9.浅谈国有企业人才的管理

第一篇：9.浅谈国有企业人才的管理

浅谈国有企业人才的管理

赵工业

摘要：国有企业的管理，其核心就是如何将企业目标与企业员工如何结合、运作达到生产目标的实现。人和人才是企业生产活动中最活跃的、重要的、关键的因素，企业管理就是对人的管理和组织。本文从论述人在国有企业中的任用和地位角度，剖析了现代企业管理者在管理中对人和人才的配置、激励、培养等管理环节中存在的问题进行了分析，提出了如何才能提高、激发人的能动性和活力为企业工作，为国有企业管理领导者提供一种提高企业员工积极性的的新理念和方法。

关键词：人才；人才管理；企业人才；企业人才管理

前言

随着高科技的发展和社会的进步，企业现代管理开始向传统管理产生挑战，强调管理的软化，重视管理的艺术。即企业管理不仅需要以实现企业经营目标为核心；同样也需要在管理将目标与对人的管理有机结合起来，充分发挥人的积极性、主动性和能动性，才能实现企业经营目标。领导者管理艺术是管理者智慧、才能、经验和胆略的综合体现，是管理者运用知识、经验和智慧去做好人和人才的管理工作的一种能力，它表现管理者处理和解决问题的熟练程度和水平。

本文就企业领导者的管理艺术如何与现代国有企业对人和人才管理有机结合起来，体现社会主义体制国有企业员工的主人翁地位和作用提出了自己的观点、看法和做法，希望引起广大企业管理者的共鸣，特别是国有企业的管理领导者。企业管理是一个集领导者、人和人才、企业目标的有机结合运转的大系统，领导者如何运作这一个有机的机器大系统，必须有造诣较高的管理艺术水平，这是对国有企业领导管理工作有效性的直接要求，也是管理者履行管理职责，实现企业目标的重要保证。只有善于把人和人才管理好，才能充分发挥人的积极性和主动性，提高企业活力，实现企业的经营目标。

1人和人才在企业中的地位作用 无论社会大生产自动化水平如何高，机器人技术发展如何迅猛，无论是在哪一个领域，特别是从事现代化联合大生产的工厂、企业。哪一个单位都离不开人和人才，从社会发展历史来看，人是万物的主宰，管理学术认为一切活动和目标都应该从人入手。人和人才是企业的血肉和灵魂。后勤服务是国有企业在长期计划经济体制下发展所遗留的历史问题。面对市场经济，大部分国有企业将其做为累赘推向社会，任其无序发展，结果造成社会混乱，资源浪费大，消耗高，环境严重受损，虽然成就了一批“万元户和百万元户，甚至千万元户”，但是这些都是用巨大的资源消耗和环境受损害换来的，对子孙后代是一个犯罪。但是海洋石油公司对待后勤服务并没有采取简单地推向社会的做法，提出了“石油公司、专业公司、后勤服务”三线分离的做法，把后勤服务当成一个专业公司来看待，实施统一管理，统一服务，统一规划，加大规模，提高利润，建立现代企业制度，为基地建设指明了方向，其结果为海洋石油公司的发展奠定了优质后勤服务基础。由此证明，一个企业就是一个系统，对人的管理不是简单的分流了事，关键在于怎么去优化管理。

伴随着人事制度的转变，近年来，一种新的行业兴起了，这就是所谓“职业介绍所”、“猎头公司”等。不管名称怎么叫，其实质是采取特殊的手段，为企业招募人才。特别是“猎头公司”它不同于以往的人才招聘和人才市场，它不登广告，不接收应征信，而是根据企业的需要，直接与目标人物接触。换言之，是用人单位要什么，它去挑什么，而不是以往人才招聘中的来什么，挑什么。华南地区第一个猎头公司———天马猎头公司，在广州一挂牌，顾客就蜂拥而至，其不乏像太阳神、南源永芳这样的大集团。猎头公司的兴起，表现出的是企业界对于人才的渴求,同时说明人和人才在企业中重要地位和任用。随着市场经济的发展，越来越多的人意识到，人才匮乏的企业是不可能获得长足发展的，而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍。归根结底，企业的竞争即是人才的竞争。翻开报纸，随处可见的“高薪招聘”的告示，更显示了企业界求贤若渴的状态，而人才呢？人才到哪里去了呢？湖南省某公司是一家百年老国有企业，在经营情况较好时，不重视人才的培训、配备和使用，自认为经济效益好，对技术人员根本不重视培养和任用，致使许多人才外流，连单位唯一的硕士生也逼迫外流。2008年企业经济形势开始下滑，生产设备事故逐年增多，并爆发了自建矿100多年来 从没有发生过的重大设备事故，致命企业面临倒闭的边缘。这就是不重视人才的惨痛教训。

国外比较成功的公司，如惠普公司创始人比尔·休利特，他的公司人才管理信念是：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。其意思就是说，每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。再如日本松下也是一家国家成功的公司，其主人松下幸之助有一句名言：“松下生产人，同时生产电器。”其意思就是说，人只要好好的工作都能成为企业的人才，因此，每个人都可能作出卓有成效的工作，因此，企业也就不存在“人才短缺”的状态，但我们匮乏的只是“人”而不是“人才”，同时，匮乏的是一种使每个潜在人成其为现实人才的制度。

由此可见，成功的企业家都把人看成特别的人才，树立了人在企业中的相当地位，才能充分发挥人的任用。

3企业人才资源的任用

所谓任用，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，而有的人在管理岗位上能够发挥其专长；如果各尽所长，对于企业的发展显见是有利的，反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。解决这一问题，就是要求有合理的配置和任用。

人力资源的合理配置任用，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分三种目的。

第一，正常补充，这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题；

第二，替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，举一个例子，企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是 以前所有，故岗位职责并不难确定。

第三、开设新业务的需要，细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。

除岗位配置外，人的差异也是影响人员配置的一个重要因素。人就能力而言，将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对于任务工作，都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力。就是一般所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理配置。在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。

但是，由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。首先，企业应是一个共同体，倘若只有硬件是不变的，而人员频繁地变动，企业很难维持下去。表面上，企业不断吸收新人，好像效率能够提高，因为每个人都有漂亮的履历，实质上因流动的增多而牺牲了可能增长增高的机会。这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力，使另一个老板认为他很能干而聘用他。第二，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。可见，如不是为了宣传公司形象，我们还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才，从而使企业获得长足的发展。

配置是企业人才管理的一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中还要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。

4企业人才资源的激励 激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。

激励措施，在毛泽东社会主义计划时代主要靠精神激励，而近年来，在邓小平市场经济时代主要靠金钱激励，强调的是以金钱为代表的物质激励管理方式。这是时至今日的中国一种普遍的金钱万能激励思想，同时，也是目前企业界所普遍采用的一种方式，但是它的效果如何呢？对于企业未来发展又将如何呢？应该说，纯精神不是万能的，纯金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，管理者必须掌握适度。这一点，从西方经济管理学百余年的经验中得到了证明。

国内外管理研究者都认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。由于人类不喜欢工作的本性，所以对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，并以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标付出适当的努力。一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度，如所期望的，员工们付出了“适当的努力”，企业毕竟还是有所收获，但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。

在本世纪初，一种新的理论风行起来。这种理论认为，企业家的目的是获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入，因此，工人积极性背后有一经济动机，如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主增加了收入，方便了管理。这一观点的提出，无疑是大大的进步。它所强调的是一种引导，同时，也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了。这也是当今中国使用最广的激励形式。但如果进一步分析，这种形式也有致命的问题。之所以在中国目前看来很有效，是因为中国普遍的收入很低，低水平的生活决定了企业员工们对于收入的重视。但从长远看来，企业员工们总是期待着工资的上涨，只有不断上涨的工资水平才能维持员工的积极性。具体说，当员工第一次增加工资时，会使得员工获得极大的满足，致使工作效率大大提高，但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望，如果不能再次增加工资，将导致员工的被剥夺感，从而降低工作效率。如果能够增加工资的话，又有三种情况，或者达到员工的期望值，或者达不到，或者超过。如达不到，当然效率下降，如果达到而没有超过，将会使员工产生理所当然的心态，充其量只能 维持当前工作水平，如果超过，则会使员工更加努力工作，但同时也产生了更高的期望值。这样就导致一个循环，企业陷入了只能不断扩大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。

另外，纯粹与金钱挂钩，只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候，其对员工的意义就会下降，举例说，员工的工资由一千元增长到两千元，这多出来的一千元对员工意义极大，而当工资由两千涨到三千时，这一千就不如前面的一千重要，而三千变四千，这一千意义就小多了。虽然增长数额是一样，但在职工心目中的价值却呈曲线。更何况，出于某种心理因素，领导者对于员工工资的增长往往会越来越小心，这样怎能保证员工的积极性呢。社会实践证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理者认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；但现代管理者却证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，在工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。

如上面所述，金钱并不是一种很好的激励手段，但同时又很难想象员工在报酬很低的情况下会有很高的工作效率。这一点在实践管理中也是很清楚的。那么怎样处理金钱与其它激励手段的关系呢？

在六十年代，美国管理研究学者赫茨伯格就提出了双因素理论。根据该理论将金钱称为保健因素。它对满足员工需要所起的作用只能保持人的积极性，还没有起着激励作用，只能预防人们对工作环境发生不满，如同保健因素能预防疾病一样。在实践生产中人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力，因此不同的需要 决定了对人需要不同的激励手段。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职工努力工作的基础。这一点能够满足的基础上，才可以谈其它的激励手段。

职员的安全需要所追求的是保障职业，防止意外，企业的职业保证、退休金制度和健康保险制度都是针对此种需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，从双因素理论来看的话，都是属于保健因素，做到这些并不一定能使职工全力以赴地工作，但做不到的话，就一定会使职工不满。现代管理所涉及的激励，主要包括社交、尊重等这几种需要。

社交的需要。职员所追求的是良好的人际关系，团体的接纳与组织的一致。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度来满足职工需要。要达到利润目标就必须借重优秀的员工努力工作。但是光有优秀的员工仍是不够的。不管你的员工多么了不起，如果他们对工作不感兴趣，如果他们觉得与公司隔膜重重，或者他们感到得不到公司公正对待，要使公司经营突飞猛进简直就难若登天。良好人际关系说来容易，我认为最重要的还是要时刻不忘力行其事，同时要确实知道经理人员是正在和你一起同心齐干的。

尊重的需要。职员所追求的不外是地位、名分、权力、责任、与他人薪水的相对高低。企业对此建立人事考核制度、晋升制度、表彰制度、资金发放制度、选拔进修制度、参与制度来满足职工需要。信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任，乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向。而事实上目前许多公司的管理层都倾向于尽量不向员工透露公司的情况，即使其中并没有什么保密的需要，也不愿意向员工透露，这样无形中加距了员工和领导之间的隔阂。在这一需要的驱使下，职工追求发展个人特长的工作环境，具有挑战性的工作。企业通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。

回顾中国社会发展状况，我国传统的而又有效的管理方法不能丢弃，如企业领导人应有廉洁奉公作风，吃苦在前，享受在后，以身作则，联系群众，关心群 众等，这些源于经验而与现代管理学理论相符的做法，能够使职员工发挥积极性，具有“主人翁”感受，全力投入到生产中。

5企业人才资源的培养

人才对于企业如此需要，那么企业所渴求的人才，到底应该具备哪些素质呢？人无完人说的是一个的能力没有完全天才，什么都能做，什么都可以做的全能天才，但是，做为一个企业的人才必须达到一定的能力水平，特别是与企业工作密切相关的能力水平。人和人才的能力主要体现在：

1、反应能力。思路敏捷是处理事情成功必备的要素，一个能将事务处理成功的人必须反应敏捷。一件事情的处理往往需要洞察先机，在时机的掌握上必须快人一步，如此才能促使事情成功，因为时机一过就无法挽回。

2、谈吐应对。谈吐应对可以反映出一个人的学识和修养。好的知识和修养，得经过长时间的磨练和不间断地自我充实，才能获得水到渠成的功效。

3、身体状况。身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成。我们经常可以看到这样的情况，在一件事情的处理过程中，越是能够坚持到最后一刻的人，才越是有机会成功的人。

4、团队精神。要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量，以整体利益为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。

5、领导才能。企业需要各种不同的人才为其工作，但在选择干部人才时，必须要求其具备领导组织能力。某些技术方面的专才，虽然能够在其技术领域内充分发挥才能，却并不一定完全适合担任主管干部的职位，所以企业对人才的选用必须从基层开始培养干部，经过各种磨练，逐步由中阶层迈向高阶层，使其适得其位，一展其才。

6、创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新。科技的进步是日新月异的，商场的竞争更是瞬息万变，停留现状就是落伍。一切事物的推动必以人为主体，人的新颖观念才是制胜之道，而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。

7、求知欲望。为学之道不进则退，企业的成员需要不断地充实自己，力求 突破，了解更新、更现代化的知识，而不能自满，墨守成规，不再作进一步发展，因而阻碍企业成长的脚步。

从知识角度来看，现代科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚进入企业的大学生，5年以后，其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。因此，企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训，更重要的是工作能力的培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念，一种行为。著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾有这样一个比喻，根据我们对人性的了解，一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业模式，如何采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，为了它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境，提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。从配置、激励到培养，是企业在人才管理上所应注意的问题，能够合理地安排，将会发现，人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。

6结论

人和人才是企业的血肉和灵鬼魂，是企业动力的源泉，企业管理的核心从某种角度来讲，就是对人和人才的管理。管理水平和管理艺术的高低决定了企业的经济效益和企业的发展。

人力资源，是企业管理真正的软肋！一个人不能没有付出，也不能没有收获，假如你的收获不是你的付出，那么你的付出也必然不是你的收获，我们需要员工感恩，我们就应该感恩员工，我们需要对方的安全感，我们首先就要给予对方安全感！这是做人的规则，企业亦然！企业的经营就象是一个庞大的现代管理机器系统，在这台管理机器系统运作的过程中，战略、商品、市场是恒定的，客户是可变的，人是最为活跃的一个因素，如果企业能够根据自身企业发展实际，制定切实可行的人力资源规划、确保人力资源的最大化发挥，相信会获取更大的收获。

总之，企业只要不断地下功夫完善人才管理工作，在留人的理念、方法、制度上与时俱进，不断地变革、调整，留住企业的“明星”，留住骨干员工，视员工为企业的资源、动力，而不是累赘，視员工为多余，以减员增效为借口，将包袱推向国家的企业领导者，是中庸、无能的表现。人和人才是血肉与灵魂的高级集结，是活力的源泉和动力，没有人和人才的企业是僵尸企业，终将被历史淹没。只有善于认识、培养、任用人和人才的企业，才是具有活力的雄狮，才能纵横经济的海洋，航行到阳光胜利的彼岸！

参考文献：

[1]赵秋成.人力资源开发研究[M].大连：东北财经大学出版社，2013（8）.[2]刘卫泽.我国人力资源开发战略探讨[J].经济问题，2015（6）.[3]钟世威.企业科技人才的管理研究[J]对外经贸，2012（7）.[4]姚忠发.国有大型企业人才流失问题及其解决对策研究,硕士研究生论文库.2014(11)[5]贾琳.我国国有企业人才培养体系建设[J]特区经济，2013（9）

第二篇：国有企业如何做好核心人才的管理

国有企业如何做好核心人才的管理？

经常会遇到国有企业的人力资源管理者，总是很感慨：人才难招、人才难管、人才难用、人才难留，好不容易招来了名牌大学毕业的优秀人才，培养了几年，本来以为安定下来了，可以做贡献了，可谁知却又闹着吵着要离职。这种情况在国有企业内很普遍，尤其是核心人才，他们的出走会对企业造成很大的影响，产生很坏的负面作用。

企业之间的竞争是核心人力资源的竞争，对这些核心人力资源的有效管理，是企业生存与发展的重要前提条件，国有企业的HR管理人员必须从战略的高度看待核心人才管理的问题。

一、明确国有企业核心人才的特点

1、国有企业缺乏系统的核心人才管理制度和规范。

一般来说，许多国有企业没有系统的人力资源管理制度，管理的随意性较大。由于缺乏长期的人力资源规划，许多核心人才只是将国企作为其职业生涯的中转站。

2、核心人才的素质较高。

国有企业核心人才一般都具有大学学历，有的甚至有很多的硕士和博士人才。他们属于那种掌握符号和概念，利用知识和信息，通过自己的创意、分析、判断、综合、设计来创造价值的知识型人才群体，掌握着一般人所不具备的知识资本，具有较强的独立性、自主性和创造性。

3、追求自我价值的实现是核心人才的主要目标。

那些高素质的核心人才，更注重实现自我价值，有强烈的表现自己的欲望。他们的心目中有明确的奋斗目标。他们来到企业工作，除了获得较高的工作报酬外，更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。他们追求自我价值的实现并期望得到认可。

4、核心人才的工作绩效难于衡量。

国有企业核心人才通常从事的是知识生产和技术创新。其工作内容主要是脑力劳动。其过程、结果无法以有形产品的数量来加以衡量。特别是在知识创新的速度不断加快、难度不断加大的情况下，企业的创新活动很难由一人完成，创新的成果多是团队的智慧和努力的结晶，很难进行分割，这给个人绩效的衡量带来了很大的困难。

5、核心人才本身的流动率较高。

随着社会经济的发展，知识取代资本与物质，成为第一位的稀缺资源。由于知识存在于人的大脑之中，无法控制和拥有，因此，雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本。雇佣关系的转变使得知识获得支配人才流动和资本营运的权利，人才的流动服从于知识的进一步生产、传播和创新的需要。所以，在高科技领域，人才的流动成为普遍现象，国有企业如果不能发挥优秀人才的才能，满足其成就需求，他们会随时离开企业，并很快找到其他工作，而企业则会因此而付出很高的人才流动成本，甚至会陷入困境。

二、制定有效管理国有企业核心人才策略

高素质核心人才的产出水平和质量往往决定着企业的竞争力水平。因此，采取有效的策略，吸引和留住核心人才，充分发挥他们的主动性与创造力，是国有企业人力资源管理的第一要务。随着市场竞争的加剧，企业之间的人才争夺战日趋白热化。国有企业无论在品牌、管理规范、培训及人才报酬和福利等方面，和外企大公司都有一定差距，吸引人才的劣势显

而易见。要吸引和留住人才，实现有效的核心人才管理，应从以下几个方面做起： １．营造高质量的工作环境

高质量的工作环境能激励人才的精神，鼓舞人才的成长和发展，能使人才高效率地做好工作。营造高质量的工作环境是充分利用核心人力资源，发挥核心人才潜力的关键。

首先要树立“以人为本”思想，改革管理方式，培育新型人际关系。一切科技的进步、财富的创造、生产力的发展都离不开人，所以“以人为本”管理思想已是共识。较之一般普通人才，核心人才通常都是高素质的知识型人才，有较强自主意识和自尊心。他们除了追求经济利益外，更追求精神上的满足，尤其是成就和尊重需要的满足。一般说来，核心人才不会接受独裁式的管理方式，单纯而严格的管理措施无法达到预期效果。即使采取强制手段限制核心人才的流动，也无法控制其工作行为和工作投入，更无法保证其产出质量和数量。因此，必须要抛弃以强调控制和服从为特点的传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和行为方式，采用以支持和协调为主的领导方式，使管理方式更为多元化、人性化和柔性化。要在企业内部建立公平的竞争机制和游戏规则，使核心人才充分自由发挥积极性和创造性。同时要构建相互尊重、健康与和谐的人际关系。

其次，在企业内部要形成有利于核心人才创新的组织氛围。企业的竞争力来自人才的创新，企业要发展就必须在企业里形成有利于人才创新的氛围，保持企业的创新动力。高素质高智力的核心人才有创新的能力和欲望，他们需要以不断创新的方式来证明自己的价值，获得认可，企业应给他们提供充分的自主创新的权利和机会。要根据人才的知识、技能、兴趣和爱好为人才提供有意义和具挑战性的工作。

创新是一种高风险的活动，创新程度越高，失败的可能性越大。所以，要以宽容的态度对待失败。在企业里，要形成一种鼓励创新、容忍失败、勇于创新的风气，为人才的脱颖而出和个人价值的实现创造良好氛围。

2．重视人才的个人成长与职业生涯发展

在科技发展日新月异的今天，高素质的人才特别注重“自我充电”，保持职业技能，追求实现自我价值与职业生涯发展。他们来到企业，是为了在获取劳动报酬的同时，为自己未来的发展创造条件。当他们意识到企业不能使他们获得相应的就业保障与职业发展的能力时，他们就会很快离开企业。

因此，国有企业要留住核心人才，必须站在人才的角度为其作好职业规划，而不是把人才的职业生涯发展限制在本企业内，公司要为核心人才提供必要的培训，提高核心人才的技能，使他们具备一种终身就业的能力。同时，要充分了解核心人才的个人需求与个人发展意愿，给他们提供施展才能的机会和适合其要求的上升道路，使优秀的人才能够随着企业的成长发展，获得公平的职位升迁或成就新事业的机会，让人才看到自己在组织中的发展前景，使之与企业形成长期合作，荣辱与共的伙伴关系。

3．建立企业远景目标，形成共同愿景

一个企业的成功有赖于创业者的远见卓识和使命感，离不开一批为企业美好前景而奋斗的充满智慧和激情的高素质人才。企业的发展和成长需要优秀人才，如果没有一个宏伟的远景目标，是吸引不到有高成就愿望、对事业充满激情的优秀人才投身其中的。没有目标，事业的发展会失去方向；没有远景，就不能使核心人才建立起对企业的信心和对未来的希望，也就无法激发人才的工作热情和创造力。

核心人才是企业发展的核心力量，他们在很大程度上决定了企业的远景。所以，企业在制定目标及战略规划时，要吸引核心人才参与决策，使核心人才清楚了解自己的任务、职责与企业战略目标的关系，取得核心人才的认同与理解。管理者要了解核心人才的个人目标，并努力把人才个人目标统一到企业远景目标上来，化企业远景为“共同愿景”，从而激发人才自觉自愿的长久的奉献意识。

４．制定合理有效的薪酬激励机制

在满足核心人才成就需要，重视个人成长的同时，还要制定合理和有效的薪酬激励体系，一个没有物质利益保障的企业很难保持人才持久的工作积极性。因此，管理者要通过公平的分配机制，实现个人利益与企业利益高度一致，使人才感觉到有创造就有回报。只有利益关系理顺了，核心人才才可能把精力放在工作上，实现个人与企业的共同发展。

企业要设计出富有竞争力的薪酬水平。薪水代表的不仅仅是金钱，还有自我实现、尊重、职业价值判断以及个人的合理预期。由于核心人才是同业对手争夺的对象，所确定薪水应同外部水平一致或略高，即具有外部竞争性。要在企业内根据岗位技能拉开工资档次，体现“按劳分配、按质论价”的原则。在企业财力能够承受的情况下，公平才能达成激励效果。总之，核心人才是企业发展的根本，留住了核心人才也就留住了发展。国有企业只有加强核心人才的管理，留住他们，使他们安心为企业服务，才能在日益竞争加剧的市场浪潮中立于不败。

三、做好核心人才的培训工作

随着市场经济的不断完善和企业管理的日趋成熟，人在企业发展中的决定作用已被越来越多的企业所认识。企业培训作为人力资本开发的重要组成部分，对提高员工素质，加快知识和技术积累，塑造企业文化，加强企业内聚力具有重要作用。

1、高层管理者对企业培训工作的重视。

企业人力资源开发与建设，与培训工作紧密相连。但因为企业培训不象市场营销或具体经济开发项目那样立竿见影见效，很容易被企业各级管理者、尤其是高层管理者所忽视。可以说，企业培训工作组织的成败、效果的好坏，与企业管理者、特别是单位一把手的参与程度有直接的关系。

有持久发展后劲的企业一般来说都比较重视员工的培训，尤其是企业高层管理者对其培训工作都有着自己独到的见解。美国通用电器公司前任总裁韦尔奇说过：企业经久不衰的原因就是两个字——学习。真正能够做好的企业，是善于把学习到的东西应用到实践中去。

2、科学的职位分析，有针对性的培训。

职位设置和分析是企业人力资源所有工作最根本的出发点和联结点。对于企业来说，有效的职位分析可以使企业在招聘、考核、薪酬等方面有明确的职位要求，并据此制定整体人才规划和设计员工职业生涯，对与标准有差距的员工实施针对性培训。

以IBM中国公司为例，它在职位设置上就非常系统化，每一个职位都有较明确的要求，包括核心能力和专业技能两个方面。核心能力包括团队合作、谈判、变革与发展、领导艺术、沟通技巧、注重成效等方面；专业技能包括职位所需的专业知识和专业能力。这种制定严格、易于实操的职位规范，使得员工无论是在晋升还是转岗时，都能够明确自己与岗位的差异，配套的晋升或转岗培训便应运而生。

相比较而言，国有企业在职位分析方面显得薄弱，相对条目化、原则化，需要尽快对其绝大部分岗位（特别是主要岗位）进行职位分析和组织设计再造，建立一整套具有实操性的岗位规范，明确各岗位的任职条件、上岗资格及岗位所需知识、能力和素质的要求。并在此基础上，对企业全员实施纵横结合的网状培训，突出培训的针对性和有效性。事实证明，通过制定和实施岗位规范开展培训，能够有效的提高工作效率和工作质量。

3、培训与用人、薪酬的紧密结合。

企业培训工作不是孤立存在的，它是整个队伍建设和人力资源开发的一个重要环节。企业通过招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训四部分的有机组合，可以实现企业人力资源的系统化管理。具体地说，就是要建立有效的培训与用人、薪酬相结合的机制，制订相配套的政策措施，完善培训、考核、聘用、晋升、待遇一体化的用人制度，形成培训的激励机制。

国有企业在近几年间培训发展较快，已有许多的大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。但总体来说，国有企业在培训制度、机制，以及创新方面还亟待完善。多数企业对于人力资源管理的四个重要组成部分，招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训的管理仍处于机械的孤立状态，并没有将四者依照它们的内在联系有机结合起来，使培训缺乏标准和依据。因此，科学地设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制是国有企业人力资源开发的当务之急，也是难点所在。

因此，国有企业要管理、留住并培育核心人才，首先要明确核心人才的特点，其次要制定有效的核心人才管理策略，通过制定针对性的培训机制来提高核心人才的能力，塑造学习型企业的文化，更利于核心人才的成长和激励。

第三篇：国有企业人才问题浅谈

国有企业人才问题浅谈

人才是企业发展最宝贵的资源。尤其是国有企业，树立现代的人才观念和建立人才成长机制显得更为迫切和重要。本人所经历的三任企业的领导者，都有自己的人才观点，第一任领导的“眼中无废人”，第二任领导的“在企业干的是人才，流失的就不是人才”，现任领导“有用即是才”，这些人才观点可以说勾勒目前国有企业的人才观，但为什么这样的人才观没有转化为人才培育使用的“小环境”，甚至感叹企业人才不足呢？

一、国有企业人才的概念

中国的国有企业比较其他中外企业来说，既要承担经济责任，也要承担政治责任，还要承担社会责任。企业只能在承担责任中发展，在发展中更好地履行责任，最终目标是实现员工个人价值、企业利益和社会效益三者综合效应的最大化。这就决定了国有企业人才背负的责任有别于其他。

什么是企业人才呢？有一句讲得道理：被以前所服务过的企业都认可的人是人才。它包含了企业人才两大要素，即一是能干，二是被认可。一般认为，企业人才，就是能够胜任岗位并能给企业带来利润的劳动力，包括智力和体力。强调了企业人才应该具有相应的专业特长和较高的个人素质，能为企业创造财富，但忽略了企业人才在实现自我价值的需求。而国有企业的责任使得企业人才不再是以满足创造财富和拥有财富为最终目标，而要求企业人才对工作需求有明确的方向，他们在企业工作不仅仅是为了获得高薪，而是为了发挥自已的专长，追求事业的成功，热衷于自我价值的实现，并期望得到社会的认可。只可惜，目前人才的事后认可在国有企业中仍大量存在。

所以，国有企业人才应该是在国家、企业、个人利益上有着使命感的，在工作上不满足于被动地完成任务，而愿意承担挑战性、创造性、具有成就感的劳动，尽力追求完美的结果、显著的成就，同时还期望得到高度评价和社会的、政治的、精神等方面荣誉的出类拔萃者。

二、国有企业人才问题浅析

但现实中，国有企业很少出现如上文定义的人才。从外部环境看，由于国有企业与政府的关联，企业领导者更替频繁，“一张纸”甚至“一行字”决定去留，在任期内对人才以适用性为主；

1国有企业所有制单一，责、权、利分离，领导者对人才的重视表现为“提拔”，致使人才的作用衰减，等等，使得企业人才成长过程难以连贯，人才似才非才问题突出。

一是在人才观上存在矛盾性。国有企业的性质决定了企业领导者“眼中无废人”，这种人才观有其积极的一面，不把学历、资历作为用人的唯一标准，克服了论资排辈、平衡照顾等陈旧观念。这既是党的“以人为本”的要求，也是在领导与职工的关系上互相为本的要求。国有企业领导者比其他企业更看重职工群众的口碑，一方面，要依靠全体职工兴办企业，人人是才，但又为人浮于事所困；推动工作依靠“能人”，而又不能给“能人”相应的待遇；国有企业领导者常碍于情面不断接受各方面塞进企业的“人才”，也不断往下级单位举荐各类“人才”，造成一些部门人员臃肿、职能弱化，外行领导内行，影响职工的积极性。

二是在用人上存在短期行为。随着人们接受高等教育机会的增加，企业与人才之间的双向选择机会增大。在这种环境下，企业领导者非高学历、职称或非有工作经验的不招。企业做大做强需要一定的高素质人才无可非议，但这样的人才观是不切实际的，结果往往高投入、高成本吸引来的人才，却未必能给企业带来可观的经济效益，甚至得不偿失。有的招收高学历人才只是装门面，长期“闲置”，使国有企业成为考研、考博的训练基地，高层次人才来三个走两个，目光短浅必须产生短期行为。有的领导者不是量才录用，而是意气用事，凭一已之好仓促任命，又只能上不能下，弄得任命者和受命者都难受，群众也不满意。有的则存在用人不当的问题，能当高管的叫当基层主管，只能当基层主管的安排高层岗位去干，也会出问题。

三是缺少对人才的充分信任。许多国有企业领导者在使用人才方面，特别是在授权和监督控制方面，思想上放不开，不敢授权，其他方面模糊管理，财务上认真管理，总怕别人把企业效益之河喝干了。有的二级单位有经营自主权，但亏损了考核你，赢利则不兑现，用一分钱得领导者指示，致使二级单位能赢利的不愿大赢利，企业始终做不强做不大，领导还美其名曰：防止人才犯错误。其实大可不必，人性在经济层面的欲望并不都是无止境的，大多数人对物质的追求会适可而止，何况还有党纪国法对职务犯罪的制裁。国有企业领导者一般以听话、能干作为判断人才的标准，这无可厚非。但“听话”却限于听自己的话，能干也要

在领导规定的范围内，扼制了人才的创造性，也是一种对人才的不信任。那些事前、事中、事后勤请示汇报的，或装傻请领导指导的，尽管结果不理想，但领导喜欢。而那些只知埋头苦干的，即使工作干得漂亮，也得不到鼓励。

四是缺少人才多种激励机制。国有企业每个职工都希望自己的工作能得到认可，事业能上新的台阶，而国有企业往往把职务晋升作为唯一的激励方式，干得好当领导，不仅脱离了人才成长的基础，大家都挤“独木桥”，使人才发展之路狭窄堵塞，毕竟领导岗位十分有限，优秀的员工也不可能都当领导。一些高素质、多年未被提拔的人才就会在感情上就会受挫，不是另谋高就就是自暴自弃。企业缺少多种形式的激励机制，特别是对一些核心技术人才，没有让其待遇与奉献相匹配，贡献大的人才难以享受与领导岗位同等的待遇，难以营造一种尊重知识、尊重人才的良好风气。

三、国有企业人才问题对策

为什么国企留不住人才？为什么“隐才”多，“显才”少？从企业自身来看，主要原因有两个：一是缺乏现代人才观念，即不能真正地重视人才。有的企业的现代企业制度都是虚设，仍然笼罩在计划经济体制的阴影之中。企业管理依靠行政命令，生产经营全凭领导“拍脑袋”，不能充分相信科技人才，大胆使用专门人才，从而使企业的人才成为摆设；二是企业没有形成人才成长机制，不能为人才创造发展的天地，企业重成果，轻培养，在涉及人才切身利益时，论资排辈，亲疏有别，不能真正按贡献、凭能力说话，使许多一心扑在工作上的企业人才心灰意冷，或一走了之，“墙内开花墙外香”。

要改变国有企业人才发展现状，要从以下几个方面入手：一是要促使国有企业领导者树立长远的人才发展观念。国有企业要树立现代的人才观念和建立人才成长机制，领导者是关键。企业领导者最关心的是人、财、物，但排在首位的“人”却容易虚化，因为其难以量化。量化是解决虚化之道，必须将能有效促进企业发展的“人”与财、物一样，制定出更加重要的指标进行考核，将企业各类人才拥有量、比例和内部人才培养梯次等硬性指标，作为领导者任期内业绩考核的指标，促使企业领导者从关心眼前利益转移到关系企业长远发展，确立人才资本的和人才发展的观念，真正选择出能做好事的人，实现“知事者，臣道

也；知人者，君道也”的良好工作格局。另外，企业领导者要自觉从性格特点、行为方式、领导风格、工作能力等方面加强自我修养，抓近谋远，尊重人才、尊重创造，努力形成人才培育使用的良好风气，从而推动企业人才工作不断向前发展。

二是国有企业人力资源部门要承担更多的人才发展责任。国有企业要重视和充分发挥人力资源部门的作用，全面提升人才资源专职人员素质，切实转变人才资源管理职能。目前，国有企业人力资源部门地位偏低，一味听令于企业领导，完全按领导的意志办事，容易放大领导者的不足。要做好企业的人才工作，人力资源部门要有独立的思考，要按照人才发展规律，坚持不懈地去健全完善人才资源管理机制。一方面企业领导者要放权、要支持，一方面人力资源部门要争取权利，树立权威。其次，国有企业人力资源部门（包括党委组织部门）管理者要提高人力资源的经营、监督、创新和适应等方面的素质，变被动为主动，通过做好企业的人才资源配置工作，设计出本企业最佳的管理模式，从制度上保证人才资源计划、开发、使用、储备等职能的充分发挥，从有为到有位。只有人力资源部门职能能够得到充分发挥，并认真细致地执行到位，一支优秀而稳定的企业人才队伍才能够循序渐进的构建完成，为企业的持续、稳健发展奠定必要的基础。

三是国有企业要通过加大人才培训盘活现有人才资源。国有企业普遍缺乏人才职业生涯规划，企业人力资源管理落后，仍处于较低层次的档案管理阶段。人力资源管理主管没有人才职业生涯管理意识，企业领导者也看不到人才职业生源管理投资的价值，人才发展与企业发展分离，降低了人才工作的兴趣与激情，加剧了人才流失。一个企业要做大做强，必须有一支高素质的员工队伍来完成企业的发展目标。因此，企业必须立足现有人才资源，加大培训开发力度，营造良好挖潜创新的环境，使员工的劳动能力、技术水平、文化素质不断提高，人才辈出。一是要建立培训机制，根据企业发展目标，结合人才特点，有计划、有前瞻性地对人才进行培训；二是突出重点，做到优秀人才优先培训，急需人才加快培养，关键人才重点培训，骨干人才提前培训；三是拓宽渠道，加强与科研机构、高等院校的合作，加快人才培训步伐。使企业逐步形成一支结构合构，层次匹配，人才稳定的队伍。

随着社会主义市场经济体系的完善和国家宏观制度的发展，解决国有企业人才问题已经具备了良好的条件，抓好企业人才的培育和使用，让人才发展在推动企业发展中发挥更大作用，这是每个国有企业要去思考和解决的问题。相信随着国有企业人才问题的逐步解决，困扰企业的所谓技术难题，市场难题，生产难题，管理难题，等等，都会迎刃而解。

第四篇：对新时期国有企业人才管理的深度思考

对新时期国有企业人才管理的深度思考

面对经济全球化的挑战，国有企业迫切需要提高国际竞争力，需要利用各种先进的科学技术，发展经济，更加需要大批的各?人才。作为企业，我向目前面对的严峻问题是如何吸引人才、选好人才、培养人才、用好人才、留住人才。但企业不能单靠优厚的待遇，要确定人才资源战略，采用先进的管理机制，给人才施展抱负的空间，把个人生涯的发展目标与企业的发展目标结合起来，营造宽松和谐的人际关系和工作环境，使企业的发展充满生机和活力。

一、人才管理者具备一定的管理素质是核心

企业的高层领导人必须充分认识到人才资源管理对于企业经营战略目标的实现甚至战略的制定所具有的巨大作用，他们不仅必须向整个企业的所有管理者和员工展示自己对人才资源管理的重视，更需要以行动表明自己就是企业第一人才资源管理者、实践者，更应该花费更多的时间和精力去研究如何开发和培养人才。只有这样，才能带动整个企业的各级管理人员认识到自己所承担的人才资源管理责任。

二、制定企业人才资源开发与管理战略是基础

国企必须首先依据自身的发展战略事前规划与之适应的人才资源需求总体战略，使人才供给紧随企业发展步骤。同时，必须依据产品生命周期和产业发展不同阶段人才需求的不同特点，进行有针对性地人才资源开发管理并制定相应的策略政策。在产业发展初期，应重视研究开发、产品设计、生产管理、广告促销、熟练技工等优秀人才的培养和激励政策的制定。在产业成长期阶段，要注重质量管理、信息情报、产品差别化设计、营销工程策划、外贸出口人才的选拔、培训、开发，并建立有效的管理制度以适应大规模生产要求，增强自身竞争力。在产业发展成熟期，应着重注意与上述诸战略相关的创新人才的激励机制的制定，以及调动全员积极性的政策和策略的制定。在产业发展和产品生产的衰退期，因生产过剩、价格下降、利润减少、人才过剩、人心浮动，必须制订稳定职工队伍的政策，有计划有针对性地依据产业或产品的转移战略培训过剩人才，更新其知识，以适应国企新的发展战略对人才的要求。

三、引入市场化的竞争机制选好人才是保证

传统人事管理的一大特点是稳定性极高。随着市场经济的发展，这种静态管理远远满足不了企业生存和发展的需要。另一方面，知识性人才具有较强的流动意愿，由追求就业终身饭碗，转为追求终身就业能力。事实上流动是必然的，人才不流动，这个企业人才也不可能增值，不可能提高和具有创新的机制。流动是人的内在需求，追求人才的价值实现。科学合理地流动就要建立市场化的竞争机制。所以，现代人才资源管理注重对人的动态管理，人才的选聘、淘汰、再选聘，培训、就业、失业、再培训、再就业都是正常的不间断的事。这样有利于企业获得急需人才，以求得人才资源投资的最佳效益。同时也使人才有危机感，以激活人才的“沉淀因子”，促使人才自觉加强学习，力求不断发展。另一方面，“流水不腐，户枢不蠹”，只有人才有序、有效地流动起来，在流动中不断地调整自我，从而找到适应自身的最佳位置，最大限度地发挥作用，整个企业才会有生机和活力，才能保持高速发展的良好势头。因此，我们应当在观念上把人才由“单位的人”变为“社会的人”，积极创造条件促进人才的刚性流动和柔性流动。

四、以良好的激励约束机制留住人才是关键

与招聘优秀的人才相比较，在企业往往更难留住优秀的人才，事实上，国有企业目前缺的正是能够吸纳、造就和留住优秀人才的好的人才机制，要建立一个好的人才机制。人力资本的激励机制可以保证人力资本应有的地位和利益，而约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益，从而维护货币资本的地位及利益。从另一方面来讲，只激励是不行的，有时候激励很好却还产生人力资本不好好发挥作用的问题。因此，激励与约束是一个问题的两个方面，两者缺一不可，干好了一定有奖励，造成了坏的经济后果，也一定会受到相应的惩罚。美国哈佛大学专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力发挥出20?D30%，但在良好的激励环境中，同样的员工却发挥其潜力的80?D90%。同时，使每个人才始终处于一种良好的激励机制中，是人才资源开发所追求的理想状态，也是留住人才的关键所在。

五、以有效的投入培训人才是手段

培训人才就是为企业培训未来。对重要岗位的管理者、技术人员要优先培训，让他们保持发展的后劲，是企业实现发展目标的动力源泉。要走出重引进、重使用、不重培训的短期行为的误区。知识经济时代知识更新的速度加快，大学生、研究生在学校掌握的专业知识二、三年内就可能有一半过时，如果不继续培训，不掌握新知识，就将落伍或被淘汰，发挥人才的作用就会打折扣。十年树木百年树人。人才的培养必须着眼于未来、长远。一个企业要想获得或保持竞争优势的话，唯有将长期性的人才资源规划与企业战略规划紧密结合。如果一个企业的每一位领导只考虑自己任内做出“政绩”，而不为培训人才积极投资，那么企业只会在低层次上徘徊或被淘汰。

六、用好人才是根本

人才的聚集侧重于吸纳，而人才的驾驭贵在正确使用，正确使用有利于广泛吸纳，广泛吸纳却未必意味着能正确使用。一是要科学分析人才类型，给人才安排挑战性强、成就感高的工作，防止大材小用；二是尊重人才的人格和他的创造性劳动，不能将其据为己有；三是鼓励和推荐人才参加一些对他前途有益的课题，引导其发现自我、超越自我。总之，对人才的驾驭要体现“服务引导、帮助、尊重”的思想和原则。在用人过程中，要着重把握用当其时、用当其位、用当其长、用当其愿。

面临全球经济一体化的，以及我国加入世贸组织的大环境下，国有企业需要妥善解决人力资源的问题，变资源为资本，顺乎时代潮流，只有企业拥有了人才并使人才充分发挥作用了，企业就会获得极强的生命力、竞争力，从而创造出非凡的业绩，实现经济的腾飞。

第五篇：国有企业人才队伍建设调研提纲

国有企业人才队伍建设调研提纲

请按以下几方面准备调研材料，谢谢您的合作！

一、在三类人才（经营管理人才、专业技术人才、高技能人才）当中，各存在什么样的问题？

1、数量

2、质量（包括学历、年龄、职称、岗位胜任能力、创新意识与学习意识）

3、结构（包括人才状况对企业战略的支持度、人才对企业文化的认同度、各专业人才知识与能力的互补状况、人才与工作岗位的匹配度）

二、在人才的引进、培养、使用、激励、安抚（淘汰）各环节中，本企业面临的最突出的矛盾是什么？根源在哪里？

三、是否存在人才流失现象？人才的流向？（包括流向的地域人和企业类型）人才流失的主要原因是什么？企业做了哪些努力来改变这种状况？效果如何？

四、从2011年到2015年，企业在培训方面做了哪些工作？效果怎样？对员工实际工作能力的提高和企业提升竞争力有帮助吗？

五、企业在用人机制上曾做过哪些改革？（比如任用制度、晋升制度、考核制度、薪酬政策、职业生涯规划等），改革的阻力大吗？改革的结果达到预定目的了吗？

六、同其它所有制企业相比，国有企业在人才问题上的优劣势、机会与威胁各是什么？

七、在省内外、国内外的同行中，哪些企业在人才队伍建设上的作法值得我们借鉴与学习？

八、本企业在人才队伍建设问题中的成功经验有哪些？

九、为保证企业战略的成功实施，需要在人才队伍建设上作哪些准备？需要政府、主管部门做那些工作？