国有企业“人”的管理

第一篇：国有企业“人”的管理

国有企业“人”的管理_企业文化论文

国有企业因行业、地域、人员等因素而各具特点，要成功经营一个国有企业，其模式也是因企而异、各不相同。在这其中，从对人的管理角度来看，国有企业又有其共通之处。对此，西方经典管理理论和中国文化，都能给予我们以极大的启发。以下谈几个观点。

“因岗找人”而非“因人设岗”

企业领导必须明确，一个岗位需要什么样的人，然后再考虑从哪里找到这样的人。企业内部有合适的人，可以优先考虑；若没有，可以考虑到外部市场去寻找“千里马”。

这里暗含了一个前提，就是岗位必须清晰。有了岗位，就有了相对稳定的责任、报酬、利益和风险，这些不会因人而改变。国有企业以前最大的问题，就是形成人与人的关系，而不是人与作业的关系。而西方企业的成功之处，在于每个岗位都有它的标准：我的上游是什么、下游是什么，我对谁负责、我负多大责任、拿多少报酬……这是最原始但也是最基础的管理。在此之上，西方企业强调“动”，即调动人的积极性；这一过程不能倒过来。对于国有企业来说，规范的工作还没有做好就强调“动”，这是要出问题的。西方之所以现在大讲人道，是因为其法律体系已经相对比较完备了；而在中国，法律体系还没有完备的时候大讲人道，可能会出问题。国有企业要基于自身背景上谈问题，不能鹦鹉学舌。

“激励”和“约束”两手抓

无论什么时候，“激励”和“约束”都要两手抓。这两者实际上是一个硬币的两个侧面，都是企业和员工之间的博弈过程，其目的是为了更好地平衡短期利益和长期利益之间的关系。

不排除少数人有长远的眼光和自觉的意识，但对绝大多数人来说，还是需要激励。激励重在是否足够有效，太大，企业的成本过高；太小，起不到相应作用。要做到适度、适量，这就是技巧问题。同时，对于这些人还有一个假设，那就是有私心，可能会犯错。这就需要约束，约束也要有技巧，否则会扼杀人们的活力和创造性。约束应当是一把达摩克利斯之剑，总悬在头顶上，但不要落下来杀人；总爱用剑杀人的企业不是好企业。应该让大家都知道有这么一些约束，而去主动遵守，如此最好。约束“宜软不宜硬”，不要像捆绑手脚的绳子一样，而要像足球场的边界线：一旦出界，裁判就会吹哨；而在足球场内，无论怎样踢都行。约束肯定会对激励形成副作用，这就要求平衡。

对象不同、目标不同，具体的激励和约束方式也会不同。比如，对于管理层而言，股东会通过期权等方式进行激励，也会通过监事会、财务监察和规章制度等方式进行约束。这些方式是互为补充、此消彼长的关系。

有策略地改变人们的观念

国有企业一个很大的问题就是人们的观念陈旧、保守，对新事物持抵触甚至反对的态度。市场和企业的内在要求，加上企业领导人的改革意志等种种因素，都要求国有企业的人们改变旧有的观念。但这些观念根深蒂固，直接猛烈冲击可能引发人的巨大心理波动，进而给企业带来破坏性震荡。所以，改变国有企业人们的观念，必须要有策略。

一是不能急，不要全盘否定。对于任何一种观念来说，不见得都是错的。要分清楚哪些是对企业发展不利的，哪些是可以引导的，哪些是可以鼓励的。没有哪种文化是完全落后的；国有企业在计划经济体制下发展了这么多年，人们往往形成了很强的企业归属感和责任感，很和谐的“大家庭”的氛围等等，这些都是正向的，都是财富，可以很好地加以利用。

二是要遵循一个原则，即“三三制”。新事物的出台，肯定会冲击既得利益群和旧有文化观念。“三三制”就是让1/3人的利益由于新的政策受到损害，1/3人的利益基本不受损害，1/3人的利益得到明显的提高。无论如何达到何种目的，决不能使50％以上的人受到损害；即使过渡性政策，也必须让2/3以上人的利益不受损害或提高。这样一来，组织内部对改革的阻力、抵抗力会小得多，新的政策就容易推进。维持“反对者”、“不表态者”和“支持者”力量的合适比例，符合国有企业平稳过渡的现状。不是不改变旧有观念，而是要有策略、分阶段地去改变。

重视企业中层：车厢挂钩

企业家好比车头，牵引整辆列车前进。企业各个流程好比车厢，越规范越能保证列车稳定行进。而拉动车厢的关键是车厢挂钩，企业中层就好比车厢挂钩。车头固然重要，挂钩也是万万不可缺少。

所有的挂钩都要能够拖动整个车厢，也就是说，整个中层要足够有能力带动下属。中层的角色在企业中非常重要，他们既要理解高层的意图，领会企业发展的前景，还要有领导力，带动下面的员工。任何一个挂钩坏了，后面所有车厢都要趴窝；同样，很多企业的人力资源问题，不是出在下层，而是出在中层。足球运动中也有“中场发动机”的说法。中层这个环节的人很难选，也很难留。中国传统的“官本位”

体系，职务就是地位，就是报酬；中层一旦有些想法，有些业绩，就被提到企业的高层去了。这就涉及到中层的激励问题；对那些在团队中威信很高、能很好领会领导意图、高效完成工作的人，更适合做中层；不要一味地提升职务，可以采取更大的物质激励，比如待遇超过一般的高层，为什么不可以？对企业的贡献大，就应该获得高回报；国有企业在分配方面的传统惯性需要

突破。激励只有一个原则，即依据对企业的贡献大小，相应地给予激励，除此之外没有别的框框。

正确理解“以人为本”

人肯定是企业最重要的因素。从这个角度去考虑，每个人都要在组织中找到一个角色，每个人的才能都要得到充分发挥。但需要澄清的是，“以人为本”不是以个人为本，而是组织整体效能最大化。从系统论的角度来看，只有个体的次优才能达到总体的最优，永远不可能是个体的最优达到总体的最优。个人能力是一个点，人和人之间的协同能力又是一个点，如果它们能构成两个共振圆点，就会使周围的能量形成共振波，但不要形成一个“谷”，而是形成一个“峰”。

有些国有企业从外面请进来的领导人薪资水平过高，激励了一个人的积极性，但却打击了企业内很多人的积极性，这个企业不可能搞好。高管团队、中层管理团队要有协同性；团队要有组合，既要有务实的人，如生产管理、销售，也要有务虚的人，如战略研究，而企业领导应当均衡好务实和务虚这两个方面。

国有企业只有“以人为本”，充分调动每一个人的积极性和能力，才会达到和谐状态，才会促进企业的有序发展。

第二篇：浅谈国有企业班组管理

浅谈国有企业班组管理

摘要：班组是企业的基石，研究国有企业班组管理不仅是企业的自身需要，针对国有企业班组管理的现状进行分析找出不足，探讨国有企业班组管理的新思维、新方法。

国有企业的局厂、车间、班组管理常被人们称为高层、中层、基层管理，我们通常认为只要企业的高层决策也确，能够掌握市场，中层和基层按照执行就可以了。但实际上，因为国有企业在用人，考核，激励等体制方面的特殊公司，车间，班组绝非如此简单。如果把整个国有企业看做是一个金字塔，那么班组就是这个金字塔的基础层，企业大部分的工作任务，是由班组来完成，如果企业班组的管理工作执行得不到位，各个控制环节掌握得不好，照样会失去市场，企业也就很难发展，特别是国有企业都是涉及到国家经济命脉的主干企业，一个企业的员工总数往往达到几千人，甚至上万人，而班组的员工人数一般占企业总人数的90％以上，可以说，只有班组的稳定才能使整个企业稳定，乃至社会稳定，所以研究国有企业班组管理不仅仅是企业的自身需要，也具有社会政治意义。对于国有企业来说班组管理与局厂的高层管理具有同等重要的作用。

关键词：国企，班组，管理

Introduction to state-owned enterprise team management Abstract: Team is the cornerstone of enterprise.The state-owned enterprise team management is not only the enterprise's own needs, In view of the situation of state-owned

of enterprise team is management is analyzed to find out, Team management

thinking.The bureau of state-owned enterprises factory Workshop team often known as senior

at the managementMiddle-level management state-owned enterprises discussed in this paper, a new method of new grass-roots level, We usually think that as long as the enterprise's high-level decisions indeed, Able to

grasp the market, Middle and first-line according to perform.But in fact, Because the state-owned enterprise in choose and employ persons, Special company in appraisal and incentive system, Workshop, the team is not so simple.If the whole state-owned enterprises as a pyramid, The team is the pyramid of base layer, Enterprise most of the work tasks, Is being done by the team, If the team's management work of the enterprise can not get, Each control links to master well, The various control links to master well, So will lose market, It is not easy to development of the enterprise, Especially the state-owned enterprises are involved in the national economic lifeline of backbone enterprises, The total number of employees of an enterprise, often leading to thousands of people, Even tens of thousands of people, The number of employees and team generally more than 90% of the total number of enterprises accounted for, Can say, only the stability of the team can make whole enterprise stability, And even social stability, so the team management of state-owned enterprises not

only is the enterprise's own needs, Also has social and political significance.Team management for state-owned enterprises And board factory senior management are equally important role.Keywords:

management

state-owned enterprises, team

第三篇：国有企业薪酬管理

论文关键词：国有钢铁企业 薪酬管理 先进管理制度

论文摘要：随着国内外市场竞争的激烈，国有企业面临着越来越大的压力。本文对国有钢铁企业薪酬制度进行了分析，找出了国有企业缺乏竞争力在薪酬管理方面的原因，并提出建立一套科学的薪酬管理体系所需要注意的问题.一.AG集团公司薪酬结构问题分析

(一)公司背景、概况

AG集团始建于1916年，是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业和最早建成的钢铁生产基地，被喻为“中国钢铁工业的摇篮”.经过近六十年的建设和发展，目前公司己形成大型钢铁企业集团，能够生产700多个品种、25000多个规格的钢铁产品。形成年生产铁1600万吨，钢1600万吨，钢材1500万吨的综合生产能力。AG公司不断进行大规模技术改造，走出了一条“高起点、少投入、快产出、高效益”的技术改造新路子，主体生产工艺和技术装备达到国际先进水平。实施“建精品基地，创世界品牌”战略，建成年产1600万吨钢精品基地。建成了以汽车板、家电板、集装箱板、造船板、管线钢、冷轧硅钢为主导的板材精品生产基地，成为目前国内能够生产高档轿车面板的钢铁企业之一和全球最大的集装箱钢板供货企业。

(二)会司现行薪酬制度存在问题分析

1.月工资制存在的问题

现行的风险岗薪工资制是在2004年公司制定的，在最初能够较好地适应公司建立现代企业的制度要求，把各单位的整体效益和职工个人工作业续挂钩，具有较好的激励作用。但由于企业经营战略的调整，现行的薪酬方案逐渐暴露几出一些何题:

（1)工资调整机制不够科学，现行工资制度下，员工薪酬待遇与级别密切相关，工资的刚性较强，根据员工级别确定岗位系数，确定工资标准，导致员工千军万马过“提职提级”独木桥的情况。

(2)级别工资的设定无法充分体现员工能力。导致仍存在一定程度的“大锅饭”现象，干和不干一样，干好干坏一样等不合理情况，影响了员工积极性的发挥。

(3)绩效考核办法不够科学，激励作用弱化.在绩效考核操作过程中，对工作容易量化的员工，薪酬分配较容易操作，而对于营销、研发、管理等工作难以量化的岗位，考核结果无法体现公平性，无法真正发挥薪酬的激励作用。

(4)员工整体素质低，应付考核现象时有发生，员工间关系好，较低级管理人员包庇员工。

(5)公司管理层人员年轻化，导致老员工提升机会减少，降低其工作积极性。

2.年薪制存在的问题

从经营者年薪制试行效果看，在合理确定公司经营者收入水平，提高经济效益等方面都起到了积极作用。但现有年薪制办法还处于试点阶段，因此也存在不少问题。

(1)职位消费不规范。由于经营者在公司中的特殊地位，在交通、通讯、社交等许多方面公务消费上享受很多特权，基本上都是公司报销。职务消费成为经营者收入的一种补充，无法有效约束。

(2)经营业绩的考核问题。目前年薪制的实施范围仅限于总公司部门以上领导和分公司总经理，但公司经营业绩并不是依靠个人努力实现的。经营者绩效年薪按公司整体业绩考核，在一定程度上影响到其他经营班子成员的积极性。

（3)长期激励问题。目前的年薪政策对经营者的短期行为有较强激励作用，但缺乏长期激励机制，对经营者完成一定任期内经营目标缺乏有效激励。

二、AG集团公司薪酬制度的改革方案

(一)对于AG公司外部薪酬的改革建议

第一，在高级技术人员与高级管理人员方面，其薪酬水平不能低于同行业的平均水平，并根据企业效益，来制定更有竞争力的薪酬，来吸引更多的人才。

第二，坚持以市场为导向，建立健全激励机制。

(二)对于AG公司内部薪酬的改革建议

1.年薪制的改革

新的年薪制方案应该涵盖公司中层以上所有管理人员，包括公司总经理、总监、副总经理、部门经理、部门副经理以及部门经理助理等。从年薪的构成看，主要由基薪和年终结算薪酬两部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上，按照“利益越厚，责任越大，风险越高”的原则加以确定;年终结算薪酬，是建立在绩效考评的基础上，年末进行核算确定。不同层级人员的基薪和年终薪酬的发放比例有所不同。从年薪的考评看，通过设定“一级考评指标”和“二级考评指标”，对公司行政管理层的年终结算薪酬进行考评。考评由公司绩效考评委员会执行.每年一月初开始，对上实行年薪制的人员按照设定的考评指标进行评分，最后换算成绩效系数。

2.岗位等级工资制度

由于目前AG公司部门职能比较全面，既有新钢、轧钢、冶金等生产运营部门;又有战略发展部、国际业务部、受理市场部等科研、开发部门:还有客户服务中心、部等服务部门;机总，耐火，石灰等副企，后勤部门。第一论文范文网www.xiexiebang.com整理。因此AG公司在考虑选择合理薪酬制度时可以探索寻找第三条道路，即根据各部门，各员工实际情况，实行不同岗位实行不同管理制度。

三、对国有企业薪酬改革的启示

(一)长期激励与短期激励相结合

除了采用有效的短期薪酬激励之外，还应把注意力放在长期激励上。在长期激励方面，主要采用的是股票所有权计划.长期激励手段旨在培养员工对企业的忠诚度，将员工自身的利益与企业经营绩效紧密相连，为公司的长期发展莫定基础。

(二)建立新的薪酬体系

在薪酬管理工作中也要体现人本思想.一方面在薪酬管理的工作中企业可以通过会议调查等手段关注员工的个性化需求，力求能够最大程度的提高员工薪酬满意度，另一方面要充分做好薪酬管理沟通工作。多发展一些激励薪酬方式。

(三)实行多样的员工福利计划

除购买法定保险外，还可为员工购买其他一些商业保险.报销加班的交通费用，发放一些防暑降温费，为员工购置一些健身器材等.经济性报酬和非经济性报酬结合起来，完善员工的薪酬保障体系，提高员工满意度，促进企业长远发展

第四篇：国有企业创新管理

国有企业创新管理

中国迅速崛起的今天，信息技术正在营造一个全球一体化的空间, 顾客导向、竞争激烈、变化迅速的市场形势，带给我们的是更加严峻的考验与试炼。在自主创新成为推动未来持续经济增长新引擎的背景下,作为国民经济支柱的国有企业,需要的是各种层次和深度的管理创新与改革，来适应所处的制度环境和产品市场竞争。置身于这种环境之中的企业管理不仅要规范化, 更要重视并努力实践管理的各方面创新问题。

创新管理是什么？创新管理有三种互有联系的不同含义。

第一，管理的创新。一般认为，管理创新就是不断根据环境的变化, 重新整合人才、资本和科技要素, 创造出新的产品和新的服务, 以满足市场要求, 同时提高自身效益并实现社会责任目标的过程。但对于我国的企业来说, 管理创新不仅是国内经济体制改革的呼唤, 更是世界科技进步和国际市场竞争的双重挑战。因此，现阶段的当务之急是要作好管理创新的观念准备, 同时妥善确立管理创新的目标定位。

第二，对创新活动的管理。在这个国内国际经济双重挑战的压力下,将地方政府的利益、政策的偏好影响、经济制度的改革、市场竞争的潜力机遇与国企创新行为的不确定性有机结合，全面创新国企的制度文化形式观念，趋利避害。

第三，创新型管理。创新型管理不同于守旧型管理。它把创新体现在管理过程中，而且要求整个组织和成员是创新型的。企业的创新要求一个理念创新的精英团体作为支点，企业要建立以人为中心的人性化管理体系，以最大限度激发员工的创新能力。

现阶段国企创新管理需要的是由单项创新到综合全方位创新，个人创新转向群体创新的趋势。由此可见，必须要树立全方位创新理念，建立创新激励机制。管理理念、管理体制、企业文化、决策管理、经营战略、组织结构、管理方法的创新，缺一不可，是企业发展壮大的强大动力，不可偏废。这是对科学管理的继承和完善，下面我们从具体的方面来阐述国企创新管理的内容。

一、管理理念的创新

国内在上个世纪90年代就进行了政企分开的改革，近来党的十五大精神的出台，也为国有企业的管理制度创新提供了更为丰富的选择空间和多样化的发展方向，但是传统的管理思维和方式方法还在顽强地发生作用。但从现代企业制度要求的管理科学的高度看,必须摒弃越来越不适宜市场和社会的经营管理思想,完成之下转变。

首先，国企管理者要有承担盈亏责任的自我管理理念，而不是一味的以国企为代价使之成为自己追求政绩的工具。因为未来的企业需要职业化的企业家，不是官员型的企业家，企业家的命运同企业的兴衰成败是紧紧联系在一起的。国企的管理者需要转变以前依靠国家吃大锅饭的这种传统思想，从对自我的约束力以及对员工的严格要求开始，提高自己的精神修养，建立一种责任关联体制。

其次，中国自改革开放以来的市场经济体制要求国企应该从单一生产意识转为追求经济效益的市场意识。企业要效益必须以市场为导向，以市场来实现生产体系中的每一个环节，尤其是在开发环节中把市场需求的产业和产品作为企业开发和创新的主攻方向，将企业的产品研发及生产重心放到广大的市场消费者身上。

再次，企业要树立建设和谐企业的新理念。面对众多的竞争对手，从你死我活的竞争理念向竞争与合作和统一的竞争理念过渡的理念创新，这是为适应全球经济一体化的客观要求。为迎接与来自世界跨国公司的竞争，建立多样化的竞争与合作关系对于今天的国内企业是十分重要的。

最后，要大力在国企内部倡导管理理念的转变，通过定期的培训或者是引人新的管理人才，来打开国企管理者的视野和思路，要更广泛的吸收新的管理方面的信息，提高管理者的专业知识及能力，使管理创新有一个更好的思想认识基础。

二、管理体制的创新

体制问题是企业有没有活力以及活力大小的关键问题, 因为在信息传输高度发达的今天, 各企业的经营战略相互参照, 管理手段日趋一致, 唯一可以使企业大放异彩的空间, 就是企业管理体制的创新和不断优化。为了使我国国有企业能够在世界经济的大潮中站稳脚跟，国有企业效率低、制度成本高的问题必须得到解决，制度创新势在必行。主要的对策在于：

第一，实行新时期产权制度改革。国企的产权制度改革的弊端导致导致政企难以彻底分开，难以做到真正的自主经营和自负盈亏。主要是需要优化股权结构设置。要按照公开、公平、公正的原则进行，防止股市的内幕操作，使一些经营者从中获取大量黑色利润，从而影响了国企的正常运营。

第二，精简党群和管理职能机构, 根据企业生产经营的信息流程对管理机构进行整合, 减少管理“接口”。企业的主要活动是进行生产经营活动提高经济效益。而国企冗长的党群和管理职能机构无疑成了一种负担，因此应该精简机构人员,构造合理的管理构架来提高的管理效率。同时，政府应该加速建立和完善社会保障制度，为国有企业减员增效提供保证。

第三，建立健全科技工作体系和科技管理体系,特别要加强生产现场的科技工作和科技管理。产品结构的设计、制造工艺的研究、计量测试工作等都是企业不可缺少的科技工作。科技力量的组织, 科技开发及技术改造的规划, 生产现场的质量控制等都是企业重要的科技管理活动。目前在许多企业里, 这些科技管理活动的力度非常不够,近乎处于科技人员的自发管理状态。不能不承认, 许多企业的产品品种之所以老是跟不上市场的变化, 生产成本之所以一直居高不下, 与科技管理的这种涣散状态是分不开的。因此要加强国企的竞争力，在这个以科技为强者的时代，加强企业的科技力量的包装显得尤为重要。

第四，实施“人本管理”。坚持德才兼备的用人原则,坚持对职工进行教育,坚持按劳分配的基础上做好精神激励工作,处理好管理者与被管理者之间的关系, 创造和谐的企业氛围，加强团队建设。过去的传统企业管理，主要是以物为中心的管理，而现代企业要将人的因素放在第一位，以人为中心的管理。在知识经济时代，知识是最重要的资源，而知识的背后是人才，人才高于一切。所以做为企业如何吸收人才，留住人才，如何充分挖掘他们的潜能，这是人本管理必须研究和创新的主要内容。

三、企业文化的创新

现今的国有企业已经开始建立现代企业制度,但是原有的浓厚的行政色彩却并未因此而消失,在计划经济体制条件下形成的特殊的文化氛围以及人际关系仍在起作用,因此国企需要这一场文化创新**的洗礼来迎接新型社会和市场的演练。

企业文化创新，现已成为提高企业竞争力的、具有决定性作用的新型经营管理方式。就企业本身而言,企业文化是以企业家精神为核心的独特的思维方式,行为方式和企业形象,是在长期生产经营过程中形成的并为全体员工遵守和奉行的价值观念,行为准则和审美理念的集合反映。明智的企业家应将视野扩展到文化领域,将企业文化作为经济运行的深层背景和操作方式,努力将文化效益转化为经济效益。

首先，企业领导者应当加强自身修养，担当企业文化创新的领头人要对企业文化的内涵有更全面更深层次的理解。要积极进行思想观念的转变，认真掌握现代化的管理知识、和技能，同时要积极吸收国外优秀的管理经验，用于企业发展，并且在文化上要积极融入世界，为企业走国家化道路作好准备。

其次，企业文化创新与人力资源开发相结合，满足员工精神层次的需要，利用企业文化的建设很好的做到对员工工作效率的激励。

再次，建立学习型组织，确立双赢价值观，提高企业家综合素质。我国海尔集团即是秉承了自己独特的双元价值观，从不参加与同行间的价格战，坚持靠产品创新和服务来扩大国内外市场份额，实现了自身经济效益与推广产品品牌的双赢。

四、决策管理的创新

决管管理是关系到企业兴衰成败的关键。有对国企失败原因研究发现，80％的国企失败源于决策失败。因为企业的决策管理多靠经验和主观判断，而在现今这样错综复杂，瞬息多变的环境压力下，管理者的主观和片面自然不可避免的会导致决策的失败。所以，这要求国企经营者必须充分运用现代信息系统，掌握方方面面的信息，要建立灵活准确的信息系统是企业决策管理创新的主要内容。并且在决策时，把自身的发展与社会需要结合起来，然后在这种理念指导下进行具有创造性、超前性、独特性的决策。

五、经营战略的创新

经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性、纲领性和相对稳定性的经营方案的谋划。通过制定经营战略，可以明确企业在市场竞争中所处的地位，且有利于调动职工群众的积极性。更有利于宏观经济和微观经济的有机结合和协调发展，全面推进企业管理现代化。

从战略管理的创新方面上看，在经营领域中，国企的生产管理一直是我们重视的方向，却忽略了开发和营销等重要环节。但在目前的经济条件下.技术领域的创新，产品开发才是企业的真正灵魂所在。目前的生产管理与技术开发和市场营销的双管齐下，国有企业要想在激烈变化,严峻挑战的环境中求得生存与发展,就必须通过不断革新来创造性地经营企业。也就是要通过实施具有创新实质的经营战略,使企业实现内部和谐运作与外部持续适应的双重目标。

六、组织结构的创新

为了适应市场经济和先进生产力发展要求，精干高效的组织结构才是贯彻实施经营战略的组织保证。按照少而精，扁面平，以市场为导向的原则来建设项目我们企业的新的内部组织框架，加强市场经营业与管理及技术研究开发管理机构的力量，引入一些成功企业先进的组织设计模式，提高企业运作和生产经营的效率。

七、管理方法的创新

全新的原则，非主流的思维，非主流的“智慧”，这些能够提升人类创造力的“放大镜”，无论对于管理创新还是其他类型的创新都是至关重要的。可惜在大多数公司里，管理创新都是即兴而为，这往往起不到最优效果，这要求管理者从以下几个方面实施管理方法的创新。

第一，要求管理者做到对员工充分的尊重和了解，知人方能善任，合适的工

作岗位不仅可以为企业带来巨大的收益，而且可以使其在工作岗位上发挥出最大的潜能，对于员工自身也是一种自身价值的实现和超越的过程。

第二，淡化权利，强化权威，并且做到允许员工犯错。管理者的德行、气质 智慧、知识和经验等人格魅力，使员工服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理逼自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力重要。鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，而不是使之畏手畏脚，允许员工犯错这样的管理方法可以使国企的工作环境进化成一种高效和谐的责任体系。

第三、引导员工合理竞争，进一步激发员工的潜能。管理者应当关注员工的心理变化适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争。国企的关系户现象比较严重，因此要求管理者能够正确理性的处理好其中的额利害关系。为此，人员管理还应有一套正确的业绩评估机制，要以工作实绩评估其综合能力，不要根据员工的意见或上次领导的偏好、人际关系来评价员工，从而是员工的考评尽可能公正客观。业绩考核制度也是员工激励的方式之一。同时，企业内部应该建立正常的公开的信息渠道，让上下层可以多接触沟通，互相交流意见，建立良好的工作环境。

第五篇：浅谈国有企业精细化管理

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浅谈国有企业精细化管理

浅谈国有企业精细化管理

[提要] 随着国有企业管理日趋成熟和完善，全面预算管理所发挥的重要作用日益突显。本文通过对全面预算精细化管理的探讨，并提出相关合理性建议，希望国有企业全面预算管理工作更加科学化、规范化。

关键词：国有企业；全面预算管理；精细化管理

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：浅谈加强全面预算在国有企业的精细化管理

收录日期：2014年4月9日

一、全面预算管理概述

2011年国资委发文通过《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，该文要求各国企推进全面预算管理，并明确指出要加强组织领导，完善全面预算管理组织体系，树立全面预算管理理念，改进预算编制方法，强化预算刚性约束，加强预算执行结果考核等方面措施。

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和财务结果进行充分、全面预测和筹划，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，及时改善和调整经营活动，帮助管理者更有效地管理企业，最大限度地促进企业战略目标的实现。对国有企业而言，实施全面预算管理既是国资委等监管部门对国有企业的要求，也是国有企业实现战略目标、促进科学发展的需要。国有企业实施全面预算管理水平上存在较大差距，多数国有企业在实施全面预算中存在着这样或那样的问题，需要进一步提高认识，并采取积极有效的措施以提高全面预算管理水平，促进企业战略目标的实现。

二、推行国有企业全面预算管理的重要性

（一）开展全面预算管理，确保国有资产保值增值。国有企业开展全面预算管理是国资委依法履行国有资产出资人的职责，对国家利益、出资人利益作出进一步保证。通过在国有企业中实行全面预算，最新【精品】范文 参考文献

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国资委能够了解和掌握国有企业的经营成果和财务状况，有利于加强国企收益管理，确保国有资产保值增值。通过实现全面预算有利于提高国资委对企业的监管力度。通过预算管理使出资人对企业的一切运营、管理状况，尤其是财务状况的了解与掌控，使国有资产能够及时主动履行向出资人上缴收益。

（二）深化全面预算管理，提升企业战略管理能力。全面预算管理是战略目标分解、实施、控制和实现的一系列过程，起点是企业的发展目标和战略计划，通过全面预算得以固化与量化。推行全面预算管理确保围绕保证预算的顺利执行，提升企业的战略平衡能力，不断地对人力、物力、财力、时间等各项资源在各个预算责任单位之间进行协调，维持全面平衡，协调发展。推行全面预算管理，有利于企业集团内部加强管理，提高企业财务管理水平，把收入和支出控制在预算目标内，有利于提高国有企业抵御市场风险的能力。

三、细化全面预算管理措施

（一）建立完善的预算管理组织体系。建立管理层次清晰、权限明确的组织机构体系是全面预算管理得以顺利实施的保证。全面预算管理体系一般包含三个层次，分别是预算管理委员会、预算管理办公室和预算执行单位。预算管理委员会由董事会直接领导，对董事会负责，是全面预算的最高决策和管理机构，负责企业预算目标、预算政策、预算程序的制定；审查预算草案并提交董事会审核批准；负责预算方案的下达、实施、考核、修订及考评等；预算管理办公室隶属于预算管理委员会，是预算管理的日常办事机构，对预算管理委员会负责，负责协调预算管理过程中出现的各种问题；预算执行单位按照预算管理委员会的要求组织全面预算的具体实施。

（二）预算目标以企业战略目标为导向。战略规划是企业资源配置的方向和目标，全面预算是战略实施的工具和机制。企业应结合行业发展形势和企业实际，研究制定本企业战略规划，并在持续论证战略规划科学性和合理性的基础上，紧紧围绕发展战略，通过实施滚动预算，确定发展目标和资源配置方式，确保战略落实。国有企业应重视对预算目标的设定，正确把握预算目标和企业战略目标之间的关系，提高对预算管理的正确认识，科学制定预算管理目标。企

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业在设定预算目标的过程中应多进行市场调研和预判，多关注企业的生存环境，这样才能有的放矢，而不是脱离实际。

（三）改进和完善预算编制方法。要保证企业全面预算管理的科学性与有效性，前提是要采用合理的预算编制方法，做好预算编制。要使预算编制能够与企业的自身运营、管理特征相符合，使之对企业而言具有较高的操作性与合理性。国有企业在预算编制过程应该做到三个明确：一是明确企业的预算管理模式、企业应结合既定的预算管理目标，针对企业经营实际，选择合适的预算管理模式，如销售为主的预算管理模式，这样才能集中预算资源去实现企业战略发展目标；二是明确预算编制主体，预算编制主体应该是上下一体，二者均不能有缺位，企业在进行预算编制过程中应实行自下而上和自上而下相结合的方式、密切横向和纵向之间的沟通联系、确保编制结果能够反映各方需求；三是明确合理的预算编制方法，预算编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等、企业应该根据每种预算方法的特点、结合自身实际情况、选择合适的预算编制方法。

（四）全面预算管理的执行监控。预算的执行与控制是全面预算管理的核心环节，是预算管理中授权与承诺的实现过程。预算管理的本质在于一切生产经营活动处于企业目标控制范围内，也就是在执行预算过程中落实各项策略，提高企业管理水平。一旦确定了预算，就进入重要的实施阶段，应确保一切经济活动在预算范围内进行。在预算过程中，包括经济活动状态的控制，对比实际运行与预算存在的偏差，分析原因，并采取恰当的调整措施。加强监督是促进预算执行的有力手段，预算的编制是为了执行，不能执行的预算和得不到执行的预算都是毫无用处的。预算调整必须执行规定的程序，严格界定调整范围及条件，明确规定除国家政策调整、企业改革重组、不可抗力等客观原因致使原有预算编制基础发生重大变化外，一律不得进行调整。最后，国有企业应定期对预算执行情况进行检查，并针对预算执行过程中出现的问题进行分析，以及时采取相应措施，防患于未然。

（五）全面预算管理考评制度。预算执行考核是落实各预算责任主体权责的重要手段，是实现全面预算管理、发挥全面预算管理价值创造功能的关键环节。要加强对预算执行结果的考核，建立预算考核

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制度，明确预算考核程序，确定预算考核指标，结合预算重要节点与关键环节定期开展预算考核工作，通过预算目标和预算指标的设定，结合责任中心的实际运行情况，对各责任中心的运营绩效进行考核和评价。全面预算管理的考评制度在不同的责任中心有不同的表现形式和评价体系。加强执行结果考核运用，促进全面预算管理水平提升。

预算考评包含对整个预算管理系统进行考核评价，既有对企业业绩进行评价，又有对预算执行者的考核与评价。预算考评增强了预算执行者的成就感，具有较强的激励作用。通过预算考评肯定了预算责任主体的工作业绩，这是企业对管理工作业绩的认可。将预算考核结果与奖惩制度挂钩，进一步激发管理者的主观能动性和全体员工的积极性。奖惩方案要注意各部门利益分配的合理性，要根据各部门承担的工作难易程度和技术含量合理确定奖励差距。考核结果运用应奖罚并举，不能只奖不罚，并防止奖惩实施中的人情因素。

四、结束语

国有企业全面预算管理是一项复杂系统的工作，遵循全面性、科学性、严肃性、重要性、积极稳健等原则。国有企业管理层应该不断深化对预算管理的认识，积极创新和改进预算管理方法，健全预算制度设计和实施，加强监督执行和考核激励，以确保预算管理落到实处，发挥功效。

主要参考文献：

[1]国有企业内部控制课题组.国有企业内部控制框架[M].机械工业出版社，2009.[2]李代保.浅谈国有企业全面预算管理[J].理财金融，2011.14.[3]杨德福.国有企业预算管理存在问题和对策[J].中国外资，2011.17.------------最新【精品】范文