激发员工潜能打造高效团队

第一篇：激发员工潜能打造高效团队

激发员工潜能打造高效团队

鹤壁市山城区园林处张英辉

激励是指管理者激发人的内在的行为动机，使其通过高水平的努力既实现组织目标，又能满足个体需要的过程。激励问题是人力资源管理的核心问题之一，中西方的管理学者们都对其进行了重点的研究，形成了许多的激励理论。如需要型激励理论、过程和行为改造型激励理论、综合型激励理论。多数理论对激励的解释是从不同的角度进行的，每一种理论往往只揭示了人类行为的某一方面的特征，而实际上人的行为是复杂的，加上人的有限性等因素，具有一定的片面性是不可避免的。因此在人力资源管理实践中，激励工作不能只用单一的方法进行，管理者应在理论的指导下，有目的的设计一些行之有效的激励策略，综合运用这些理论，否则激励工作就会流于形式。

曾国藩在建设湘军的时候，为了激励湘军将士的士气，以达到击败太平军的目的，采用的方式无外乎于“利”，而他的这一策略成功了。确实，“利”最能激励人将身体内的潜能发挥出来。但是，一个团队的建设者，并不要仅仅地局限在一个“利”字上。那么我们该采取什么样的方法和策略去激发深藏在团队人员身体内的这种超强能量，促使团队稳步的发展呢？因此我们就要从一个更深的层次去了解到底什么才能够激发出人体内的潜能，也就是要弄清楚人一般有

些什么需要，人的这种需要与行为又有什么关系。只有在对这些问题有了一定的了解之后，才能够采用更好、更有效的方法去激励团队之中的成员，以达成团队士气的进一步提高。

美国心理学家马斯洛把人的需要归纳为5类（生理需要、安全需要、社会需要、尊重的需要、自我实现的需要），我们暂且不用去管马斯洛的归纳是否正确。但是，作为团队的建设者，要想使得团队成员的能力更好地发挥出来，不妨在激励团队之中成员的时候，参照马斯洛归纳的五种需要下手。

我们为了满足团队成员的生存需要，给予他们高工资、发奖金、改善工作条件、定期医疗检查以及开展一些娱乐活动；为了满足他们的安全需要，对员工进行口头承诺或者签订劳务合同，上保险，方法可以说是多种多样。但是，不管你是采取什么样的方式去满足他们的各种需要，作为团队的建设者，应该时刻注意到，将满足团队成员的生存需要放在首位。因为，大多数的团队成员都是为了满足自己的基本欲望和需求才加入这个团队，为这个团队创造价值的。

作为团队的建设者，满足团队成员的需要，能够起到激励团队的成员为了团队的进步和发展，充分地发挥出本身最大能力的作用。然而作为一个团队建设者，特别是处在这个日新月异，每一天都有明显变化的社会。团队的建设者在激励团队成员的时候，应当注意，在不同的时期应该灵活地应用各种不同的激励手段去满足团队成员的需要，以促进团队的进步和发展。如果我们不加区别，长期运用同一种方法和策略去调动团队成员的积极性，是不可能取得应有的效果的。例如联想集团的前总裁柳传志就是在不同的时期，采用灵活多变的激励方式才使得联想集团成长和壮大的。

满足团队成员的各种需要，可以说是团队的建设者激发其成员的潜能的主要手段之一，也是促使团队取得更好发展的前提和基础。我们还应该知道：同一时期，个体可能同时存在多种需要，但每个时期总有一种需要占支配地位，这种需要就称为优势需要。如果要激励某个人，只要知道他现在处于哪个需要层次，就可以有的放矢地实施激励措施。只有那些未满足的需要才能成为激励因素，需要满足了就不再是一种激励的力量。作为团队的建设者，应该采取什么样的方式去激励团队成员的士气，让他们蕴藏在身体内的潜能全部发挥出来呢？我们结合自己的工作实践将激励分为以下四种形式：

一、物质激励

物质激励，可以说是最能够激发士气的方式之一。历史上一些带兵的将领在激励士卒的士气的时候，所采用的都是这种策略。这种策略就是给团队的成员以看得见的好处，如高薪、高奖金、高福利等等。

二、感情激励

这种激励的方式，是让团队的建设者运用感情的力量，既要严格的要求和管理团队之中的成员，又要懂得宽容能够使人产生工作上的干劲，就是不要总是以挑剔的目光去看待团队成员的毛病。具体的要求就是团队的领导者应以身作则，努力地做到严以律己，宽以待人。因为，你要知道，在有的时候团队建设者一两句充满关怀的话，会给团队之中的成员带来无穷的推动力。

三、竞争激励

竞争式激励，就是给团队成员创造一个公平竞争的环境，引导良性的竞争，让团队的成员在竞争之中成长，形成强烈的竞争意识，以推动和促进团队的整体建设。对于这种竞争式的激励，你可以通过例会、荣誉餐会、阶段性挑战赛、连续性挑战赛、业务联系活动等具体的方法去达到。

四、股权激励

近几年来，一些具有卓越目光的团队建设者、领导者采用了股权式的激励方式。其具体做法是：分给团队之中的员工一定的干股，也就是取出团队的一年所获的利润之中的一部分，按照一定的分配原则分配给团队之中的成员。转变原来团队建设者与团队成员之间雇佣和被雇佣的“劳资关系”，让团队之中的每一个成员树立起团队是自己的团队的意识。

我们知道，要想使得团队的成员发挥出本身的内力，调动他们的积极性和创造性，就要通过行之有效的方法去激励他们，而对他们产生激励的最有效的方式就是满足他们的需

要。以上四种方式，就是在不同程度上满足人们不同层次的需要。团队的建设者在建设团队的时候，为了使团队成员的能力、积极性、创造性发挥出来，就必须根据实际的情况作出切实可行的激励措施。

第二篇：激发员工潜能论文

浅谈如何激发员工潜能

摘要：本文通过对企业员工的观察、分析入手，根据马斯洛的需求理论，试图阐述目前企业员工的根本追求，以及如何相对于这种追求，从中层政工管理的角度激励、激发员工发挥潜能和向心力，从而使企业的整体业绩有所提高。关键词： 员工、马斯洛理论、需求，激励。

人——是体现企业综合实力的一个重要方面，从普通员工到领导团队，一个人的能力水平，精神面貌，品质和态度等对所在团队乃至整个企业都有着不容忽视的影响和作用。因此，企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分。员工激励作为人力资源战略的一个重要内容，已越来越多地为企业决策者所关注。我们的企业如何实施有效的政策来激发员工的潜能，进一步对生产以及相关单位的节能降耗、工作方法的创新优化落实到员工个人，从而提高整个企业的效率和利润？为此，针对我们企业，就员工激励做一番全面的介绍与分析。以更好地开展员工思想工作。

激励，被定义为心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。员工激励这个概念被引入企业管理，是指激发员工的工作动机，即利用各种有效的方法去调动员工的工作积极性和创造性，为企业创造最大的效益。根据对激励问题进行专题性研究的哈佛大学詹姆斯教授统计，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥出20%-30%；如果加以激励，则可以发挥出70%-80%。可见，激励对员工能力的发挥具有巨大的促进作用。从人力资源管理的角度来看，能否建立公平合理有效的激励机制从而达到吸引人才、留住人才、使用人才的最终目的是我们中层干部面对人力资源管理的核心问题。

关于激励，在人力资源管理领域，比较成熟的理论和相关措施主要有美国心理学家马斯洛和加拿大著名管理学家明茨伯格的两种不同角度、不同层面的观点。

马斯洛的相关理论认为：人有不同的需求体现，激励的核心就是尽量满足需求，达到有效激励的目的。具体地说，员工的需求由高到低共分为五个层次，形成阶梯：生理需求——安全需求——社交需求——尊重需求——自我实现的需求。前三个层次为基本需求，这些需求的满足主要依靠外部条件或因素，后两个层次为高级需求，其满足主要靠内在因素。马斯洛认为，在某一阶段，人的多种需求并存，但只有一种占主导地位。只有低层次的需求得到满足后，较高层次的需求才能被激发并起到激励作用。针对不同的需求，应采取不同的激励措施，主要包括：设置目标、实施目标和检查目标的“目标激励”；通过典型性的人物和事例，营造典型示范效应的“示范激励”；尊重各级员工的价值取向和独立人格的“尊重激励”；提高主人翁意识的“参与激励”；予以荣誉奖励的“荣誉激励”；关心员工生活和困难的“关心激励”；提倡有序竞争和优胜劣汰的“竞争激励”；福利、奖金、晋级等的“物质激励”；交流和沟通的“信息激励”等。

明茨伯格则持有关于激励的“双因素理论”，满足较低级需求的因素为“保健因素”，如企业的政策制度、工资水平、领导能力、工作环境等；满足较高级的需求因素为“激励因素”，如个人的成就感、发展机会、社会的承认或奖励等。他认为，现代人工作的目的已经上升到一定高度，他们不会只为工作环境和经济报酬而工作，而是更看重自身价值的体现和个人的发展空间。因此，单纯的经济奖赏并不一定能有效调动员工的积极性，适当的情商激励比奖金更为有效。

建立科学有效的激励机制，不仅能够满足员工的不同需求,而且能够充分调动员工的工作积极性和创造性，达到激发员工工作潜能的目的，从而最终实现企业的战略目标。建立科学有效的激励机制的原则应当是：以公正、公平的分配制度和规范行为为核心，以较低的成本建立有效的制度，从而达到激励的根本目的。针对我们企业，员工激励要从物质和精神两个方面双管齐下。

首先，与业绩紧密挂钩，实行物质激励。

根据马斯洛的需求层次理论，物质需求是人类的第一需要,是人们从事所有社会活动的基本动因。因而，物质激励是激励机制的基础，是满足员工基本需求的重要激励手段，也是企业使用得最为普遍的一种激励措施，能起到立竿见影的效果。物质激励通常表现为工资、奖金、津贴、福利、各项保险等,除此之外，还可以对有发展前途的员工给予旅游休假、培训奖励、购房贷款奖励等一些新的、具有吸引力的物质激励手段，促使员工有更高的追求和奋斗目标。

这里应格外关注两点：一是健全绩效考核及薪酬分配体系。物质激励要与员工的绩效指标紧密挂钩，绩效指标突出者获得的报酬应比他人更高，这样才能充分调动员工的工作积极性,而绝对不能搞平均主义。二是建立企业管理制度，物质激励要与奖惩相结合，做到有据可依，奖罚分明。物质激励并非只是单项的奖励，还应包括负激励，也就是对那些违反企业管理制度、工作中给企业造成损失者，必须给予处罚处理,这也是建立激励机制的一项重要内容。这两点在我们的企业中也要更加明确和不断完善，并坚决地执行。

其次，仅仅的物质激励并不能完全满足员工的需求，考虑到我们的企业环境不是远离市区的单纯型发电企业，还要与企业文化相结合，实行精神激励。明茨伯格的“双因素理论”认为“保健因素”并非最佳的激励方式，因为较低级的员工需求比较容易获得满足，还不能使员工变得非常满意，精神需求是人们相对于物质而言更高层次的需求，这是由于随着社会的进步和经济的发展,人们的物质生活得到了极大的丰富，从而更多地追求精神方面的满足。通过丰富工作内容，提供获得成就感、认同感、承担责任和更有挑战性的工作机会，这些激励因素才能更好地调动员工的积极性。落实到我们企业管理的实践中，精神激励可以表现为如下几个方面：

价值激励——我们的核心价值观始终贯穿于企业经营管理的各个环节，发挥着激励员工的重要作用，在这种良好的基础上，需要我们继续不断地强调和更坚定地执行，最大限度地调动员工的工作热情和工作积极性。

尊重激励——尊重激励是一种基本的激励方式，尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。正如核心价值观所强调的：信任并尊重每一个人。建立信任和尊重的氛围，让员工充分意识到自己是企业中极其重要的一员，有助于企业员工之间的团结协作，有助于企业团队精神和凝聚力的形成与加强。

目标激励——目标具有引发、导向和激励的作用。高目标已经成为我们企业文化的一部分，只有不断启发对高目标的追求，才能启发奋而向上的内在动力，挖掘并释放员工的潜能。当目标强烈并迫切需要实现时，员工就会对企业发展产生热切的关注，对工作产生强烈的责任感，自觉地做好工作。这种激励会产生强大的效果。

培训激励——培训是组织者对受训者个人的一种开发,是企业对员工的重视和尊重。培训的过程对于员工来说是满足自己高层次需求的捷径之一，对于业绩突出或进取心强又有发展前途的员工，企业给予其培训奖励既能够提高企业的工作效率，又能发掘员工自身的创造力，实现“双赢”。

此外还可以通过员工与岗位的双向选择，实现“工作激励”;努力营造舒适的工作环境和良好的人际环境，加强沟通与交流,形形成“环境激励”；我们企业所一向提倡的包容，以及爱护关心等内容，丰富“情感激励”；以及给予先进员工以荣誉奖励的“荣誉激励”等。这些都是可以加强和完善员工激励的有效途径。为了实现高目标，创新变革与团队协作是两个最有力的激励方式，将二者结合起来，将建设一个更高绩效水平的团队。因此，在激发员工个人潜能的同时，我们还应加强团队精神与合作。团队精神可以将独立的个人聚合为休戚相关、荣辱与共，有着共同目标和一致利益的整体，发挥更强大的能量，互相支持，互相学习的氛围可以鼓励和激发个人在团队中发挥更大的能量。

发扬团队精神可以通过以下方式：制定明确的团队目标,独立制定团队运行规则，鼓励快乐工作，给员工决策和按照自己想法做事的权力，让团队自己寻求解决问题的办法而不加干涉，建立团队的奖励机制等。

中层主管是企业的中坚力量，为了使中层主管们提高管理水平，学会如何组织好自己，如何组织好部属。就必须增加学习，从观念更新、自我管理、管理他人、组织管理和资源管理五个方面由内到外，层层推进，提升经营和管理的实战技能。一步步制订具体计划，重点对所学的知识进行转化，并且时时要自觉的对计划的转化情况进行观察、评估，最后进行自我总结和下一轮的学习。这样的学习可以分为三个阶段：第一阶段通过各种方式（如读书、听课等）学习现代管理理论、管理技能和思维方式，提高自己的理论知识水平。第二阶段，通过讨论、交流和讲评工作流程，认清自己的岗位工作职责，加深对工作方法、工作流程的认识。第三阶段找到具体案例，进行实践和改革创新。总结、提炼，最后用所学的知识从理论的高度加以分析、讨论并从中得到启示。通过学习，培养提高中层主管发现问题、分析问题、解决问题的能力，从而进一步提高企业的整体管理水平。

“人才之华为精，创新之源为气，文化之魂为神”，企业要强身健体，就要将每一个员工的个人目标与企业目标同化，把建立共享的价值理念当成战略发展与制度同样重大的任务，才会大大加强企业的内部凝聚力。员工对于企业的意义好比砖瓦对于一座建筑，一砖一瓦都是整座建筑屹立不倒的保证和基础，有些在重要的支撑位置,有些在填充，有些要承重，有些划分格局，有些是为了美化……当一块或几块砖掉落、离开建筑时，可能并无大的影响，但更多的砖瓦离开了自己的位置或不能发挥作用，就会给建筑带来倒塌的危险。如何使员工坚守着自己的位置，更好地发挥各自的作用，对于企业的重要意义不言自明，建立科学有效的激励机制，激发员工潜能作为中层政工主管管理的核心内容，其加强和完善将与我们企业的其他建设同步前行，互相促进，共同打造大而强的健康融创。

第三篇：熔炼团队激发潜能

熔炼团队激发潜能

水立方员工岗前培训引入团队拓展模式

为增强新员工的团队合作精神，激发潜能，丰城水立方国际水会在2012年8月15日—9月20日举行的新员工培训中引入户外拓展，训练方式，采取全封闭式军事化管理模式，在丰城市国防教育基地开展。

开业前的员工拓展训练是新员工培训项目的重要组成部分，在拓展过程中延续了课堂培训的分组对抗模式，各小组拓展成绩将计入整体培训的总成绩，极大增强了员工的集体荣誉感和忍耐力！为了取得最终胜利，各队摩拳擦掌，团队竞争气氛在拓展环节显得更加浓厚。为了激发小组斗志，各小组在进入基地后，在队长的带领下首先开展了团队建设活动，取队名、想口号，开展了别开生面的团队展示环节。拓展项目已建立信任、团队合作、突破创新和高效执行为侧重点，集趣味性、体能性与智力性于一体，看似简单，实则不易。每个项目都充分考验着各团队或员工之间合作默契、集体智慧、行动力和付出精神。在完成每个拓展项目后，各组队员在游戏的同时交流拓展过程中的感受，及时总结经验和不足，查找原因，不断改正，力争在下个项目上取得良好成绩。

拓展训练结束后，员工们都结下了深厚的感情。公司员工都纷纷表示，在景色优美、空气清新、文化厚重的基地，开展拓展训练，不仅锻炼了身体、愉悦了心情。更进一步提高了团队凝聚力和团队协作能力，增强了目标意识和团队荣誉感，更深刻的体会到创新思维和有效执行在打造高绩效团队中的重要作用，对今后的工作和生活具有重要的启示作用。这一批新员工逐渐成为水会岗位的骨干力量，成为水会的一道亮丽风景！

第四篇：打造高效团队

一、高效团队的特点

高效团队是一个怎样的团队呢？其实高效团队具有的条件很简单：

1、规模比较小，一般不超过10人；

2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能；

3、共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力；

4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力；

5、共同手段或方法来达成目标实现；

6、相互之间的责任。

二、如何建设高效团队

21世纪是一个团队至上的时代。所有事业都将是团队事业。依靠个人的力量已经不能取得什么成就了。这就需要一种团队凝聚力，正如歌词中唱的那样“团结就是力量”，只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力、的团队，拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工，企业才能不断前进、壮大。版权申明：浅谈如何提高团队凝聚力由

（一）、设计高效团队

在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不像大多数人认为那样——是一件非常困难的事情，常常感觉好像无从下手。通常可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。

每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。

以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。

合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。

怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。

对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。

（二）、为员工提供深造的机会

只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得?圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。

（三）、听取员工的见解

在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于团队精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。

（四）、鼓励员工的创造力

只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。

（五）、团队分工与合作

企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，团队领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。

（六）、增强领导才能 增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用；其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。

（七）、充分发挥领导的沟通和协调作用

首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。

其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。

再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。

（八）、充分发挥领导的激励作用

在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对工作班成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。

（九）、灵活授权，及时决策

随着团队的建设和发展，领导要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。

首先，通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。

其次，授权有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功，不仅是领导管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。

再次，灵活授权，有利于及时决策。一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策，另一方面，通过灵活的授权，领导逐渐将工作重点转向关键点控制、目标控制和过程监控。领导的工作重心由内转向外，侧重于处理工作与企业或社会之间的关系，从外部保障项目团队的运作。

三、充分发挥团队凝聚力

团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。

团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。版权申明：浅谈如何提高团队凝聚力由

团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。

第五篇：打造高效团队

如何打造高效团队

《资治通鉴》作者北宋名臣司马光“大匠无弃材、尺寸各有施”与清嘉靖名将杨玉春“用人所长，天下无不用之人;用人所短，天下无可用之人。”有异曲同工之妙，它给我们的团队用人提供了这样一个思路：因材施教、用人所长。所以管理者最重要的职责是培养团队所需要人才，正像国学大师翟鸿燊所言：“领导就是领袖和导师，领导者的价值在于把追随者培养成领导者”。那么怎样培养人才，怎样打造高效团队?

要带好一个团队离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展;二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差;三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮剑”精神——纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”„„下面从以下三个方面做一阐述。

一、目标一致也就是思想要统一。没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人;不做计划的人，就是准备计划失败的人。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“老和尚念经---得过且过!”

二、激发人的潜能。内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩;而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。

客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，很多人的转型和进步都得益于客观因素的促进。基于此管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到：

1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召(形成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在„„

2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力„„

3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力„„

4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是――变态。(经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态)。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景(结果)。

5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。

6、创建学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧?人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书，最后的24小时还在学习当中度过，邓小平说过活到老，学到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民。

三、激发团队的潜能。团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。

1、管理者要具备热情：要激发别人的热情，本身就要有这份热情。管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心;管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员;管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志。

2、管理者要点燃良知：良知是真理，是人性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。

3、管理者要敢于担当：“英雄往往是以集体的形式出现的，而非个体”。成绩属于团队，责任要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。

4、管理者要“因人而异”：每个成员的性格不同，优势不同，能力不同，价值观各异，要做到观念和思路的一致性，应该在理解、尊重的前提下“因材施教”，用不同的方式方法对待不同的人，不能千篇一律。这很辛苦，但很有效。世界上最伟大的力量就是改变的力量。日本“经营之神”稻盛和夫接任日航董事长兼首席执行官后，通过变革用半年时间实现日航扭亏为盈。他在央视的《对话》栏目中谈到此事时说过，要让日航成为员工心目中值得信任、靠得住的企业，从这句话中我们体会到了一份温馨和大气，这也正是他一贯主张的“敬天爱人”的体现，这种意识本身也是激发团队内动力的重要途径和方法。