爱和规矩--呼叫中心团队管理方法论

第一篇：爱和规矩--呼叫中心团队管理方法论

爱和规矩--呼叫中心团队管理方法论

对于呼叫中心的团队管理，通过不断地尝试、学习、体验，发现有太多的方法，但是随着接触管理的时间积累。在江苏亿伦这样全国一线呼叫平台从事两年多主管工作而言我发现团队管理的方法论之一应当就是爱和规矩。

在呼叫中心内部管理中无论是基层组长还是经理、主管，我们经常会遇到这样的一些问题，如：

1.支撑（业务）团队发现并提出问题，业务（支撑）团队不落实、不反馈？

2.明知有问题，但不敢向当事人提出，怕影响同事关系！

3.发现团队成员工作执行力总是不到位，如何应对？

4.跟自己很铁的团队成员，如何相处？

5.与团队成员朝夕相处，但出现重大工作失误，如何处理？

6.不忍心让团队成员辛苦，很多事情自己做或者不做要求，很纠结！如此种种，我们该如何应对？

曾经听一位来自哈佛大学的王博士在讲亲子教育时提到“爱与规矩”的理念，他说爱一定要体现规矩，有力量的一定是带有爱的规矩，而我从这一理念引申到呼叫中心的内部管理，道理也是相通的。管理团队一定要有大爱，否则管理只会成为一种强势的约束，容易引起团队成员的抵触；但同时有大爱也需要树立规矩，没有规矩，爱将变成一种无原则的纵容。事实上管理本身就是一种平衡，做管理就是在不断地做平衡，平衡公司利益与员工需求，平衡跨部门之间的协作，平衡团队成员间的利益诉求。而爱和规矩就是一种平衡，没有平衡，管理就会走向极端，结果将是无效管理，影响的将是公司、员工的利益。

那么如何来体现爱，如何来做规矩？

先来谈“爱”的给予。

1.真心关心、理解团队成员。可能有些管理者会认为这很容易做到，比如节日给予祝福、生病时关心等，但是要真正做到并不容易。首先是做到全方面的关心、理解很难，比如除了节日之外还有多少我们可以关心的？太多了！如该员工报了考试、家里失窃、跟男朋友吵架、跟父母闹矛盾、刚生小孩、要结婚了等等，可以关心的太多了，而带团队，这些是要努力做到的。笔者曾经带过一个班组，在大年三十的晚上，当别人在阖家团聚享受快乐时光的时候，因为要值晚班，我就给每一位团队成员的家人打电话。未曾想到的是两年后一位同

事告诉我：“班长，我家人现在还记得你曾经过年时给他们打了一个电话。”当时我很受触动，做这些的时候我并未想到这些，但现在我认为很值得。另外要将关心团队成员变成一种自动自发的习惯很难，做好一件事不难，但坚持做好一件事一个月两个月容易，一年两年难。作为团队管理者，有些时候自己还需要别人关心，有时候自己年纪也不大、还不知道如何关心，有些时候没有时间去关心等等，正是由于这些原因才让看似很简单的关心区分出了许多管理者的良逊表现。

2.合理争取团队利益。这是一种很能凝聚团队的方法。在管理中要做到严格很容易，但往往会让团队对管理者失去信任感、依赖感，会让团队成员觉得你只为公司利益考虑，不为团队着想。我想作为呼叫中心的班组长，对这一点应当深有同感吧。笔者刚涉足呼叫中心管理时曾经遇到一位呼叫中心班组管理的资深前辈，我提到一个问题：有一位同事要请*，考虑到团队整体业绩，而且比较难得到上级批准，最终双方为此闹得很不愉快。这位前辈跟我讲：首先他生病了，你先要表示关心再谈请*；在谈批*时如果你感觉这样的情况批*很难，也要先告知你会去争取，让他知道你在为他考虑，即使最终未能批下来，但至少你尽力而为了。合理地为团队争取利益是必要的，首先基于公司的制度，要把握基本的原则底线；另一方面，对于一些团队成员的诉求要切实理解，并且尽可能地在不影响公司根本利益的前提下借助合适的沟通渠道努力与上层进行沟通协商，而且这个过程要及时地反馈给团队成员，让他看到你努力的每一步。

3.做真正对团队成员好的事。曾经有班组长说我对员工很好，什么事情都尽可能顺着大家，不引发大家的反感；或者是说因为大家都这么看，所以这个制度还是不改吧。对于此，我提出的观点是：管理者一定要深刻认识到自己的角色与责任，带领一个团队一定要有成就他人之心，一定要让团队的成员有所成长。有些工作看上去员工普遍表示不太愿意接受，但你要判断，符合常理或身体作息规律的、对其成长有利又不至于造成过重负担的、或者实际原因并非不愿意接受只是因为已经习惯等，这些我们要综合考虑后尽可能去实现你的管理举措。

4.先相信他不是有意的，相信他是有难处的。在工作中一旦遇到团队成员不配合、或是协同部门反馈不及时等情况，我们第一反应可能是懊恼、委屈，是不是他对我有意见？是不是要向上级反应这种情况？如果这种问题持续，可能还会想：干脆不干了，大家都不配合我，何苦自讨没趣。在这个时候，我提倡首先要相信他不是有意的，他不配合是有苦衷的，因为在一个运营还算正常的呼叫中心内部大多数人都还是想做事、想做出成绩的，如果发生不配合、不反馈的情况我们还得从发起者自身找找原因，看看是不是没有顾及到对方手头的工作负荷，是不是要求反馈的时间太短或者是宣传、说明还没有到位等，而接下来就可以马上进入到下一举措——适当给予机会、认真给予辅导。

5.适当给予机会、认真给予辅导。有人说给人机会就是给自己机会，这话有一定道理，比如上面提到的团队成员不配合或是协同部门反馈不及时的情况，如果我们基于相信他是有难处的、并非恶意的，我们可能就会转变一种应对方式，如再次补充提醒一次让相关人员都知晓、再次说明一下问题的重要性，请大家在某个时间点反馈或是调整一下更合理的反馈时间等。这就是给予机会，这样一来很有可能达到你要的结果，或者到时再考核，对方也会接受的。另外对于本团队的员工而言，要耐心地给予再一次的辅导或提醒，能做到这一步，就是体现你的大爱。

上面提到了管理者如何付出爱，那接下来就是如何在规矩上下功夫。

首先，管理者要主动及时地制定工作规范，严格、公平、切实地执行。先要制定规范，第二是要切实执行。管理中有一个观点，就是任何考核一定要做到与他相关，否则都将是一纸空文。比如说我们从事外包型呼叫中心的质量管理工作，对于发包方的质量监控结果，如果要提升质量表现以达到发包方要求，最起码我们要尽可能做到让内部员工与这个结果有关，这就是要拟定制度。制度并不是越严越好，也不是越多越好，关键是能坚持执行到位。第二，无规范就不能执行考核处罚等。要考核，先拟规范，再执行。在呼叫中心管理中我们可能遇到许多预想不到的问题，一方面要尽可能通过学习交流完善我们的制度，另一方面也要注意发生问题时如果没有既定规范就不要贸然采取考核措施，就如法律一样，没有法律规定就不能判定有罪。这样做的目的就是让规矩变得更为严肃、有公信力，如亲子教育中提到的一样，要让孩子知道犯了错不是因为生气而要打他责备他，而是因为他破坏了既定的规矩而要接受惩罚。

最后一点，倡导有理有据地提出问题及工作要求。当我们发现团队成员执行力不强、其他部门配合不力时，我们很纠结：指出来，担心影响员工对我的信赖感，让其他部门同事产生意见，以后工作更难开展；不指出来，这样下去问题仍然解决不了，会越来越被动。针对这种情况，我的建议是必须要有理有据地提出问题以及工作要求。我所在的一个呼叫中心团队，原来大家在协同过程中表面上是一团和气，事实上各岗位可能都在抱怨对方不配合不理解，但又不好意思说，怕影响团结。针对这种情况，我们要求所有岗位如果发现问题，在基于事实及理解对方的前提下坦诚具体地提出相关问题，而且配合的双方相互间要有要求、有反馈。比如支撑团队要及时指出业务团队做的不到位的地方，业务团队也要提出需要支撑团队配合的事情，双方要以平等的姿态坦诚地提出问题，并且坚持这种风格，现在这种风气开

始培养起来，团队间的配合也比以前加强了。

第二篇：如何带好呼叫中心团队

如何带好呼叫中心团队

【摘要】呼叫中心由于人员密集，加之80、90后员工为主，如何带好这个团队对于呼叫中心来说至关重要。本文阐述了在工作实践中摸索出来的带团队的方式方法，增加了心灵成长的部分，使呼叫中心工作能够更上一层楼。【关键词】呼叫中心 团队管理 心灵成长

自2007年步入呼叫中心这个行列已经有6年的时间了，成功学上有一种说法，叫做一万小时定律，也就是说一个人在某个领域工作全身心地投入工作1万个小时，那么他就能成为这方面的专家。虽然距离专家还有很大的差距，经过这些年的摸爬滚打，仅是总结了一些运营管理的方法和经验，作为一个阶段的工作总结。

一、从我做起，做好员工表率

作为200人的团队管理者，首先要有一个“领导”的样子。无论是仪容、仪表，还是待人接物，注重自己的形象，因为自己的一言一行、一举一动，都可能会对他人造成一定的影响。对于一线员工，和颜悦色。对于二线管理人员，严格要求，帮助其进行提升。在与管理人员沟通过程中，给其一个许可的界限，在界限内灵活地发挥，培养其自我负责的态度和方法。在制度面前坚持原则，高压线谁都不能碰，一旦碰了，必须受到应有的惩罚。一个人的力量是有限的，必须发挥大家的聪明才智和力量，学会用人成事，用个人的长处，包容她的短处，推功揽过，突出团队成员。在上传下达方面也要注意方法，对上代表基层，对下代表中心，在传达中心任务时，说清意图，说明目的，达到一致。在工作中牺牲小我利益，重视大局利益，视自己的责任为生命，敢于打破常规做事，给管理团队和员工做好表率。

二、要创建公平、公正的环境

面对较大的团队，首先要有个管理层级。对于不同层级人员的要求也不同，对管理人员的要求要高于员工。但在同一层级中，一定要一视同仁，公平公正。无论是在绩效管理、现场运营管理方面，还是在日常与客服代表的沟通中，要保持公平和公正，执行各项规章制度的考核时，更要做到公平公正，否则容易使客服代表对团队产生不信任，长期以往只能离开。二线管理人员在发挥管理职能的过程中，更要注意到这一点。对待二线管理人员，要求要更加严格，要求一线做到的，二线必须做到，否则会产生负面效应。付出要得到收获，在班组许可的范围内，对业绩突出者进行必要的激励。

三、要有短期及长期目标规划

作为一个团队，必须有自己的目标，有短期目标和长期目标都要有，同时要将目标传达给团队中的每一位成员。特别是管理层人员，一定要明确地知道自己和团队的目标是什么，有目标才会知道方向，才会为了这个共同的目标而努力，才会产生动力，目标实现后才会产生成就感。作为团队中的个人，管理人员在辅导的过程中，也要帮助员工树立自己的目标，同时要注重对员工的心灵成长，处理好自己的、自己与客户的情绪、情感问题，并通过她们将正能量传递给每位需要帮助的客户，使员工在团队关爱的文化与环境中，一方面获得职业价值感和成就感，将工作的潜力和激情充分展现出来，用心工作，用爱服务。另一方面员工通过不断完善自身信念、价值观系统，使之与要求的价值观、战略方向保持一致，从而在工作中树立使命感和责任感，逐渐走向心智成熟、健康的职业发展旅程。

四、要加强沟通，确保频率一致

作为一个若大的团队，成员之间的配合理解沟通非常重要，方向是否一致，关系到目标能否落地实现，因此必须创造内部成员沟通的环境和机会。二线和一线、一线之间、二线之间都需要不同程度的沟通。一个班次的调整、一个办法的修改、一个活动的开展，都需要与大家进行充分的交流，让大家知其然，也要知其所以然，和员工在一个频道上进行交流，否则就会跑偏。同时发动员工的聪明才智，遇到困难要和大家讲清楚，取得大家的支持和理解。这么大的一个的团队，不能保证100%的员工满意，但至少要保证80%以上的人员能够与我们一起同甘共苦，那事情就好办了。

五、要强化执行力，落实到位

对于团队的既定内容，一定要不折不扣的执行。执行力是言必行，行必果，是把计划转化为行动，是策略与结果之间的桥梁，开会不是执行力，安排了、布置了也不是执行力，而要看结果、要到末梢去看。呼叫中心运营管理千头万绪，安排布置，仅仅是工作的开始，对于安排布置的工作一定要进行跟踪，加大监督检查力度，确保工作落实到实处，取得实效。在运营中发现的问题及时反馈，第时时间采取措施，把问题消灭在萌芽状态。

六、贴近员工，做员工喜欢的管理者

与员工进行交流，可以是正式的，也可以是非正式的。刚开始到了呼叫中心，客服家园中的“祝福墙”成了客服代表发泄的地方，抱怨、指责，负面情绪很大。我和其它管理人员一方面进行疏导，一方面召开员工座谈会，解决大家提的各类问题，能采取措施的立即解决，不能解决的给大家进行专题答复。每到节日，到一线进行慰问，不流于形式，是发自对员工的关心，没有她们在一线接电话，不可能有我们的运营。管理者和员工的立场是一致的，也必须保持一致，让她们高兴了、舒服了，客户也就高兴了，大家也就都舒服了。

去年圣诞节，为了缓解大家的紧张工作气氛，我扮演圣诞老人给大家发礼物，客服代表喜出望外，纷纷跟我合影，有的人都不知道我是谁，她们高兴了，我们的目的也就达到了。跟她们在一起，我无也似乎年轻了许多。

每当在班车上遇到给我让座的客服代表，每当客服代表跟我打招呼的时候，我心中充满了欣慰，为有这样一群充满朝气、充满活力的年轻姑娘们而感到骄傲和自豪。

对于员工的关爱，还要给她们更多的精神动力。遇到困难不退缩、不动摇，敢于向前，善于拼搏，依靠大家的力量战胜困难。持续做好流程优化工作，通过流程、系统优化，减轻员工工作压力，提高员工工作效率，带领员工打胜仗。

在这个物欲横流、人心浮燥、信仰迷失的时代，我们要发挥最大的能力和影响，保持呼叫中心这一方净土。

七、加强团队建设，培养团队文化

通过引导、辅导及带动，促进全员“心灵成长”，使员工内在的心力得到增强、内在的自我成长意识得到提高，使其有能力、有信心给予客户更多的关爱，使其潜能得到最大的挖掘和发挥，将成长的责任从依赖他人转变为逐渐掌握在自己的手中，成为对自己成长和发展负责，对组织和社会能够承担使命的人。在员工成长的促进下，呼叫中心的制度、流程、规则能够得到有效的执行和全面落实，提升管理的有效性，使管理工作更符合现代员工心理发展的需要，使员工放下防御，与客户有效沟通，将自己被对待的经历通过声音传递给客户。呼叫中心文化是对员工价值观的整合、建设，促进员工在精神和物质上的发展平衡。团队文化具有可塑性，可以通过大力提倡，逐步塑造而成，一旦定型在员工中，形成共识，就不会轻易改变的，将长期发挥作用，并渗透到热线的各项工作和员工的各种行动之中。

营造良好的“关爱氛围”，当员工遇到客户情绪干扰时，能够通过采用更多的策略和方法，创造正能量进行快速的化解和平衡。在日常的管理中，通过不断地训练和应用，激发话务量潜在的正能量，使话务量处于主动、宽容、喜悦、平和的状态中。

通过扩大员工的心界、眼界、世界，激发潜在的正能量，增加处理问题的策略和方法，使员工离苦得乐。

习近平主席说人世间的一切幸福都是要靠辛勤的劳动来创造的，人类的美好理想，都不可能唾手可得，都离不开筚路蓝缕、手胼足胝的艰苦奋斗。让我们在呼叫中心这一领域继续探索、继续前行，为了呼叫中心更加美好的明天。

中国联合网络通信有限公司太原市分公司

郝永仙

第三篇：简析呼叫中心班组长团队管理（范文）

简析呼叫中心班组长团队管理

说起呼叫中心班组长这个岗位，相信大家并不陌生。对于通信行业来讲，一般的呼叫中心有500甚至上千个座席，并按一定配比配备相应的客服班组长，总数量就更庞大了。对于这样一个庞大的团队，如何提升团队绩效管理及人员管理？必然要依赖于任命多个班组长来分班组进行管理。一般呼叫中心班组长与座席代表的配比为1：20，以此计算，班组长的人数也为数不少。对于班组内员工的管理，已有不少的论述，然而对于班组长这个本身也具有一定规模的团队，如何有效提高素质及提升管理能力，从而将企业、中心的运营战略快速、准确地渗透到班组内每一个员工，带领员工朝着共同的目标奋进，是呼叫中心不容忽视的重要课题。

为什么这样讲？原因有三：

首先，作为班组长，一般是从一线优秀员工成长起来的，有更开阔的视野，也有更独到的见解，从而带来的管理方法也不尽相同。如果想让班组长接受、认同一项管理思路或举措，光靠简单的一纸发文或通知来执行，效果肯定不佳，很可能因个人理解的不同造成八仙过海，各显神通的局面。很明显，对于一个更注重标准化作业的企业而言，不见得是一件好事。第二，不同资历的班组长因阅历、经验等诸多方面原因，管理能力也是良莠不齐，这也势必会使班组业绩及人员管理等方面存在着差距。第三，班组长作为呼叫中心最基层的管理人员，是企业管理理念向一线客服代表传递的关键一环，责任可谓十分重大。但在班组长的职责中，还有会议管理、文化管理、质量管理、价值传播、员工辅导、后勤管理、排班管理等诸多工作。甚至有些呼叫中心班组长还需承担一定的接通量或外呼量、处理客户的投诉。班组长要做的事情的确不少，但因职责所在，又必须完成。在这一堆工作中如何根据企业的战略方针进行工作，重点又该放在哪里？

基于此，针对班组长团队的管理，需要我们更多去思考。笔者结合所在中心的管理实践，从提升班组长理解力、执行力、影响力三个方面谈谈班组长团队的管理。

1、督促多学、创造平台，增强班组长理解力

班组长理解力的好坏是公司各项政策是否有效落地的关键所在，也是管理好一个班组的根本。比如说，某员工对于公司的一项人力政策不满，认为某某公司这方面做得很好，本来这项人力政策就是基于国家相关劳动法律规定的，而另外所谓某某公司的“好”做法之外，则是许多做得并不好的，在这个时候，如果班组长的知识面、理解力不够，则很可能无法向员工做好解释与引导，留下管理隐患，员工很可能将他的负面情绪传播出去。理解力，与班组长知识结构、管理经验密切相关，而要拓宽班组长在这方面的知识面，不是下个指示就能做到的，需要督促多方学习及创造交流平台。督促多学方面，要为班组长制定这方面的规定动作，可以要求每月针对行业管理专业刊物加以学习并撰写学习心得，不要求内容篇幅，只求呈现出自己对内容的真实体会与感知。第二，可以组织分阶段学习有关劳动法规、行业相关管理知识及前沿资讯。创造交流平台，要为班组长提供更多的便于交流与分享的机会，除了每月的部门例会外，可以分层次创造多个交流平台，比如说可以由现场运营主管发起的每天由在场的班组长召开一个小例会，主要探讨一下当天或近期的一些工作，提出问题，寻求解决方案；再例如，由现场运营经理与多个班组长组成小组，小组可以围绕某个主题、班组管理、员工辅导

等不定期展开多方面交流，从而搭建班组间的沟通交流平台，营造班组间的合作氛围，促进班组管理经验沉淀与共享，提升班组长对中心战略的推动作用。

2、严明纪律、要事第一，增强班组长执行力 作为班组长，由于其肩负着将公司的价值向一线员工传播的重任，公司的工作要求能否扎实落地，班组长的执行力非常关键。团队里存在着各类经验丰富的人员，在管理中也是各有所长，而且班组长的言行，往往会影响到班组成员的言行。因此如果没有原则，即使很严格明确的政策要求，通过班组长落实到一线，都极有可能无法做到100%执行到位。所以针对班组长群体，同样需要有原则与纪律，比如碰头会议、交流会议，该提前做的功课必须做好，约定的会议时间，一定要准时；对于公司规定的政策指令、日常事务，必须按时完成，杜绝拖沓。前面曾提到，班组长事务很多，而现在我们又需要严明纪律，达成公司任务要求，那班组长又应当如何应对？加班加点、身体力行，做孺子牛？还是凡事做五成，只求过关就行？答案是都不行！《高效能人士的七个习惯》的培训教给我们一个方法，就是要事第一，先找“大石头”。对于代表公司政策导向的举措，对于班组的服务质量管理，都必须列在班组长工作日志的首位，由班组长亲自重点跟进，包括宣贯、全员覆盖、员工理解认同度、实际成效等方面都必须要全盘考虑；而对于一些综合事务、临时需参与讨论给参考意见的事项，列在工作日志其次的位置，可以授权班组成员或是借鉴其他班组长较好的工作模式尽快完成。这里提到一个工具——工作日志，其实相信大家并不陌生，但一般班组长都会发出的感慨是，工具是对工作有帮助的，但很少用，因为工作太繁杂，没有时间记，或是坚持了一段时间就放弃了。在这里，笔者建议用好这个工具，可以结合工作计划来用，一般在前一天，对第二天的工作做个基本的规划，突出一些重要事项，列在工作日志中，在第二天上班时，再依照此表进行工作，对于临时被打乱的工作，再作一些调整。这样即可以避免上班时临时“找”事做，也避免在下班时为写日志而绞尽脑汁。

3、勤思锐见，有效支撑，增强班组长影响力

班组长的影响力，在管理中其实是最见功力的。有的时候，你对自己班组说的还不如另一位班组长说的管用，或者有的人在班组长这个团队中，向心力极强，而某些班组长却以参与者角色居多；许多时候，我们花大力气去宣贯、说服、提醒班组成员遵照执行某项工作要求，但收效甚微，而一些资历深的班组长，不需费大力气，但班组执行得却很好；等等这些，均是由班组长影响力的强弱所决定的。可能有人说，班组长做久了，有经验了，自然而然影响力就大了。其实不尽然，影响力，取决于班组长是否作用了其影响圈，也就是说，班组长是否在自己所处的团队中，采取措施扩大了其影响范围。笔者所在的部门曾做过一次人际关系网络调研，其中有一个问题是，你认为谁通常对团队工作具有影响力？有三位班组长得票最高。最后发现，这三位班组长在各类会议中，表达见解是最踊跃的。而我们的领导，也在许多场合强调，在会议中、工作中需要许多“声音”，如果没有“声音”，会是很可怕的。所以说勤于思考，敏锐地在各种交流场合大胆提出自己的见解，也许不一定很正确，但只要是围绕工作，不消极的，请放心，你的影响力在慢慢增强。而这样的习惯会帮助你在自己管理的班组中也收到成效，班组成员会基于你的见解去判断接受某个工作指令。另外除了在班组长团队要有影响力外，最重要的是在班组员工及其他员工群体中也需具备相应的影响力。某些呼叫中心对班组长除了前面说的工作外，还有一项“巡台支撑”，但这种巡台支撑打破了以前的“监督”观念。班组长通过现场巡台，接受员工的求助，有利于

及时解决员工在业务上的疑难；通过巡台了解员工的工作状态，有利于员工情绪管理；通过巡台掌握系统执行情况，有利于及时排查故障及现场运营管理。因此，做好“巡台支撑”对于提升班组长在员工中的影响力作用非常大。笔者认为没有采用巡台管理的呼叫中心可以尝试。综上所述，笔者认为管理层要重视一线员工，但千万不能忽视班组长团队的管理能力，因为这个团队的管理对于企业整个战略起着决定性的作用。班组强则企业强，而班组长作为这个团队的灵魂，起着不可磨灭的作用。同时笔者建议，日后呼叫中心班组长的能力应该通过“理解力、执行力、影响力”这三个“力”进行提升，具备以上三方面的能力，其工作将事半功倍。

第四篇：呼叫中心的团队制度

呼叫中心的团队制度

为适应公司的快速发展，为提升团队的核心竞争力，现制定出本团队的规章制度

（1）每天早上9:00开早会，说今天一天的工作安排；晚上18:00汇报今天一天工作情况

（如有课程的话，可用微信或信息告知一天工作安排）如你看了视频请你要记录，为方便教学教材。不然我会当做你在浪费时间处理。

（2）每周六晚六点开周例会，汇报一周你收获最大的工作上的难点

（3）上班必须正装，每天都要保持积极精神面貌，不得传负面的消息

（4）每天上班不得迟到，有独立的工作能力，开会不得拖拖拉拉，准时参加。

（5）认真完成领导所布置的任务，日事日清，培养自己的执行力。

（6）团队具有西点军校的精神：团结、服从、勇往直前

上述所有的表现将纳入个人的绩效考核和晋升标准，如有违反三次者，请你离开！

上述是该小组的工作制度，请领导认真检阅！

第五篇：通信行业呼叫中心管理：团队与文化建设

通信行业呼叫中心管理：团队与文化建设

通信行业的呼叫中心发展，从其规模、数量等方面，均处于客户服务行业发展的前沿，势必引发更多的资源投入，也必然成为客户服务行业探讨的热点。

从行业特点出发，通信行业与金融、制造、服务等客户服务中心的工作存在一定程度的差异，如：平均电话时长短、工作时间节律性强7*

24、客户众多所产生话务量大、客户群体结构复杂等因素。但就其客户服务中心管理本质来讲，不存在较为明显的差异。如同管理的本质，就是针对人的疏导与行为预估一样，与客户服务行业的其它中心一样，面临同样的尴尬！

在试图谈论从心理学视角理解呼叫中心团队与文化建设时，先来阐述几个关键的词语：

一、知识；

二、技能；

三、工具；

这三个词语的理解，也许可以解释部分呼叫中心或中心领导对于团队与文化建设的思考。首先是知识与技能的比较，简单的理解知识是人们储存在头脑中的理论概念，最大的特点是内在的、隐秘的，是人们需要通过自己主动获取并加以解释、内化的。而技能多数可以解释为；人们将所掌握的知识，或正在思考的理论加以尝试、证实的过程，是需要操作、外现的行为能力。此两者，在这个浅显的解释下，存在的比较明显差距是，一个在内部，一个可以外显。

词语的解释，与文化、团队建设，存在什么关系呢？

一个呼叫中心的领导者，在一定程度上，决定组织文化导向，是需要将一个文化理念核心，也就是文化核心，通过文化的外延形式表现出来的，在此也存在一个内在、一个外显的现象。

文化理念是内涵、核心。如：很多企业宣讲的“以人为本”理念。

文化的外延呢？该如何操作呢？也就是外显的形式内容。必须建立在对于核心文化知识的理解上，通过一个反复的尝试，加以实现。这个过程是一个较为漫长的练习过程。伴随着熟练地运用、探索，才可能接近所倡导的文化理念。将文化看作一个简单的技能固然有欠妥当，文化远比一个技能的意义要深远的多。我试图先将技能的获得程序进行探讨，再加以深化，也许是一个将复杂问题简单化的良好策略。生活中那些认为得到一本《100天教会你做心理咨询师》所谓的秘籍，照着样子做，就可以成功挽救精神层面痛苦的求助者的人。是否可以等同于看完座席代表操作、流程手册，就是一个合格的座席代表的假想？听上去没有人会相信上面的两个陈述事件，但现实的管理过程中，确实存在为了文化建设而文化建设的现象，值得一起探讨。按照这个文化建设理解，在一定程度上，可以看成简单的不如一个技能的获得。简单到一个技能需要反复的在组织成员中训练，而

更加深入成员内心的文化、价值的认同，只需要一本手册、一个活动，就可以达到一致。

这本手册、这个活动，引发出另外的一个重要词语：工具。对于工具的理解，在呼叫中心行业中，可谓长久不衰的课题！工具到底在我们的工作中处在什么地位呢？先来认识一下行业中比较著名的工具：

一、行业标杆；

二、KPI数据；

三、流程手册；

四、排班管理系统；

相信这些词语是每一位行业内人士非常熟悉的，这些工具，在多大程度上困惑着客户服务中心的领导们呢？换一个角度再解释，有多少领导为这些工具而苦恼呢？

工具：是人们用来将问题简单化，并对问题进行量化结果呈现的产物。工具的良好程度、敏感程度，不是一个衡量客服中心先进性的指标。更不是一个管理创新的产物，也不能代表管理者的管理效果良好。

管理效果的好坏，有一些管理界人士，建议用一个简单的试验来测量，即：管理者离开管理岗位，企业能够自主、良好运行时长。时间越长，管理效果越好！

这个管理效果与文化的关系是否存在呢？领导不在工作岗位，出现的问题多数可以按照日常工作流程设置得到很好的解决。但，工作过程中出现的一些突发事件、非常规事件的解决，必然极大的受到企业文化倡导的影响。如果客户服务中心，坚持明确的文化、价值路线发展，必然在长期的文化氛围中运行。出现异常事件，完全可以按照价值一致性原则解决问题，文化的深入程度，决定了这种能力的发展。也可以吻合管理效果的衡量试验结果，管理效果优良程度的最终审定，在于文化建设、在于组织价值一致性效果。

是否可以理解，一个价值体系的建设与团队的业绩存在着必然联系呢？

组织内部文化的一致性，在思想层面上，就是满足价值一致性的需求。将各种不同经历、不同文化层次的成员锻造成，具有相同追求、共同信仰的人群，已达到减少管理难度的目标。这个统一过程的难度，在心理学专业中都是具有代表性的。不经过长期的融合，是不可能与管理体系达到一致的。

在心理学领域中，有一句名言：心理学各理论体系中，没有一个理论是不好的，也没有一个体系是完好的。在管理学科中，也存在相同的道理，每一个管理理论体系的推出，都存在相关的一个腾飞中的企业，必然存在惊人的业绩！当人们借鉴其管理体系的时候，一定要观察一个数值，该企业经过多少年的探索，建立完善自己的文化体系。如果是十年，相信在本企业引用该体系时，经过充分的学习、体

会，可以减少为八年。同样是一个漫长的实践过程。对于文化的理解，存在着各种各样的解释。但多数解释中，没有一个是从心理学提出。笔者由于学科工作特征，必然存在较多的思考方向的限制，与行业中几位权威学者、客服中心领导交流后，形成一些共识，呈现在此，借以回馈行业中敏捷之士：

一、文化建设是一个需要长时间投入的工作；

二、文化建设是一个统一全员思想、价值观的过程；

三、文化建设是优秀客户服务中心的必由之路；

文化、价值的统一，是一个伴随人类开始群体生活后，持续探索的、没有完结的课题！在一个理智的尊重“变化”，这一个客观事实的社会、组织中，才可能得到本质上的理解。

在这个发展较为迅猛的客户服务大平台上，可以主观的推测，服务竞争之后，我们迎接的必然是组织文化之战。