国有企业与跨国公司的人才竞争比较(终稿)

第一篇：国有企业与跨国公司的人才竞争比较(终稿)

国有企业与跨国公司的人才竞争比较

【摘要】我国自2001年加入WTO 后，市场开放度大大提高，外资企业进入中国市场的数量和质量都随之提高。在当今科技竞争时代, 企业面临着激烈的人才竞争。企业要留住人才，必须加强人力资源管理。本文论述了国有企业与跨国企业人才竞争的各种方法。面对日益激烈的市场竞争，企业自身培养人才能力严重不足，企业用人常常捉襟见肘，已经严重威胁到了企业的生存和发展。为了更好地解决这个问题，应对其根本原因进行深刻剖析。本文从分析跨国企业人才竞争战略出发，阐述我国国有企业人才竞争战略，以及面对该问题的坚决策略。

【关键词】跨国企业 国有企业 人才竞争 人力资源

目录

一、国有企业与跨国公司..............................................................3

（一）定义.................................................................................3

（二）经营特点...........................................................................3

二、国有企业与跨国公司的人才竞争比较........................................5

（一）外资企业在中国的人才竞争战略分析.....................................5

（二）国有企业人才竞争战略失误分析...........................................5

三、国有企业企业应对人才竞争.....................................................7

（一）国有企业人才流失原因分析..................................................7

（二）国有企业应对激烈的人才竞争的对策。..................................8

一、国有企业与跨国公司

（一）定义

1、国有企业

国际惯例中，国有企业仅指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业；而在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。政府的意志和利益决定了国有企业的行为。国有企业作为一种生产经营组织形式同时具有营利法人和公益法人的特点。其营利性体现为追求国有资产的保值和增值。其公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用。国有企业具有一定的行政性。由于历史原因，中国国有企业的分类相当复杂。国际惯例中，国有资产投资或持股超过50%的企业即为国有企业；而中国大陆及中国台湾的国有企业，一般指单纯的国有资产投资的企业。当然法律对国家参股的企业也有所规范。

2、跨国企业

跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个中央决策体系，因而具有共同的政策，此等政策可能反映企业的全球战略目标；第三，这种企业的各个实体分享资源、信息以及分担责任。

（二）经营特点

1、国有企业经营特点（1）具有企业的基本特征

它从事生产经营活动；它是由多数人组成的组织体；依法设立，法律确认其一定权利义务。国有企业是一种特殊企业，如定义中所指出，它的资本全部或主要由国家投入，其全部资本或主要股份归国家所有。这同其他全部或主要由民间社会（组织与个人）投资的企业不同。（2）兼具私法人的特点

它全部或主要由国家投资设立，由国家有关主管机关或其授权部门进行管理，在国有并国营情况下，国家还委派国家工作人员进驻企业主持生产经营活动；它分担一定的国有管理职能，但不同于国家机关以专司某种国家管理为本职，它主要从 事生产经营活动；国家及其有关政府部门对它进行较为严格的管理，但毕竟不同于对一般国家机关或其科室的管理；它的组织与活动所适用的法律具有公法性，但又有许多私法性质的条款，并适用其他一般企业法的许多基本规定。（3）兼具社团/财团法人特点

它是一个组织体，具有“人的团体”的特征，但其并不必备“两个以上出资人”的条件而全部或主要由国家出资，体现出以国家拨付（投资）的“特定财产为中心”这一财团法人的性质；它具有社团法人“对于人的团体赋予权利能力”的特征，又有财团法人“对于供一定目的（用于生产经营）的特定财产赋予权能力”的性质；它有一定的人为其成员，但其作为成员并非即为股东；它有最高权力机关，但并非为社员（股东）大会，它的机关有一定决策权，但非为全权，许多重大事项必须经国家主管机关决定。此外，社团法人的设立须有两人以上的合同行为，国有企业不具备这一要求；财团法人限于公益法人，不具有营利性，但国有企业兼具有二者特点。

(4）兼具有营利法人与公益法人的特点

它一般有营利的目的，但往往不以营利为其唯一目的，有些国有企业从其开办就不是或主要不是为了营利，而是为了实现国家调节经济或其他国家政策，为了国民经济的总体和长远发展或其他方面的国家和社会利益；营利法人不仅有营利目的，而且以其利润分配于其成员，而国有企业在实行国营时，其利润则上缴国家。

综上所述，国有企业是企业，但是一种特殊企业；是法人，但是一种具有特殊性质的法人。如果注重国有企业的营利性一面，减轻其政策性使命，扩大它的生产经营自主权，放宽和改善政府对它的干预管理，则国有企业便更象企业（更接近于一般企业的各项特征）；作为法人，它更接近于私法人、社团法人和营利法人。反之，则国有企业更象国家机关或其附属物；作为法人，更接近于公法人，财团法人和公益法人。

2、跨国企业的经营特点 全球战略和集中管理

跨国公司作为在国内外拥有较多分支机构、从事全球性生产经营活动的公司，与国内企业相比较，是有其一些区别的。

(1）跨国公司的战略目标是以国际市场为导向的，目的是实现全球利润最大化，而国内企业是以国内市场为导向的。

(2)跨国公司是通过控股的方式对国外的企业实行控制，而国内企业对其较少的涉外经济活动大多是以契约的方式来实行控制。

(3)跨国公司在世界范围内的各个领域，全面进行资本、商品，人才、技术、管理和信息等交易活动，并且这种“一揽子”活动必须符合公司总体战略目标而处于母公司控制之下，其子公司也像外国企业一样参加当地的再生产过程。所以，跨国公司对其分支机构必然实行高度集中的统一管理。

二、国有企业与跨国公司的人才竞争比较

（一）外资企业在中国的人才竞争战略分析

外资企业为了保持其在中国竞争力的持续性，对中国人力资源发展变化状况特别关注，花费大量的金钱和时间对中国人力资源现状和发展趋势进行调查分析。包括基本经济指标的完成情况、物价指数、就业状况、劳动力成本、劳动力变动方向、失业率、社会平均收入、引进外资的数量与金额等指标。通过这些分析，跨国公司基本掌握了中国的经济与社会的基本状况与发展特点，有效判断中国员工对物质与工作需求的心理状态，有可能对业务产生的影响，据此，制定公司人才留用的基本策略。

跨国公司近年来又有一些新的措施：一是设立研究机构吸引大批优秀人才。如微软中国研究院，约有60名研究人员，其中大部分是中国著名高校毕业的博士。IBM公司中国研究中心也拥有60多名研究人员，全部具有硕士或博士学位。朗讯科技有限公司旗下的贝尔实验室，是目前在我国设立的最大跨国公司研究机构，其在上海和北京共有科研人员500 人。二是设立“管理学院”或“培训中心”，加快人才本土化进程。如摩托罗拉大学，每年都吸收我国一批年轻学员进行培训，向他们灌输摩托罗拉的企业文化和其他业务知识，该大学计划在.2000 年末至少训练出100 个部门主管以代替外籍人员。IBM 公司则与我国20多所大学合作，共同建立培训中心。三是不仅重视挖“现有人才”，而且发展到寻找人才的苗子。如摩托罗拉公司.2000年在我国启动“希望之星奖学金”，将单纯的人员资助转变为人才培养，英特尔公司与中国科协达成正式协议，由英特尔公司资助我国中学生代表队赴美国参加被称为“小诺贝尔奖” 的英特尔科学天才选拔赛，奖金总额达120万美元。

外资企业人才竞争战略的根本目的主要在于：其一，适用市场需求，由熟悉本地的人才开发适合当地需要的产品，制定适合本土的营销战略，这就是跨国公司普遍推行的产品本地化进程，已开始实现从制造本地化到研究开发本地化的转变；其二，开辟信息窗口，及时捕捉发生在别国的新信息，开发出符合母公司战略要求的新技术、新产品；其三，抢夺相对廉价的研发人才，发达国家对发展中国家的人才争夺扩展到了发展中国家“本土”，在全球范围内吸纳最优秀人才，获取竞争优势，实现其全球化战略，形成企业长期增长基础。

（二）国有企业人才竞争战略失误分析

国有企业也有人事管理制度，但往往没有可操作性的程序和监督体系，不少企业仍然沿用传统的计划经济中人事管理办法对人进行管理。从领导者方面看，对人 力资源管理的重要性仍然是“嘴上喊得响”，真正进行人力资源管理投资的少。例如，现在国有企业虽然大部分采用劳动合同用工制，但其签订合同期限一般较长，合同期满也无相应的考核制度，经常都是无条件续约。而能力强的人具有较高的市场竞争力，往往能够突破企业的种种限制跳出国有企业，不会因聘用合同在身而留下。劳动者聘用合同制的形同虚设，使得大量低素质、低层次的人员滞留于企业。

国有企业在人力资源管理上过于相信和依赖于劳动力市场，淡化对建立企业长期凝聚力和竞争力的努力。为迎接加入WTO,2000年上海举办了两场人才招聘会，200多家外资企业各显神通，人才招聘手法花样百出，小小摊位被挤得水泄不通，而国内企业的摊位上除了个别几家民营企业外都是冷冷清清，招聘手法简单，没有生气。出现这种情况的原因当然是多方面的，但可从一定程度上明显地看出中外企业对人力资源管理、人才关键作用的认识有很大不同。

很多国有企业习惯于过去人事管理的原因之一，就是没有一支具有专业知识的人力资源管理队伍，人事部门工作人员缺乏综合工作能力。其特点是：行政管理代替资源式管理，人力没有取得资源地位，没有测量人力资源的价值标准，很难有权根据市场变化调整公司内部的职位结构、人员结构和报酬结构。例如在工资管理上，效率与公平失衡，工资的激励作用荡然无存，造成对人力资源的激励不足，分配上平均主义依然严重，在使用人才上没有体现人才的价值属性。

国务院研究中心副主任陈清泰说：国有企业现实的困难不在于让不称职的管理者下去，最大的困难是把谁换上去？有一部分厂长、经理看不懂资产负债表；没有基本的金融知识，却到处搞融资、筹资、还要上市发行股票；不了解市场风险，却在那里搞扩张、重组，还要搞多种经营；不掌握市场信息，却拍着脑袋指挥企业这里、那里地投资，最后闹得企业血本无归。归根结底，国有企业没有大批达到相当水平的经营管理人才，没有一个后备的经营管理人才市场。

据调查资料显示，北京市对工业系统150 户大中型企业的调查发现，国有企业1982 年以后引进大学学历以上人员的流失率高达64%，且大多数流入外资和合资企业。这些人才为什么要离开国有企业？从根本上讲，原因主要有二：

一是国有企业用人机制不适应时代发展的要求，优胜劣汰的机制还没有形成，论资排辈的现象依然存在，提拔使用人才工作中的人际关系色彩比较浓重。

二是一部分国有企业领导者素质偏低，缺乏战略眼光、市场观念、对技术发展前沿的敏锐反应力、创新精神、管理能力和能抓住企业风云变幻中的重大机遇的能力；同时还缺乏坚强的毅力、对挫折的承受能力和长期吃苦耐劳的精神；更为严重的是，目前国有企业的用人机制往往不能将最有能力的人放在最适合他的岗位上，而是一些能力不强的人长期占居领导岗位，并且重用一些比自己更没有能力的人。这样，人才必然大量外流，企业势必日益衰微。

通过中、外企业人才竞争战略可以看出差距，为什么我们国有企业在人力资源管理 6 上会存在这么多的问题？国有企业改革从放权让利、承包经营、股份制试点到现代企业制度的提出，我们的注意力始终集中在提高企业的效率上，大多数企业缺乏对人力资源的本质认识和战略规划。

三、国有企业企业应对人才竞争

（一）国有企业人才流失原因分析

国有经济在经济成份日趋多元化的今天, 其依旧是我国经济结构最主要部分, 在振兴和发展国有企业经济的过程中, 各类高、中级专业技术人才发挥了极其重要的作用。然而, 在人才竞争日趋激烈的今天, 却出现了普通人员大量流进、不少“ 重量型”、“ 精尖” 型人才快速流出的怪现象。

据不完全统计,近三年国企骨干人才流失量近万人, 而且有加速扩大流动之势。究其主要原因大致如下:

1、社会经济的迅速发展, 扩大了对高、中级技术人才需求, 导致了国企骨干人才的流失。

据1999 年《经济参考》杂志(第11 期)预测: 在本世纪前十年我国对高、中技术人才需求明显缺少“ 三个百万” — 一百万工程师、一百万会计(审计)师、一百万高、中级技术管理人员。“ 实用型”结构是国企骨干人才最明显特征, 即我们大部分国企骨干人才既具有较深厚的专业理论基础和较强科研开发能力(或潜能)同时又有较丰富的实践经验和实践指导经验。这一特征决定了国企骨干人才有较强的社会竞争力和生存能力, 同样也正是这一特征恰好符合工业化转型期社会对高、中级技术人才的需求, 而又由于当前社会普遍对国企地位的认识偏差及其效益和待遇的相对偏低, 致使国企阵营骨干专业技术人才的流失。

2、人才商品化的利益追逐, 加大了国企骨干人才的流失.市场经济体制在我国已初步建立, 竞争规律是市场经济最主要的最基本的规律, 其追逐的主要目标是效益最大化, 人才在实现效益最大化目标和适应竞争这一规律中所起的作用则是决定性的。因此, 众多的国内外经济成份纷纷竭力抢占人才竞争的制高点, 不惜巨资招聘各级骨干人才, 纷纷为各类高、中级人才开出应有尽有的优惠条件。像深圳这样的经济发展龙头地区则干脆采取政府行动, 对本科以上学历专业技术人才落户、年薪、子女(人托人学)、配偶(就业)、住房(面积赠送)等等一路绿灯。在明显的利益驱动下, 国企骨干人才就通过各种渠道流向获益相对较高地区。

3、国企机制不适应时代发展需要, 激发了内部人才的外流。

一是用人机制滞后。在用人机制上, 国企还有着明显计划经济的烙印, “ 现象 化” 用人(主要表现在资历、凭关系、凭个人好恶、凭个人感情用人等等)情况还大量存在。尽管国企在改革的过程中引人了“ 竞聘制”、直选” 等新的用人机制, 但人情用人、人治管理依然是主流。二是利益分配制度滞后。目前绝大部分国企单位采用的利益分配方案是《九三年国家企事业单位工资套改方案》和《九四年的国企岗位技能结构工资方案》。此种利益分配制度根本无法反映“ 效益至上” 和“ 知识存量(智力因素)参与利益分配” 这两大市场经济利益分配的两大原则。因此, 面对这分配不公, 我们的骨干人才, 有真才识学者在外部利益吸引下, 就难免明越汉界, 暗渡楚河, 纷纷到外企(或合资)高就。

（二）国有企业应对激烈的人才竞争的对策。

1、用机制留人、人长留

中国知识分子是最不服气的群体, 又是最有骨气傲气的群体。他们最“较真”、最“斤斤计较”,但他们不会跟你拍桌打椅骂大街。他争的就是一个“气” 字, 讲的就是一个“理”字。但世上最能“顺气”、“制理”之物, 莫过于“机制”两字。所谓机制, 从管理学的角度讲: 是有利于机体生存与发展的制度和规范。“人治”和“官本位”是国企阵营在几十年计划经济体制下形成的恶瘤!我们要建立新的科学的用人机制,这两大“ 恶瘤” 不割、不破, 我们将寸步难行。因此, 对新的科学的用人机制的建立, 我们应做好以下几点:(1）破“人治”、加大“法治”力度。只要是有利于优秀人才脱颖而出, 有利于我们的事业发展, 有利于留住优秀人才, 有利于能者上庸者下的用人制度和方法, 就要敢为天下先, 大胆推行。(2）破“人治”、破“官本位”,加大在人才使用上的民主改革力度。在选人、用人、考核人上要让我们的广大群众有广泛的“知情权”、“参与权”、“选择权”和“监督权”,无论是在专业人才还是在管理人才的选、用上均要完善民主推荐、民主测验、民主评议制度, 要大力推行“公有制”。(3）破“人治”、破“官本位”,加大竞争改革力度。我们要加大聘用制、试用制、任期制、竞聘制等各种现代人事管理制度在人事日常管理中的推行力度, 让“一评定终身”、“ 一任定终身”、“一聘定终身”、“能上不能下”等做法寿终正寝。(4）破“官本位”,加大知识化改革力度。知识化已是用人之国策。现代企业, 不论知识化而讲“官本位”化,我们何以兴业立本? 我们应把知识化作为衡量一切“人事”的标准, 要让我们的知识分子乐于从业, 乐于兴业。

2、用事业留人、人长留

国企虽暂处低潮, 暂显滑坡之势, 但它决非明日黄花, 它的前景必将是灿烂的。我们的事业能否留人, 关键于我们自身, 是谓解铃还须系铃人。(1）留人心, 先留己心。我们有些领导, 一见形势不妙, 便长吁短叹, 悲观失望, 不去找对策, 而是找退路;我们有些领导根本没有为事业奋斗之心, 台前指挥三军, 台后却已架好 8 跳板;还有的领导, 到国企来, 不是为事业, 而是来渡身„ „ 自心不留, 又如何留人? 我们的员工需要的是“ 领头羊” , 需要的是“ 火车头” , 无心的“ 影子” 岂有凝聚力?(2）留人者, 先留“ 公心”。一人难成就大事业, 众志方成城。面对事业, 我们的领导者要用自身的人格力量__去感染同仁, 要眼界高远, 心胸豁达, 身先士卒, 率先垂范, 才会有大批贤才聚集摩下共图事业。(3）事业留人要善留人、善用人。善留人者会识人,因为人各有志, “ 人在曹营, 心在汉” 者即使于“ 千军万马中能取上将首级” 我们留之又有何用? 我们留人, 要善留有志于我们的事业者, 要善留卓厉风发、励精图治的干才。要善用人、要用人所长, 用人所专, 用人所学,这样我们的事业才能兴旺发达, 才会长盛不衰。(4）创新留人, 人长留。社会在迅速发展, 国企同样需要发展, 需要创新, 只有发展和创新, 我们的事业才会具备顽强的生命力, 才会充满无穷活力, 才能长留人。

3、用待遇留人、人长留。

待遇两字对国企来说确实没有底气, 但“ 斗水与其饮群牛, 勿宁饮一牛”,“ 杯水尚可救一薪”。知识分子最不服气, 又最服气, 因为他们服事实、服公正。因此在利益分配上, 我们尚大有文章可作。（1）坚决打破大锅饭, 坚决建立和推行: 按劳取酬、按能取酬、按绩取酬的利益分配制度。（2)敢于为“ 头脑” 定价。“头脑” 是无价之宝, 它枚关我们事业的兴衰。“头脑” 在现代企业、在信息化社会其作用可谓举足轻重, 我们应大胆的为“ 头脑” 定价, 开出与其价值相符的各种优惠条件。“ 头头” 大小惑人, 只能是一时, 而“ 头脑” 价位留人是长久。

4、用感情留人、人长留。

曾几何时, 思想政治工作其地位是何等显赫, 其作用又是何等的耀眼。然而时至今日, 其大有成为明日黄花之势。集体是人的集体, 人是有感情的动物。今天己非“政治挂帅”、“ 路线是个纲” 的年代, 思想政治工作中的一味说教已苍白无力;但是我们千万不能忽视, 思想政治工作的另一面: 感情的凝聚与投人依然不失其光彩。

感情留人绝不是漂亮的说辞。它要的是“ 能留人之人” 真情的投人, 真情的流露, 情怀的感召, 情感的呵护;它要的是用真情去激发群体, 用情感去支配群体。感情留人是无微不至的关怀, 是春风般的温暖。— 情到深处功自成。

感情留人, 大处着眼应是充分相信我们的员工, 重视我们的栋梁之材, 关系全员切身利益的大事, 凝聚他们的智慧, 请他们作“ 顾问” 当“ 参谋” , 让他们参与决策、管理;小处着眼是关心他们的生活, 尽一切可能的解决他们的困难, 排除他们的后顾之忧, 把他们的“ 小事” 当大事来抓, 当重事来解决, 真正做他们的贴心人。

得人才者必得天下, 留人者须先留其心, 方可留其身。凤凰常栖, 须梧桐常绿。国企能否经受时代浪潮考验的核心在于: “ 骨干” 队伍的稳定和壮大。

参考文献

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第二篇：浅析跨国公司人才本土化战略

浅析跨国公司人才本土化战略

二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业治理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是治理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营治理人员，尤其是中高级治理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级治理者。

中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘治理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的治理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、治理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的治理思想。因此，治理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，治理人员本土化是一种趋势，它越来越被证实是有效的，而且可以降低成本。”

当然，本土化经营也有明显的弱点。在治理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在治理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，假如是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化治理。制度化的治理非常重视文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。

企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜败的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，治理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其非凡的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。

三洋电机有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营治理干部约104人，基层督导301人。这些治理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和治理干部。②

治理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速治理人才的本土化进程，在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司„”③

摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“治理的本土化”原则。治理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来布满希望。为公司培养一批优秀的后备治理者，这是最有利于公司自身发展的。

毋庸置疑，许许多多在华的闻名公司，在致力于使用中国的当地人才方面都进行了巨大的努力，为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。人才并不是天生的，要实现治理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们去开发、制造和推销产品。外资企业非常重视员工培训，认为培训对提高企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。通过培训大步提高员工的岗位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。

外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。许多人对外企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。

外资企业在培训上不惜重金。美国闻名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性熟悉不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。

跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：

第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。

假如大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任治理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法，也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。

第二、避免因文化差异造成的经营治理上的损失。

戴维。A.利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的治理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时，这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保证了公司治理人员的相对稳定。

母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成治理人员在所在国履行治理职责半途而废；母国治理人员也经常会碰到跨国提升的机会，这些都会影响治理人员的稳定。在东道国当地招聘当地治理人员则会减少这种负面影响。

人才当地化战略对跨国公司来说，带来的利益显然不止以上诸点。但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑治理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任治理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。

一是要使治理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对治理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源治理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。

跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营治理人才。跨国公司在中国本地雇用的治理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和治理经验，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业治理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进治理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级治理人员及技术骨干与一般工人在酬上的差距很大。中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。跨国公司采取这种酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策④。

注释：

1全球化趋势与中国人力资源开发。《北京人才市场》。1998年3月9日

2人才治理本土化。《中国人力资源开发》。1998年第18期

3中国MBA大有可为。《中国人力资源开发》1998年第12期

4关于外国跨国公司在华投资企业劳资关系的若干情况。《当代思潮》1998年2月29日

第三篇：跨国公司并购国有企业的政策研究

跨国公司并购国有企业的政策研究

摘要：随着中国市场的不断开放和中国经济在世界经济中地位的不断上升,跨国公司更倾向于并购大型国有企业以实现在中国的本地化的经营。并购这种快速进入中国市场的有效方式,将外资并购推向一个高潮期。规范的跨国并购能为国有资产退出提供重要的途径。在并购政策的设计上,一方面要缩小“国退”、“外进”产生的偏离,引导外资更积极地发挥国有经济退出中承接主体的作用,另一方面要规范外资并购我国国有企业,防止国有资产流失。关键词：跨国公司外资并购国有资产退出并购政策引导外资

跨国公司并购中国大型国有企业,是出于实施其全球战略的需要,也是跨国公司中国战略的集中体现。随着中国市场的不断开放和中国经济在世界经济中地位的不断上升,跨国公司能否迅速在中国实现本地化,已经成为跨国公司在竞争中成败的关键。而跨国公司并购大型国有企业则是其迅速实现本地化的捷径。作为快速进入中国市场的有效方式之一,外资并购将进入一个高潮期。规范的跨国并购能为国有资产退出提供重要的途径。由于中国拥有门类齐全的工业体系,在国有经济逐步退出竞争性行业的同时,也将为外国投资者在新建投资和并购之间留下了很大的选择余地。

一、“国退”、“外进”的偏离与并购政策引导

我国国有经济退出的重点更多是竞争性领域的国有中小型企业以及国有大中型效率低下企业,而跨国公司从占领市场、追求战略资产、获取战略资源的角度出发,更倾向于并购经济效益好、具有较强行业优势以及较高资源价值的大型和特大型国有企业,这样“国退”、“外进”中就产生了一种偏离。如何尽量缩小这种偏离,引导外资更积极地发挥国有经济退出中承接主体的作用,就成为并购政策调整的重点。

(一)注意保持我方对优势企业的控制权

对于中国经济竞争领域的优势企业来说,由于它们领先的行业地位、优良的效益、垄断的资源、广阔的销售网络,必然会成为外资并购的重点对象。对于这种情况,我们应该从两方面来看:一方面,要发挥国有经济的主导作用,有必要对这些优势企业保持控股地位;另一方面,从国有经济的控制力来看,又有必要实现股权的多元化,允许外资参股。因为,国有经济的控制力主要体现在国有企业的数量和规模、国有企业对重要行业和关键领域的支配作用、国有企业对市场的引导作用、国有资本对其他资本的支配能力。从国有经济控制力的内涵来看,有必要允许跨国公司参股,以增强国有经济的控制力。因此,对于这部分优势企业,国家不需要什么优惠政策来吸引跨国公司前来并购,而是在并购时要加强监督,保持自己的控股地位,限制外资并购比重。

(二)鼓励外资并购竞争性劣势企业

对于国有经济中的大中型劣势企业来说,它们是国有经济退出的主要领域之一,也是激励外资购买的主要对象。具体分为两种情况:一种情况是,企业虽然经济效益低下、经营上处于困境,但是却具有广泛的客户资源和当地密切的联系以及丰富的资源,因此也往往成为外资积极并购的对象,尤其是以市场占领型为主要目标的跨国公司。但是这种类型的外资并购存在的问题在于并购时的价格,经营上的困境使这部分国有企业在并购谈判时处于不利地位。另一种情况是,企业不但经济效益低下、经营上处于困境,而且管理混乱、缺乏必要的客户资源以及物资资源,甚至部分国有企业还处于夕阳产业之中,面临着资源枯竭、行业转型的问题。这类企业是我们向外资出售的重点。但是,外资对于这类国有企业往往缺乏较强的购买动力,出售时要对它们进行有效的激励。因此这类企业的出售面临着两方面的问题:一是要激励跨国公司来购买,二是要尽量提高出售价格,防止国有资产流失。

(三)采取措施尽量提高国有中小型企业的出售价格

对于数目众多的国有中小型企业来说,由于它们总体上效益较差、规模较小,且不具有资源优势,因此除个别拥有特殊资源的企业外,中小型国有企业是国有经济退出最主要的领域,同时又是跨国公司不愿意进入的领域。对于这类国有企业的退出,单靠民营经济的力量并不能完全吸纳这部分国有资产,因此,也需要国有经济的另一个重要承接主体———跨国公司前来并购。但是,由于这类企业并不能给跨国公司带来既有的市场以及资源优势,要想激励跨国公司前来购买,必须采用一系列的措施进行激励。但是,国有中小型企业同跨国公司谈判时处于劣势地位,地方政府为了甩包袱,往往采取压低资产价格的方式进行出售。这种情况下,就容易造成国有资产的价格低估与流失。为尽量减少国有资产的流失,提高并购中国有资产的价格,一方面要加强并购中的监管,尤其是要强化并购中的资产评估工作,防止国有资产价格被人为地压低;另一方面组建专门的资产运营公司,先由它们对多家相同或相近行业的国有企业进行重组,然后通过打包或集中出售的方式实现国有资产的退出。

二、利用外资并购的障碍及政策设计

我国国有经济战略调整的任务相当艰巨,需要长期不懈的努力。通过跨国公司的作用,使其成为我国国有经济退出中的重要承接主体,充分发挥外资对我国国民经济的带动作用的同时,我国的特殊国情却决定了外资在并购国有企业时面临着许多障碍,这些障碍直接影响我们利用外资的效果,因此在设计利用外资并购推进国有经济调整政策的时候,应该注意以下几点:

(一)明确界定国有产权

界定国有资本的产权,既是对国有资本所有者合法权益的维护,也是消除外资进入国企障碍的必要措施。通过产权的界定来明确国有资本的归属关系和管理对象,不但有利于建立正常的市场交易秩序、塑造合格的市场经济主体,更有利于国有资产的保值增值、跨国公司合法权益的维护以及交易成本的降低,从而推动国有经济安全、高效地退出。

具体来说,界定国有资本的产权,应包含两方面的内容:一是要界定国有资产的所有权或最终归属权,把一切属于国家所有的财产界定清楚;二是要界定与国有资产所有权相关的、由国有资本所有权职能的分离而产生的其他产权,即界定国有资产的各类经营、使用、管辖主体行使资产占有、使用和收益权及依法分权的界限、范围和关系。

(二)形成完善的退出监督体系

国有经济退出中完善的监督机制是保证国有经济高效退出的前提,没有监督或者监督不力都会造成外资并购中国有资产的流失以及各种问题的产生。由此,必须构建一个高效的退

出监督体系。从目前状况来看,该体系包括企业外部监督体系及内部监督体系:

1.企业外部监督体系

是指独立于企业之外,由政府和社会共同推动形成的国有资产退出中的监督体系。它包括政府监督和社会监督。

政府监督体系是由行政司法部门监督、审计及外派监事会监督以及财政监督组成。行政司法监督主要是指国家行政管理及司法部门对国有资本的运作主体所进行的工商行政监督、税务监督以及法律监督等,以保证国有资产政策的落实、解决国有资本产权纠纷以及防范国有资产流失;政府审计及外派监事会监督主要是对国有资产的产权管理部门、国有资本运营机构等在资本评估、产权界定、产权变动等方面所进行的监督;财政监督是国有资产管理部门的内部监督,由于国有资产管理部门设在财政部门内部,因此,财政监督既要发挥国家财政监督的作用,又要发挥部门内部产权监督的作用。

国有资本的社会监督主要是由社会中介机构在国有资产退出中所进行的监督,它主要是通过会计师事务所和资产评估事务所的资产评估工作来完成的,而资产评估工作既包括对有形资产的评估,又包括对无形资产的评估。其中,无形资产评估重点应是:一是土地使用权的评估;二是商誉的评估。

2.企业内部监督体系

主要是在完善的国有企业治理机制下,由监事会和独立董事所进行的企业内监督。

(1)切实完善国有企业的公司治理。监督作用的发挥离不开一定的组织结构,而高效治理的组织结构则是有效监督的前提。完善国有企业的治理结构,从根本上说就是要建立“三权分立”的内部监督机制的组织模式,也就是将企业内部决策权、监督权和执行权相分离,即由决策机构领导执行机构,由监督机构对执行机构实施监督,并对权力机构———股东会负责,从根本上提高监督机构的独立性。

(2)加强独立董事的监控作用。要真正实现这一点,必须正确认识监事会与独立董事的关系。我国国有上市公司大多采用二元制模式,即董事会与监事会并存。而独立董事是英美国家一元模式公司制(即只有董事会而无监事会)的产物。从根本上来说,外部董事也好,内部董事也好,他们在上市公司所行使的都是董事职能,与监事会的监督职能是本质区别的。独立董事制度的建立主要是形成这样一种来自体外的监控机制,平衡公司大小股东之间的利益,重点监控大股东,完善董事会运作。独立董事虽然也具有监督公司高级管理人员的义务,但这种监督主要是对他们决策行为的监督,监督他们在决策过程中是否有不科学、不公正、侵害公司利益或股东利益的行为。而监事的监督则主要是内部监督,是对董事会行为的监督,重点监督公司法规、制度的执行落实情况。前者是外控为主,后者是内控为主,两者不会互相消弱和取代。因此,在发挥监事会职能的同时,还要加强独立董事的监控作用。

(3)建立健全企业内部的审计监督制度。内部审计是通过监督、评价和防范等职能的发挥对本单位及其所属部门实施的监督。通过内部审计,一方面可以现实地反映本单位在经济活动中的错误,另一方面也是更重要的,它可以对潜在的会计及经济错误行为起到一种震慑作用,从而有效地保障国有资产的完整,避免国有资产流失。

(三)营造良好的外部环境

1.构建良好的并购法制环境

首先,应尽快制定《反垄断法》、《跨国并购审查法》、《证券交易法》等法律,对某些有可能导致垄断的并购行为进行严格审查,约束外商的不正当并购行为。其次,应加强关联交易审计,强化信息披露制度。对国外跨国公司在我国的活动实行国际通行的规范化管理,包括加强对其经营活动的统计调查、会计核算、审计监督及税收征管工作,防止跨国公司利用国际转移价格扭曲其在我国的分支机构的财务状况,防止“高进低出”、偷漏税等非法行为和不正当竞争。从近几年外商来华的实践来看,过去我们有关部门严重忽视了相关制度建设,导致外商可以利用我们监管中的漏洞,实施带有强烈垄断市场倾向的并购。

2.加快资本市场建设

要想吸引更多的跨国公司来华投资,就必须加快资本市场建设步伐,打通外资并购进人的通道。为此,我们必须做好几项工作:(1)要加大国有企业产权制度改革的力度,加快国有企业股份化改造和建立现代企业制度的进程,将更多的国有企业推向资本市场。与此同时,逐步放开国有股流通和法人股流通的限制。(2)将B股市场和A股市场合为一体。(3)逐步向外商完全开放A股市场。(4)大力发展中外合资的证券公司和基金管理公司,让外资先通过这些金融机构熟悉中国的资本市场,帮助规范中国的资本市场,间接参与中国资本市场的重组。(5)加大证券市场监督力度,防止大户操纵股市和过度投机等不规范行为的发生。

3.保障下岗职工的基本生活,为国有经济退出消除后顾之忧

由于劳动力不属于国有资产,不能跟随国有资产发生转移,包括劳动力重组必须通过劳动力市场重新择业实现,这就意味着许多劳动力要离开原来的工作岗位,即下岗和失业。在他们重新找到工作之前,这部分人的生活如果得不到相应的保障,将形成社会的不安定因素。因此,建立完善的社会保障体系,依法扩大养老、失业、医疗等社会保障的覆盖范围,建立全国统一的、完善的社会保障体系十分必要。应强化社会保险费的征缴,提高收缴率,进一步完善基本养老保障省级统筹制度,采取多种形式,充实社会保险基金等等。

参考文献

[1]卢进永.入世与中国利用外资和海外投资[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2001.[2]江小涓.跨国公司在华并购投资:意义、趋势及应对战略[J].管理世界,2002(3).[3]陈永红.全球第五次跨国并购浪潮评析[J].中国外资,2002(12).[4]田贵明.跨国公司对外直接投资与东道国激励政策竞争[M].北京:中国经济出版社,2003.[5]邹益峰.外资并购中国企业及其对策[J].中国外资,1998(1).作者:汤莹莹 来源:广东财经职业学院学报2007年第2期

第四篇：国有企业人才问题浅谈

国有企业人才问题浅谈

人才是企业发展最宝贵的资源。尤其是国有企业，树立现代的人才观念和建立人才成长机制显得更为迫切和重要。本人所经历的三任企业的领导者，都有自己的人才观点，第一任领导的“眼中无废人”，第二任领导的“在企业干的是人才，流失的就不是人才”，现任领导“有用即是才”，这些人才观点可以说勾勒目前国有企业的人才观，但为什么这样的人才观没有转化为人才培育使用的“小环境”，甚至感叹企业人才不足呢？

一、国有企业人才的概念

中国的国有企业比较其他中外企业来说，既要承担经济责任，也要承担政治责任，还要承担社会责任。企业只能在承担责任中发展，在发展中更好地履行责任，最终目标是实现员工个人价值、企业利益和社会效益三者综合效应的最大化。这就决定了国有企业人才背负的责任有别于其他。

什么是企业人才呢？有一句讲得道理：被以前所服务过的企业都认可的人是人才。它包含了企业人才两大要素，即一是能干，二是被认可。一般认为，企业人才，就是能够胜任岗位并能给企业带来利润的劳动力，包括智力和体力。强调了企业人才应该具有相应的专业特长和较高的个人素质，能为企业创造财富，但忽略了企业人才在实现自我价值的需求。而国有企业的责任使得企业人才不再是以满足创造财富和拥有财富为最终目标，而要求企业人才对工作需求有明确的方向，他们在企业工作不仅仅是为了获得高薪，而是为了发挥自已的专长，追求事业的成功，热衷于自我价值的实现，并期望得到社会的认可。只可惜，目前人才的事后认可在国有企业中仍大量存在。

所以，国有企业人才应该是在国家、企业、个人利益上有着使命感的，在工作上不满足于被动地完成任务，而愿意承担挑战性、创造性、具有成就感的劳动，尽力追求完美的结果、显著的成就，同时还期望得到高度评价和社会的、政治的、精神等方面荣誉的出类拔萃者。

二、国有企业人才问题浅析

但现实中，国有企业很少出现如上文定义的人才。从外部环境看，由于国有企业与政府的关联，企业领导者更替频繁，“一张纸”甚至“一行字”决定去留，在任期内对人才以适用性为主；

1国有企业所有制单一，责、权、利分离，领导者对人才的重视表现为“提拔”，致使人才的作用衰减，等等，使得企业人才成长过程难以连贯，人才似才非才问题突出。

一是在人才观上存在矛盾性。国有企业的性质决定了企业领导者“眼中无废人”，这种人才观有其积极的一面，不把学历、资历作为用人的唯一标准，克服了论资排辈、平衡照顾等陈旧观念。这既是党的“以人为本”的要求，也是在领导与职工的关系上互相为本的要求。国有企业领导者比其他企业更看重职工群众的口碑，一方面，要依靠全体职工兴办企业，人人是才，但又为人浮于事所困；推动工作依靠“能人”，而又不能给“能人”相应的待遇；国有企业领导者常碍于情面不断接受各方面塞进企业的“人才”，也不断往下级单位举荐各类“人才”，造成一些部门人员臃肿、职能弱化，外行领导内行，影响职工的积极性。

二是在用人上存在短期行为。随着人们接受高等教育机会的增加，企业与人才之间的双向选择机会增大。在这种环境下，企业领导者非高学历、职称或非有工作经验的不招。企业做大做强需要一定的高素质人才无可非议，但这样的人才观是不切实际的，结果往往高投入、高成本吸引来的人才，却未必能给企业带来可观的经济效益，甚至得不偿失。有的招收高学历人才只是装门面，长期“闲置”，使国有企业成为考研、考博的训练基地，高层次人才来三个走两个，目光短浅必须产生短期行为。有的领导者不是量才录用，而是意气用事，凭一已之好仓促任命，又只能上不能下，弄得任命者和受命者都难受，群众也不满意。有的则存在用人不当的问题，能当高管的叫当基层主管，只能当基层主管的安排高层岗位去干，也会出问题。

三是缺少对人才的充分信任。许多国有企业领导者在使用人才方面，特别是在授权和监督控制方面，思想上放不开，不敢授权，其他方面模糊管理，财务上认真管理，总怕别人把企业效益之河喝干了。有的二级单位有经营自主权，但亏损了考核你，赢利则不兑现，用一分钱得领导者指示，致使二级单位能赢利的不愿大赢利，企业始终做不强做不大，领导还美其名曰：防止人才犯错误。其实大可不必，人性在经济层面的欲望并不都是无止境的，大多数人对物质的追求会适可而止，何况还有党纪国法对职务犯罪的制裁。国有企业领导者一般以听话、能干作为判断人才的标准，这无可厚非。但“听话”却限于听自己的话，能干也要

在领导规定的范围内，扼制了人才的创造性，也是一种对人才的不信任。那些事前、事中、事后勤请示汇报的，或装傻请领导指导的，尽管结果不理想，但领导喜欢。而那些只知埋头苦干的，即使工作干得漂亮，也得不到鼓励。

四是缺少人才多种激励机制。国有企业每个职工都希望自己的工作能得到认可，事业能上新的台阶，而国有企业往往把职务晋升作为唯一的激励方式，干得好当领导，不仅脱离了人才成长的基础，大家都挤“独木桥”，使人才发展之路狭窄堵塞，毕竟领导岗位十分有限，优秀的员工也不可能都当领导。一些高素质、多年未被提拔的人才就会在感情上就会受挫，不是另谋高就就是自暴自弃。企业缺少多种形式的激励机制，特别是对一些核心技术人才，没有让其待遇与奉献相匹配，贡献大的人才难以享受与领导岗位同等的待遇，难以营造一种尊重知识、尊重人才的良好风气。

三、国有企业人才问题对策

为什么国企留不住人才？为什么“隐才”多，“显才”少？从企业自身来看，主要原因有两个：一是缺乏现代人才观念，即不能真正地重视人才。有的企业的现代企业制度都是虚设，仍然笼罩在计划经济体制的阴影之中。企业管理依靠行政命令，生产经营全凭领导“拍脑袋”，不能充分相信科技人才，大胆使用专门人才，从而使企业的人才成为摆设；二是企业没有形成人才成长机制，不能为人才创造发展的天地，企业重成果，轻培养，在涉及人才切身利益时，论资排辈，亲疏有别，不能真正按贡献、凭能力说话，使许多一心扑在工作上的企业人才心灰意冷，或一走了之，“墙内开花墙外香”。

要改变国有企业人才发展现状，要从以下几个方面入手：一是要促使国有企业领导者树立长远的人才发展观念。国有企业要树立现代的人才观念和建立人才成长机制，领导者是关键。企业领导者最关心的是人、财、物，但排在首位的“人”却容易虚化，因为其难以量化。量化是解决虚化之道，必须将能有效促进企业发展的“人”与财、物一样，制定出更加重要的指标进行考核，将企业各类人才拥有量、比例和内部人才培养梯次等硬性指标，作为领导者任期内业绩考核的指标，促使企业领导者从关心眼前利益转移到关系企业长远发展，确立人才资本的和人才发展的观念，真正选择出能做好事的人，实现“知事者，臣道

也；知人者，君道也”的良好工作格局。另外，企业领导者要自觉从性格特点、行为方式、领导风格、工作能力等方面加强自我修养，抓近谋远，尊重人才、尊重创造，努力形成人才培育使用的良好风气，从而推动企业人才工作不断向前发展。

二是国有企业人力资源部门要承担更多的人才发展责任。国有企业要重视和充分发挥人力资源部门的作用，全面提升人才资源专职人员素质，切实转变人才资源管理职能。目前，国有企业人力资源部门地位偏低，一味听令于企业领导，完全按领导的意志办事，容易放大领导者的不足。要做好企业的人才工作，人力资源部门要有独立的思考，要按照人才发展规律，坚持不懈地去健全完善人才资源管理机制。一方面企业领导者要放权、要支持，一方面人力资源部门要争取权利，树立权威。其次，国有企业人力资源部门（包括党委组织部门）管理者要提高人力资源的经营、监督、创新和适应等方面的素质，变被动为主动，通过做好企业的人才资源配置工作，设计出本企业最佳的管理模式，从制度上保证人才资源计划、开发、使用、储备等职能的充分发挥，从有为到有位。只有人力资源部门职能能够得到充分发挥，并认真细致地执行到位，一支优秀而稳定的企业人才队伍才能够循序渐进的构建完成，为企业的持续、稳健发展奠定必要的基础。

三是国有企业要通过加大人才培训盘活现有人才资源。国有企业普遍缺乏人才职业生涯规划，企业人力资源管理落后，仍处于较低层次的档案管理阶段。人力资源管理主管没有人才职业生涯管理意识，企业领导者也看不到人才职业生源管理投资的价值，人才发展与企业发展分离，降低了人才工作的兴趣与激情，加剧了人才流失。一个企业要做大做强，必须有一支高素质的员工队伍来完成企业的发展目标。因此，企业必须立足现有人才资源，加大培训开发力度，营造良好挖潜创新的环境，使员工的劳动能力、技术水平、文化素质不断提高，人才辈出。一是要建立培训机制，根据企业发展目标，结合人才特点，有计划、有前瞻性地对人才进行培训；二是突出重点，做到优秀人才优先培训，急需人才加快培养，关键人才重点培训，骨干人才提前培训；三是拓宽渠道，加强与科研机构、高等院校的合作，加快人才培训步伐。使企业逐步形成一支结构合构，层次匹配，人才稳定的队伍。

随着社会主义市场经济体系的完善和国家宏观制度的发展，解决国有企业人才问题已经具备了良好的条件，抓好企业人才的培育和使用，让人才发展在推动企业发展中发挥更大作用，这是每个国有企业要去思考和解决的问题。相信随着国有企业人才问题的逐步解决，困扰企业的所谓技术难题，市场难题，生产难题，管理难题，等等，都会迎刃而解。

第五篇：跨国公司竞争战略分析

跨国公司竞争战略 新发展新变化

[摘要]跨国公司为抢占21世纪竞争优势,纷纷调整自己的竞争战略。文章分析总结了跨国公司竞争战略在竞争理念、经营战略、投资战略等十二个方面的新发展与新变化。对中国企业来说,当前应深入研究跨国公司竞争战略的新发展和新变化,并借鉴利用、趋利避害,发展我国相关产业和跨国公司,深入贯彻“走出去”战略。

[关键词]跨国公司;竞争战略;战略联盟;新变化

近年来,跨国公司为了适应市场全球化、资本国际化、贸易和投资自由化的新形势,进入了一个新的重要的战略转型期。它们纷纷以经济全球化为背景,以信息革命为手段,以抢占21世纪竞争优势为目标,调整自己的竞争战略。当前,跨国公司竞争战略发生了新发展和新变化,现将这些新发展和新变化归纳为以下十二个方面。

一、竞争理念:由纯竞争转向合作竞争

自亚当·斯密以来,西方主流经济学和工商管理学都倡导“纯竞争”。纯竞争的理念源于西方文化的大自然竞争观,即“物竞天择,适者生存”。20世纪末以来,合资、合营、特许经营、战略联盟、战略外包等做法越来越受到跨国公司的青睐,这反映了跨国公司竞争理念的新变化。1992年,美国公司的CEO中只有20%持肯定的态度看待战略联盟,到1997年已有60%赞成首先考虑这种扩张办法。任职于全球著名的企业战略咨询公司麦肯锡的乔尔·布利克和戴维·厄恩斯特在其编著的《协作型竞争:全球市场的战略联营与收购》一书指出,在全球性市场中“完全损人利己的竞争时代已经结束”,为了竞争必须合作。作者在该书中还阐述了如何“通过合作获得优势”。管理大师德鲁克也在其著作中指出:在全球经济的环境下,公司成长的新模式将是以合伙而非控制为基础所建立起来的企业结构,包括外包、战略联盟和合资,以合作竞争战略为主导的新时代已经到来。

二、市场战略:组建战略联盟

德鲁克把战略联盟看作是“从不协调中创造协调”的最灵活的手段。战略联盟强调合作伙伴之间的相容性和部分资源的共同运用,极具快速、灵活、经济的特征,很受跨国公司的青睐。近年来跨国公司之间纷纷组建战略联盟参与国际竞争,充分利用这一新型组织形式的灵活性、机动性的特征,既可在联盟内实现优势互补,又可在联盟外保持企业的独立性,极大提高了企业的竞争力。跨国公司组建的战略联盟中有相当数量的是技术联盟,通过彼此的技术合作,共同开发新技术,分享新技术带来的高额利润,这也使得大量的先进技术被发达国家的跨国公司所掌握,它们凭借技术垄断给发展中国家企业的发展造成了巨大的障碍。

三、战略重点:由注重产品生产转变为重视产品服务

许多跨国公司纷纷调整自己的经营战略,将各自的战略重点从过去的注重产品生产,转移到现在的重视产品售后服务或产品技术支持服务等各种服务活动上。今天的企业要赢得市场竞争,采取区别化策略比降低成本策略更为实际;而采取区别化策略必须从服务入手。

企业由注重产品生产转变为重视产品服务,也是市场营销观念进化的结果。进行由产品生产向产品服务过渡的战略调整是企业战略发展的必然趋势,企业应当顺应这一趋势,从服务入手,采取区别化策略,以获得优于竞争对手的优势,这样才能更好地满足消费者的需求,最大限度地争取到更多的消费者,在激烈的竞争中立于不败之地。

四、经营战略:由“多元化”、“规模化”向“核心竞争力”转变

回归集中化发展战略,从非核心事业后撤,集中公司所有资源开展核心事业,突出企业优势,力图使企业在某一领域的竞争中掌握绝对主动。1990年,美国经济学家加里·哈默和C.K.普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》一文,提出了“核心竞争力”理论。此后,越来越多的跨国公司逐步把自己的核心技术、核心市场、核心顾客和核心产品放到企业经营管理的核心位置上。突出主业和归核经营已成为新世纪跨国公司产业结构和产品结构调整的一个基本特征。

进入21世纪以来,不少大公司在跨国经营中,逐步削弱或放弃了企业的边缘业务,特别是在美国安然公司因多元化经营引发财务危机并最终导致破产后,他们不断加强对核心业务的投入和核心技术的开发,形成了企业独特的、具有显著差异化的、持续的竞争能力。据《财富》杂志提供的数据,在世界500强企业中,单项产品销售额占企业销售额比重95%以上的有140家,占500强总数的28%;主导产品销售额占企业销售总额70—95%的有194家,占38.8%;相关产品销售额占企业销售总额70%的有146家,占29.2%。这充分说明跨国公司的经营战略正在由多元化走向核心竞争力。追求核心竞争力的企业都特别重视技术创新能力的培育,表现在不断加强研究开发费用的投入。据有关资料统计,全球研究开发费用的70%是由世界500强投入的。在美国,跨国公司的研究开发费用占到全国的90%左右。大型跨国公司正是依赖技术上的垄断优势,保持强大的竞争力,并获取丰厚的利润。

五、投资战略:从注重“绿地新建”转向“并购重组”

20世纪90年代以来,以市场为导向,以高新技术为核心,以增强核心竞争力为目标,以强势企业的联合为特征的跨国兼并重组,加剧了资源向优势企业的集中,跨国公司通过并购来吸收原有企业的存量资产,实现企业的低成本扩张。兼并浪潮从金融业、电信业开始,几乎波及航空、汽车、石油等所有的行业,并且超大规模并购案剧增,跨国公司规模更大更强。并购重组活动在2006年以来继续升温,跨国公司并购重组的目标更加务实,理性的横向并购取代了以多元化经营为目标的盲目混合并购。兼并重组不仅成为跨国公司提升核心竞争优势的一条捷径,而且也成为国际直接投资的一种主要方式。

跨国公司之所以热衷于跨国并购重组,主要原因有:可以迅速吃掉竞争对手,并转化为自己的竞争力量,使全球过剩的生产能力得以重新组合;增强企业抗击单一区域或国家市场波动的能力;能使企业更加适应技术发展迅速、研究成本高昂的知识经济的挑战,并有可能抓住新兴产业崛起的商机;可以从资产价值低估中获得好处;扩大规模,增强实力,优势互补,提高企业竞争能力,力图在某一领域占据垄断、统治地位。

六、技术开发战略:由高度重视“应用技术开发”向不断增强“战略技术储备”转变

高度重视技术研发投入是大型跨国公司保持市场竞争优势和实施技术、成本差别化战略的重要基础。进入21世纪以来,大型跨国公司不仅高度重视应用技术的研究开发,而且高度重视提高战略技术储备的水平。

爱立信公司一个重要的战略思想就是“要使公司成为全球通信技术发展上的领导者”。2003年爱立信公司营业收入达163.6亿美元,研发投入就达30亿美元,占公司营业收入的20%,是全球通信跨国公司研发投入的最高水平,公司每年申请专利都达1000项以上。诺基亚公司现有全球雇员5.3万人,其中科研开发人员就达1.8万人。阿尔卡特公司全球雇员6万人,其中

研发人员1.76万人;在全球设立了6个研究开发中心;2003年销售收入125亿欧元,研发投入始终占到销售收入的10%以上,2003年达到13%。全球领先的技术,使阿尔卡特的产品始终保持着优势的市场地位。目前,阿尔卡特数字程控交换机、光网络领域分别拥有全球18%和15%的市场份额,均居世界第一位;在宽带接入领域以38%的市场份额领先于全球宽带市场;在多服务城域网中,以22%的市场份额居全球第二位。

七、资金管理战略:由高度重视成本管理转为高度重视资金使用效率和控制资金风险

面对全球激烈竞争的市场环境,为了有效规避市场风险和提高整体经营效率,跨国公司都高度重视资金使用效率和资金风险控制。例如,阿尔卡特在资金管理方面高度注重这两大环节的控制,公司通过全球资金集中管理,每年可节约数十万美元的交易成本。通过强化现金流量管理、控制存货、降低消耗、整合全球客户服务体系,使公司的固定成本大幅度削减,由每季度2.5亿美元降至每季度1.2亿美元,大大提高了销售利润率。诺基亚公司由于有效的资金管理,大大提高了资金使用效率,销售收入利润率达到15%左右。阿尔斯通公司通过开展债券、股权以及股权派生工具等多种方式融资,优化公司筹资方案,降低融资和使用成本,不仅使公司融资渠道进一步扩大,而且使资金使用效率大大提高。

八、企业管理体制:由“垂直型结构”向“扁平化”和“网络化”转变

为适应市场竞争的需要,跨国公司从20世纪90年代开始,普遍加强了内部管理体制的改革,也被称为“企业再造”。围绕市场和客户进行组织结构调整,结果是改变了原来企业内部纵向上下之间、横向部门之间的隔阂,使企业组织结构“变扁”、“变瘦”。在成本控制方面,宽跨度的组织效率更高,能够使各个公司降低成本,削减企业一般管理费用,加速决策过程,增强灵活性,缩短与顾客的距离。另外,由于经济全球化和网络经济的发展,市场的快速变化导致产品生命周期越来越短,时间和反应速度已经取代成本和质量而成为第一竞争要素,企业已经进入了一个快速竞争的时代。企业的注意力开始转移到寻求企业外部效率与内部效率的结合上,企业的网络化经营管理模式应运而生。例如,全球最大的零售企业沃尔玛,采用卫星定位系统和电视调度系统,随时与4000多个店铺进行商务沟通,及时作出市场决策。

九、东道国市场战略理念:“全球统一”理念让位于“本土化”战略理念

在跨国公司海外经营过程中,虽然母国的影响仍很重要,但现实中,往往由于种种政治的、文化的和社会的原因使得非本地的跨国公司必须经常改变自己的某些内部惯例来适应当地的情况,即增加跨国公司的地理邻近根植性,也就是近年来跨国公司全球化战略中所积极倡导的各子公司“本土化”经营战略,以此来体现全球化战略同因地制宜经营方针的紧密结合。通过这一战略,在一定程度上可以适应跨国公司投资所在的国家和地区发展民族产业的需要,跨国公司拥有先进技术、专利和充足资本、先进管理经验等优势,实施“本地化”战略可以在比较优势原则下,把产品生产转移到要素价格较本国低的地方去,迅速进入东道国或邻近地区市场销售。“本土化”战略的关键因素有三个:高、中级经理的当地化;研究与开发当地化;公司风格当地化。也就是说,必须生产和创造出适合当地市场需求的产品和服务,这就需要了解当地的产品知识,市场知识以及当地的文化和价值观念等。跨国公司在本土化经营中实施以顾客为导向的调研,进行有效的跨文化沟通,以全球视角进行资源配置和进行持续的营销创新等的成功经验,很值得我国企业借鉴。

十、管理模式:更加注重知识管理

伴随着知识经济时代的到来,企业传统的管理模式受到严重的冲击,知识管理这一新的企业管理模式显现出其强大的优势,成为企业增强核心竞争能力的重要的支撑平台。同样,在日趋激烈的国际竞争中,现代跨国公司的发展和竞争模式的变化要求必须更加注重知识管理。知识管理是适应知识经济时代的需要,以知识资产和知识活动为核心的综合管理理念和行为模式,是通过对知识的搜集、确认、扩散及创新等活动,实现知识共享,并有效实现知识价值的转化,以促进企业知识化和企业的不断成熟、壮大。

十一、物流系统:重视供应链管理

所谓供应链,就是围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流等,将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。要想使供应链具有较强的竞争力,处于供应链上的每一个成员都有责任与义务使得供应链上的信息流、物流、资金流顺畅,保持并提高其高效率。

供应链管理的实质一方面是对抗不确定性,另一方面为了形成紧密的协作关系,共同开发新市场。现代竞争的现实告诉我们,竞争不再是单对单的单挑,也不是集团对集团的“群殴”,而是供应链与供应链的战略对抗。作为置身市场竞争的企业应具有系统的全局的观点,积极与供应商、销售商及最终用户合作,并给予相当的支持,形成整体优势。这需要重新审视现有的供应链,加强理解,剔除不必要的环节,选择好成员,重新设计建设供应链,建立起合理有效的激励机制与分配机制、运作机制等,达到共担风险、共享利益、和衷共济的效果,从而建立长久的竞争优势。

十二、组织形式:实施虚拟经营战略

虚拟经营是指企业虽有开发、设计、生产、销售、财务等功能,但自身并没有执行这些功能的全部完整组织,企业在组织上突破了有形的界限,根据自身的情况,按市场交易成本最低原则,通过业务外包等方式,把这些功能中的一部分转移到社会中进行,自己集中发挥最具优势的功能,利用外部的资源实现集约化。虚拟经营在国外已比较普遍,在实践中发展了三种基本的虚拟企业形式:虚拟生产、虚拟开发和虚拟销售。实行虚拟经营比较成功的典范是全球著名的耐克公司。耐克本身只有一家小工厂,专做运动鞋的关键组件,而运动鞋的生产则采用定单的形式,转移到人力资源丰富的发展中国家,企业集中力量进行科研开发和经营销售。在实行这一战略的过程中,企业一定要突出核心优势并牢牢控制住核心优势。如果企业在经营过程中对核心能力、核心优势的控制权削弱或丢失,往往会导致企业危机。

十三、结论

跨国公司为了适应市场全球化、资本国际化、贸易和投资自由化的新形势,在竞争战略方面纷纷进行了调整和发展,在竞争理念、市场战略、经营战略、投资战略等十二个方面出现了新发展和新变化。

中国企业已经与世界大型企业在世界市场上展开了激烈的竞争,要想在竞争中不断取得进步,除自身踏实努力之外,还得需要好好地向世界大型跨国公司学习,尤其是要学习它们不断创新、不失时机地调整竞争战略的进取精神。对中国企业来说,当前应深入研究跨国公司竞争战略的新发展和新变化,并借鉴利用、趋利避害,发展我国相关产业和跨国公司,深入贯彻“走出去”战略。

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