、知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。

知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。

处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。

清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

4楼 2010-06-23 14:42 回复、目标明确

对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。

alangmsn 核心会员 还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。

处方药还要继续分解到医院、科室、主力处方医生，根据门诊量推算医生每天的处方量，然后逐步倒推。OTC同理要分解到门店、促销员或关系好的店员，根据门店的客流量倒推出。

对于其他部门来说，想做到目标明确也要用数据说话，如对生产要求“残次品率不能超过2%”远比说“追求卓越品质、服务人类健康”有用；对客服部门要求“客户要求当天回复，3天内必须解决”远比说“客户是上帝”有用。

使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生 产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。比如，产品经理对医学部说“请你写一个咱们产品的宣传幻灯，下个月学术会议上要用”，这就是一个不明确的指令。应该说明参会者级别以便设计难度、说明医生有哪些科室的以便有所侧重、要说明重点突出的产品信息以免偏离今年的推广主题、应该说明谁来讲以便早作准备、应该限定最后期限以便医学部合理安排时间。

所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。

2、方法可行

岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；

支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；

任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

3、流程合理

在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。

比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。

责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。比如，本文提到的2000元促销费的问题，应该地区经理就有决策权，最起码营销总监也应该有决策权，但是由于没有赋予他这项权利，才造成了简单的事情都变复杂了。所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。

4、激励到位

所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。

激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的奖金。

5、考核有效

考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。

所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作

第五篇：如何管理好80后员工

如何管理好80后员工

面对80后员工带来的管理困惑，老板们应摒弃传统的“官本位”思想，像父母关心 子女那样呵护他们，采取“动力式管理”并最终“赢得80后的心”.很多人觉得80后不负责任、动不动就跳槽，尤其是老板们对此非常头痛。不少老板在我面前诉苦，说现在的年轻人太难管理。我与一些老板沟通之后发现，其实问题的根源不在80后员工身上，而来自于老板：因为老板们喜欢用自己的价值观念去衡量80后，所以总是看他们不顺眼。

什么是管理

在中国人的传统观念里，管理者就是管理部下的，而管理就是监督、发号施令，这是非常错误和片面的理解。我的一位刚离开跨国公司中国区高管岗位进了民营企业的好朋友谈到，去民营企业最大的感受是大家对管理的理解完全不同。跨国公司的管理者一天到晚想的都是如何激励、辅导部下，让部下尽快成长、成才，成为有主人翁精神的好员工；民营企业的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市场机会、多赚钱，员工利益并不是他们考虑的重点。

当年我在跨国公司工作时，上司清楚地告诉我，管理者的角色不是报时，不是自己忙着干活，更不是展示自己干活的本领，而是要造钟，要把精力放在育人上来，教会员工如何做事、决策。当然，不同层次管理者的时间分配是不同的，层次越高的管理者用在育人方面的时间应当越多。但是，在很多中国企业里，老板和高层管理者骨子里还有封建意识，认为“自己是官，员工是民”，认为听话是员工的责任和义务，并把执行力曲解为听话。“官本位”已经深入到中国社会的各个角落，不管在哪里都要分清楚民和官。

在中国，真正理解管理定义的人实在太少了。那么，管理的真谛究竟是什么呢？说穿了就是把员工的个人利益与企业的集体利益挂钩，让每一位员工为了自己的个人利益而努力奋斗、工作。只要员工为自己的利益努力拼搏，自然就为企业创造了价值，一个好的管理体系设计就基于这样一个简单的道理。至今我还记得20多年前第一次正式参加管理培训时学到的“管理的定义”:通过他人把事情做好。所以，管理者要像父母关心子女那样百般呵护员工，要想方设法教会员工做事，允许他们犯错误，给他们成长的空间和时间。

学会动力式管理

很多管理者认为，现在的80后脾气太大，说轻了不管用，说重了就撂挑子不干了。我认为，管理者应在“如何赢得80后的心”这个问题上下工夫，放弃压力式管理，学会动力

式管理。80后的自我意识不是什么坏事，要善加利用。自我意识是觉醒的象征，一个人只有自我了，才会欣赏自己，才会发奋努力，才会努力争取主动权、主导权、话语权。我坚信，80后终将成为颠覆中国市场格局、改变中国经济成长模式、加速中国民主进程的一代。

为了管理员工，很多企业还在用打卡的方式记考勤。这是50年前西方企业用过的“笨办法”，现在提倡“人性化管理”的企业已经不再用这种不信任的手段去监督员工。尤其是受过良好教育的知识型员工，他们需要被尊重并拥有一定的自主权。谁家里没有点事情，谁路上不会遇到堵车，要站在员工的立场上去考虑问题。当然，如果一个人经常迟到、早退就另当别论了，这样的人不值得尊重。但是，任何制度都不应当惩罚好人，不能因为极少数人的过错而让绝大多数人去承担后果。

所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的灵活性。同时，打卡本身就是一个自欺欺人的方法：有些人按时去打卡，之后连办公室门都不进马上就走人，而系统里显示这个人从不迟到、早退。在中国很多事情都是“上有政策、下有对策”，就是因为制订政策的人高高在上，不替执行政策的人考虑，只图自己方便。

我工作过的惠普公司创立至今已70多年，公司从来不记考勤，而是把员工当做值得信任的好人，用各种方法去启发员工发自内心的认同感和责任心。惠普实行弹性工作制，让大家根据自己的生活习惯和居住地远近选择适合自己的上下班时间。当员工感到被尊重时，如果表现不好会觉得惭愧。可以说，一个好的环境可以把坏人变成好人，一个坏的环境会把好人变成坏人，因此，营造一个好的环境至关重要。

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假定“人性善”还是“人性恶”非常重要，因为企业所有的管理制度都以此为基础。不过，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必须受到严惩。这就需要大家真正理解自由与权利的概念，很多发达国家的自由都建立在严格的自我约束的基础上，没有自我约束就没有自由。作为企业，要尽可能给员工选择权，让他们根据自己的情况作出选择、判断，给他们自由。

责任与忠诚

很多人认为80后缺乏责任感，到底什么是责任？员工与企业各自应当承担什么样的责任？责、权、利一定是对等的，我们不能只强调责任和义务，不强调权利和监督。市场经济讲究的是“利益的平等交换”，企业与员工之间是一个契约关系，员工的责任要通过“岗位责任书”来明确，并通过科学的考评来判断员工是否尽到了应尽的责任。员工尽到了责任，企业就必须给予相应的回报，责任和利益必须对等。一家企业连一个岗位责任书都不给员工，怎么可以说80后不负责任？到头来“说你行你就行，说你不行你就不行”，衡量员工好坏的标准掌握在上司手中，员工唯有“以人为本”才能活得自在。

什么是忠诚？一个员工只要在公司上班，就要对企业、自己负责。“拿着公司的钱不干活跟偷没有两样”，这是当年我的顶头上司说过的一句话。忠诚并不是说员工不能主动离职，必须效忠一家企业，员工主动离职并不是背叛，每个人都可以为了自己的职业发展而寻求更好的机会。如果企业要求员工不能主动离职的话，就必须采用终身雇佣制--不管员工表现多差都不能被辞退，这样才合理，忠诚应该是双向、对等的。

员工的忠诚从何而来？我认为企业必须提供四种机会：做事的机会、学习的机会、晋升的机会、赚钱的机会。员工有权利跟企业博弈：一个企业不培养员工，员工就不会干活，工作效率就低，企业效益就差；一个企业把员工培养成才了，工作效率就高，企业效益也高，但是员工却有可能跳槽。这是很多企业家的困惑，这个问题在任何国家、任何企业都存在，关键看你以什么样的心态去面对。企业与其用各种方法阻止员工离职，不如想办法提升企业的吸引力，让员工为了自己的利益舍不得离开公司。

笔者在惠普公司前后工作15年，曾经三进三出惠普，每次进都有欢迎会，每次出都有欢送会。直到今天，我在惠普时的上司、同事都认为我是一个对企业忠诚的人。在离开惠普3年之后，我写下了《笑着离开惠普》这本书，把惠普的管理实践与中国企业分享，同时也把惠普的文化与理念传播了出去。今天看来，我在惠普所得到的尊重、培训、利益都是80后所期望的，如果哪家企业能像惠普这样善待员工，就没有不成功的道理。

很多人认为80后的频繁跳槽是不负责任、太过于自我的表现，这些想法可以理解，但抱怨是没用的，必须积极地想办法应对。大家不妨逆向思考：什么情况下员工不跳槽？把这个问题想清楚，问题自然就解决了。要搞清楚这个问题就要去问80后员工，有多少中国企业每年都做员工满意度调查？如果一家企业从来不做员工满意度调查，就不可能知道员工关心什么、在乎什么、讨厌什么。

企业家和高层管理者遇到问题首先应从自身找原因，我相信，只要中国企业能摒弃传统的封建意识，把80后员工当做自己的孩子来对待，员工就会报答企业，就会给企业创造价值。谁愿意整天跳槽？跳槽与离婚一样对双方都是伤害。企业家和经理人一定要明白80后员工跳槽的动机和原因是什么：绝大多数人跳槽不是因为钱少，而是因为得不到上司的赏识，得不到应有的尊重，看不到发展前景，这是当年我们通过调研得出的结论。而一个人去另外一个新单位，首先看重的却是薪酬待遇，因为其他东西都是软的、无法衡量的，且不能马上看到。