民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析

第一篇：民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析

民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析

摘要：人力资源整合的效果直接决定了企业并购的效果，在民企并购国企后整合的过程中，需要系统分析双方企业雇佣体系的差异和对员工可能产生的心理和行为方面的影响，从挽留核心员工、降低减员比率、加强沟通、实施多元化的激励体系等多个维度入手，完成人力资源的顺利整合。

关键词：民营企业；并购；人力资源；整合中图分类号：F276.3

文献标识码：A

文章编号：1007―7685(2009)10-0099-03

随着国有资本经营领域的调整，民营资本对国有资本的并购整合成为国有资本退出竞争性领域的主要方式之一。据中国企业联合会2008年对500家民企并购国企的案例跟踪，对并购方负责人的调研显示，86％的负责人认为，人力资源的整合效果直接决定了企业并购效果。

一、并购双方雇佣体系和人力资源差异性

国有企业和民营企业作为我国市场经济中两种性质不同的经营主体，存在诸多差异。根据中国企业联合会对200名民企和国企高级经理人的调查显示，除产权制度及相对应的公司治理结构差异外，人力资源及相对应的雇佣体系是二者在经营管理上的最显著差异。两种产权形式下雇佣体系和人力资源具有非常明显的特征，只有充分了解它们之间的差异，才能保证并购中人力资源整合的顺利进行。

雇佣体系指企业人力资源管理各个职能模块间的相互作用关系。随着现代企业人力资源管理理念和模式在企业的普及，国企和民企在人力资源管理职能表现形式上的差异已经越来越小。根据中国企业联合会的调查，员工预期的稳定性程度是两种雇佣体系的最大差异，国有企业在人力资源管理体系中，员工对企业有长期和稳定的心理预期，普遍存在着实质上的“长期雇佣”关系，而这种长期稳定的雇佣关系可以抵消员工对企业的某些不满意因素，降低员工的流失率，同样，国企对于员工的主动解约率也大大低于民营企业。而正因为这种稳定的雇佣关系，国企员工通过主动性能力提升获得更大职业发展空间动力则弱于民营企业。民营企业大多处于竞争相对激烈的完全市场化的行业，企业面临巨大的生存压力，而这种压力最终会以制度的形式分解成对员工的压力，形成企业内部的人力资源筛选机制，企业往往通过人员的不断更替来保持公司的活力和公司竞争力的提高。因此，民营企业的员工无法形成对企业的长期稳定预期，而更多关注自身人力资本的提升和下一个职业生涯站点的高度。国企与民企两种不同的雇佣体系对人力资源管理作用的结果就是形成了聚拢在两种体系之下不同诉求的两个群体。国企员工更关注企业的长期稳定性，能力提升的自我驱动力不强；民企员工则更关注自身能力的提高和外部职业发展的机会。

二、民企并购对国企人力资源的影响

民企在并购国企后由于双方企业在雇佣体制和企业文化方面的显著差异，并购整合的过程势必会引发员工心理和行为的变化。

根据英国著名的库珀斯――莱布兰咨询公司对并购整合过程的研究，并购过程中被并购方员工心理和行为方面的变化对于人力资源的成功整合有着决定性的作用。紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态及由此引发的生理变化，往往被称为“并购综合症”。在一家被并购的“财富500强”制造企业的公司总部，患有高血压的员工由合并前的11％上升至合并宣告后的22％。通常情况下，国企员工在企业内部一般都有较为清晰的职业发展路径和稳定的心理预期，并购的发生使员工与原国有企业的心理契约被打破，在心理契约重建的过程中，原国企员工会产生极大的不安全感，本能的会害怕变革，很少有员工会积极地参与到并购中去，绝大多数都只是被动地接受并购，甚至有部分员工会通过各种各样的方式去抵制并购，甚至发生正常经营中断、群体罢工的事件。

并购过程中的员工心理和行为改变，对企业并购整合过程中的经营绩效会产生显著的影响：一是团队意识降低。由于并购导致的信任度下降和自我保护意识的出现，人们为了保护自己或小团体的利益，往往会牺牲团队之间的互相合作和支持。二是员工流失增加。并购发生后，会在员工心理上形成巨大的恐慌，因为担心新环境的适应性问题，许多人不等整合就开始离职。三是工作效率下降。在并购前后的一段时间里，被并购公司的计划和目标会变得模糊不清，尤其是那些有可能被合并、重组或撤销的部门，这种目标的模糊会对员工的工作精神造成极大的损害，进而促使整个组织无法协同运作，其效率也就会大大降低。

三、民企并购国企后的人力资源整合路径

(一)成立专门机构，全面统筹

由于并购过程中人力资源问题涉及心理、法律和管理等多个方面，因此应成立专门的项目组来负责处理并购过程出现的各种人力资源管理问题。由于企业并购是一个动荡激烈、矛盾冲突激化的转换时期，会出现很多突发性的事件。而企业高层也不可能全身心地投入到细节繁多的人力资源整合全过程，因此，成立专门的项目团队协调处理整合过程中的问题是非常有必要的。项目组成员由并购企业选派的管理人员、部分被并购企业的管理人员和外部的人力资源顾问组成。项目组的负责人应从并购企业内的高、中层管理者中选拔，必须具有较强的领导能力和学习能力，还要具备一定的并购经验和专业经验，使整合经理能够获得企业内部声望和权威。项目组必须履行好以下职能：制定和完善人力资源整合计划，全盘控制推进人力资源整合进程，对新的人力资源政策和目标进行解释和宣导，处理临时性的人事问题和人事冲突。一个优秀的人力资源整合团队要成为企业利益的代表及员工利益的共同体。

(二)加强沟通，缓解压力

企业间的并购是企业的重大变革，不可避免的要对员工心理产生重大的动荡和不稳定的预期。在并购初期，信息的不确定、信息来源的混乱、正式沟通渠道的阻塞会造成各种小道消息的满天飞，给员工带来很大的精神压力，使员工无法安心于正常的工作。因此，民企一方应尽可能多的与国企员工进行交流和沟通，让国企员工清楚，并购的目的不在于并购本身，而在于双方企业谋求更好的资源配置，寻求更大的发展空间，会给员工带来新的岗位和提升机会，产生了新的发展机遇。实践证明，在并购前出现的沟通不畅是所有企业都会遇到的情况，重要的是如何去进行有效的沟通。向被并购公司员工传达这样的信息，希望能够更好地利用他们的能力，给所并购的员工提供更好的职业机会，而不是并购进一个新公司就使这个公司的员工成为“边缘人”或弱势群体。通过这些沟通方式，增进了员工对新企业的了解，消除员工与企业间的沟通障碍，减少不必要的猜疑和冲突，为企业并购后的整合准备了良好的心理环境。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应在关键员工、核心员工间进行，使双方公司核心员工间建立对话和沟通关系。对一般员工，并购

企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等。只有通过充分与坦诚的沟通，才有可能保证来自不同企业文化、不同运作习惯甚至不同经营理念的两家公司的员工与领导层之间、员工之间的互相理解与协作，才有可能融合两家企业员工的文化成为一个崭新的、健康的新企业文化。这是决定并购最终成败与否的思想保障。

(三)降低减员比率，缓冲震荡

在民企并购国企的过程中，按照国家的有关政策，一般采用现金补偿的方式完成国企员工“国有”身份向“社会”身份的转变。国企员工的身份转变后，在员工的解聘上，虽然不存在身份上的障碍，但为了避免并购后可能产生的人员震荡，对被并购方的员工应避免采取强硬的解聘政策，而尽量采用留用安抚的手段，防止被并购方员工因情绪波动而产生过激行为，影响企业的正常运营。在并购初期，作为并购方的民企应尽可能地降低主动减员的比例，对于冗员应当通过再培训、企业规模扩张等手段进行消化；对于选择继续工作的员工，通过培训教育的方式促进心态转变和工作技能的提升。同时，向原国企员工讲解公司的人力资源管理制度，公开公司的用人标准。对于必须解聘的员工，应当根据公司的用人标准在原企业员工采用相同的解聘周期。

(四)锁定关键员工，留住人才

民营企业在发起并购行为的同时，应迅速锁定被并购方目前掌握企业核心资源和关键工作诀窍的员工。企业间的并购不可避免的会造成人员的流失，同时，并购的发生也为竞争对手“挖墙角”提供了绝好的时机。作为并购方，除通过并购获得企业的有形资产外，其余的无形资产，特别是企业的渠道、客户、核心的技术与社区环境的关系等企业的命脉资源都掌握在原企业的关键员工手里，而这些资源的流失，会大大影响企业并购后的整合效益，因为作为并购方在并购行为正式开始前，就应该通过各种方式获取被并购企业的关键岗位员工和骨干员工的名单，尽快与之取得正式沟通，告知公司未来的发展方向，并根据能力结构、个人发展目标、工作经验等要素承诺其未来在公司的位置，同时，在并购后的企业管理上应尽可能地使用原企业的员工，降低人员磨合成本，从而使并购方以最快的速度掌握并购企业的核心资源，缩短整合时间，降低整合成本。

(五)重构激励机制，实施多元化激励体系

人力资源整合过程中产生员工心理失衡的一个重要根源是员工对自己在整合后的前途充满困惑。并购前的两个企业由于经济效益不同，薪酬水平可能不同，其薪酬结构也会有所不同。一旦并购开始，整合的过程中就会面临薪酬调整的问题。而且薪酬的调整涉及到每一位员工，因此对于薪酬的调整也就显得更加敏感。薪酬作为激励的基本物质方式，它是被并购方员工在并购整合开始时考虑的首位因素，是能否留住被并购企业高层管理人员和关键核心人才的砝码。一般说来，如果双方的工资标准不同，且整合后双方变为一个实体，则工资应同岗同酬，一视同仁。否则会使部分员工产生“受歧视”的心理，影响他们的积极性。

考核激励机制会影响员工的去留决定。在实施统一的考核与激励机制之前，企业可以允许在一定的过渡期里两种考核办法与激励机制共存，并逐步消除差距建立统一的激励、考核体制。在统一的标准建立后，企业应该对所有的员工一视同仁。只有用合适的标准来考核评估员工，才不会让企业的员工感到有失公平。

第二篇：国有企业人力资源分析范文

国有企业人力资源分析

随着中国经济发展，为国家经济建设立下了汗马功劳的国企们走过了重要的两个时代，一是计划经济时代，二是市场经济时代。这两个时代有着完全不同的经营理念和经营目标，是国家经济发展的不然产物。

在中国经济快速发展的今天，民营企业、私营企业也在我国快速的成长并飞速发展，并且在我国的经济地位也在不断发生着变化，而原有的国有企业却显得渐渐跟不上发展的速度，具体原因也有很多，但是终归起来还是因为国有企业的观念、管理机制、人力资源管理等方面没有跟上发展的步伐。

一、国企人力资源管理的特点

中国加入ＷＴＯ后，进入中国的外资企业正在迅速增加。这些企业要有效地开展经营活动，就会越来越多地实施员工的本土化策略，国有企业如果没有积极有效的应对措施，将会在人才竞争中处于被动地位，企业若不能吸引和留住拔尖技术人才和高级管理人才，将影响企业的长远发展。

随着经济的日益全球化，外部环境的不确定性已经成为企业经营环境的主要特征。一个企业的发展需要四大资源：人力资源、经济资源、物质资源和信息资源。在这四大资源中，人力资源是最重要的资源。如果一个企业在人力资源方面具有优势，那么，没有资金可以筹措、借贷，没有厂房可以建造、添置，没有信息可以收集、分析，企业要发挥其他三大资源的优势，归根到底还是需要人来完成。

管理理念停留在传统的人事管理的阶段。传统人事管理在心理上忽视人的主观能动性、归属感、成就感和自我实现的需求，在管理方法上采用命令式和简单粗暴的监工式管理。目前，我国绝大部分国有企业管理观念还没有完全从传统的人事管理转变为现代人力资源管理。

二、国企人力资源存在的问题

从企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看,目前我认为国内企业的人力资源管理主要具有以下特点:

1.大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心,只见“事”,不见“人”,只见某一方面,而不见人与事的整体、系统性,强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人视为一种成本,当做一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。

2.大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,却忽略了与顾客的联系,没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。

3.人力资源管理的框架体系尚未建立起来,仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致,难以有效发挥人力资源管理的整体效能。

4.人力资源部门定位太低,无法统筹管理整个公司的人力资源。比如,人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合;受职权限制,人力资源部门与其他业务部门沟通困难;人事部的实际工作停留在主管层以下,造成考核体系不完善,激励机制不健全,继任计划不完整等问题;公司高级领导层受业务困扰,对人力资源重要性认识不够。

5.国内企业在管理人力资源的过程中,并不缺乏先进的人力资源管理思想,但是,却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。

6.员工工资若干年不变，市场环境的变迁与收入无关，员工普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。

三、国企绩效及竞争力

1.用人机制存在问题

人力资源管理的核心，是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围，让企业实现战略目标。而多数企业领导仍然停留在过去管理水平上，大部分国企习惯沿用传统的行政级别制度，人事安排上基本采用先来后到的顺序，按级晋升，把员工看作管理和控制的工具，抑制了他们的积极性和创造性，2.激励措施不到位

在物质激励方面，没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小，不同职能部门同级职位薪酬实行“一刀切”，不重视知识劳动，存在严重的平均主义，导致员工的付出和回报不匹配，干多干少一个样，干好干坏一个样的现状。优秀的专业技术人员不愿意安心的专攻技术难题，而是想办法从事行政管理工作，因为在现在的制度下，只有拥有了行政职务才能被社会认可。由于行政职务岗位不可能无限多，这样在互相竞争的过程中，加速了企业核心员工的流失。

3.缺乏严格、科学的绩效考核标准

很多人尤其是大学毕业生选择去国企的真实想法是：“到国企工作压力小、稳定、混工龄、混经验，真正的铁饭碗”。有的员工总有干不完的工作，而有的人整天无所事事，人际关系复杂，考评方法不得当，这些都致使国企出现人不少，活干的不多，效益不明显，制约了国企的发展。

4.人力资源部门的作用发挥不够

国企从事的仍然是档案人事管理，仍是企业的权力部门。缺乏对人力资源的科学认识，只顾资的开发，而没有重视人的研究，没有真正把人力资源提高到企业发展的重要推动力的层次上。

培训效果较差，企业引进人才是为了使用，并没有实质性的员工培训计划，培训目标不明确，缺乏长远规划。有的培训就像是完成任务，有的培训就像是休假，效果极不明显。这样致使国企员工整体素质技能与外资企业相比缺乏竞争力。

四、人力资源及绩效考核的分析及建议

1.建立动态薪酬制度

对人力资源的管理，薪酬激励占有非常重要的作用，是企业吸引、留住人才的主要手段。国企目前应该建立起与企业劳动力市场机制相适应的薪酬制度，做到使企业的薪酬水平既具有市场竞争力有具有动态激励作用。首先，报酬分配应合理拉开距离，克服平均主义。施行不同职位不同薪酬，以能力和业绩为导向，业绩薪酬和技能薪酬相结合的战略，充分体现出人才的价值，在公平的基础上，向核心员工倾斜。对内使员工感到公平，发挥出薪酬分配制度的激励功能；对外具有一定的竞争力，达到吸引留住人才的目的。

2.建立严格科学的考评体系

绩效评估是个系统工程，是企业正确评价员工、制定薪酬计划和决定员工升

迁的重要依据。国有企业要用好人才、留住人才，就一定要建立科学严格的绩效考评体系。第一，在评估中要降低人为的主管因素，强调参与，进行互动式考评。第二，考核指标尽可能做到量化，具有可操作性，增加评估的透明度。第三，要有侧重，不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。

3.建立良好的用人制度

改变人力资源管理理念，树立“以人为本”思想。人力资源是保持经济可持续发展的重要资源，因此开发人力资源，重新定位人力资源在社会经济发展中的地位，塑造适合于企业发展的人力资源管理环境是企业管理的一项重要工作。企业要搞活，就要将“人”视为企业发展的动力，重视人力资源的管理，人才的得失关系到企业的兴衰，对待用人的问题上，国企首先应该在思想上彻底清除论资排辈的观念，重视人才，创立人才大观。另外，要建立以“公平、平等、竞争、择优”为原则，做到制度规范，透明公正，运行有序，广开进贤渠道，造就让人才脱颖而出的环境。同时，引入竞争制度、监督体制，使人才能上能下，尽量做到人尽其才。

4.建设有特色的企业文化

企业文化是一种力量，是凝聚力，是导向力，也是约束力，是一个企业存在与发展的灵魂。所形成的文化氛围和价值导向，应该能调动和激发员工的积极主动性和创造性，挖掘出员工的潜能。而不是简单的“企业＋文化”。企业文化的目标是建立一个良好的员工精神状态，在企业中营造一种健康积极、活泼和谐的精神氛围，体现出本企业所倡导的核心价值观。企业文化必须具有鲜明的个性特色，这是企业文化的生命所在。只有鲜明的个性，企业才能被顾客所认识，才能有利于树立企业的良好形象，才能保证企业在激烈的竞争中以特色取胜。因此，国有企业要根据企业的需要，从企业的切身利益出发，量身订作，形成具有全员认同的有特色的企业文化。要尽量避免只流于形式，而起不到任何激励作用的空头文化。

企业作为一个功利组织，在企业外部，全体员工有价值的工作，表现为企业的效益，在企业内部，全体员工有价值的工作表现为企业的效率。这就是说，人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。价值创造体系、价值评价体系

和价值分配体系的有机结合及其良性循环，是现代人力资源管理体系的重要特征，同时也是人力资源管理体系的基本框架。

第三篇：民营企业人力资源分析及建议

民营企业人力资源分析及建议

民营企业人力资源分析及建议

中国加入wto，世界经济一体化发展，整个经济环境迫切需要占95%数量的民营企业快速向现代化企业迈进，提高自身竞争力，以适应全球经济一体化的需要，民营企业已经成为社会主义经济的重要组成部分。

民营企业与国有企业相比，在资金、信息、技术和其他相关资源方面均稍处于劣势。因此，提高企业的人力资源管理便成了民营企业发展的关键。然而，由于民营企业的发展背景和渊源，民营企业的人力资源管理十分复杂，要取得突破显然很难。我国有许多民营企业自诞生起就存在人才方面的先天不足，而其发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍，从而导致由盛即衰。中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年，从诞生、发展、鼎盛到衰败生命周期极短。

在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。企业领导者怎样选好人、用好人，最大限度的调动人的积极性、创造性和主观能动性，使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是一个企业是否能够在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。

民营企业要做好人力资源管理，首先必须认识到人力资源管理不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任，并强调企业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘管理、绩效考核、薪酬管理、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与；同时，各级管理者直接承担着下属的辅导培养、企业文化建设等职责；员工也越来越多地负起自我管理的责任。因此，如果认为人力资源工作只是人力资源部门的事情，员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错误的。其次，做好人力资源管理，更重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。一些民营企业寄希望于参加一两次培训，或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案是很难奏效的，这种零散、不完整的管理方式正是企业人力资源工作效果不明显的主要原因。

企业的人力资源管理，应从选人、育人、用人及留人等几个方面着手，逐步建立起完善的人力资源管理体系。

一、招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜

招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜，这是民营企业弥补外部挖掘人才弱势的现实选择。众所周知，工作经验是应聘者最可宝贵的财富，绝大多数的企业都青睐于富有工作经验的应聘者，他们丰富的经历、熟练的业务技能、成熟的心理素质以及庞大的人际关系网络，都无疑会在应聘中为他们增添更多的砝码。然而，民营企业受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作经验的高质量人才。这样的人才即使来到企业工作，也未必呆得长久，反而容易造成企业人力资源的不稳定性。实际上，与工作经验相比，员工的工作方式、工作态度，尤其是发展潜力对企业来讲更为重要。就民营中小企业而言，只要不是应急性人才，并有足够的时间培训，应招收没有资历但有发展后劲与潜力的新手，一切从头开始学习，包括新的知识技能、工作方式与工作态度、对企业文化的认同、对企业的归属感等等。另外，这些新手一般比较年轻，精力旺盛，学习效率高，而且也很谦虚，会真正脚踏实地地工作、学习，为企业的发展及个人的发展予以更多的关注和投入。

二、应重在内部培养

在珠三角的许多民营企业，人才管理就是把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而实际上，人才已成为一种资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。真正的人才管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现人的全面发展。

企业获取人才的途径有两种:外部挖掘和内部培养。外部挖掘的优点是能够保证企业及时获取所需要的人才，为企业带来活力；其缺点是成本相对较高，缺乏实力的企业往往望而却步，另外，它不利于调动企业内部人员的积极性，不利于内部人力资源的稳定性。内部培养的优点是对员工有着一定的激励作用，所培训和提拔的员工对企业比较熟悉，管理成本相对较低；其缺点在于培训周期往往很长、成才率不高以及容易出现近亲繁殖的不良后果等等。在我国，民营中小企业要获取人才，比较现实的选择应该定位在内部培养上。这种培养的内涵是广义的，不仅仅是专业知识、技能的培养，而且应该特别重视员工对企业归属感的培养，这样才有助于提高人才对企业的特异适应性和企业人力资源的稳定性。为了实现这样的目标，民营企业应从企业文化建设、员工职业生涯发展设计、内升制、雇用新手、情感管理等方面去培养。只有注重加强这方面的学习和研究，才能真正以最低的成本和最可行的途径为本企业的人才库不断输入新鲜血液。

三、要重视情感管理

情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发职工的正向情感，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理，它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。这种情感力量，是一种内在的自律性因素，它可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使员工乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。情感管理虽然是软性管理，但所激发的深层次的内在精神动力却是相当巨大的。知识经济时代是一个软性因素占主导地位的时代，管理者一味地依靠指挥和控制是难以达到满意效果的。传统管理观念将管理的时空范围定位在企业，而现代企业已开始将管理的范围向企业以外延伸。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，这是现代企业管理者的共识。传统企业曾以牺牲员工满意来保证顾客满意和“企业满意”，实践证明，这样做只有一时之功而无长久之效。就大多数企业而言，其薪酬、福利、名气、社会地位等可能不尽如人意，但“情”能补拙，使员工切身体会到一种归属感和责任感，从而将其个人发展与企业发展融为一体，心甘情愿地为企业繁荣贡献智慧和才华。

四、要建立科学合理的人才吸纳机制和考评机制

民营企业虽然受各种客观条件的限制，难以吸引优秀人才，但更应积极创造条件，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。

第四篇：民营企业并购重组国有企业后的整合问题研究[最终版]

民营企业并购重组国有企业后的整合问题研究

摘要：民营企业对国有企业并购重组完成之后，仅仅是并购重组的开始。一个非常艰巨的任务就是进行整合的问题，所以并购重组和整合实际上是一个问题的两个方面，是一个问题的两个过程。本文对了民营企业并购重组国有企业后如何实现有效整合等问题进行了探讨，以期对民营企业并购国有企业提供积极的借鉴意义。

关键词：民营企业；国有企业；整合；策略

资料显示，并购重组的时间远远短于整合时间，中国民营企业对国有企业完成并购重组之后，一般需要整合五年左右的时间，才能真正完成所谓的两类企业的融合。而并购重组所需的平均时间是两年左右。整合花费的时间要远远超过并购重组的时间。所以，并购重组完成后的巨大工作在于民营企业对国有企业的整合。

一、整合的内容

（一）企业文化整合。民营企业在对国有企业并购重组后的整合中，应特别注意对两种截然不同的企业文化的整合。文化整合工作的核心是价值观的整合。国有企业平均主义的价值理念与民营企业的差别理念是相互排斥的。并购后如果不能及时调整原国有企业平均主义、大锅饭的价值观，就会造成严重的冲突。因此文化整合工作首先要从转变国有企业员工的价值观念入手。为了让他们有差别的理念，就需要理解能力差别、分工差别、需求差别及收入差别这四种差别的概念和关系。

（二）动机与战略目标整合。就是对民营企业和国有企业的优势战略环节进行整合，以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。在已有领域确立核心竞争力，同时向新的经营领域获取竞争优势要素，是整合中需同时考虑的战略性问题。

（三）人力资源整合。民营企业并购国有企业后的人力资源整合中，首先应充分了解被并购国有企业人员状况、注重考察被并购国有企业人员的学习能力和学习动力，在此基础上加强培训，使被并购国有企业员工能尽快转变思想观念，尽快融入新的企业经营管理理念和文化中，及早适应新的工作环境，达到新的工

作要求。

（四）财务整合。财务整合是指民营企业对被并国有企业的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。财务整合，不同的并购企业有不同的做法，但一般来说应以企业价值最大化为中心，对财务管理目标、财务制度和会计核算体系、绩效评价体系、现金流转内部控制四个方面的整合。

（五）管理制度整合。整合管理制度是为了实现管理规范化，使企业建立起实施整套规则的管理结构和使决策能被授权并合理地实现预期结果的工作体制。除了使管理规范化，还要重视科学管理方法的采用和重组。

二、整合的程序

整合是一项技巧性极强的工作，需要充分的知识准备和行之有效的实际操作技能，没有一个固定的模式，但基本的操作思路有章可循。可分为以下几个阶段：

（一）尽职调查阶段

尽职调查对并购后的整合非常重要。尽职调查的作用就是事先对国有企业的并购价值以及整合难易程度做出客观的分析和判断，做到有所为有所不为。

（二）前期规划阶段

前期规划主要是为整合管理项目小组的成立做准备，一般可分为4个步骤：

1、分析历史数据。要分析在尽职调查期间收集到的关于目标企业财务报告、法律文件等各种信息，以确保并购重组的可行性和合法性，还要制定旨在控制风险的初步策略。

2、确定管理方针。过渡时期的平衡进程表需要确定基本原则，以确保高层和中层管理人员在需要的时候说到就到。由涉及并购重组交易的中高层经理人员组成的过渡性组织应确定整合战略，以确保计划顺利实施。

3、确定有效调查范围。在明确影响整合活动的因素之后，过渡性组织必须进一步明确整合的具体时间安排、涉及风险以及期望费用，从而为整合铺平道路。在此过程中，不仅要考虑改革措施的透明度和过渡性以避免无序和混乱，还要针对被并购重组企业员工常见的敌对情绪和失落心理，积极地处理企业文化的冲突，塑造并购重组后的公众形象。

4、制定整合计划的框架和纲要。这个框架和纲要可能包括以下内容：并购重组后双方的沟通方式；整合经理的初步人选；企业高层人员必要的调整方案等。

这个框架的内容十分丰富，而且灵活多变，但它透露出关于整合的一些新思想。

（三）详细计划阶段

一旦并购重组结束，接下来主要是将整合计划纲要提炼成一个明确清晰的计划，该计划要根据变化因素的影响进行充实和完善，并且能得到管理层的认可。为了确定整合计划的范围还要进行详细的调研。高层管理人员应该对计划做出评价，得出有效结论，并在行动之前定案。

（四）执行整合阶段

在执行整合阶段，整合项目经理要密切关注整合效果评估报告，并及时对整合计划做出必要的调整。整合项目管理小组必须熟知新组织的环境，这样就不会因信息不对称而阻碍整合工作的顺利进行。

三、整合过程中存在的主要障碍与对策

（一）存在的整合障碍

1、民营企业、国有企业、政府之间的目标差异。

企业并购整合的障碍首先来自目标差异。这里说的目标，不仅涉及作为并购方的民营企业和作为被并购方的国有企业，还涉及到作为国有企业产权人格化载体的政府，三方目标存在较大差异。

(l)民营企业并购国有企业，其动机往往是多元的。除了追求利润最大化之外，还出于完善企业产品结构、调整自己的空间布局和利用国有企业原有的人才资源及其他资源实现低成本扩张等战略考虑；有的甚至借此希望能带来广告宣传的轰动效应。

(2)对于被并购的国有企业来讲，往往处于相对被动的位置。尽管理论上国有企业是全民所有，但在国有企业就业的职工，在传统体制下早己形成为一个特殊的利益体。作为博弈的一方，他们的基本目标，是希望企业被并购后，在不减少既得利益基础上，保证其职业安全。

(3)作为国有企业产权人格化载体的政府，往往是在国有企业面临资不抵债、经营难以为继的境地才做出转让国有企业产权的决策的，其身份既是企业国有资产产权主体代表，又是肩负社会管理职能的政府组织。这决定了政府在并购过程中的目标，是在保证国有资产安全的基础上维持社会稳定。

以上三方目标的巨大差异决定了并购过程中高昂的谈判成本，这也是导致企

业整合困难的重要原因。

2、双方的文化差异

民营企业并购国有企业的整合障碍主要来自无形的文化差异。我国民营企业都是在改革开放的春风中成长壮大起来的，为适应激烈的市场竞争，一部分素质较好的民营企业己经建立起奋进拼搏团结创新的企业文化。相比之下，由于国有企业一直被视为社会主义制度的重要经济基础，早已形成了养尊处优、不求进取、消极等待的企业文化。在分配“大锅饭”和福利由国家统包的体制下，企业干部职工缺乏竞争意识、风险意识、创新意识，一旦被民营企业并购，面对从国有企业“主人翁”到民营企业“打工仔”的角色转变，很容易产生挫折感和失落感。特别是当管理者要灌输新的企业文化理念，与国有企业职工原有的思维方式发生冲突且缺乏化解措施时，企业有效整合的难度就会增大。

3、双方体制差异

民营企业与国有企业，由于产权关系及形成基础不同，二者在内部管理制度、分配制度、用人制度、财务制度等方面都存在很大差别。这种体制差异造成二者并购重组后的制度磨合障碍。一方面，并购后的民营企业理所当然希望迅速贯彻实施原先的制度模式。这些制度模式的推广既有利于民营企业老板驾轻就熟地操纵重组后的新企业，也被其看成是原企业成功并购扩张的象征。另一方面，被并购的国有企业很多都是“人资合一”(即购买者既要购买资产，又要接收职工)实现产权转让的，这就意味着其原有的管理、人事、财务、分配等制度很难彻底退出，在以后的企业运作过程中会或明或暗地影响新制度的有效实施。

（二）整合的对策分析

我国民营企业与国有企业虽然在很多方面存在差异，并购重组整合时会遇到不少困难和障碍。但是，从某种意义上讲，差异正是民营企业得以并购国有企业的基础，是两者优势互补扬长避短的前提。因此，不能因为存在差异或障碍便放弃民营企业并购国有企业的努力，而是应该积极寻找对策，弥合差异，逐步消除障碍，使民营企业与国有企业的重组整合成功。

第一、以并购方目标为主导，协调兼顾各方利益，减少整合过程中的利益冲突，最终形成新的利益共同体。民营企业与国有企业的并购重组，不可能同时实现各方利益目标；只有确立某一方目标为主，兼顾其他方面目标，才能排除各种

干扰，保证重组整合成功。鉴于民营企业在并购重组中处于主动出击的强势地位，因此宜以其长远利益作为主导目标，同时，由并购方或政府对整合中利益受到损害的主体，如被遣散的国有企业职工的利益给以补偿，以减少整合中的阻力。只有这样，才能使各方形成共同利益，协调各方利益，使并购后的新企业进入良性循环轨道。

第二、弥合民营企业与国有企业的文化差异，重构新的企业文化，增强企业再次创业的精神动力。为并购重组的企业直接灌输并购方的企业文化，而不考虑被并购方原有的企业文化特征，不仅难以被职工接受，而且会引起反感和抵制。所以，好的做法是继承吸收并融合双方原有企业文化中符合现代市场经济要求的优秀或合理的成份，通过管理创新、制度创新，重构新的企业文化体系和内涵，逐步消除职工对原有企业不良文化的记忆，增强职工对并购后企业的认同感，形成再次创业的强大精神动力。民营企业在长期竞争中形成的艰苦创业、进取拼搏和创新精神，应成为重构企业文化的核心内涵。同时应吸取原国有企业在经营管理中的优秀文化理念，强化守法和服务社会的精神，把对人的关注和管理的人性化作为重构企业文化的重要内容，使企业每个职工都能感受到企业对自己人格的尊重，这样才能消除职工的种种失落感，重新建立起职工对企业的感情和忠诚，促使其真正关心企业、爱护企业，增强企业的凝聚力。

第三、发挥民营企业与国有企业制度上的互补优势，扬长避短，创新企业管理制度，克服整合中的体制差异障碍。民营企业与国有企业在管理体制上各有所长，也各有所短。民营企业并购国有企业后在制度建设上，应自觉“效法”国有企业，主动引进和借鉴国有企业能够与市场经济相适应的管理制度，以促进自身健康快速发展。总之，重组企业的制度整合应该是扬长避短，互为借鉴，经营管理中的家族色彩要逐步淡化，规范科学民主的色彩要增强，最终建立起符合社会主义市场经济要求的现代企业制度，为企业真正做大做强提供稳固的制度保证。

参考文献：

【1】白万纲，《企业并购重组的整合与监控》，战略管理，2009（1）。

【2】许明哲，《民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析》，经济纵横，2009（10）。

【3】刘晔，《民营企业并购国有企业中的问题及对策》，河南师范大学学报，2006（7）。

【4】张叶生，《民营企业并购国有企业后文化整合的思考》，改革与战略，2004（11）。

【5】郑传永，《企业并购风险分析及防范》，商业文化，2007（11）。

【6】杨永峰，《浅谈企业的并购重组》，科技情报开发与经济，2008（1）。本文为黑龙江省会计学会重点课题“大型国企民企并购重组问题研究”研究论文。

第五篇：国有企业并购民营企业的风险分析及对策——混合所有制背景下

国有企业并购民营企业的风险分析及对策

——混合所有制背景下

黄晓冰

（1、中南财经政法大学工商管理学院，湖北武汉430073

2、广东光业投资集团有限公司。广东广州51 0030)摘要：在十八届三中全会鼓励发展混合所有制经济的大背景下，国内逐渐掀起了一股国有企业并购民营企业、民营企业入股国有企业的热潮。本文旨在探讨和分析国有企业并购民营企业时可能遇到的风险，并提出相应的措施与对策。

中国共产党十八届三中全会为“混合所有制经济”注入了新的内容，指出“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式”。十八届三中全会的决议还进一步明确了混合所有制经济的发展方向和路径，使之成为深化国企改革新的有效载体、新的动力。在这种背景下，国内逐渐掀起了一股国有企业并购民营企业、民营企业入股国有企业的热潮。

一、国有企业并购民营企业的动因

国有企业并购民营企业，除了是响应国家号召，大力发展混合所有制经济的一种基本方式和手段外，通常还具有以下动因：

l、获取战略机会，即通过并购民营企业，直接利用目标企业的资源和优势，在短时间内迅速进入或做大做强某一个特定的行业。

2、进行资本经营，即通过并购一些自己看好的、被低估的民营企业或资产，并对目标公司进行包装整合，通过开展一系列的资本运作活动，实现低买高卖。

3、实现企业增值，即在完成对民营企业的并购后，通过拓展市场、提升技术、注入资金、控制成本、加强管理等手段，实现目标企业的保值增值。

4、获得特殊资产，即通过并购获取民营企业所拥有的土地、岸线、码头等稀缺资源，以及专有技术、销售网络、商标品牌等无形资产。

5、满足考核需要，即通过并购民营企业，使自身收入和利润保持较快的增长速度，以满足国资管理部门对其的业绩考核需要。

6、谋求协同效应，即并购民营企业后，通过利用规模经济效应、管理优势输出、财务资源整合等手段，实现经营、管理、财务上的协同效应。

二、国有企业并购民营企业的风险分析

国有企业并购民营企业，如果操作成功，可以获取很大的战略好处和利益。但国有企业在对民营企业实施并购的过程中，往往也面临较大的风险和挑战，归纳起来主要有：

1、盲目决策风险。国有企业由于产权体制方面的原因普遍存在委托代理问题，即股东利益与经营者利益不统一。部分国有企业经营者出于自身利益考虑，在开展并购活动时并不完全出于市场经济行为，这类交易存在很大的盲目性和风险性。特别是在当前总体经济放缓、企业经营困难的时候，一些国有企业为了完成上级下达的经营考核任务以获取高额年薪，或者为了掩盖经营管理上出现的问题，常常在没有深入开展尽职调查和可行性研究的基础上，盲目决策、随意扩张、频繁并购，风险意识淡薄，短期行为明显，致使并购重组行为最后以失败而告终。

2、信息不对称风险。在国有企业并购民营企业的过程中，信任不对称很容易导致并购行为的最终失败。信息不对称的风险主要来自于表内风险和表外风险。一方面，民营企业出于自身利益考虑习惯于粉饰财务报表，造成目标企业财务数据失真，加大了并购风险；另一方面，在并购开始之前，民营企业通常会隐瞒目标企业的或有债务、隐性担保、连带诉讼等重要信息，造成实施并购的国有企业事后不知不觉陷入债务沉重、官司缠身的被动境地。

3、国有资产流失风险。交易定价是企业并购的核心问题之一。一旦目标企业的定价虚高，国有企业就很可能为此支付过高的价款，造成国有资产流失。在现实操作当中，由于我国目前产权交易市场不发达，公允价值计量体系缺失，部分国有企业高管和并购操作人员钻法律和政策的空子，通过抬高交易价格、私下收受回扣等不法行为侵吞国有资产；部分民营企业利益至上、诚信缺失，通过虚构特许经营权、专有技术、商誉等无形资产，高估自身资产的价值，造成交易过程中国有资产损失。

4、过度融资风险。国有企业并购民营企业，很多时候是出于资金上的优势。国有企业由于具有国家背景，规模实力通常较大，因此更容易从银行获得贷款支持，而且贷款利率相对较低，正好可以满足对外并购所需要的资金需求。但是，一个硬币有正反两面。正是由于具备获取银行资金的便利性，许多国有企业在对民营企业实施并购时，经常会忽视其他融资方式和渠道，过度依赖银行贷款，随意提高标杆率，最终导致自身陷入资本结构失衡、财务风险剧增、债务负担沉重、还本付息困难、资金周转不畅等不利局面。

5、文化冲突风险。在我国当下，国有企业与民营企业存在很大的文化差异。国有企业往往更加强调遵规守法、诚信经营、环境保护、社会责任等核心观念，在经营管理中更加注重长远规划，在决策制定上主要依靠集体负责、分权制衡，在选人用人上常常受制于论资排辈、人际关系等；而民营企业往往更加强调效率优先、利益至上等价值观念，在经营管理中更加注重短期利益，在决策制定上主要依靠个人负责、独立决断，在选人用人上常常只考虑成就贡献、开拓创新等。因此，在国有企业并购民营企业的整合过程中，必将存在激烈的文化冲突。这种冲突如果不能得到有效的化解和融合，必定会对并购后企业的生产经营带来极大的影响和冲击，甚至最终决定企业并购行为的成败。

6、法律适用风险。在我国现行的法律体系中，鲜有针对企业并购行为的专门立法。虽然近几年新修订的《公司法》、《证券法》、《企业国有产权转让管理暂行办法》、《企业兼并行为暂行办法》等法律法规对企业并购行为做出了一些相关的规定，但对不同经济成份企业之间的并购行为仍然缺乏相应的规范和指导，而且权威性和操作性都较差。正因为立法上的滞后，目前国有企业在对民营企业实施并购时，无论在报批、审核方面，还是在估值认定、交易定价方面，均存在较大的法律法规适用风险。

7、税务违法风险。改革开放以来，我国的民营企业得到了飞速的发展，这对国家的经济发展起到极大的推动作用。但是，我们也必须承认，部分民营企业在粗放成长的过程中，遵规守法、诚信经营、依法纳税的意识较弱，有些民营企业甚至为了逃避纳税违规设置会计账簿、虚构隐瞒业务合同、随意进行财务核算、大搞特搞现金交易等。因此，国有企业在对这些民营企业实施并购之前，应当认真评估和谨慎对待其可能涉及的税务违法风险。

8、诚信履约风险。由于我国现阶段社会诚信体系仍未完全建立，大多数民营企业的股东和经营者还普遍缺乏守法经营、诚信为本的理念，加上自身资金规模较小、履约能力有限，因此经常出现故意逃避履行合同、单方曲解或中止合同、客观无力履行合同、履行合同过程因故中断等情况，这些都是国有企业在并购民营企业之前必须充分考虑和关注的。否则，可能因此遭受不必要的挫折和损失。

三、国有企业并购民营企业的风险应对策略

对于国有企业并购民营企业可能存在的风险，必须采取相应的有效对策加以防范：

1、完善公司治理结构，优化并购决策程序。为了优化国有企业并购决策流程，降低决策风险，有效防范盲目决策行为，必须建立和完善现代法人治理结构，做到股东会、董事会、监事会、经理层独立运作，相互制衡。有条件的国有企业，还可以探讨引入股权激励、期权激励、分红权激励、职业经理人、外部董事、独立董事等机制和措施，更好地解决委托代理问题，从源头上防范并购决策风险。

2、充分利用中介机构力量。做好并购尽职调查等工作。国有企业并购民营企业，本来就存在较大的利益输送风险，加上民营企业诚信度较差、习惯性粉饰财务报表、信息不对称等原因，风险因素就显得更加突出了。因此，国有企业在并购准备和实施过程中，应大力发挥注册会计师、评估师、律师、投资银行等专业机构和人员的作用，尽力做好目标公司尽职调查、财务审计和资产评估等相关工作。

3、采用恰当的并购估价模型，合理确定目标企业的价值。国有企业并购民营企业，核心问题就是如何评定目标公司的价值。对于拟开展对外并购的国有企业而言，必须根据并购动机、并购要素、并购后目标公司是否存续以及实际掌握的资料信息充分与否等因素，来选择和确定应采用的估值模型和评估方法，以合理评估目标公司的价值。在此基础上，再与对方协商确定最终的交易价格。

4、合理筹措并购资金，适当控制融资风险。企业并购交易和后续的重组整合，往往需要支付和投入大量的现金，这会给并购企业带来较大的资金压力。虽然国有企业对外融资具有天然的优势，但在并购民营企业时也应该适当控制财务杠杆，综合使用现金支付、股票支付和混合支付等方式，尽量减少现金支付的比例，这不仅可以降低自身的财务成本，而且一旦目标企业出现风险时，也可以将该风险造成的损失限定在目标企业范畴，从而减轻自身可能遭受的损失程度。

5、并购整合过程中注重双方文化融合，有效管理文化冲突。国有企业和民营企业由于企业文化和价值观互不相同，前者对后者实施并购很容易导致并购后的目标企业效率低下，甚至走向失败。因此，在并购后的整合过程中，并购方应加强与对方的沟通协调，在努力管控分歧的基础上，积极塑造一种求同存异、扬长避短、相互融合的企业文化，使并购协同效应得以最大限度的发挥。

6、并购前充分估计，提前规避法律、税务及履约等风险。并购民营企业所涉及的法律适用问题、税务风险问题和诚信履约问题，国有企业应当高度重视，并提前做好预判和应对。法律法规把握不准，可以多向上级部门汇报和请示，以获得及时的理解和支持；民营企业的涉税风险，可以通过并购合同责任约定或事前向税务机关咨询报备等方式加以防范；民营企业的履约风险，可以采用陈述与保证、事先约定履约条件和赔偿责任、卖方承诺、定金担保、实物抵押等方法加以规避。