第一篇：ERP商战心得
商战心得
本次ERP课程设计是商战，在商战实践平台打比赛的过程中收获到了很多乐趣，不仅加强了我们团队合作能力，更加深了我们之间的情感！我是这次商战中的营销总监，我的主要任务是保证我们企业能拿到更多的订单，使我们的产品能很好的销售出去。所以对市场的预测是很重要的，要有敏锐的市场洞察力，抓住先机，在商战中赢得主动。其中广告的投入至关重要。第一年由于生产力以及生产规模等等的限制，我们主打的产品是P1,在P1投入的广告相对较多，几乎保证我们第二轮都能拿到订单，其他产品只要保证能拿到订单就行了。第二年由于股东注资2000万，我们加大生产规模，扩大生产力，所以我们产品的定位是价格相对较高的P2、P3，对其广告的投入相对较高，而P4产品虽然价格高但市场需求量少，所以我们只在区域模块投入了广告，其他市场没有投入。之后的几年，我们随着生产规模的扩大，资本的一定积累，我们的产品市场主要瞄向P2.、P3、P4，其中P4产品相对较少一点。本次我们对市场的预测还是比较准确的，几乎保证了订单充足,同时广告投入的金额也不是很大!
总而言之，我想广告的投放应该是建立在知己知彼的基础上,我们必须清楚自己的产能和现金流,投广告时不可以一味求多,导致现金浪费;更不可以为了省钱,导致无单可抢,没有市场竞争力。除此之外,也需要了解对手情况,因为只有通过比较,我们才能了解自己在这种市场中的市场竞争力,才能理性的决定每一个市场的广告投放量。这次商战给我最大的感触就是能在轻松的学习氛围中学到了知识。大家都很开心，都饱含激情进行比赛！同时我不由深深的佩服现实企业中的CEO们,在这个瞬息万变的市场中,他们居然能够迅速把握机会,趋利避害,制定企业未来发展方向,我想这也是我今后需要不断学习与改进的地方。这次课程设计很有意思,也很有意义!
第二篇：erp模拟商战心得
沙盘模拟商战心得
通过这学期对于沙盘的学习，我了解到了模拟商战的刺激和寓教于乐，某种意义上将复杂的企业运营简单化，从而让我们了解在企业运营环节中可能遇到的现金困境和库存危机等一系列问题。让我们在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性。既能调动我们的主观能动性，又可以让我们身临其境，真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩与残酷，承担的经营风险与责任，从而深刻理解企业的管理思想，领悟科学的管理规律，提升管理能力。
我们是分2人一小组，当我被推选为担当财务总监一职时，心里是比较开心的，因为手里握着大把的资金。可是到实际运营的时候才发现事无巨细的对每一笔收入和支出都要做到了然于心，而且还需要顾及银行贷款等一系列复杂的财务费用。虽然计算简单，但是极为琐碎，经常会导致各种失误。多亏CEO孙涛同学经常给我查漏补缺，避免的重大失误的发生。随着几轮的练习，作为财务的我也愈发自信，能够独立的进行各种财务安排，而且避免了差错。虽然只是模拟的生产经营，但还要和其他组竞争，同时也希望我们的企业能经营好，还有着同学给予的一份信任，于是就有了一点压力。
通过本次的沙盘学习我们对企业资源计划系统有了一个更深刻的认识和了解。我深刻的体会到生产制造企业的运作流程。营销，生产，采购，财务，环环相扣，息息相关，任何一步都不能出差错。
1.团队合作非常的重要。一个人无论你有多能干，始终不可能面面具到。一个团队的领导者最重要的能力就是要协调，协调并有效的利用资源，调动团队的积极性和队友的热情。在强调“各司其职”的同时，还应强调各个部门之间的“团结与协作”。各个角色之间要沟通和信任，为企业的发展献计献策。各成员需要沟通彼此的计划，沟通彼此的决策，沟通彼此的看法。一旦出现问题，首先想到的是如何解决目前面临的困境。2.在犯错误中不断学习。人无完人，我们每个人都会有缺点，任何组织和个人都有可能犯错，但是这个成本是非常巨大的，因此我们要发挥我们的主观能动性，去解决好，规划好，避免错误的出现，一旦出现，就要去改正。不管犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都要勇敢的去承担。模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。
3.企业要注重产品的研发，市场的开拓。对于一个刚成立不久的企业来说，产品的研发及市场的开拓是非常关键的，首先我们要分析市场，确定目标市场，并去开发研究自己的产品，迅速占领市场。我们要根据市场不同的需求，开发不同的产品，以至于能满足消费者的需求，占领新的市场。
4.企业要注重产品质量。对于一个生产企业来说，质量是企业发展的灵魂，生产企业要通过控制产品质量，不断提升服务品牌知名度和客户满意度，加强质量文化建设是企业的根本观念和执着追求。科学的质量理念是支撑企业在市场竞争制胜的基石。尽量得到国际标准的认证，这能加强产品在市场上的竞争力。
5.要重视对企业各部门的监督检查。企业的发展离不开高效的管理，企业的管理层应该经常性的对公司各部门的工作情况进行检查，看是否能及时的完成任务，是否能够合理的安排人力物力财力。对于一个生产企业来说，原材料的采购是一个非常重要的内容。原材料是企业的血液，原材料的断流会导致生产的断流。采购部门要及时汇报采购信息，并控制好库存水平，尽量将库存降低到最低水平。公司管理层要加强对各部门的监督检查。
6对于群体决策，我们要积极吸收和采纳。一个组织是否成熟，明显的标志就是看它有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。因此我们要有群体意识，取长补短，发挥集体的力量。7.作为一名会计专业的学生，即使是会计实训也会出现现实与理论脱节的情况。但是通过沙盘的财务练习，我深刻体会到企业现金流的重要性。一个企业如果没有优良的现金流动情况，会时刻面临破产的危险。而这些是在课本中无法学习和体会到的。通过借贷还贷的方式，模拟了企业经营中现金流的部分，让我受益匪浅，对自己所学的知识也能进一步的巩固和练习。
从这整个过程中我汲取了很多经验，我将会继续认真的学习，以使自己以后能够在真正的企业经营中立于不败之地。总的来说,工作既是程序性十分强的,而又可以从中发现很多乐趣的。通过这次实训,不仅培养了我的实际动手能力,增加了实际的操作经验,缩短了抽象的课本知识与实际工作的距离而且还让我对不论是策略的制定，还是信誉的建立，或者是其他各种相关的计算以及团队的合作等方面都有了更具体更深刻的了解.
第三篇：商战模拟沙盘心得
这学期我们参加了《商战模拟》这门实验课程，它主要涉及了企业经营模拟的相关知识。在长达五年的战略决策之后，我所在的D组的公司以失败告终。我们组的成绩虽然不是很突出，但我们也因此在这次模拟中总结出了更多的经验和教训。
我觉得公司运营最重要的一点就是战略的制定与调整。以市场为导向，根据市场规则合理制定初期乃至长期的规划，不单单影响到企业资金的运作，更为企业日后的生产经营定下了全部基调。根据市场预测进行的战略抉择，是关系企业经营成败的一个重要因素。
然而，我们组在一开始却并没有商议出一个合理、清晰的战略规划，在第一年就盲目地大量投入。首先表现在一次性长期贷款100个币上。巨额的资金让我们在前两年都毫无压力地大规模生产和各方面投入，却没有意识到资金的偿还问题。同时每年10个币的利息支出，申请短贷受限，到第五年资金周转不灵都直接使得公司的经营陷入重重危机。
其次是对产品的市场定位不明，也没有很好的同竞争对手区隔开。出于保守，我们从P1产品开始生产。然而第二年又陷入了只产出大量P1产品的僵局。由于P1产品的市场份额处于日益萎缩的趋势，我们在第二年就不得不与同样生产出大量P1产品的F组争夺市场份额，于是大笔数额的广告单就被投在了并无潜力的P1产品上，这样一来，支出多了，利润又不高，从而导致我们在第二年的收益平平。相比较其他投产未来收益更大的P2、P3的小组，他们却在后几年收获颇丰，公司之前差距也就渐渐被拉大，这同时又是一个战略眼光的问题。
到了第三年，由于急于求成，盲目地追求扩大生产提高收益，我们抢了大量的订单。直接结果是导致了订单数过多，又不能申请短贷，使得购买原材料的资金链都断了。为了保证资金的运转，我们只能亡羊补牢，被迫选择不停贴现，于是又是一笔又一笔的资金无故损失，到第四年贴现数额甚至达到了快20个币。第三年是最揪心的一年，我们组员各个提心吊胆而又齐心协力地试图扭亏为盈，尽最大的可能弥补损失。尽管如此，我们还是有一笔订单不能如期完成，不得已只好支付违约金。如此一来，许多无故的资金流失使我们的权益大幅度萎缩，偿债能力也越来越差。到第四年，我们前三年积攒的弊端暴露得更加明显，由于吸取上一年订单过多导致生产困难的教训以及经费不足等问题，在第四年的抢单中我们趋于保守，但我们却因此又出现了订单数过少的窘境。我们忽视了一个重要问题：我们在第三年生产线建设已经很完善，第四年的产能应该是很大的。从而，我们又为订单数过少而付出了惨重的代价，那就是生产在第三季度已经结束，而所得收益却不足以抵债。倘若我们再进行生产，就只有支出而得不到收益，更是于事无补。这样一来，我们的第四季度基本属于停产状态，到第五年又由于资金不足以偿还长期贷款，我们只能申请助资，公司处于“半破产”状态。
正是由于前几年的决策中没有考虑到实际运营中可能发生的种种问题，也没有很好的把握整个市场方向，没有在关系到公司自身一些关键因素上做出更为理性的判断，而这些非理性的判断又对以后几年的生产经营产生极大的影响，环环相扣，使我们陷入了恶性循环。这也正是我们企业经营一度陷入僵局的重要原因所在。
公司的整体运营虽然不是很成功，但我们组却可堪称是最团结一致最乐观积极的一支队伍。我们在整体协作中不分彼此，又各自做好本职工作。当环境改变，应对策略需要改变时，我们总是能在最快的时间即时醒悟过来，根据市场变化即时找寻解决方案。尤其在第三年，当公司岌岌可危的时候，大家充分找寻各种生存契机和发展可能，试图把损失压缩到了最低。一度的坚持使我们化腐朽为神奇，我想，这种处变不惊、虚怀若谷的心态确是更加可贵的！
这次仿真度非常高的商战模拟已经结束了，而每一年的经营都是那么刻骨铭心。困难虽然是一波接着一波，但一份团队协作的凝聚力和迎难而上的勇气与魄力却始终感染着我们每一个人的心灵。我们组的最终成绩虽然不是最好，但正是那些失败让我们学会了很多，也感悟了很多。相信在未来真正的商业大战中，我们一定会发挥得更加出色。
因为，我们是一个强大的team；因为，未来，是不可限量的！
第四篇：ERP心得
总结（陈丹妮）
经过了两周的努力之后，我们完成了ERP沙盘模拟实训课。对于ERP沙盘模拟实验，在学习课程之前，我一无所知。并且，在真正进行实际操作之前，我也还不是很了解其中包含了哪些内容，该如何去操作它，具体的流程是怎么样的。而且，在学习之前，我曾以为经营一家企业并不会怎么困难，对于企业的经营模式也只是一个粗略的概念。可是，直到自己亲自参与运营之后，我才深刻地认识到，原来经营一家企业远比我想象中的难很多。各个部门要精诚合作，共同商讨战略对策，审慎分析市场局势，提前做好、季度的预算，其中要花费许多精力。这些能力和方法都能在实训中充分地体现出来。
总的来说，我们小组的六年经营之路也算是坎坷曲折。第一年属于准备产能阶段，我们分析了一下产品的生产特性和各种设备的花销，决定在资金上丰厚的时候先建一个大厂房，留足后备可增加的产能空间。第一年很平稳地度过了。但是没想到接下来我们发生了一个重大的战略分析失误。
在第二年的订货会上，我们错误地估计了市场，并未在广告投入过多，结果导致抢占不到市场，得不到订单。对我们来说这无疑是一个晴天霹雳，意味着我们在第二年中没有收入，只能继续消耗资金，产生费用。第二年中，资金不断的减少，危机四伏。于是我们申请了长期贷款来缓当务之急。经历了第二年订货会的失算，我们决定重新调整战略，以度过当前的危机。我们集中开辟生产线来生产P2产品。
很快，第三年，因为重新评估了P2市场，我们以较合适的广告费用抢到了订单。第三年里，因为订单较多，我们通过预算分析不断调整了原材料的采购，最后成功交货，获得了收入，出现了盈利。
但是好景不长，在第四年订货会上我们因为失误错失了另一个订单，导致在本该调整产能和生产方向的这一年里，只能苦苦抱紧唯一的订单。费用不断增加，而收入微薄，我们又造成了亏损。
艰难走到了第五年，我们因资金匮乏，迟迟增加不了产能，建造厂房，生产线。但有些许收入流入，结果也不算差。
到了第六年最后一年，我们成功抢夺到了较多的订单，但因产能过低，单子的产品数量都很少。最终我们的所有者权益因多年的亏损变得很少，潜力值也因没有及时增加产能而不高。
经营一家公司真的很不容易，从资本、资产、损益的来源、企业资源、企业资产与负债和权益的结构，企业经营的利润和成本关系。如果我们做错了其中的一个程序，很容易让公司损失，所以要很认真地去做好每一个程序，不可以出现差错。在这次实训，让我们学到了很多的东西，也让同学们之间加深了友谊，加强了大家的团结性，在学习之余，还加强大家的团结，受益匪浅。
第五篇：ERP心得
ERP模拟演练运营
心
得
报
告
B组ACM公司
2014年10月31日
目录
一、ERP简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
二、对市场与产品的理解„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
三、对生产线的理解„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
四、对厂房的理解„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
五、对订单和广告的理解„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
六、对自己职位（CEO）的理解„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
七、总结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
一、ERP简介
ERP── Enterprise Resource Planning)企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业内外人员提供相关事务处理控制和决策支持手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业普遍采用的运营模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。从本质上看，ERP仍然是以MRPⅡ为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
在本次的ERP实训中，我们被分成了6个组，我们便是B组，公司名ACM，取自意大利甲级联赛的球队——AC米兰。也希望我们组能像曾经的米兰一样驰骋“球场”。
组内分设6个角色，首席执行官（CEO），营销总监（CMO），生产总监（COO），采购总监（CLO），财务总监（CFO）以及财务助理。
每队要亲自经营一家拥有1亿资产的销售良好，资金充裕的企业，连续从事6个会计的经营活动，面对同行竞争对手、产品老化、市场单一化等问题，公司要如何保持成功及不断的成长是每位成员面临的重大挑战。ERP沙盘模拟对抗训练通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况，让学员在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性，从而深刻理解ERP的管理思想，领悟科学的管理规律，提升管理能力。该训练融角色扮演、案例分析于一体，最大的特点是在“参与中学习”，学员的学习过程接近企业现状，在短短几天的训练中，会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题。学员必须和同事们一起去寻找市场机会，分析规律，制定策略，实施全面管理。在各种决策的成功和失败的体验中，学习管理知识，掌握管理技巧，提高管理素质。
二、对市场与产品的理解：
在ERP模拟中市场分析是相当重要的一环，它决定了企业未来瞄准的目标市场和主要经营的产品。在本次实训中，我们首先决定了主打产品。首先，M产品
不需要生产许可证，这必然是初期的主打产品，然后是J产品与P产品，这两个产品我们在拟定每个产品占用两条生产线且都为全自动的情况下列了一个表格，如下图
J产品因为要有一条生产线来生产M产品作为原料，所以一季度只能产出一个单位，而J与P产品的成本都是4M，所以如果生产J每季度的利润要和生产P持平，那么J需要拥有P两倍的利润，但实际上我们从市场单价的预测图上可以看出，J和P的单价相差不大，而且到了后期还是P的单价更高。可见在生产线有限的情况下主打产品为P的利润远远高出J的利润，而P与J研发所需的时间相同，成本却仅仅高出4M，不存在打断现金流的情况。再来比较一下S，S产品研发需要6个季度，研发资金也高达12M，除了亚洲市场其余市场S的价格并不占优势，但业州市场却需要在第四年才能进入，如果初期研发P，这对第二年的发展会及其不利，因此，我们最终决定主打P产品。S与J看当时的现金流再来选择研发哪一个。以上是我们组对于产品的理解。
选定了主打产品，接下来我们选择市场。市场的选择决定了我们的产品的销售情况。在实际的6年经营中，我们在第二年便因为选错了市场而导致P产品大量积压卖不出去，以至于最终在第四年才开始盈利。如果当时P产品主打的是本地市场，那我们第二年由于有全年可用的P生产线有1条，第三季度又建好一条，到第四季度我们可以产出4个P，如果全部卖出，便可以把当年净利润从18转为正，即便不能全部卖出也可以减到十以内的数字。因此，第二年因为订单的失误，我们中断过P的生产，最终第一年囤积了3个P。不过这是一个六年的游戏，在P前四年的大量囤积中，我们并不慌乱，因为不是没有产能，而是没有订单，找到问题所在，便有解决的途径。
三、对生产线的理解
ERP模拟经营中，有手工线，半自动，全自动、柔性线4种生产线，我们假定生产M与P两种情况下分别列出了四种生产线的相关表格：
表中因为第四季度产出的产品只有在下一年的第一季度才可以使用，因此半自动线年产量我们只算作1，全自动和柔性线只算做3。
但即便如此，我们还是不难得出，无论是生产M还是生产P，在初期不怎么需要转产的情况下，全自动线都是超越其他所有生产线的，因此在初期我们决定投资的生产线全部都是全自动线，这样既避免了柔性线可能导致的现金流断裂，也保持了初期企业的生产力。
但后来的实践中，我们忘记了柔性线的灵活性，将所有的生产线都建成了全自动，导致我们在P产品积压的情况下，M的生产力无法维持住企业的局面。在后期也曾导致过两次J产品的订单延期。对生产线的理解还有一点，那就是在条件允许的情况下，不要让生产线空着，即便订单已经交完。生产力过剩的情况在正常的ERP模拟中是不应该存在的，但由于我们初期订单决策的失误，导致了P的生产力在前四年都是过剩的，第四年选订单的时候我们甚至推算出到第四季度我们可以有12个P产品，但是即便生产力过剩，只要资金允许，不影响其他订单的交货，我们便应该继续生产，因为你不生产生产线上的工人的工资还是要付，但生产的话，生产出来的产品可以用于下一年多接订单，也可以用于组间交易。
四、对厂房的理解
ERP模拟中有三个厂房，长安，仰山，雅苑。我们队三个厂房列了如下表格：
就表格来看，初始资金有限的情况下投资仰山厂房是最佳的选择，但由于我们第一年便要建立三条生产线，仰山厂房不利于企业未来的发展，因此初期为了保证企业中期的生产力，建议购买长安厂房。关于租赁还是购买，在此我们选择了购买，原因很简单，厂房购买下来以后的45M是算在固定资产里面，固定资产还是资产，而且是企业生产能力的象征，但租赁的6M是算在综合费用里面，是费用，会造成所有者权益减少，企业利益受损。
五、对于广告和订单的理解
首先毋庸置疑，这是一个靠订单的游戏，有订单企业的产品才有销路，有销路才有收入，就拿我们第二年订单的失误来说，这次失误让我们企业的发展步伐足足延误了一年，直到第四年才盈利。
而且，由于我们企业主打的是P产品，从市场销量预测图不难看出，初始几年P 的市场需求量比较小，订单争夺相当的激烈，这也是我们企业头三年不景气的原因，在我看来，选择P产品为主的企业需要隐忍，在第四年以后再发动。
对广告的理解，广告是订单的第一步，第一年、投了足够的广告才能有机会能够占领市场，抓住一开始的市场老大的位置，只有占领了市场，拿到订单才会变得轻松。
六、对自己角色（CEO）的理解 作为B组的CEO，在我看了CEO是整个小组的指挥者，是各决策的最终决定者，在企业中占据着主导地位，这个位置需要耐心，需要信心，同时也需要良好的分析能力和决策能力。CEO在这个游戏中我认为有两种模式，一种是较多的参与到各项工作中，我称之为工人模式，这种模式下，CEO的指挥需要很细致，同时组内其他成员会相对轻松很多，CEO参与了大多数细节的决策，对企业有较为深入的了解，能够很具体的掌控住自己职员的工作细节，但这种模式CEO长期处于忙碌中，对企业的未来缺乏足够的时间来思考，经常临时做出决策，对CEO的精力还有决策能力有很高的要求。
另一种模式是老板模式，CEO只是大方向上的指挥者，具体的细节的决策由各个总监自己决定，CEO只要把控住企业的大方向不偏离策划即可。这种模式的CEO较为轻松，只要企业运行有序，不出问题，CEO便可以有很多的时间来考虑下一年的发展，但对其他员工的素质有较高的要求。
两种CEO在我们企业的6年中我都使用过，在刚开始的两年，与中间资金困难期的两年，我使用的是工人模式，开始的两年因为有前期的计划，我们需要具
体的参与企业的各项决策，保证企业不偏离计划即可，而中间的两年因为资金困难，很多决策需要有CEO拍板，而且在企业困难的时期，身为CEO也应该挺身而出，带领企业渡过难关。最后的两年，尤其是最后一年，因为企业资金充裕，基本上就是接到订单以后按部就班的生产，交订单即可，这种时候，CEO应该放手给各职员去运营企业，自己则在盯住企业运营盘面的同时，对下一年的市场与广告进行分析，找到企业下一年的计划。
七、总结 通过此次的ERP沙盘模拟对抗课程我有一个最大的感受，就是“决策是如何影响结果的”，以及在市场中你要熟悉它的“游戏规则”并且认真地遵守这些规则。“数据很重要”在我的脑海里也留下了深刻的印象。就要对市场有着准确地判断，但是判断的依据就是数据了，当我进行决策的时候，我的组员相当的活跃，我不能只给他们一个指令，还要对其进行说明这个结果是如何从一大堆的数据中得来的。经过此次的企业经营的模拟训练中，很满意大家的成绩，协作的愉快。我了解了企业的经营运作过程，树立了良好的全局意识，认识到了ERP系统在企业管理中的重要作用。我从实训课程中学到了很多书本上没有的东西，为步入社会顺利开展工作打下了坚实的基础。还从而领悟到，游戏就是生活，每个人应做好自己的人生规划，不要走一步算一步，做好每一天，为以后的成功铺下基石。机会总是给有准备的人的！
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