商场的管理模式（范文模版）

第一篇：商场的管理模式（范文模版）

林东“说”

-推崇动态管理模式，令商场“进化”得比人类更完美

我喜欢在进化论中寻找与商业经营管理发展的共通之处。

商场是活的“社会整合体”，它在发展，其生存形式在不断“进化”，人类历百万年才能显现出进化痕迹，我，期望穷一生的努力，能令商场的经营模式达至进化历程中的一个高潮。

生命的时机

我感受到的长沙是一个异常活跃的城市，GDP增长远超全国平均值，居民消费意愿和实力之强出乎我的意料。创新文化气息浓厚是长沙的独特之处，甚至整个商业市场都融入这股文化气氛之中。这里的年轻人乐于接受新鲜事物，尤其是港台、沿海地区的潮流文化，在年轻人中不断模仿，大胆创新，并且在揉合本地与外来文化的独特元素的过程中，为商业市场创造出一个庞大的发展空间，而且是一个具备了个性化发展方向的空间。

富有生命力的事物最使我着迷，种种迹象表明，这里的条件已然成熟了。在这片活跃的土地使我产生一股于此创造新“生命”的强烈意欲。我坚信，充满个性的生命，将会推动整个长沙的发展！

动态发展

我认为商场就应该是一个活体，它一直以一种动态的形式存在，无时无刻都在运动，从不断的发展之中体现出整个“进化”的历程，像人类的进化一样，逐步趋于“完美”，足可以抵御任何的冲击和轻松面对变化万千的生存环境。

每到一个城市，我都保持一个考察商场的习惯，从中可以学习和借鉴很多经验也带来了很多启发。商场的经营管理在中国是一门新的学问，系统的理论还没有形成，大多商场的管理模式还是基本处于静态，无非是进行一些绿化、清洁、安保等基层的、与一般住宅物业管理无异的工作。

众所周知，知名度和消费力是等不来的，商场的经营成果，必须依靠主动出击、主动创造。试问，被动静止的管理，对于商场的生存和发展能起到什么作用？这无疑是一种导致恶性循环的束缚。既然我们有能力主导商场的发展，就必须肩负这个

重大的责任，主动地创造商业物业的价值，这种工作是复杂、多变的，必须是持续的。遵循优胜劣汰的原则，我们可以做些什么？

全方位经营管理的起点

商场的经营管理应该从什么时候开始？我认为从主题定位、布局规划、业态内容组合规划、招商执行甚至建筑设计等一系列前期工作就已经开始了。商场需要合理发展，不能只满足于现阶段的市场状况，必须要准确地预测未来若干年的市场动态，构建出项目充足的可持续发展空间。

我之所以强调全方位经营管理的时间起点，是因为项目的建筑布局、配套设施规划与其主题定位必须是一致的，主题定位与招商经营内容必须是一致的，这些前期的准备筹划工作构成了商场开业后经营业绩的“因”，面对变化万千的动态市场，缺少客观、合理、创新的“因”将难得好“果”。

我将商业物业经营管理看作像人类的发育和成长，试想一下，从一个带有46股核酸链的受精卵细胞逐渐形成一个十万亿细胞并各自安排在正确位置上，组成组织和器官共同执行自己的功能满足整体的需要。与全方位经营管理共通的是，它的形成和持续发展与人体细胞布置一样，充满艰难和挑战性，它必须是“完整”和“精确”的。

商场要得到充分的发展，它必须要成长得与别不同，充分发挥出充满个性的光彩，就如进化论中所言，人类的进化模式以个体的生存机会为基准，我们每一个个体都是有所区别的，各有个性与特色，对我来说，商场也是如此。

品牌→形象→文化→气质

商场所能容纳的品牌及经营内容数百上千，管理不善将导致鱼龙混杂，要不商品和服务同质化严重，要不与商场主题定位相背离。在这点之上，统一商场的形象将是最重要的第一步，从消费群体的定位、项目整体视觉形象的包装，到业态内容的统一规划都是商场经营管理的必要工作。

我们要做到的是统一、聚焦，没有丝毫的偏差，商品和服务内容必须得到目标消费人群的认可。试想一下，若在一个定位为潮流青少年商品业态的商场内，出现一家售卖老年人服饰的商铺，后果是可想而知的。我们要为商场内的经营者做出清晰甚至强制性的指引，确保商品及服务都必须奔向同一个主题，有了这个“规矩”，才能成就商场良性、持续发展的“方圆”。

广州的地王广场是地铁物业，周边商业经营氛围成熟，最初开业时出租率也接近八成。但是，开业后的地王广场生意可以“惨淡”形容，苦守半年的经营者难以为继，地王广场的管理商连一分钱的经营收入都收不到。这当中，最主要的原因是

其主题定位的模糊，商场内的商品和服务内容混杂参差，没有特色。商场管理商面对“这样的商场你期望是哪些消费者来消费”的简单问题哑口无言。商业合城接手地王广场之后，做了大量的调查工作。综合众多的数据支持和论证成果，我们将地王广场清晰定位为广州最大规模的青少年潮流文化基地，将商场名称更改为“动感地王”，清退原来质素不高的经营商，重新规划业态组成、重新招商，引进肯德基、绿茵阁、屈臣氏等主力品牌，与高校合作成立“大学生创业基地”，与媒体合作电台直播室，改造商场装饰景观，定期举办街头秀、动漫展等推广活动„„通过一系列的系统工作，地王广场在重新开业后的首年就达到超过1000万的经营收入，商场也成为青少年流行主题商场的旗帜之作。由此可见，准确的定位，以及品牌及形象的统一对商场的经营发展相当关键。

建基于准确的定位，商场的管理者就应该作为一个带动者、一个协调者，整合和引领商场内的经营者一道动态地、持续地去实施、完善、成熟和发展这个定位，让定位实现为“品牌”，让品牌塑造为“形象”，再让形象成长为“文化”，最终让文化升华为“气质”。当有人提及商场的名称，就马上能联想到它所代表的商品与服务、形象与文化，就如有人说到“关羽”这个名词的时候，都会知道他是《三国演义》里面，昂高九尺，骑赤兔马、舞青龙偃月刀，过五关、斩六将、千里走单骑的红脸长须大将，那么商场的成功也就成为必然了。

“互动”诱发崭新的管理概念-

我从事了十年的商场运营管理工作，操作了数十个大型商场的规划和经营，与无数的开发商、品牌商、经营商甚至投资商，因此非常明白商场的经营管理需要顾及多个方面的利益和需求。商场的管理不单要在整体层面上进行宏观考虑，更要对商品、服务和消费引导上进行微观操作，我要求经营者在商场里面不止做到生意，还要做好生意。

在这个环节上，创造经营者与消费者之间、经营者与经营者之间的互动非常重要。商场必须要有持续的推广活动，必须要有系统的客户沟通，让主动引导消费者的光临和消费、牵线经营者之间的资源互动成为商场管理者的责任。

最后，我想说的是，我们也要经常回头看看，看看自己做的事，看看自己创造的物。对于我来说，每一道过去的痕迹，都可以诱发我对未来的感悟。商场的经营管理，唯一跟人类进化不一样的是，我们可以操纵它，可以把控它，它并非被动的，而是主动的，超前的，我们就是商场的智慧基因。

第二篇：公告栏二楼 2014年后该商场的经营管理模式

2014年后该商场的经营管理模式----共同经营，公司管理。

一、经营管理模式的说明

1、双方都发挥优势，维护已入驻商户经营，引入新商户；商场管理由公司负责，公司、业主共同确定业态，负责商场及商户管理、保安消防、供水供电、保洁等；依照‘物管法’公司向商铺收取物业管理费、综合物业管理费，维持运转；暂定每平米月10元（2012年实际发生为12.25元）；未租出商铺折半收取；

2、每商铺租金由业主确定和收取，也可委托公司代理收取；

3、业主们须选出‘创富商场业主管理委员会--二层协调小组’，协助公司与业主之间的沟通；

4、公司与商户签订‘经营合同’；同时业主与公司签订‘铺面托管协议’；商户方能入驻营业。

5、实际托管，应在商户签约入驻、业主与公司签订《商铺托管协议》之日起。

二、具体事宜

1、本人带产权证办理（委托办理必须是直属亲人）。

2、登记协商时间2013年4月3日--4月20日。

3、2013年4月20日召开业主会议，地点：酒店五楼。会上选出3--5人，成立‘创富商场业主委员会--二层业主协调小组’；代表业主与公司保持各方面沟通和协调。

4、业主填写<商铺托管登记表>,时间2013年5月20日前；未填写<商铺托管登记表>者，视为同意大多数业主意见；以后可予以补签。

5、登记和签约地点是商场 层‘创富经管中心招租部’；联系电话0734-8678668。

第三篇：什么是管理模式

什么是管理模式

模式，是指某种事物的结构特征与存在形式。尽管“模式”一词无论在实务界还是理论界都已经使用得相当广泛，但将其作为研究问题的一种新思路、新方法，仍然需要与时俱进，不断探索。

管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。

管理模式的定义分析

管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉；加以遵守的管理规则。

管理模式是从结构上讲，是管理方法思路性的、框架性的高度概括，往往抽象为几个字，从管理模式上无法看出管理者的具体管理方法、思想。比如，A管理模式（现在正在推广的一种管理模式），双重管理模式，网络管理模式，仅从字面上看不出到底是什么内容。

而管理机制侧重于管理对象间的内在牵制和约束，通过这种机制可以使管理制度、方法、方案等得到很好的执行，有的人将管理机制称为管理系统的运行机理。举个小例子，公司大院的卫生总是被破坏，由办公室负责这事总不能得到很好的解决。因为办公室人员大部分时间在室内工作，完成室外的任务有时间上的制约。这时是一种管理方法上的失误，也是管理机制欠缺。如果让保卫人员负责卫生的督察，情况就是另外一种了。保卫人员的工作场所大多在室外，让他们监督卫生保持状况，起到了良好效果。卫生系统由原来的涉及到办公室人员和破坏人员，变成了保卫人员和破坏人员，这就是一种管理机制上的变化。但是不能称之为管理模式的变化。模式是宏观的说法。

现代管理的中心任务就是对人的管理。管理的模式决定了管理的内容，从管理先驱罗伯特·欧文创立企业管理制度开始，到泰勒科学管理理论的产生，再到今天管理理论的林立，管理的模式也经历了多次变化。

模式是某种事物的标准性形式或固定格式，与管理模式有关英文的表达有：Management System（管理交流）和Management Model（管理模型）。

我们给管理模式的定义是从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统。可以用公式表述为：管理模式=管理理念+系统结构+操作方法，可简单表述为：

管理模式=理念+系统+方法

MS=f(i)+f(o)+f(s)(IOS模型)

其中MS：Management System

I：Idea/Ideology

O：Operation/Organization

S：Stratagem/Strategy

管理模式，通俗地讲就是一个企业在管理制度上和其它企业不一样的地方，从制度经济学的角度说包括了正式制度和非正式制度两个方面，也就是企业在管理规章制度和企业文化上最基本的不同特征。一般来说，不同的国家的企业有不同的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。目前在理论上比较公认的管理模式有日本管理模式和美国管理模式等。不同管理模式决定其管理特征的差异性，如美国管理模式的特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。而日本管理模式的特点则是集体主义为核心的年功序列制、禀议决策制等为特征，重视人际关系、以集体利益至上、家族主义等情感管理为主的特征。[编辑] 管理模式的分类

管理模式大致可分为：传统/ 等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式。

(1)传统／等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。

(2)人际关系模式：组建一个组织就是将不同所有者的物质资源和人力资源组合起来。人力资源的组合意味着将不同的人组织起来，而物质资源的组合也要通过人与人的交往才能得以实现。管理者间原来所具有的良好的人际关系及相互问的了解，有助于解决各种冲突，减少达成一致赞同和资源聚集过程中的交易成本。

(3)在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。

(4)当今人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。[编辑] 五种企业管理模式比较

1.亲情化管理模式这种管理模式

利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是 99%.这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。

2.友情化管理模式

这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。

3.温情化管理模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。

4.随机化管理模式

在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。

5.制度化管理模式

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牽因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化” 一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。[编辑] 建立管理模式应考虑的因素

（一）企业管理的内容和范畴。管理涉及到生产力、生产关系、上层建筑三个层面的内容。具体讲，生产力包括自然界与人类之间的相互关系，技术与技术之间的相互关系；生产关系亦称经济关系，包括产权关系，人与人之间的劳动协作关系，产品的终了分配关系；上层建筑方面包括企业的价值取向；企业文化层面和企业制度层面的具体内容。从以上可以看出企业管理包含内容十分丰富和广泛。

（二）文化基础。管理是一门科学、一门艺术，更是一种文化现象。一个国家的管理是与该国传统文化紧密相联的。管理的文化基础具体主要体现在两个方面；一方面是任何管理都植根于一种文化之上，社会文化背景是管理赖以生存的土壤、环境，有什么样的社会文化环境，就要求有什么样的管理行为和方式与之相适应，因为社会文化环境是客观的，相对稳定的，是不以入的意志为转移的客观存在。管理植根于文化之上如果能适应它，符合它的特征及要求，则管理效果就好，管理效率就会提高，劳动生产效率就会提高；如果管理不适应文化，则管理效果基，甚至导致管理失败。另一方面，我们可以发展利用文化，把文化背景、文化特点、文化内容借用来作为具体的管理手比利用文化本身的系列内涵建立相应的管理方式。现代管理学研究的兴趣越来越集中于管理文化研究，认为借用文化作为管理不失为最有效的管理办法之一。

（三）国情基础。由于管理的主要内容是生产力、生产关系和上层建筑，具体地表现为社会制度、文化资源、思维方式、价值观念、历史、地理、民族、科学技术、生产状况等方面，而这些内容各国都不尽相同。特别是前面谈及传统文化对企业管理的这担具体内容影响更为巨大。因此，任何一个国家的企业管理都建立在本国国情基础之上，被本国人民理解、接受。由生产关系和传统文化决定了不同国家企业管理的特殊性，这也正是企业管理生命力的重要表现。

（四）先进性和前瞻性。建立管理模式一方面要以现阶段生产力条件为基础另一方面，又要充分利用管理科学理论的现有发展成果，特别是较前沿的一些理论和思想观念，比如创新管理理念、知识是最为重要的资源理念、企业再造理论、学习型企业组织理论、快速反应理念、组织结构倒置理论、跨文化管理理念、管理终极目标理念、战略弹性管理理念等一系列理论和理念。通过对它们的贯通运用能大大提高管理操作模式的先进性和前瞻性，使其有较长时期的生命力。[编辑] 建立现代企业管理模式的新理念

当前是多变的年代，变是永恒的不变，任何已有的和常规的管理模式都将被创新的管理模式所取代，管理创新是管理的主旋律，“今天不同于昨天，而明天又将不同于今天，但今天是我们全部过去的一种协力的结果，明天也将是这样”---雷恩《管理思想的演变》。我们应该在不断的发展中完善，改进管理模式，不能固守陈规，应紧紧关注当前管理发展的动态与趋势，修正我们的管理模式。

（一）知识已经成为最为重要的资源

世界经济已从农业经济、工业经济发展到了知识经济时代，由于社会的发展使得知识已成为最为重要的资源，知识在创造社会财富中起着举足轻重的作用，知识已成了创造物质的重要工具。

（二）企业再造是一场管理的革命

90年代以来，西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为是从“毛毛虫”变“蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质天管理的第二次管理革命，企业再造有两个方面和传统的管理模式不同：一是从传统的从上至下的管理模式变成信息过程的增值管理模式；二是企业再造不是在传统的管理模式基础上的渐进式改造，而强调从根本上着手。

（三）学习型组织是未来企业的模式

学习型企业组织是彼得·圣吉在《第五项修炼》中首先提出的，他认为要达到学习型组织需要有这几个方面扎实的基础：系统思维、自我超越、改变心智模式、建立共同愿望和团队学习。

（四）组织结构的倒置--将来组织中权力的大规模转移

传统的组织结构是金字塔式的，最上面的是企业的总裁，然后是中间层，最后是基层。指挥键从上到下，决策来自最上层，下面是执行层。但是，接触市场最多的是基层。在多变的时代，顾客的个性化日益突出，就要求将上述金字塔式结构倒置，应为：顾客--一线工作人员--管理人员。现在决策由一线工作人员决定，而上层领导变为支持服务。

（五）跨文化管理--处理好异文化之间的交融与冲突

企业竞争的全球化必然带来管理活动的国际化，管理活动受人们的价值观、伦理道德、行为准队社会习俗的全面影响，当其与不同的文化相结合，就形成了不同的管理文化和管理风格，中国应该如何建立既具有中国文化特色，又吸纳人类一切先进又化成果的管理文化模式，是一个迫切需要深入研究的问题。

第四篇：酒吧管理模式

夜色酒吧是一家全国连锁经营的酒吧,在深圳、北京都有相当规模的分店，两地时尚一族蜂拥而至，生意异常火爆，成为深圳、北京最具人气的交友酒吧。2005年11月18日夜色酒吧上海店即将盛大开业。

夜色酒吧上海店座落在上海市八万人体育场,经营面积一千五百平方米,总投资逾一千万,音响灯光全部采用全世界最先进的NEXO(法国力素)系统.。

“坚决和陌生人说话”是夜色酒吧自始至终的经营理念，酒吧向来客提供五种特色交友方式,使来客总能通过以下其中方法之一成功交友：

一.纸鹤飞鸿

写下想说的话，纸鹤通过服务生穿梭，开始你们的浪漫之旅；

二.交友引荐卡

填上你的个人资料，再填上你想结识的朋友类型。交由主持人当场发布，说不定马上你的手机就会响起来哦！

三.交友信息栏

尽情道出自己的喜好或者心中的话语，写上电话号码。通过信息栏的发布，寻找你想要的缘分；

四.网站会员

。。

五.电话传情

酒吧卡座设有内线电话，电话那边的她(他)到底是什么样呢？通话之后感觉好见上一面；

上海市徐汇区天钥桥路666号八万人体育场2号通道

电话:021-64266806 64266808

第五篇：企业经营管理模式

三、企业经营管理模式

1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。1.1管理模式

总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。

分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理

（1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。

（2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。

（3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。

（4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。

（5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。

（6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。1.3经济管理

（1）预算管理

总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。

（2）审计控制

不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。

（3）提高财务人员综合素质

一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。1.4效绩考核方式

为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。

（1）考核原则

战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。（2）考核周期

企业绩效考核，实行考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。考核以公历计算，责任期考核期限为3年。

（3）考核方式

经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。

（4）考核关系

总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。（5）组织管理

公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。

（6）考核目标

考核指标和权重的设置原则：

战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。

（7）绩效考核 企业绩效考核分为两大类：普通绩效考核与特别绩效考核。普通绩效考核对应于经营业绩维度（经营业绩）、经营能力维度（述职评价）和经营者态度维度（民主测评）等三个维度。

2、项目部为完成项目所需劳动力、设备、材料、管理人员、技术人员的调配、调度模式

2.1劳动力、管理人员、技术人员调配

（1）劳动力、管理人员、技术人员调度模式

我公司是大型企业，内部人才济济，为提高员工士气和期望，使有前途的员工更愿效力。根据本公司实际出发，实行从企业内部优先调度模式。

（2）劳动力、管理人员、技术人员的调配 1）劳动力的调配

根据本工程情况、工期要求和现场施工条件，按专业化施工，选择高素质的施工作业队伍进行本工程的施工。安排最优秀的在各类工程中打过硬仗的精兵强将进驻现场，在符合施工技术规范的前提下，科学合理地安排劳动力数量，各专业工种之间合理搭配，努力发挥各自优势，全面完成任务。

2）管理人员、技术人员调配

为优质高效地完成本标段的施工任务，在接到中标通知书后，我们将在集团内部择优选派一批理论和实践经验丰富、业务素质高、综合能力强并且有良好敬业精神的施工管理人员、技术人员，分配在项目经理部和各施工队，充实和加强对本标段工程的工程施工技术管理。2.2设备的调配

（1）设备的调配模式

确保满足招标文件及业主要求及满足工程需要为原则，优先从本公司现有设备进行调配，对于公司没有的设备采用租赁或购买模式。

（2）设备的调配

机械设备调度和管辖由专人负责。制定机械设备使用的最佳方案，采用先进的施工机械来投入施工。根据工程占地面积、工程量、结构特点、施工需要等具体要求选择施工机械并合理布置。

1）优选精良设备，并合理匹配，形成综合生产能力； 2）设备能力大于进度指标要求的能力；

3）同类设备尽可能采用同厂家设备，以方便配件供应和维修。4）施工机械根据施工进度需要有序进场，确保按时满足施工的需要。2.3材料的调配

（1）材料的调配模式

必须按照业主及招标文件要求为原则，如果有业主指定的材料供应商，则按照业主要求执行。如果需要进行自行采购的，主要材料按照公司统一调配模式，零星材料由项目部自行采购的模式。

（2）材料的调配

1）主要材料供应进度计划：主要材料供应包括商品混凝土、钢筋、水泥、钢支撑等，我们将在业主提供的厂家范围内进行主材的采购，并与其签订供应标时将进场计划一并确定。

2）根据工程合同要求，接到中标通知书的同时，立即与各方联系，落实材料货源。重点落实商品砼供应、钢筋、水泥等主要材料的落实，确保工程节点工期的完成。

3）依据施工作业计划相应编制施工阶段各种物资货源和需要计划，并根据所需物质的市场供应情况或成品、半成品的加工周期以及运输等情况超前编制各类物资材料供应计划，严格按计划采购和定货。

3、项目经理在管理项目部时所拥有的权利范围

项目经理属于项目团队中的领导者，项目经理的首要职责就是在预算范围内按时优质的领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户的满意。作为项目经理在管理项目部时所拥有的权利范围如下：

（1）生产指挥权

项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。

（2）人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。

（3）财权

项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。

（4）技术决策权

主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。

（5）设备、物资、材料的采购与控制权

在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、按质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。