国有企业收购民营企业的操作

第一篇：国有企业收购民营企业的操作

国有企业收购民营企业的操作

国有企业收购民营企业是国有企业对外投资的方式之一。国家尚没有出台关于国有企业投资管理的统一规定，地方国资委根据各自的实际情况进行管理，国务院国资委对于央企对外投资的规定对于地方国有企业也具有一定的参考作用。

一般而言，如果拟投资的国有企业为一级国有企业（即股东为国资委），对外投资应当根据经国资管理部门审核的本年度投资计划进行投资。如投资项目在年度投资计划内，不需要另行审批。如投资项目不在年度投资计划内，则拟投资的国有企业应向国资管理部门单项报批。

如果拟投资的国有企业为二级以下国有企业（即股东为国有企业），其对外投资的计划一般须经过其上级公司的核准。

从审核的内容看，其主要内容包括：收购交易是否符合国家发展规划和产业政策；是否符合企业布局、结构调整方向以及发展战略与规划；交易是否能够突出企业主业、是否会对主业造成不利影响等。

定价是交易的关键问题。根据国务院国资委颁布的《企业国有资产评估管理暂行办法》规定，国有企业收购非国有资产，必须对非国有资产进行评估。其评估结果应根据项目的具体情况，经国资管理部门核准或者备案。非国有资产评估的结果是确定收购价格的重要依据，一般情况下，非国有资产的转让价格不得高于其评估价格。

对于那些可能被国有企业收购的民营企业，其定价方式将会造成一定的风险。由于国内目前资产评估的主要依据是净资产，对企业成长性重视不足，对于被收购企业，评估价值可能无法体现企业的实际价值。根据评估价值确定的交易价格可能过低，从而损害民营企业原股东的利益。如果定价较高，则收购交易则将面临较大的审批风险。

国有企业收购民营企业的交易应当在产权交易所完成。其流程包括对目标企业净资产进行审计、对目标企业整体资产进行评估，评估结果报国资部门核准或备案后再进行交易。不过，交易无须公开挂牌进行。

第二篇：国有企业与民营企业文化建设

国有企业与民营企业文化建设如今已经不再是什么时髦的词汇了，从最初的概念炒作、文化包装，到现在的文化凝练、文化建设，企业文化经历了从无到有、由虚入实，从企业懵懂的接受文化到企业家对文化内生需求的发展过程。企业文化的作用，说白了也就是企业文化能够带给企业的好处，简单说无外乎是“外树形象、内聚人心”。在企业发展的过程中，企业文化作为企业发展的软实力，逐渐展现出了巨大的价值。为了能够“认识企业文化”、“理解企业文化”、“把握企业文化”、“建设企业文化”，使文化在企业中发挥应有的作用，中国企业家们可以说是煞费了苦心。然而目的是一致的，道路却是曲折的。现实中我们不难发现，不同的企业在文化方面的表现可以说是千差万别。而这种差异的文化却又在不同类型的企业中又表现出了高度的一致性。

国有企业与民营企业作为我国经济发展中的两个重要主体，由于企业主体及企业发展周期的差异，产生了截然不同的文化特点。

国有企业文化——武当太极

武当太极，博大精深，有以静制动，以柔克刚，亦有绵绵不断，刚柔相含，含而不露。招式不同却又有相同的意境。与独孤九剑一守一攻，为攻守的两个极致。

国有企业文化的一元性。国有企业无论外在表现和宣传有多大的差异，其文化总能让人感觉出意境上的统一，其根本原因在于我国国有企业尚未能脱离行政化管理，进行独立的市场化运作。很多人都愿意把企业文化说成是一把手文化，虽然这种说法有些偏颇，但也确实可以反映出企业核心领导在文化建设过程中所起到的重要作用。国有企业的改制经历了“放权让利”、扩大企业自主权的试点阶段、实行以承包责任制为主要方式的两权分离经营方式阶段、转换企业经营机制为主要内容的认识阶段、建立现代企业制度为目的的崭新阶段等四个主要的历史阶段后，已经逐步进入了初步建立现代企业制度的新趋势阶段。但是其最为核心的产权问题和治理结构不完善问题并没有得到根本的解决，这就使得国有企业的内部文化都保留了极其浓厚的行政色彩。

国有企业文化具有极强融合性和稳定性。企业文化作为企业发展的软实力、软制度，其优势就在于具有较好的稳定性和融合性。企业都是铁打的营盘、流水的兵，每一次人才的流动都会对企业运行模式、运行效率产生一定的冲击。而企业文化恰恰在这个时候发挥出良好的同化作用，使得新进员工能够快速融入到企业当中，形成共同的愿景以及符合企业的工作、行为方式。国有企业的企业文化在这方面体现出很好的稳定性和融合性，无论进入企业之前各路大侠修的是何种武功，都会被太极所包容、所同化。

国有企业内外部文化不统一，内部文化建设难以匹配外部文化宣传。这也是我国国有企业文化冒进的突出体现。目前国有企业文化建设过程中，重“外部形象宣传”而忽略了企业文化真正的价值者，比比皆是。国有企业文化建设的重点在于文化手册的撰写及对外的宣传推广，然而其宣传文化是否真正符合企业发展的要求，是否真正适用与企业不得而知，更不要说文化在企业中落地生根了。

民营企业文化——独孤九剑

独孤九剑，无招胜有招。任何的招式皆可称为独孤九剑亦可非独孤九剑，能否真正可敌制胜全凭使用者的悟性。

民营企业文化的多元性。民营企业文化毫无定势，在每个老板不同的领导风格与经营理念的影响下，伴随企业发展形成了多种多样的企业文化。

民营企业文化的易变性和不稳定性。我国民营企业近年来虽然取得了快速的发展，但是

民营企业的生命周期仍十分短暂，与国有企业的稳定发展相比，民营企业往往在短短的5-8年的时间内快速经历了创业期、快速成长期并逐渐步入成熟期。而企业文化在企业不同的发展时期会有不同的表现形态，如处于创业期的企业需要一种激情四射、一专多能、敢闯敢拼的企业精神，而步入成熟期的企业则更多的需要精益求精、不断创新、业绩导向的文化氛围。这就使得民营企业在其快速发展过程中，文化也随之不断地适应调整（如未能调整则表现出文化制约企业发展的问题），优秀的企业文化难以形成有效的积淀，故每当企业出现较大规模的人员变动或者高层人员调整的时候，企业文化也会随之改变。

民营企业文化开始注重文化的提炼和外部传播，但是效果仍有待挖掘。民营企业老板对于企业文化的认识往往比国有企业更加深刻，这些老板在进行企业文化建设的过程中更加重视文化的内部价值而没有将文化外树品牌的作用真正的发挥出来。只有真正的将文化的内外部价值有机结合，才能使企业永葆青春、基业长青。

企业文化的发展方向

企业对企业文化的诉求源于对未来发展的支持，只有确立了适合企业发展的企业文化，并真正将文化有效落实到企业的方方面面，企业文化才能为企业发展发挥充分的推动作用。国有企业：外向文化内生化，内生文化凝练化

国有企业的企业文化现在存在严重的内外两层皮的现象，若要真正发挥企业文化在企业发展中的重要作用，首先，需要进一步树立和明确企业文化的发展方向。企业应根据企业所处行业特点，企业特征，公司未来的发展战略，进一步明确企业真正需要什么样的文化。其次，深刻分析企业现有文化存在的问题，并明确现有文化与需求文化存在的差异所在。文化有效与否的关键在于企业文化的落地问题，只有企业需要的文化真正被广大员工做认同、接受，才能起到应有的作用，仅仅落在口头和宣传上的文化，永远只能是“看起来很美”。目前大多国有企业的网站上都能够清晰的看到其愿景、使命及核心价值观等等企业文化最核心的组成部分。我们宁愿相信这些都是企业经过深思熟虑后，认为最适合企业发展要求的文化核心。那么，接下来国有企业需要做的重中之重就是如何打破内部现有的文化氛围，真正做到“外向文化内生化”，将企业所需要的文化真正引入到企业当中去。再进一步将“内生文化凝练化”，找到发展内部文化的有效方式和方法，实现企业文化的有效落地。民营企业：内生文化凝练化，内生文化外向化

民营企业在发展过程当中已经形成了多种多样的文化元素，同一企业当中，也由于其文化的易变性和不稳定性而形成了不同的亚文化。这些文化当中，有创业初期，企业形成的不怕吃苦、勇于拼搏、敢作敢当的优秀文化因子，也有创业元老们形成的随意性强、超越制度做事的不良文化作风；有新进管理者带来的创新、轻松的工作氛围，也有不同经营理念引发的不和谐因素……民营企业首先提炼出自身发展过程中已经形成的良好的文化因子，结合企业未来的发展方向，总结、凝练出适合企业发展的企业文化，并将之巩固、发展。

要保证文化的稳定性和延续性，这样才能发挥文化的作用。不能融合、受到冲击就会发生变化的文化，我们不把它称作文化也罢。

其次，民营企业需要将文化与企业本身以及企业的产品充分结合，以充分发挥企业文化的外在价值。比如研发型企业对外展现一种“我们（企业员工，下同）充分享受着平等、自由地讨论，享受着思维和激情的碰撞；我们能看到创新失败后鼓励的微笑，我们能看到创新成功后由衷地祝贺和赞美……”的氛围，这不仅仅有利于企业对研发人才的吸引，更能增强客户对企业的认同。当民营企业真正做到“内生文化凝练化，内生文化外向化”，才能随心而动的舞出孤独九剑。

第三篇：股权收购操作流程

股权收购操作流程

1、起草、修改收购框架协议

2、对出让方、担保方、目标公司的重大资产、资信状况进行尽职调查；

3、制定合同的详细文本，并参与与股权出让方的谈判或提出书面谈判意见；

4、起草内部授权文件（决议、放弃优先购买权声明等）；

5、起草连带担保协议；

6、起草债务转移协议；

7、对每轮谈判所产生的合同进行修改组织，规避风险并保证最基本的权益；

8、对谈判过程中出现的重大问题或风险出具书面法律意见；

9、对合同履行过程中出现的问题提供法律意见；

10、协助资产评估等中介机构的工作；

11、办理修改、权证变更等手续；

12、对目标公司的经营出具书面的法律风险防范预案（可选）；

13、协助处理授权、内部争议等程序问题（可选）；

14、完成股权收购所需的其他法律工作

（限于非国有公司之间）

第四篇：林权收购操作流程

林权收购操作流程

1、将原始林权证（即政府下发的第一批林权证，林权如曾进行过流转即推定其林权证非原始林权证）带至林业局1319办公室与系统数据进行比对，如存在误差，即先要进行纠偏后才能确定签订合同（因纠偏涉及部门广，耗时长）。

2、核实林权证的真实性（拿林权复印件至当地林业站核实林权面积、林权性质、小班图等信息，因为林权性质可能在发证后变更，林业系统里的才是最新的，以免造成收购公益林而不自知）。

3、村/组召开村/组集体会议，收集村/组民身份证复印件，并出具村/组会议纪要（会议纪要可参照模版，主要要体现村/组三分之二以上成员同意林权权利人将林权流转给我司）；签署林地林木流转出让方申请、林权流转小班清单、填写林地林木有偿流转申请表（参照模版）

4、双方签订林权流转合同（根据收购模式套用格式合同，如谈判内容与格式合同有出入，则按实际情况增减条款后报法务审批签订），合同签订注意事项如下：

①签订人为个人的，应附身份证复印件，单位应附营业执照、组织机构代码证及税务证复印件。

②一个收购方式范围内的合同要同时签订，不可单独签，因为合同是根据收购方式配套制定的，漏签将不能体现完整意思表示。③协议有多页的，应盖骑缝章，个人在每一页都签字。

④协议空白处应按实际情况填写具体内容，无内容应在空白处划“/”。

5、办理林权流转变更登记（按照林业局提供的林权流转所需资料目录整理资料成册后报林业局审批）

第五篇：洗煤厂收购主要操作步骤及需要材料

洗煤厂收购主要操作步骤及需要材料

1、温庄煤业前期接触、沟通。与拟收购洗煤厂接触，了解其意见、要求，就收购方式、价格确定、后续程序等问题基本达成一致意见。

2、温庄煤业向余吾煤业、环能股份或潞安集团等股东、管理企业提交投资报告。主要内容包括：拟收购洗煤厂基本情况、收购方式、需要资金额度、简明投资分析、温庄煤业股东会同意收购决议、拟收购企业同意增资的股东会决议等。

3、经济行为批准。环能股份、潞安集团按照相关投资、财务管理规定，履行控股子公司收购配套洗煤厂投资项目的内部研究、计划、决策、审批程序，取得省国资委或潞安集团的经济行为批准文件。

4、评估报告核准备案。潞安集团或温庄煤业聘请具有资质的律师、审计师、评估师、洗煤专业人员等进入拟收购洗煤厂现场进行调查、审计、评估，结束后，各中介专业机构出具相应的尽职调查报告、审计报告、评估报告，并就发现的问题提出解决方案。

5、由省国资委或潞安集团对出具的评估报告进行核准、备案。

6、温庄煤业与拟收购洗煤厂签署增资协议等法律文件。

7、办理拟收购洗煤厂现场交接、股东、三会人员工商变更登记等手续。

8、拟收购洗煤厂正式投产运营。