跨国公司并购国有企业的政策研究

第一篇：跨国公司并购国有企业的政策研究

跨国公司并购国有企业的政策研究

摘要：随着中国市场的不断开放和中国经济在世界经济中地位的不断上升,跨国公司更倾向于并购大型国有企业以实现在中国的本地化的经营。并购这种快速进入中国市场的有效方式,将外资并购推向一个高潮期。规范的跨国并购能为国有资产退出提供重要的途径。在并购政策的设计上,一方面要缩小“国退”、“外进”产生的偏离,引导外资更积极地发挥国有经济退出中承接主体的作用,另一方面要规范外资并购我国国有企业,防止国有资产流失。关键词：跨国公司外资并购国有资产退出并购政策引导外资

跨国公司并购中国大型国有企业,是出于实施其全球战略的需要,也是跨国公司中国战略的集中体现。随着中国市场的不断开放和中国经济在世界经济中地位的不断上升,跨国公司能否迅速在中国实现本地化,已经成为跨国公司在竞争中成败的关键。而跨国公司并购大型国有企业则是其迅速实现本地化的捷径。作为快速进入中国市场的有效方式之一,外资并购将进入一个高潮期。规范的跨国并购能为国有资产退出提供重要的途径。由于中国拥有门类齐全的工业体系,在国有经济逐步退出竞争性行业的同时,也将为外国投资者在新建投资和并购之间留下了很大的选择余地。

一、“国退”、“外进”的偏离与并购政策引导

我国国有经济退出的重点更多是竞争性领域的国有中小型企业以及国有大中型效率低下企业,而跨国公司从占领市场、追求战略资产、获取战略资源的角度出发,更倾向于并购经济效益好、具有较强行业优势以及较高资源价值的大型和特大型国有企业,这样“国退”、“外进”中就产生了一种偏离。如何尽量缩小这种偏离,引导外资更积极地发挥国有经济退出中承接主体的作用,就成为并购政策调整的重点。

(一)注意保持我方对优势企业的控制权

对于中国经济竞争领域的优势企业来说,由于它们领先的行业地位、优良的效益、垄断的资源、广阔的销售网络,必然会成为外资并购的重点对象。对于这种情况,我们应该从两方面来看:一方面,要发挥国有经济的主导作用,有必要对这些优势企业保持控股地位;另一方面,从国有经济的控制力来看,又有必要实现股权的多元化,允许外资参股。因为,国有经济的控制力主要体现在国有企业的数量和规模、国有企业对重要行业和关键领域的支配作用、国有企业对市场的引导作用、国有资本对其他资本的支配能力。从国有经济控制力的内涵来看,有必要允许跨国公司参股,以增强国有经济的控制力。因此,对于这部分优势企业,国家不需要什么优惠政策来吸引跨国公司前来并购,而是在并购时要加强监督,保持自己的控股地位,限制外资并购比重。

(二)鼓励外资并购竞争性劣势企业

对于国有经济中的大中型劣势企业来说,它们是国有经济退出的主要领域之一,也是激励外资购买的主要对象。具体分为两种情况:一种情况是,企业虽然经济效益低下、经营上处于困境,但是却具有广泛的客户资源和当地密切的联系以及丰富的资源,因此也往往成为外资积极并购的对象,尤其是以市场占领型为主要目标的跨国公司。但是这种类型的外资并购存在的问题在于并购时的价格,经营上的困境使这部分国有企业在并购谈判时处于不利地位。另一种情况是,企业不但经济效益低下、经营上处于困境,而且管理混乱、缺乏必要的客户资源以及物资资源,甚至部分国有企业还处于夕阳产业之中,面临着资源枯竭、行业转型的问题。这类企业是我们向外资出售的重点。但是,外资对于这类国有企业往往缺乏较强的购买动力,出售时要对它们进行有效的激励。因此这类企业的出售面临着两方面的问题:一是要激励跨国公司来购买,二是要尽量提高出售价格,防止国有资产流失。

(三)采取措施尽量提高国有中小型企业的出售价格

对于数目众多的国有中小型企业来说,由于它们总体上效益较差、规模较小,且不具有资源优势,因此除个别拥有特殊资源的企业外,中小型国有企业是国有经济退出最主要的领域,同时又是跨国公司不愿意进入的领域。对于这类国有企业的退出,单靠民营经济的力量并不能完全吸纳这部分国有资产,因此,也需要国有经济的另一个重要承接主体———跨国公司前来并购。但是,由于这类企业并不能给跨国公司带来既有的市场以及资源优势,要想激励跨国公司前来购买,必须采用一系列的措施进行激励。但是,国有中小型企业同跨国公司谈判时处于劣势地位,地方政府为了甩包袱,往往采取压低资产价格的方式进行出售。这种情况下,就容易造成国有资产的价格低估与流失。为尽量减少国有资产的流失,提高并购中国有资产的价格,一方面要加强并购中的监管,尤其是要强化并购中的资产评估工作,防止国有资产价格被人为地压低;另一方面组建专门的资产运营公司,先由它们对多家相同或相近行业的国有企业进行重组,然后通过打包或集中出售的方式实现国有资产的退出。

二、利用外资并购的障碍及政策设计

我国国有经济战略调整的任务相当艰巨,需要长期不懈的努力。通过跨国公司的作用,使其成为我国国有经济退出中的重要承接主体,充分发挥外资对我国国民经济的带动作用的同时,我国的特殊国情却决定了外资在并购国有企业时面临着许多障碍,这些障碍直接影响我们利用外资的效果,因此在设计利用外资并购推进国有经济调整政策的时候,应该注意以下几点:

(一)明确界定国有产权

界定国有资本的产权,既是对国有资本所有者合法权益的维护,也是消除外资进入国企障碍的必要措施。通过产权的界定来明确国有资本的归属关系和管理对象,不但有利于建立正常的市场交易秩序、塑造合格的市场经济主体,更有利于国有资产的保值增值、跨国公司合法权益的维护以及交易成本的降低,从而推动国有经济安全、高效地退出。

具体来说,界定国有资本的产权,应包含两方面的内容:一是要界定国有资产的所有权或最终归属权,把一切属于国家所有的财产界定清楚;二是要界定与国有资产所有权相关的、由国有资本所有权职能的分离而产生的其他产权,即界定国有资产的各类经营、使用、管辖主体行使资产占有、使用和收益权及依法分权的界限、范围和关系。

(二)形成完善的退出监督体系

国有经济退出中完善的监督机制是保证国有经济高效退出的前提,没有监督或者监督不力都会造成外资并购中国有资产的流失以及各种问题的产生。由此,必须构建一个高效的退

出监督体系。从目前状况来看,该体系包括企业外部监督体系及内部监督体系:

1.企业外部监督体系

是指独立于企业之外,由政府和社会共同推动形成的国有资产退出中的监督体系。它包括政府监督和社会监督。

政府监督体系是由行政司法部门监督、审计及外派监事会监督以及财政监督组成。行政司法监督主要是指国家行政管理及司法部门对国有资本的运作主体所进行的工商行政监督、税务监督以及法律监督等,以保证国有资产政策的落实、解决国有资本产权纠纷以及防范国有资产流失;政府审计及外派监事会监督主要是对国有资产的产权管理部门、国有资本运营机构等在资本评估、产权界定、产权变动等方面所进行的监督;财政监督是国有资产管理部门的内部监督,由于国有资产管理部门设在财政部门内部,因此,财政监督既要发挥国家财政监督的作用,又要发挥部门内部产权监督的作用。

国有资本的社会监督主要是由社会中介机构在国有资产退出中所进行的监督,它主要是通过会计师事务所和资产评估事务所的资产评估工作来完成的,而资产评估工作既包括对有形资产的评估,又包括对无形资产的评估。其中,无形资产评估重点应是:一是土地使用权的评估;二是商誉的评估。

2.企业内部监督体系

主要是在完善的国有企业治理机制下,由监事会和独立董事所进行的企业内监督。

(1)切实完善国有企业的公司治理。监督作用的发挥离不开一定的组织结构,而高效治理的组织结构则是有效监督的前提。完善国有企业的治理结构,从根本上说就是要建立“三权分立”的内部监督机制的组织模式,也就是将企业内部决策权、监督权和执行权相分离,即由决策机构领导执行机构,由监督机构对执行机构实施监督,并对权力机构———股东会负责,从根本上提高监督机构的独立性。

(2)加强独立董事的监控作用。要真正实现这一点,必须正确认识监事会与独立董事的关系。我国国有上市公司大多采用二元制模式,即董事会与监事会并存。而独立董事是英美国家一元模式公司制(即只有董事会而无监事会)的产物。从根本上来说,外部董事也好,内部董事也好,他们在上市公司所行使的都是董事职能,与监事会的监督职能是本质区别的。独立董事制度的建立主要是形成这样一种来自体外的监控机制,平衡公司大小股东之间的利益,重点监控大股东,完善董事会运作。独立董事虽然也具有监督公司高级管理人员的义务,但这种监督主要是对他们决策行为的监督,监督他们在决策过程中是否有不科学、不公正、侵害公司利益或股东利益的行为。而监事的监督则主要是内部监督,是对董事会行为的监督,重点监督公司法规、制度的执行落实情况。前者是外控为主,后者是内控为主,两者不会互相消弱和取代。因此,在发挥监事会职能的同时,还要加强独立董事的监控作用。

(3)建立健全企业内部的审计监督制度。内部审计是通过监督、评价和防范等职能的发挥对本单位及其所属部门实施的监督。通过内部审计,一方面可以现实地反映本单位在经济活动中的错误,另一方面也是更重要的,它可以对潜在的会计及经济错误行为起到一种震慑作用,从而有效地保障国有资产的完整,避免国有资产流失。

(三)营造良好的外部环境

1.构建良好的并购法制环境

首先,应尽快制定《反垄断法》、《跨国并购审查法》、《证券交易法》等法律,对某些有可能导致垄断的并购行为进行严格审查,约束外商的不正当并购行为。其次,应加强关联交易审计,强化信息披露制度。对国外跨国公司在我国的活动实行国际通行的规范化管理,包括加强对其经营活动的统计调查、会计核算、审计监督及税收征管工作,防止跨国公司利用国际转移价格扭曲其在我国的分支机构的财务状况,防止“高进低出”、偷漏税等非法行为和不正当竞争。从近几年外商来华的实践来看,过去我们有关部门严重忽视了相关制度建设,导致外商可以利用我们监管中的漏洞,实施带有强烈垄断市场倾向的并购。

2.加快资本市场建设

要想吸引更多的跨国公司来华投资,就必须加快资本市场建设步伐,打通外资并购进人的通道。为此,我们必须做好几项工作:(1)要加大国有企业产权制度改革的力度,加快国有企业股份化改造和建立现代企业制度的进程,将更多的国有企业推向资本市场。与此同时,逐步放开国有股流通和法人股流通的限制。(2)将B股市场和A股市场合为一体。(3)逐步向外商完全开放A股市场。(4)大力发展中外合资的证券公司和基金管理公司,让外资先通过这些金融机构熟悉中国的资本市场,帮助规范中国的资本市场,间接参与中国资本市场的重组。(5)加大证券市场监督力度,防止大户操纵股市和过度投机等不规范行为的发生。

3.保障下岗职工的基本生活,为国有经济退出消除后顾之忧

由于劳动力不属于国有资产,不能跟随国有资产发生转移,包括劳动力重组必须通过劳动力市场重新择业实现,这就意味着许多劳动力要离开原来的工作岗位,即下岗和失业。在他们重新找到工作之前,这部分人的生活如果得不到相应的保障,将形成社会的不安定因素。因此,建立完善的社会保障体系,依法扩大养老、失业、医疗等社会保障的覆盖范围,建立全国统一的、完善的社会保障体系十分必要。应强化社会保险费的征缴,提高收缴率,进一步完善基本养老保障省级统筹制度,采取多种形式,充实社会保险基金等等。

参考文献

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第二篇：国际海运跨国公司并购案例

国际海运跨国公司并购案例

一 案例简介

2003年4月10日，香港环球航运集团（BW集团）董事局主席苏海文先生宣布环球航运已持巨资并购挪威航运“老大”本格森集团。这是世界航运史上最大的一次并购。在2003之前，环球航运已实际掌握本格森10％以上股权，此次再收购本格森44．3％的股权，环球航运前后动用14亿美元、持有了本格森55％以上股权，成为世界航运有史以来最大的一次并购(1999年丹麦马士基并购美国海陆用了8亿美元)。

二 公司简介

香港环球航运

隶属于香港主要的华资家族大财团—包玉刚家族财团。1955年，37岁的包玉刚看好世界航运业前景，成立环球轮船有限公司，拆资70万美元购入一艘27年船龄、载重8700吨的烧煤船，改名为金安号，迈开了创立环球航运集团的第一步。公司初创期，绝大部分船只以长期租约方式予日本航运公司。60年代中期，包玉刚借苏伊士运河关闭、日本对油船的需求激增之机，订造多艘10万吨级以上超级油轮，跻身“世界船王”之列。1979年，环球航运集团步及最昌盛时期，成为世界航运业中高居首位的私营船东集团，共有船舶20艘，总吨位2050万吨，超出排名世界第二的日本三光船务公司一倍，直逼前苏联全国商船总吨位。进入80年代后，在包氏弃舟登陆的方针指导下，公司船队减少至65艘，总吨位约800吨。集团在1986年以前由包玉刚本人亲自管理，1986年以后，由其大女婿苏海文负责管理。

本格森集团

本格森则是全球最大液化气、天然气运输商，总载重量1,230万吨。

本格森环球主业定位于石油、液化气、天然气、矿石、煤等能源运输业务。

三 并购动因

一 国际海运企业并购的外在原因

1战略上的调整和运输业务的重组是各大船公司之间实施收购或兼并的最

基本原因。通过与其他船公司的相互收购与兼并，可以及时了解市场信息，掌握市场的变化趋势与竞争对手的最新动态，把握市场机会，找准本公司在各航线上的综合竞争能力的位置，尽早的对未来航运走势做出准确的预测，从而巩固自己在某些航线上的地位。

2船公司的投资回报率持续低下亦是造成各大船公司相互收购兼并的重要原因。通过购并可以充分的利用被收购公司在航线上天时、地利、人和的优势地位，找准更细化的目标客户并加以渗透，对提高营运效益将起到很大的作用；通过相互购并还可以优化资源配置、改善航运服务、增加企业营业收入、提高航运企业竞争力，各家船公司之间的强强联合可实现资源共享、降低营运成本、进一步抢占市场份额。

3并购能有效遏止由于航线上运力严重过剩所引起的相互恶性杀价现象，保持航线的稳定健康发展，船公司也能得到良好的增长。

二 国际海运企业并购的内在原因

1获取垄断地位，取得规模效应和竞争优势

一个海运企业通过合并或兼并另一家海运企业，不仅可能扩张自己的船队规模，而且可以消除潜在的竞争对手。规模效益是海运企业成败的关键，强强合作是增大规模效益、降低海运企业管理成本的有效手段。强强联盟是一种协作效应，使海运企业管理成本的降低，进而导致更大的利润产出。

2获取技术与管理人才，提高企业经营水平

常常有这种情况，一家具有发展潜力的海运企业因缺乏某种技术或管理人才而不能得到全面的发展。如果这家海运企业不能得到这种技术或人才，或自己研究和开发的费用高于由合并、兼并所带来的成本，就要采用合并与兼并的方式来获得此种技术与人才。

3．合理避税，增加利润

税务考虑常常是合并、兼并的主要目的之一。在世界海运界流行着“税收损失结转”的做法，即某一海运企业因各种因素导致经营亏损时，可以享受所在国的税务结转的纳税救济。以税收考虑为目的的兼并不适用于控股公司。

四 结果

BW集团如今控制着150艘天然气运输船、原油和化学品船、干散货船和

FPSO船。

本格森于2006年以BW天然气运输公司的名称再次上市，如今这个全球最大的天然气海运企业和其他挪威船运公司一样，由于在监管规定变更后背负了沉重的税务负担而步履维艰。BW集团旗下的FPSO部门BW Offshore也在奥斯陆上市。

本格森是挪威最大的散货船公司，但市场分析人士认为，环球航运主要感兴趣的其实并不是本格森的散货市场份额，而是其液化气、天然气运输业务。他们把此次收购称为“双剑合璧”之作，因为此前环球航运是全球最大石油运输商，总载重量900万吨，本格森则是全球最大液化气、天然气运输商，总载重量1230万吨。并购成功后，新环球航运已将主业定位于石油、液化气、天然的运输。五经验

1是大量新技术在船舶建造和远洋航行控制上的应用，使造船技术更加成熟、船舶建造周期大大缩短，也使船舶的运营更科学、更便捷；

2是产业分工所造成的世界性产业转移，使船舶建造成本大大降低；是行业发展的成熟。其标志是行业内的分工更细、更专业。围绕航运，形成了非常专业的船舶管理、融资，船员的培训、管理、雇佣等市场。是船公司的并购，已不单单是市场战术，而完全是企业战略层面上的动作。上世纪90年代中期以来，航运界并购不断。

六 启示

1环球航运并购本格森案再次启示我们，要在更高层次上诠释、理解“从拥有向控制转变”的思想，实现从产业控制到控制行业的转变。换句话说，不仅关注一条船、一个企业，甚至一个产业，而是要着眼于对整个行业的控制。

2并购企业选择很重要，横向并购风险相对于混合并购和纵向并购来说小一些，企业选择也更容易一些。横向并购企业选择应该根据企业的长期发展规划。国际航运业趋于垄断的趋势越来越明显，而并购是扩大公司世界市场份额和竞争力最有效也是最快的方式。选择和自己公司市场互补，运营航线互补的企业，可以帮助自己快速战略世界市场。并购后的整合也是很重要的，有效利用被并购公司的人力资源、客户资源，以及其他优势，可发挥多元化经营的优势。

第三篇：跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析

在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。

(一)波音公司并购麦道公司

1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。

波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。

麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。

波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD一11的计划，开始作为波音的“下承包商”，帮助波音生产550座“加长型”747客机。麦道曾经是世界最大的军用飞机制造商，生产著名的F一

15、FA一18和“猎兔狗”(与英国Bae联合生产)。1996年11月，麦道在美国新一代战机--“联合歼击机”的竞争中，再度剪羽而归。11月16日，五角大楼宣布，新战机将从拉克西德一马丁和波音样本中选择。所以，麦道总经理无奈地承认：“麦道作为一家独立的公司，已经无法继续生存。” 麦道为什么不能继续生存?1994年，麦道资产122亿美元，雇员65760年销售额口2亿美元。麦道在与空中客车(Airbus)的竞争中，收获甚丰。110架订货中，106架在欧洲。基于德国汉沙公司的订货，麦道最大的机型MD一11的订货大增。同时，麦道70％的利润来自军用飞机。仅与美国海军l 000架改进型FA一18战斗机一项订货，就要20年才能做完。1996年1月一9月，麦道民用客机的销售虽然从上年同期的30亿美元下降为19亿美元，麦道公司不仅没有亏损，而且赢利润9000万美元，是上年同期的两倍多。这样一家历史悠久、实力强大的盈利公司，不能作为独立公司继续生存，沦落到连名字都保留不成的地步，原因竟是个头太小，产品系列过窄!就民用客机而言，分析家们普遍认为，今后，由一家公司提供从100座一550座的完整客机系列，包括统一的电子操作系统，可以大大节约航空公司培训、维修和配件的成本。如今，波音用50亿美元开发出550座“加长型”747。空中客车用80亿一100亿美元开发550座A300。麦道自己在大飞机“努”不上去，就算是眼下仍旧盈利，日后还是没戏。在军用飞机方面，麦道原来一直是龙头老大。1994年，美国拉克西德与马丁·玛瑞塔合并，组成拉克西德一马丁，与麦道展开激烈竞争。1996年，拉克西德一马丁又用91亿美元，吞并了劳若。“三合一”的年销售额达300亿美元，为麦道的两倍。新一代战机“联合歼击机”，作为美国空军、海军和海军陆战队以及英国海军的主要装备，将有3000架订货。麦道虽然全力以赴，志在必得，结果却被五角大楼淘汰出局。对于麦道来说，这不仅是一次重大商业机会的丧失，而且意味着麦道将无力保持技术上的前沿地位。军民两面都败下阵来，麦道公司的被并购，可以说是必然的了。

(二)花旗银行并购旅行者金融公司

1988年4月6日，美国金融保险业巨头旅行者金融公司和美国第二大银行花旗银行达成协议并宣布，将组成世界上最大的金融服务公司，这将是美国历史上最大的一次合并。

花旗银行执行长官约翰·S·里德和旅行者公司执行长官桑富德·威尔称：“花旗银行同旅行者的此次合并将把金融行业中最优秀的一些人汇聚到一起，并为顾客创造一种无人能及的服务资源。我们的集团将是一个全球金融服务公司，一家优秀的全球性银行，一家全球物业管理大公司，一家著名的全球投资银行、贸易公司和一家覆盖面极广的保险公司。我们给个人、公司、团体和政府机构提供服务无人能及。我们合并的时机现在已经到来。” 花旗与旅行者的合并交易金额，以1998年4月6日两公司股票的收盘价计算达到近820亿美元，创造了当时世界企业并购的最高记录，它使1997年公布的世界通信与MCl通信370亿美元的兼并相形见绌。合并后的公司总资产达6970亿美元，超过任何一家国际公司，其1600亿美元的市值也在上市金融服务公司中遥遥领先。而原来，美国最大的银行大通银行的资产为3660亿美元，与东京三菱银行的6500亿美元和汇丰控股的4710亿美元都有较大的差距。纽约的银行分析家托马斯．汉雷说，他已经从业25年，这是他看到的最大的企业并购。

此外，花旗和旅行者这两家19世纪诞生的金融业者，将共同缔造一项新的世界纪录：合并后的花旗集团公司将成为全球资产最大的金融服务集团，它将为企业并购树起一个新的坐标。更加引人注目的是，花旗集团将花旗银行业务和旅行者公司的投资、保险业务集于一身，开创了美国金融界“一条龙服务”的先河，实现了行业内的纵向一体化。

在美国，由于法律规章把银行业、金融服务业和保险业的业务分开，因而至今阻碍美国公司进行跨业界的合并。但是，随着经济的发展和金融一体的加强，使这种障碍逐渐变得淡薄。

尤其是近年来，美国国内的银行兼并在方兴未艾的企业兼并浪潮中更加突出。去年银行兼并交易额达创记录的953亿美元，今年头两个月的并购总额就达294亿美元。这种现象的出现，主要原因是在经济持续增长的过程中，由于社会财富的增加，银行有了提供大量资金的可能。而且许多生育高峰期出生的人指望银行提供多样化的金融服务，使积攒的资金增值，以满足子女上学和自己退休的需要。

在此背景下，银行界迫切希望吞并同业以迅速扩展业务，提高竞争能力。而花旗集团的兼并新闻一出现，银行、证券和保险界的巨头就似乎听到了警钟：它们如果不去努力扩大规模而墨守单项作业的成规，将难以维持往口的地位。

(三)摩根·斯坦利并购迪恩·威特

1997年2月5日公布的摩根·斯坦乖，一迪恩·威特两大公司合并事件，成为当年国际金融服务领域最具冲击力的事件之一。

此次合作创造了一个总市值逾210亿美元的新型投资银行，其规模堪称华尔街之最。这个华尔街上“不寻常的婚姻”，恰巧也是运用股票并购的典范。

在历史上，摩根·斯坦利曾是美国著名大银行J·P·摩根的投资银行一翼。这家公司在全世界19个国家有27个中小分部，雇员总数为9200多人，1996年的税前利润为15．7亿美元，所经营的资产达1710亿美元。作为上市公司，摩根·斯坦利在合并前总市值为88亿美元。

然而，作为经纪行，迪恩·威特更非等闲之辈，它合并之前的总市值达130亿美元，1996年纯利为9．514亿美元。

从并购方和目标公司的状况可见，并购方是上市公司，并且所面对的并购对象企业规模巨大，可以说在规模上与并购方不相上下。如用现金并购将面临即时获现的巨大压力，而要采用股票并购，刚好能解决这个问题。同时，并购方和目标公司在经营上能够达到业务互补、互相促进，无疑为进行并购后新公司的股票升值奠定了良好的基础。

并购谈判一直是秘密进行的。1997年1月31日，在商讨了有关财务细节后，华尔街最大的股票并购正式敲定了。1997年2月513，双方联合召开了新闻发布会，正式公布了合并消息。借此得知，在一些关键问题上是这样达成协议的：

公司命名：摩根股东拥有新公司45％的股份，其余的由迪恩股东拥有，交易以股票置换方式完成，根据当前市价，每股摩根股份换1．65股迪恩股份。

职位安排：迪恩主席兼首席执行官普塞尔担任新公司主席兼首席执行官(CEO)，摩根总裁马克担任新公司总裁和首席运营官(COO)，摩根主席费舍尔担任新公司董事局执委会主席。

董事局组成：新公司董事局将由14人组成，双方各占7人。

从这些资料中我们不难发现，其中包含的股票并购的特点，从职位安排和董事局组成的平分秋色的局面来看，股票并购不可避免地带来公司股本结构的变化和控制权的淡化和转移；从股权安排上，当前股价水平的作用极为关键，它是并购成本的基础。

并购消息公布的当天，摩根和迪恩的股票即大幅攀升，前者升至65．25美元，升幅14％，后者升至40．625美元，升幅5．2％，此后一周两家股票仍保持升势。这说明两家业绩优良的公司并购，可实现股票保值和增值，有利于原持股者的未来收益。

(四)跨国汽车新巨人的诞生--戴姆勒一奔驰汽车公司与克莱斯勒汽车公司合并 1999年5月7日，世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动：德国的戴姆勒一奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并。既出世界舆论哗然，汽车行业内部更是如同经历了一场地震。权威人士预言，全球汽车工业将随着奔驰与克莱斯勒的合并掀起新一轮调整浪潮，出现白热化的局面，并最终形成全球汽车产业的崭新结构。

1．合并背景及原因

奔驰公司和克莱斯勒公司均是当今世界举足轻重的汽车“巨人”。奔驰公司是德国最大的工业集团，总部设在德国南部的斯图加特。长期以来，奔驰公司的业绩一直非常优秀，尽管世界金融市场一度动荡不定，德国马克也曾因大幅升值而影响出口，但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头。克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商，总部设在底特律。该公司是多元化企业，除了汽车之外，还生产和经营汽车配件、电子产品等。据美国《财富》杂志统计，克莱斯勒公司自20世纪90年代初开始，一直在美国500家最大公司中排名前10位，让人刮目相看。那么，为什么这样两大汽车巨人会在世纪之交选择“强强联合”呢? 首先，经济全球化趋势正日益增强。汽车行业的决策者们非常清醒地认识到，如果要在下一个世纪在行业内部站稳脚跟并求得进一步发展，必须着手扩展生存空间，增强竞争力，只有“强中更强”，才能在全球化浪潮中稳住阵脚。同时，汽车行业市场上早已出现供大于求的局面。以轿车来说，全球每年的产量为6000万辆，而销量只有4000万辆。在有限的销售量下，各大汽车公司不得不考虑如何占据尽可能大的世界市场份额。走企业联合的道路则似乎成了汽车行业的大趋势。

两家公司的合并还有它们自身独特的原因。首先，双方可以形成优势互补的局面。奔驰公司是德国最大的工业集团，而克莱斯勒则是美国第三大汽车制造商，两者都是盈利企业，具有雄厚的财力，“强强联合”的前景十分看好。

双方在生产和销售领域互补的态势显得最为明显。在市场分销上，克莱斯勒的销售额93％集中在北美地区，在其他地区的份额只占7％。尽管克莱斯勒在美国三大汽车公司中一直保持最高的利润，但如果北美市场一旦不景气，将会影响公司的前程。因此合并正好可以使其摆脱对北美市场的依赖性，打进奔驰公司业已占有的地盘。而奔驰公司也一直试图大规模打进北美市场。目前，奔驰公司在北美市场的销售份额只占总销售额的21％，大部分仍然局限于欧洲。而与克莱斯勒的联合正好满足它对北美市场的要求。

从产品线来看，两家公司各有自身的优势，双方产品重合的情形极少。克莱斯勒的强项是小型汽车、越野吉普车和微型箱式汽车；奔驰以生产豪华小汽车闻名。双方产品惟一重合的是奔驰M级越野车和克莱斯勒的。c吉普“，但M级越野车在奔驰系列中所占的比重不大。降低生产成本、增强竞争力是两家公司合并的另一个重要考虑。合并之后，双方将在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，从而达到降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产和促进销售的目的。

2．合并过程

戴姆勒一奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业，也是整个世界工业史上最大的行动。巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4个月时间。

1999年1月12日，美国底特律市举行汽车博览会。戴姆勒一奔驰公司总裁于尔根．施伦普亲自出马为奔驰公司的产品助阵。借此机会，他拜访了位于底特律的克莱斯勒汽车公司总部，向克莱斯勒公司的总裁罗伯特·伊顿提出了双方合并的设想。施伦普根本没有想到，伊顿与他一拍即合。双方接下一来进行了10余次的秘密会谈。在谈判的过程中经历过许多的障碍。在许多重大问题上双方僵持不下的时候，其中一方一言不合匆匆走人也是常有的事。

最初是关于未来的公司领导人的问题，施伦普和伊顿在处理这个问题的时候都表现得很豁达。他们表示不会让这一问题阻碍一项于双方都有利可图的交易。两人同意合并的头三年将共同任公司董事长。三年后，比施伦普大5岁、现年58岁的伊顿将退出，由施伦普一人掌管。最大的难题是合并之后新公司的法律结构问题。奔驰汽车公司是一家德国股份公司，而克莱斯勒公司则根据美国法律经营。双方曾经讨论在第三国荷兰组成新公司，但由于税收问题的障碍而不得不放弃。最后双方商定，新公司将保留德国特色的股份公司形式，并在新公司中保留奔驰公司一直采用的共同决定机制。这就是说，有工人代表参加新公司的监事会，他们在有关公司的重大问题上有参与决定的权利。这一切对于美国人来说，都是完全新鲜的事物。

双方都能认识到合并会给两者带来的好处，善于从长远的角度看问题，因此虽然面临众多阻碍，谈判还是不断地取得进展。5月4日，谈判结束了。在经过一系列准备之后，宣布仪式于7日举行。这一石破天惊的合并终于问世。

3．合并之后

合并消息一经公布即获如潮的好评。德国前总理科尔获知消息后立即发表讲话，祝贺两家公司合并：德国社民党候选人施罗德称这次合并是”非常成熟的企业行动“；德国交通部长魏斯曼说，这一合并是德国汽车工业有竞争力的表现；美国的政治家和经济界人士都对这起合并道尽了溢美之词。而股民更是对这起合并充满信心。合并的消息公布之后，纽约和法兰克福股票交易市场上两家公司的股票行情立即大幅看涨。克莱斯勒公司的股票价格当天就飙升了17．8％，上涨了7．375美元，以48．81美元报收。奔驰公司的殷票价格同日也猛增了8％，以每股192．40马克收盘。

合并在汽车业内部产生的冲击亦是空前强烈。面对两个汽车巨人的联手，与德美同为汽车大国的日本被震惊了。日本三菱汽车公司董事横滨大造说，这项合并让日本的汽车商们”大梦初醒“般地注意到：北美和欧洲的汽车业已经十分迅速地实现了它们业务的全球化。”合并就像一次地震，将会加剧汽车行业通过建立跨国合作企业进行的产业结构调整“。日本最大的汽车制造公司丰田公司总裁奥田硕说，他预料在这次合并之后，全球范围内的竞争将会加剧，丰田公司必须作出反应以迎接”紧迫的挑战“。

戴姆勒一奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒一克莱斯勒汽车公司。合并通过股票互换的方式进行。通过对双方上市资本、股价盈利比以及各自盈利状况的评估，戴姆勒一奔驰公司的股东占有新公司股份的57％，克莱斯勒公司的股东则占有43％。两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元。合并之后，戴姆勒一克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人，令世界各大汽车巨头生畏。以市场资本额排序，戴姆勒一克莱斯勒汽车公司名列第二，仅排在丰田之后；以销售额排序，名列第三，年销售额为1330亿美元(2300亿马克)，次于美国两大汽车商通用和福特；以销售量排序，戴姆勒一克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆，列第五位，排在通用(880万辆)、福特(700万辆)、丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后。戴姆勒和克莱斯勒的合并带来的直接收益是能够为公司节省大量的开支。由于两家公司今后将联合采购，共同分担研究和开发任务，戴姆勒一克莱斯勒汽车公司仅在合并后的第二年就可以节省14亿美元的开支。尽管合并之后的戴姆勒一克莱斯勒公司遇到了诸如文化融合、工资制度的不统一等各种问题，并且继续面临激烈行业竞争以及全球经济疲软，但该公司通过业务整合十分成功地保持了其世界汽车行业的强大领导力，在2002年实现经营利润86亿美元。

(五)惠普并购康柏

企业界并购中所谓的”强强联合，优势互补，l+1>2“的故事是否在每一次并购中都能成功地上演? 1．并购背景

20世纪的最后几年，卡莉·菲奥莉娜和卡佩拉斯相继担任惠普和康柏的CE0。两人均受命于危难之际。因此，两人上任后面对的共同问题就是带领两家公司完成战略调整和转型，为公司寻找新的竞争优势。惠普的难题主要是组织结构庞杂混乱，同时面临着新经济以及IBM、戴尔等竞争对手日益强大的挑战。上任后的两年间，卡莉大刀阔斧地改革公司管理体制，将公司过去以产品为中心的组织结构，改变成以客户为中心的组织结构，原来的83个业务纵队被缩减为17个。同时，卡莉还进行了大规模的高层管理人员调整。凡她认为在职务上有重大疏忽的管理人员，随时发现随时换人。改革之初颇见成效，最初一两个月，惠普的盈利增长率攀升了2个百分点。但完成了以客户为中心的组织结构调整之后，卡莉面对的更棘手的问题是如何寻找新的利润增长点，如何在业务层面向提供方案和服务转型。为了应对新经济的挑战，确立作为领导厂商的地位，继IBM提出E-business之后，1997年，惠普提出了E-Serv-ices的理念。为此，惠普还专门设立了一个名为Cool town的实验室。卡莉上任后，倾注了相当大的财力和物力对它进行整顿，但研发进展始终未成大气候。在软件和服务方面，惠普一直在寻找突破的机会。比如咨询行业，惠普曾经与名列世界五大咨询公司之一的普华永道有过一系列的合并接触，希望通过收购普华永道增强自己在IT和管理咨询方面的竞争筹码。当时惠普对这起合并寄望很高，但是最终还是无果而终。具体的原因，据惠普自己的解释是普华永道复杂的合伙人制而导致谈判困难重重，难以逾越。而实际上，当时的普华永道已经在进行内部结构分拆，把审计业务和管理咨询业务分开，而且后者还准备上市，并且在2002年被IBM收购。所以谈判未成的主要原因，更可能是在收购价格上难以达成共识。不过惠普并未就此罢休，2001年7月16日终于与另外一家咨询公司Comdisc0正式达成合并，收购金额为6．1亿美元。

与惠普的调整和探索同时发生的是康柏的转型。1998年，康柏电脑吞并Digital公司，报出当时的天价--90亿美元。而这让康柏公司付出了惨重的代价。康柏的老大地位仅维持到1999年，随后便出现现金流的短缺、渠道紊乱的现象。原因在于康柏的业务类型与Digital基本重合，而在合并之前两家公司却拥有完全不同的业务运作方式。调整不同的业务运作方式是一项很复杂的工作，康柏调整时间太长，丧失了霸主地位，被崛起的戴尔公司超过。卡佩拉斯上任后，对康柏进行了两次大调整，一次发生在他上任初期，当时实行了几大关键性革新措施：一是撤换一批高层管理人员，原总裁菲佛尔手下的11人团队，只留下了1人；二是将天腾、DEC及原康柏三家公司的业务进行重组；三是放弃一些非核心的业务。改革的目的主要在于调整产品线，优化组织结构，但业务整合后产品线显得更加分散，一下子有些失去了重心。另一次调整则是2001年6月25日宣布的向服务转型，转型以康柏将Alpha芯片技术转让给英特尔为标志，伴随着这一举动，康柏将组织结构基本上整合成前后两端的销售和生产研发分离的架构，明确了公司今后的发展路线将把重心放在服务和软件上，目标是4年后把服务的比重从现在的1／5提升到1／3。但是除了结构上的调整外，康柏几乎没有任何充实这两大块业务的并购或其他实质性行动，卡佩拉斯的改革也处于困顿状态。

可以说，合并前的惠普和康柏是同病相怜的，需要找到一条出路。2．并购过程

惠普最强大的部门--打印机部的增长开始放缓，在服务器上的优势也慢慢减弱。Unix服务器市场受到SUN的冲击；NT服务器又面临康柏和的强大价格攻势。一个有效的行动的着眼点就是与其中的一位竞争对手--康柏合并，巩固产品提供商的地位，优化成本结构，再找机会在提供方案和服务上寻求突破。于是，卡莉和卡佩拉斯之间一场本来是专利授权的电话交流，很快就向另外一个方向前进了。如果整合成功，合并后的新惠普将主要由图像打印、接入设备、IT基础设施及服务四个部门组成。新惠普将确立并维持在PC、打印领域等业务上全球第一的位置，结合康柏服务器34％的市场份额，惠普再全力推进IA一64位服务器，使自己代替原康柏成为当之无愧的服务器市场的老大，在高端市场上与IBM、SUN一较高低。而合并带来最直接的好处，就是能优化成本结构。新公司通过优化产品线，提高管理、采购、制造及营销等方面的效率，整合客户资源，并在PC和服务器上采用直销等方式，预计合并后的第一个完整财年即2003财年，综合成本将节约20亿美元。到2004年中期实现全面合并之后，节约金额还会进一步提高到25亿美元。这就是企业界并购中所谓的”强强联合，优势互补，1+1>2“。于是，两家公司发表联合声明，透露惠普和康柏同意以换股的方式合并。每l股康柏股票可以换取0．6325股惠普股票，康柏股东因此可获得约19％的股票溢价。合并后，惠普股东将持有新公司64％左右的股票，康柏股东将持有36％左右。该项交易目前价值约为250亿美元。合并后的新公司将保留惠普的名称。并购消息很快传开，世界震惊，须知，这是电脑业老

二、老三的并购案。二者合并后，其营业收入将直追IBM，而把戴尔公司远远地甩在后面。

然而，并并购没有两位CE0设想的那样顺利。惠普最大股东、创办人之一David Packard设立的基金会David&Lucile Packard Founda-tion在2002年提出反对惠普并购康柏。同时，业界以及惠普员工反对这次并购的声音也是一浪高过一浪。合并消息传出以来，双方的股票就开始下挫，当天惠普和康柏的股票就分别下降了19％和10％。主要的反对观点认为，在IT界的并购中一般是并购那些从事与本公司业务无关的公司，以此获得自己的稀缺资源。而惠普的并购恰恰没有遵循这个原则。在新公司的四个部中，有三个双方基本重合。两公司的产品也基本重合，如果康柏品牌消失，将造成惠普乃至IT业渠道的总崩溃。同时，舆论认为，对于惠普和康柏来讲，当前使双方都裹足不前的最重要的原因，不是成本问题，而是双方的优势都集中在比较成熟的产品或技术上，这些产品的市场增长慢、利润低。所以，新惠普真正的考验还在于在高增长高利润的服务领域是否具有足够的实力。从这个意义上看，如果只把合并目标锁定在削减成本上，这次合并的意义是站不住脚的。尽管如此，历经8个月之久的并购与反并购争斗之后，惠普并购康柏的交易终于在2002年5月完成。新惠普公司7日在硅谷总部宣布正式开始运转。新惠普公司董事长、首席执行官卡莉·菲奥莉娜和公司总裁、原康柏首席执行官迈克尔。卡佩拉斯在记者招待会上一起亮相，表示两公司合并后可以做到优势互补，新公司将力求在若干领域内成为全球最大的技术供应商。合并后的新公司拥有员工15万人，市值550亿美元，2002年营销收入可望达到740亿美元，赢利26亿美元。在服务器、外部存储和个人电脑等方面，新惠普已成为全球最大厂商，在信息技术服务领域居世界第三。

3．合并之后

合并之后的惠普公司在以往市场基础上进行业务运营的延伸和拓展。2004年，卡莉·菲奥莉娜的第三个新身份--惠普消费战略首席架构师--进一步显示出惠普转型的痕迹。从数字上看，至2004年，在惠晋两达750亿美元的年营业收入中，来自消费领域的收入已达到180亿灵兀。与此同时，该公司来自全球中小企业市场的年营业收入更是达到210亿美元。相对于以往”高高在上"的高科技公司曾给人们留下更深刻印象的高端服务器和大型系统而言，越来越延伸向低端、延伸向生活层面产品和方案已经占到惠普营收的50％以上。在广告方面，惠普2003年投入高达4亿美元的巨资，在全球范围内启动品牌重塑工程。然而，娱乐数码、技术和解决方案并不是惠普的天下，面对索尼、三星、索爱等众多竞争对手，惠普显得太老了。而从前的服务器、打印机等公司核心竞争力，在惠普实施的多元化发展战略的过程中，也变得越发模糊，除了打印机市场，在其他各领域都缺乏相应的市场领导力。打印机还将面l临着戴尔的咄咄进逼。2004年初，惠普(HP)最大股东、创办人之一David Packard所设立的基金会David＆Lucile Packard Foundation在2004年中抛售了6580万股、总值高达13亿美元的惠普股票，使其惠普股权持有份额由5．4％降为3．4％，并由惠普最大股东降为第二。目前惠普最大股东是法国保险公司Axa，持股数达1．41亿股。那么，菲奥莉娜领导的著名的惠普与康柏的合并是否为惠普的股东创造了价值?惠普和康柏的合并已经有三年时间了，惠普是否在竞争残酷的IT行业兴旺发达起来了?答案是有疑问的。随着时间的推移，惠普并没有爆炸式的增长。的确，惠普的利润反复无常并常常成为媒体的头条新闻。惠普的股票价格不高，令人担忧。合并后的PC业务在2003年和2004年都没有实现盈利的目标。随后，我们等来了菲奥莉娜辞职的消息。惠普新CE0上任之后，惠普将迎来怎样的境遇，只有时间能够证明。

思考题

一、名词解释 1．跨国并购 2．吸收兼并 3．创立兼并 4．多角化经营并购 5．混合证券并购

第四篇：微软并购诺基亚跨国公司战略分析

微软并购诺基亚跨国公司战略分析

姓名：苏刚专业班级：营销（21101）学号：111441102

5北京时间9月3日，微软宣布，将以72亿美元收购诺基亚手机业务，微软将以37.9亿欧元收购诺基亚的设备与服务部门，同时以16.5亿欧元购买其10年期间专利许可证，共计54.4亿欧元，约折合71.7亿美元。由此，从今往后，诺基亚的设备与服务部门将迎来新生，成为微软的一部分。然而，这场奇怪的联姻究竟会带来何种改变还难以知晓。合并完成只是一个开始，要真正融合，还有很长的路要走。那么现在对于微软收购诺基亚这一事件，微软为什么要收购诺基亚？这对双方有什么利与弊？微软和诺基亚将制定怎样的战略决策？基于这些问题作如下阐述：

微软并购诺基亚的原因。众所周知，谷歌两年前以125亿美元收购摩托罗拉移动，而现在，全球软件巨头微软宣布，以约合71.7亿美元的价格收购诺基亚。这无疑是IT界再曝重磅并购。微软和诺基亚已经展开了密切的合作，但依然独立运作。即便双方经常合作，但开发流程仍然步调不一。他们有着各自的资源、工具、文化和商业机密，这会极大地影响效率。通过收购诺基亚，微软现在可以从一开始就开发固件和硬件，因此从理论上讲，开发、制造和分销新手机和平板电脑的效率将会大幅提升。另外，微软认为，如果能够更好地理解硬件与软件的配合方式，便能将这些知识传授给既有的合作伙伴、开发者和运营商。

并购对双方的利与弊。对微软来说，通过收购诺基亚，微软补全了自己在移动互联网行业里的最后一环，成为了唯一一个从后台到前台，再到智能终端的一体化服务方案供应商。一方面在采购过程中可以向提供商争取更多的成本折扣，另一方面在使用中需要售后服务的时候，也更加方便。同时还有以下利益：

1、扩大手机市场份额，提升手机业务利润；

2、为用户创造微软手机的顶级体验；

3、防范谷歌和苹果公司妨害应用创新、应用整合、应用分发和应用经济。

4、借力智能手机发展形势，抓住一次巨大机遇。但对于WindowsPhone而言，收购只是一个开始，后续的相关工作效率提高等方面的问题才是更严峻的挑战。对于诺基亚来说，2007年诺基亚就开始陷入衰退；短短数年间，诺基亚在全球智能手机市场份额大幅下滑，功能手机领域也已经被三星所超越。销量急剧下滑，股价跌跌不休，持续巨额亏损，不断进行裁员，诺基亚面临着日益沉重的盈利与现金消耗压力。对于诺基亚来说，和微软合作，一方面，有助于诺基亚采取包括裁员在内的压缩开支方式，另一方面，也让诺基亚的功能手机充当起Windows Phone入门产品的机会，诺基亚智能手机将采用性能更强的Windows Phone 7(WP7)手机操作系统，从而逐步放弃功能已老化的Symbian平台。

双方将制定怎样的发展战略决策。微软应该去学习谷歌的模式。软件也好，系统也好，按份收费的模式太过短浅。在“设备与服务”战略中，服务的市场空间更大，而且良好的服务系统非常有利于业务链的良性循环和扩张。业界人士已经指出，诺基亚感受到了来自苹果和谷歌的巨大压力，而后两家公司能够取得市场成功，主要是因为制定了符合市场发展潮流的战略。则诺基亚今后应该采取的有效措施是：只销售两款手机。在全球公众中，大量潜在用户购买手机后，只使用手机的通话功能，针对这部分人群，诺基亚应该推出一款设计精巧、功能超级稳定、无需具备互联网接入功能的普通手机，该产品一定要保证最好的通话质量、尽量延长电池续航时间。其次，诺基亚应该利用微软WP7平台设计出一款高端智能手机。该产品应该在通话质量上超过iPhone，配备性能更强的摄像头和显示屏，总之要在硬件配置上超过当前已上市的所有智能手机。诺基亚还应该重视产品外观设计，并加强市场营销活动。这才是适应市场发展潮流的解决方案。此外，双方的合作领域还将横跨搜索引擎、地图服务及应用程序开发等多方面。

第五篇：国有企业并购法律实务 王冠

国有企业并购法律实务

主讲人：王 冠

引言：

各位同学大家好！我叫王冠，是北京市万商天勤律师事务所的合伙人，前段时间也参加了点睛网的培训，上次主要讲的是再融资、尽职调查方面的法律实务，这次本来安排我讲上市公司收购方面的法律业务，但因临时安排，刘老师安排我来做一个国有产权并购这方面的法律实务。

大家在以前的讲座中，老师把并购重组的基本理论和概念可能已经和大家讲解，今天我主要强调对国有产权的并购法律实务。

今天讲的内容有六部分：

1.国有产权并购的主要政策、法规。这块除了一般公司法、证券法一般规定之外，我会重点讲国务院、国资委以及财政部所发的一些文件，实际上在操作过程中，这些文件也是我们在执行过程中一个最重要的依据，我把一些文件做了罗列，基本上在国有产权并购的业务过程中要遵循、依照这些法律实行法律行为。

2.国有产权并购立法规范的核心问题。有很多政策法规关注的核心问题在于预防国有资产流失，通过分析法律法规的主要规定来看它是怎么样预防国有资产流失的，这个问题为什么要单独提出来讲？其实在国有资产并购过程中，一般的产业并购主要区别在于国有程序、法规。

3.国有产权并购的一般操作流程。

4.国有产权并购的主要环节。这一块有5项内容，我会重点来讲这5项内容，这也是我们在律师执业过程中所涉及到的最主要的法律问题。

5.国有独资公司并购与国有产权无偿划转。这块内容比较简单。

6.管理层收购（MBO）问题。

一、国有产权并购的主要政策、法规

90年代中期国有资产产权并购这些法规不健全，在90年代初期国有资产管理局仅仅有关于国有资产评估方面的规定，关于国有资产评估主要认定国有资产价值，最后交易的依据是什么，具体对于国有资产、国有产权怎么进行交易，程序是怎么的，都没有做详细规定，在2003年，国务院以及国资委、财政部集中出了一些法规，其中国务院有个《企业国有资产监督管理暂行条例》，这是国务院发的一个条例，在这个条例基础上国资委先后出台了《关于国有企业清产核资管理办法》、《关于规范国有企业改制工作的意见》等三个指导性文件，在这3个指导性文件的基础上，在2003年12月国资委和财政部共同发了一个《企业国有产权转让管理暂行办法》，这个暂行办法比较重要。在后期的文件中包括2004年、2005年的一些文件，并且都是在三号令基础上做的一些补充。2005年4月国资委、财政部发布了《企业国有产权向管理层转让暂行规定》，这是我们一会要讲到的关于MBO方面的法律规定。2005年8月，国资委发布了一个《企业国有资产评估管理暂行办法》。1992年7月国家国有资产管理局的实施细则变动比较大。2005年8月国资委还制定了《企业国有产权无偿划转管理暂行办法》。2006年12月，国资委、财政部《关于企业国有产权转让有关事项的通知》是对3号令的补充。

从1991年到2007年包括到现在国务院、国资委、财政部一直对国有资产法规进行完善，目前来讲基本上形成了这样一种体制、体系，但在实践过程中发生的问题要随时出一些规则进行规范。

二、国有产权并购立法规范的核心问题

这些规则规范的目的是什么？我们可能看到，国产权并购立法的核心问题是国有资产的流失，背景是在2003年之前，2003年之前对国有资产立法不是很规范，包括怎么样来进行产权交易，怎么样进行重组，这块都是国家机关内部做的操作，没有明文的法规，有一些国有企业钻一些法律空子来实施国有资产处置行为，把国有资产民营化，比如低价收购国有资产。

完善国有资产管理体制，党的《十六大报告》对国有资产管理体制提出两级出资人制度（中央政府和地方政府）。这有利于发挥地方政府加强国有资产监管、实现国有资产增值保值的积极性和主动性。

这部分对国有资产的流失提供了政策上的保证。刚才我们提到的出资人不明确的管理情况，通过分级管理，地方国资委或者下属一些国有资产管理公司，政府部门或者公司对于地方国有资产进行监管，现在有很多上市公司，在成立之初很多股东就是当地的国资委或者国资局、国资公司，现在多元化了，国资委、国资公司的股份、股权逐渐稀释和减少，目前来讲还有这几个机关进行管理和监管。从政策层面来讲对国有资产产权交易进行了保证。

下面还有具体的国有产权交易中的具体制度。比如说关于国有的清产核资制度，这项制度也是我们在进行国有资产产权并购时的基本前提，清产核资的范围主要包括账务清理、资产清查、价值重估、损益认定和资金核实。这项内容比较重要。目的是使公司账账相符，然后对公司资产进行清查，包括公司的整体资产状况，是否有抵押、担保的情况，在资产清查中哪些是国有资产，哪些是集体资产，哪些是其它性质资产都要进行界定和区分。在进行资产清查完成之后，我们要进行价值重估，比如说在剔除掉一些无关资产之后，纯粹的国有资产大概是多少，我们要进行认定，价值重估的作用非常重要，而且评估要参照价值重估的情况来决定我们最终的评估价值。

损益的认定，这项工作比较重要，尤其对于收购方来讲，比如说在收购国有企业时，国内国有企业有很多坏账，对一般国有企业来讲，如果符合国有资产的一些政策，主管机关批准后对坏账进行核销，完成之后，对于不可处理的资产或者坏账相关的收购主体可以参照结果确定收购价格。

资金的核实，相当于对国有资本数量、数额进行确定。国有企业借贷资金形成的净资产必须界定为国有产权，这一点要注意。

关于国有企业的财务审计，我们刚才提到了清产核资，无论是清产核资还是后期进行的产权交易的环节，首先都需要审计师、会计师事务所对整个国有资产的资产状况进行审计，目前来讲，会计事务所的聘任是由持有国有产权单位决定聘请具备资格的会计事务所进行财务审计，对于一般的企业本身是没有这种权力决定的，必须报请上面的主管机关认定会计师事务所。改革为非国有的企业，必须按照国家有关规定对企业法定代表人进行离任审计，这更多的是从反腐角度进行的审计过程。

关于国有资产转让的公开化，这就是所谓的招拍挂制度，且是一个比较成熟的制度，国有企业首先要进行公开征集，把国有资产的基本情况做一个公示，如果是单一的，可采用协议的方式，在实际工作中，以协议方式为主。

有关法规是《关于规范国有企业改制工作的意见》、《企业国有产权转让管理暂行办法》第14条、16条、18条以及《中华人民共和国拍卖法》。

关于公正评估国有资产，其管理权限目前来讲全部由国资委进行管理，在早些时是财政部进行管理。评估机构选择和会计师有一些区别，会计师是入户，评估机构需要有国资委来核发一个证书，在目前的评估机构中必须具备国有资产评估资质才能进行评估。

关于国有资产的定向管理、转款的管理，这块从定价环节以及最后的交易环节都对防止国有资产流失做出了一些相关规定，比如说国有资产定价一般是参照评估结果，同时考虑产权交易市场供求状况、同类资产的市场价格、职工安置、引进先进技术等因素。最终还要考虑盈利能力，上市公司的表现。加强转让价款的管理区别于一般的产权并购，转让国有产权的价款原则上应当一次结清。一次结清确有困难，经转让和受让双方协商，并经依照有关规定批准国有企业改制和转让国有产权的单位批准，可产区分期付款的方式。分期付款时，首期付款不得低于总价款的30%，其余价款应当由受让方提供合法担保，并在首期付款之日起一年内支付完毕。转让国有产权的价款优先用于支付解除劳动合同职工的经济补偿金和移交社会保障机构管理职工的社会保险费，以及偿还拖欠职工的债务和企业欠缴的社会保险费，剩余价款按照有关规定处理。

三、国有产权并购的一般操作流程

这三个阶段中最重要的是准备阶段，准备阶段是否充分对后期起着很大作用，律师在并购准备阶段中法规的作用非常大，主要是发觉企业存在的一些问题为投资人以及国有资产的转让提供决策依据。

并购实施阶段，包括并购协议的起草、确定以及协助转让双方进行辅助性的判断。最后一个是关于并购整合阶段，很多企业是两个主体并购为一个主体。

（一）并购准备阶段

1.并购班子的组成：国有企业资产运营部、资产管理公司；中介机构（律师、会计师、财务顾问、技术顾问）

2.对目标公司进行尽职调查：并购的外部法律环境和目标公司的基本状况。

并购的外部法律环境：并购法规、行业政策。目标公司的基本情况：目标公司的主体资格及获得的批准和授权情况。目标公司的产权结构和内部组织结构；目标公司重要的法律文件、重大合同；目标公司的资产状况；目标公司的人力资源状况；目标公司的法律纠纷以及潜在债务。

（二）并购实施阶段

尽职调查过程中为我们后期谈判、签订合同做了基础，投资人包括产业并购人他们所关注的实际上是我们第一个阶段所了解的，即公司的债权债务，存在哪些纠纷等进行了充分披露，在进行充分披露的基础上投资人掌握到它的筹码，比如说你不仅有评估值，企业还有一些硬伤与负担，这些都可以作为我们在并购谈判时的一个筹码，在并购阶段我们分三个：一是并购谈判，二是并购签订，三是并购合同的履行。

并购谈判：焦点问题是并购的价值和并购条件，包括并购的总价格、支付方式、支付期限、交易保护、损害赔偿、并购后的人事安排、税负等等。谈判结果：签订《并购意向书》（或称《备忘录》），主要内容：

签订并购合同我就不讲了。

关于履行并购合同，它分合同生效、产权交割、尾款支付三个阶段。

（三）并购整合阶段

上市公司特别重视并购整合阶段，因为证监会监管比较严格。

整合范围包括财务整合、人力资源整合、资产整合、企业文化整合等方面事务。其中主要法律事务包括：目标公司遗留的重大合同处理（资产过户等方面的工作）；目标公司正在进行的诉讼、仲裁、调解、谈判的处理；目标公司内部治理结构整顿（包括目标公司董事会议事日程、会议冀鲁豫关联公司的法律关系协调等等）；依法安置目标公司原工作人员。

四、国有产权并购涉及的主要环节

对我们来讲，更多倾向于做上市公司这方面的并购，国有的、非国有的这块监管层面比较多。

（一）国有企业内部决策

文件的依据是《企业国有产权转让管理暂行办法》，并且有规定，一般来讲，各国企业内部有自己的决策程序和决策制度，全民所有企业有企业职工代表大会，国有性质的一般设有董事会。对国有控股的很多是一些股东大会做决定。国有独资公司的产权转让，应当由董事会审议，没有设立董事会的，由总经理办公会议审议。

另外涉及到职工合法权益的，应当听取转让标的企业职工代表大会的意见。这通常是对企业进行改制或者进行资产重组导致性质发生变化，必须对整体方案包括职工方案由职工代表大会讨论进行决定。

（二）并购的报批程序

这块国有企业本身和主管机关进行国有资产并购的审批流程，我综合了一些法律上的规定。首先是报批机关——国有控股公司、国有参股公司的国有资产转让，由其所属的国有资产监督管理机关决定是否批准。转让企业国有产权致使国家不再拥控股地位的，应当报其所属国有资产监督管理机构的同级人民政府批准。

所出资企业决定其子企业的国有产权转让。其中，重要子企业的重大国有产权转让事项，应当报同级国有资产监督管理机构会签财政部门后批准。其中，涉及政府社会公共管理审批事项的，需预先报经政府有关部门审批。

如果引起国有公司丧失控股地位或者公司的合并与分离，必须由其所属国有资产监督管理机构决定，其中，重要的国有独资公司合并、分立应该报同级政府批准。国有独资公司的重大资产处置，应该报其所属的国有资产监督管理机构批准。

国家股转让数额较大，涉及绝对控股权及相对控股权变动的，须经国家国有资产监督管理机构及有关部门审批。

向境外转让国有股权的（包括配股权转让）报国家国有资产监督管理机构和商务部的审批。

其次是国有股权的认定——国资委下发了《股份有限公司国有股权管理暂行办法》、《财政部关于股份有限公司国有股权管理工作有关问题的通知》，这是针对国有股权的管理做的界定。关于国有股权主要分两块，一是国家股，一个是国有法人股。国家股权是指有权代表国家投资的机构或部门向股份公司出资形成或依法定程序取得的股份。国有法人股是指国有法人单位，包括国有资产比例超过50%的国有控股企业，以其依法占有的法人资产向股份有限公司出资形成或者依据法定程序取得的股份。股权认定职能划分为地方股东单位（由省级财政部门审核批准）；国务院有关部门或中央管理企业由财政部审核批准，但发行外资股（B股、H股等），国有股变现筹资，及地方股东单位的国家股权、发起人国有法人股权发生转让、划转、质押担保等变动（或者或有变动）的有关国有股权管理事宜，须报财政部审核批准。

第三是国有资产（股权）评估的备案——这是为了防止国有资产评估结果是否公允。国有资产评估核准和备案是多变的，如果曾经看到过关于评估备案的文件会有疑问，因有的是国资委，有的财政厅，还有一些是国资局。

虽然现在财政部把权限交给国资委，但实质上在一些过程中，财政部还没有放权，对有些特别现象，有些国有上市的特别事项财政部门还是要插手介入其中。

关于核准和备案，目前来讲，除非一些比较重要的资产重组、并购事件需要核准，大部分资产评估进行备案程序即可，国有资产监督管理机关、国资委评估备案或者核准主要关注的问题是：第一关注评估资质并进行审核，第二评估方法是否按照国资委要求进行评估的，这从原则上是堵住是否未评估的现象，对评估事项和结果进行确认之后，发回一个备案核准通知书，拿到之后评估结果才能够作为一个股权转让的重大依据。一般情况下国有资产转让需要备案或核准，但有另外，比如说对于整体资产无偿划转。量小的不需要评估，另外涉及到有限责任公司变更为股份公司。

第四是国有资产变动审批的一般权限——文件依据是《企业国有资本与财务管理暂行办法》，这里面提到：母公司国有资本变动的，中央管理企业报请国务院批准。地方管理企业报请地市级以上（含地市级）人民政府批准；子公司国有资本变动的，属于集团内部结构调整的，由母公司审批，涉及集团外部的，由母公司报主管财政机关审批；子公司以下企业国有资本变动的，由母公司审批。

第五是国有股权占让审批特别规定——文件依据是《财政部关于股份有限公司国有股权管理工作有关问题的通知》，其中规定：上市公司国家股权、发起人国有法人股权发生直接或间接转让的，由省级财政（国资）部门审核后报财政部审批；其它国家股权的转让由省级财政（国资）部门审批。对于国有股权来说，财政部和省级财政（国资）部门出具的关于国有股权管理的批复文件是有关部门批准成立股份公司、发行审核的必备文件和证券交易所进行股权登记的依据。

第六是国资委和《企业国有资产监督管理暂行条例》——国有资产变动和国有股权转让的审批将逐渐转移到各级国有资产监督管理机构。目前，上市公司国有股转让的审批权限已经转移到国家国资委。

重要的国有独资企业、国有独资公司的重大事项，将由具有管辖权的国有资产监督管理机构审核后，报本级人民政府批准。

关于国有资产并购报批文件——企业国有产权转让方案包括几个方面：第一是国有产权的基本情况；二是国有产权转让行为的有关论证情况；三是转让标的企业涉及的、经企业所在地劳动保障行政部门审核的职工安置方案；四是转让标的企业涉及的债权、债务包括拖欠职工债务的处理方案；五是企业国有产权转让收益处置方案；六是企业国有产权转让公告的主要内容。

另外需要报批的文件还有转让企业国有产权的有关决议文件；转让方和转让标的企业国有资产产权登记证；律师事务所出具的法律意见书（主要核查内容：并购各方主体资格、并购方案合法性、并购程序合法性、是否存在潜在法律风险或尚需履行的程序）；受让方应当具备的基本条件；批准机构要求的其它文件。

（三）国有资产的评估

关于国有资产的一般规定，比如向非国有投资者转让国有产权的，由直接持有该国产权的单位决定聘请资产评估事务所。企业的专利权、非专利技术、商标权、商誉等无形资产必须纳入评估范围，评估结果由依照有关规定批准国有企业改制和转让国有产权的单位核准。

评估程序——国有资产评估按照下列程序进行：1.申请立项；2.资产清查；3.评定估算；4.验证确认。

关于评估方法的选择，有收益现值法、重置成本法、现行市价法、清算价格法以及其它方法。这类方法针对不同的资产性质、不同状况采取不同的方法，通行的是成本法，比较公允的是按现行市价法进行评估，无形资产是按照收益现值法做的。收益现值法是根据被评估资产合理的预期能力和适当的折现率，计算出资产的现值，并以此评定重估价值。重置成本法是根据该项资产在全新情况下的重置成本，减去按重置成本计算的已使用年限的累计折旧额。现行市价法是参照相同或者类似资产的市场价格，评定重估价值。清算价格法比较少见。一般来讲，收益法和市场定价法是各种企业的资产价值，评估方法在实践过程中是很重要的一项工作，企业、主管机关看到的也是这块问题。

在什么情况下会出现高估、低估？中外合资企业的资产会高估，对于上市公司来讲，或者驻上市公司的资产，如果上市公司的效益比较好，那会高估，一般会低估，这块要考虑到上市公司本身资产的质量以及业绩进行评估。

（四）国有资产转让的定价方式 国有资产的转让及定价方式有形式要求，针对防止国有资产流失的情况可以采取公开的交易方法，所谓公开交易方法就是招拍挂、拍卖制度，通过交易所进行国有资产交易，针对国有全资公司、国有控股公司所有的国有股权、国有资产的交易全部要通过产权交易所进行，对于国有参股公司来讲，仅仅是它参股股权必须明确要求在产权交易所进行，如果其它参股公司和其它资产处置可以不走产权交易所这个途径。

协议转让方式和招拍挂这种方式有一个定价原则，国有资产的转让价格不能低于评估价格的90%。

产权交易所有北京、上海、天津三个。

（五）国有资产并购协议

这其中有几个问题，比如涉及到转让标的企业的职工安置方案，这在其中需要明确。另外是涉及到债权债务的处理方案，这块比较重要。转让方式、转让价值、价款支付时间和方式及付款条件，这在方案里已经明确，一般转让方式是现金交易，对于上市公司来讲可以股权定向发行。转让涉及的有关税费负担这是双方所要关注的问题，原则上由转让方根据法律规定去承担，但在有些情况下，比如说采矿权、转让时价款还没有交付应该是受让方交付，但还是严格按照转让方先把这些事处理完毕，转让方承担价款费用。陈述与保证条款，这对企业比较重要，因为对很多权利义务做了体现，比如说约束了目标公司，目标公司应保证有关的公司文件、会计账册、营业与资产状况的报表与资料的真实性。

另外是合同的生效条款，这对国有企业并购来讲非常重要，一般来讲对于民营企业生效，合同签署之后生效比较多，但在国有企业首先要经过国资部门的批准，这是一个前提，对于国有上市来讲更多，不仅需要国资部门的批准，可能还要履行必要的信息披露程序，合法的履行，对于转让方、受让方都要分别各自的决策程序履行完毕。此外还涉及一些义务。

过渡期的损益安排条款，这是比较常见的事项，在进行转让时要设定一个基准日，确定某一日的资产价值，以这一时点的基准日，相关资产的审计和评估就按照这个基准点进行评估，相关价值也是。审计和评估的基准日和最终的资产交割有一定的期间，不可能马上就完成这样的自然交割，一般有很长时间，这期间关于权益的归属可能会有损失，这期间怎么进行归属？比较公平的是在只要我的资产在交割之前法律主体亲属还应属于转让方，道理是这样的道理，但在实际操作过程中尤其是上市公司，通常比较倾向于有利于上市公司的角度。

最后是关于履行的条件条款，这要考虑到协议本身。一个较为审慎的并购协议的履行期间一般分三个阶段：合同生效后，买方支付一定比例的对价；在约定的期限内卖方交割转让资产或股权，之后，买方再支付一定比例的对价；一般买方会要求在交割后的一定期限内支付最后一笔尾款，尾款支付结束后，并购合同才算真正履行结束。

在国有资产转让过程中还涉及到几类问题，一个是国有资产无偿划转，还有一个是关于管理层持股（MBO）的问题。《公司法》并未规定也并未禁止将国有独资公司乐观出资（资产）转让给自然人或其他非国有法人，但，此种转让必须经国家授权投资的机构或者国家授权的部门。

五、收购国有独资公司与国有产权无偿划转

关于国有产权无偿划转，国资委颁布了一个《企业国有产权无偿划转管理暂行办法》，适用范围为：国有产权在政府机构、事业单位、国有独资企业、国有独资公司之间的无偿转移。

审批机关——如果产权在同一国有资产监管机构之间无偿划转的，那就由所出资企业共同报国资监管机构批准。如果在不同的机关，根据产权归属关系由出资企业分别报。如果实行政企分开的企业，给出资企业或者子企业持有，由同级国资委和主管部门批准。下级国有资产监管机构国有资产无偿划转上级所持有的企业子公司的话，由上级和下级分别批准。还有一种是内部转让，由所出资企业批准并抄报同级国资监管机构。

六、企业国有产权向管理层转让（MBO)在2003年时这个问题争论得比较激烈，现在关注度很低。管理层收购是指目标公司的经理层或管理层利用杠杆融资或股权交易收购本公司股份的行为，通过收购，企业的经营者变成了企业的所有者，公司所有权结构、公司控制权和资产结构都发生了改变，进而达到重组目标公司目的一种收购行为。

海尔“曲线MBO”——当年海尔集团是国有控制的上市公司，2003年通过有一笔资产注入获得了一些股权，这些股权是由一个叫海尔投资的公司获得的，它的股东叫海尔的职工持股会，这块相当于是它的公司经营管理层。海尔曲线BMO到国有产权改革大讨论，基于防止国有资产流失、防止丧失国有控股地位考虑，MBO的实施被暂缓。

有关法规对国有企业的MBO的规制：1.能够实行MBO的主体仅限于国有中小型企业，国资委对于中小企业乐观认定标准是：企业职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。2.转让国有产权必须进入产权交易市场。3.经营管理者不得参与转让国有产权的决策、财务审计、离任审计、清产核资、资产评估、底价确定等重大事项，严禁自卖自买国有产权。4.经过感觉者对企业经营业绩下降负有责任的，不得参与收购本企业国有产权。

当然除了《关于企业国有产权转让有关问题的通知》，还有一个专门的《企业国有产权向管理层专人暂行规定》，这比较详细，但目前实施得比较少。

国有企业MBO未禁止、国有大企业不被允许适用MBO，前唯一的国有企业管理层持股途径是上市“股权激励”。今天的讲课内容就这些了。

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