金钱不是所有—全面看待国有企业人才激励

第一篇：金钱不是所有—全面看待国有企业人才激励

金钱不是所有—全面看待国有企业人才激励

人们会经常性的关注一个激励方案，但不是关注这种激励方案能给发布方案的企业带来什么，又会给他的竞争对手带来什么样的影响，而是不由自主的在计算：这个方案又造就了多少百万千万的收入，又造就了多少千万或亿万的富翁。若做这种计算的人，是股票交易所中的散户在没有找到目标时的闲极无聊，也还罢了，但如果是一个正在企业中的高管，或者甚至是一个正在考虑自己企业如何长期激励的股东，这就是个比较可怕的开端。

但不幸的是，在中国，人才激励一直以来都在被人以这种错误的方式在解读着，似乎没有人去关注业绩条件这种对于成功激励来说更为重要的核心因素，而更多在关注着金钱。而这样错误的关注代表着对激励的错误的认识，而当错误的认知已经影响到了激励的当事人时，我们都知道，基于偏颇的或者说是错误的认识，人们是无法总是把这件事情做得正确的，尤其，激励正象我们常加诸于它身上的限制性前缀：长效激励机制。

企业，尤其是国有企业的人才激励不应也不能与分股发钱划等号，而应是一个长期的机制基础，在一个统一激励原则和策略下的一套完整的行动计划，在激励手段上涵盖经济的及精神的报酬，同时，结合薪酬调整、收益权分配乃至可行且必要时的资产权益共享等多种形式，才能完成一个完整的、可持续发展的国有企业人才激励。

一、成功激励之一：正确的激励原则与策略

8月份有人拿央企人均年薪5.4万来大肆评论，实则对于现代企业来说，是永远没有一个绝对的数字可以说明决策的对错的。企业家不可以新闻性来决定企业管理决策。对于人才这一智力资本来说，能力决定价值，而价值和供求关系则决定价格，这才应该是企业的人才激励核心原则。李荣融主任曾在全国人才工作会议上说的国企目前存在着“该高的没高上去，该低的又低不下来”就是在说目前企业中，不同层面的人员激励策略制定不合理或者合理的策略没有得到有效的贯彻。

见下图：企业人才激励核心策略：

 战略价值：

该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或／和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用

 唯一性：

对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富

培养周期较长

虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者

通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占20～25%

现代企业在激励细节制定上各不相同，但大原则则是大同小异。这是因为现代企业在发展过程中，从企业到社会慢慢形成的一种利于进步的措施。企业做为社会和经济的主体，通过给予高能力价格的人支付高价格，从而提高单位劳动产出，同时又为供求紧张的人才支付高溢价，从而平衡资源投入。

而如果社会供给机制和导向宣传不利，如中国封建社会中曾经大量存在的“重清谈不务农商”，则直接导致了中国在封建社会中后期的发展迟缓甚至停滞。社会尚且如此，一个企业在其中，更是难以独善其身。因此我们常说，一个企业的激励策略决定企业未来的可持续性发展。

李荣融主任提出新的要求是“要使关键岗位、高素质紧缺人才的薪酬水平适当高上去，劳动力市场供应充裕的通用岗位、辅助岗位的工资水平适当降下来，逐步做到个人收入向市场价位靠拢，形成收入差距合理、分配关系和谐的新格局。

”

这是为我们的薪酬策略定下了基础。

贴士：企业在分析什么样的人对自己是重要的时候，首先要考虑自己的商业模式，从自己的商业模式出发，决定企业需要什么样的人，什么样的人才是最重要的。工厂用大量低成本的人去完成重复劳动和总部用少量的精英完成复杂的不可复制的创新型工作都可以为企业带来现金收入和利润，只要与商业模式相匹配而不是矛盾冲突就可以接受。

一般大型的央企由于其业务的高复杂性和集团化带来的多元化，因此在核心人员的表述上较为模糊，一般就会泛泛的定义核心人才为下面几个层面：出资人代表、经营管理人才、党群工作者、科技人才和技能人才队伍；国资委的核心目标是针对未来100家以内的央企数量，建议的核心人才梯队包括：100名左右战略企业家；高比例（95%以上的）复合型党群工作者；国家级和大集团公司级科技人才要扩充一倍以上，技师、高级技师占技能人才的比例也要提高一倍；国际化人才在目前0.75万人的基础上翻两番。

在此基础上，针对每个企业的实际发展要求，要做出针对性的分析、预估和规划，才能明确差距和需要的管理改进和资源投入。

二、全面激励体系

激励策略让我们知道我们有什么样的资源，需要向什么样的人员倾斜分配，然后就产生了第二个问题，激励是否全面。

人的需求是复杂的，基于人的心理，创造出了多种的激励模型，我们将其综合，结论是企业激励需要一个全面考量的、物质和精神双结合、激励与控制相辅相成的全面激励体系。

如图：正略钧策全面激励体系。

近几年国企的激励也发生一种不好的变化倾向，与其它企业一样有渐趋浮躁的趋势，越来越多的单位慢慢放弃自己在精神建议和能力积累方面的优势，过度一味关注工资福利在内的经济型激励。这种拿钱砸出敬业精神和拿股收买忠诚一样是实际操作中常犯的错误，常常是因为忽视人的复杂需求，把人简单机械化而

导致的，这种粗暴的机械化管理将在未来付出沉重代价。

因此在人才工作会议上代表企业和李荣融主任讲话时，人才引进、培训、绩效管理等话题都相对独立成章，相辅相成。

如中粮集团在保持自己在行业中领先的薪酬激励水平的同时，工作重点转向绩效管控和培训发展等精神性激励。

首先：发展的基础是能力评价，中粮集团建立了经理人综合评价体系(KAAPP)，从知识(Knowledge)、能力(Ability)、态度(Attitude)、个性(Personality)、业绩(Performance)五个方面对经理人进行评价，找准每位经理人的“短板”，并制定培养提高的针对性措施。

然后，导入包括轮岗、岗位锻炼、导师等体系在内的职业发展体系。中粮集对需要提升单项业务能力的，利用中粮集团业务种类多、产业链条长的特点，安排骨干人员在不同业务之间、产业上下游之间、职能部门与业务部门之间进行轮岗交流；对思想和个性层面存在问题的，安排更高层次的管理人员担任导师，进行“一对一”辅导；对有发展潜力的，利用集团业务快速发展的机会，尽快安排他们在开拓新业务新市场的岗位上进行锻炼。

第三，建设全面而专门的培训体系。中粮集团成立忠良书院，开展了分层分类业务培训。将经理人队伍划分为初级、中级、后备、核心团队四个层级，分别明确了培训重点。各级经理人系统开展了战略管理、财务管理、领导力、核心竞争力、团队建设、人才发展、市场营销、供应链管理等专题业务培训。中高层经理人每人每年在忠良书院平均培训2次以上，两年多忠良书院已累计培训了4500人次。最后，也是最容易被人忽视的一点，是绩效系统的不断完善。与薪酬体系一样的，中粮集团自身的绩效管控体系建设也走在行业前列。目前刚在推广的EVA体系，中粮从数年前就开始使用，全集团核算资本成本，找出增值业务，对34个业务单元的经理人，按照经营业绩每年进行大排队；对职能部门的经理人，实行目标考核。

一个全面的激励体系，才使得中粮集团在内外夹击的经济形势下，依然取得快速持续发展。2008年和2009年，中粮集团被《中国企业家》杂志先后评选为“最佳CEO摇篮公司”、“最佳领导力培养公司”，同时，2005-2009年，中粮集团营业收入、利润总额年增长率分别高达22.8%和40.4%，目前已有10项业务位居国内同行业第一，5项业务位居第二，在加快建立行业领导地位的道路上迈出了坚实的步伐。

三、多样化的激励手段，进行个性化的组合即便仅仅是经济型的激励，也有诸多的手段可以使用，针对不同的人员，可以进行个性化的组合设计，形成良好的激励。

如经济型激励从模式上根据激励型还是保障型，是偏向短期还是偏向长期就可以分为四大类，每种又可以分为至少两种亚型。见下图：

仅就我们最关注的股权激励来说，就按分享权益由低到高分为七种核心大类的手段：分红权、增值权、虚拟股票、期权认股权、限制性股票、业绩股票、MBO等。

激励项目的设计可以涵盖不同层级人员，针对其不同的阶段，设计不同的“薪酬菜单”，以满足发展变化着的人员需求。

如中粮集团，建立了按岗位和经营业绩付薪的薪酬管理体系，采取绩效薪酬、长期激励、企业年金、特殊奖励等多种方式对经理人进行激励。对基层人员提供行业平均水平的薪酬和福利，保证其工作心态的平衡，对于业务单元的经理人，收入和绩效高度挂钩，按照经营业绩每年进行大排队，对优秀经营团队和经营业绩突出的经理人颁发奖励；对职能部门的经理人，实行目标考核，强化薪酬奖金与岗位价值、个人贡献的紧密联系；对通过市场化方式引入的急需高端人才，参照市场标准实行协议薪酬；对具备条件的上市公司高管，探索实行了股权激励，按照高于行业的标准设定生效条件，激励他们挑战更高的业绩目标。通过加强考核、强化激励，极大地激发了中粮经理人的创新创业活力，推动了公司业务的持续快速增长。

未来央企的激励，会有几个发展变化的趋势。

一、加强激励导向。首先，绩效会更加严格，指标会更加综合化，标准会更高，要求会更严。年初的EVA导入绩效考核体系只是新阶段要求的第一步。

二、保健要素会进一步弱化。随着绩效体系更加科学和考核更加严格，收入组成部分中固定的部分将会进一步削弱。人才工作会提及的未来高管薪酬组成中，仅有三分之一是固定部分，三分之二需要和绩效相关的意见，已经在被一些行业如金融银行等部门在细化落实行业操作规范，未来旱涝保收的部分将进一步被弱化。

三、市场化将是未来大趋势。央企目前用人部分市场化的局面，将在未来可见的时期发生重大变化，无论是用人机制、还是监管机制的市场化都已开始初见端倪，由此，激励的市场化，包括水平，包括定价机制，包括实际竞争的市场化将是未来无可辩驳的大趋势。

第二篇：人才激励[定稿]

人才激励：五步设计好薪酬

字号:小中大| 打印 发布: 2011-9-27 11:03作者: 网络转载来源: 和讯网查看: 335次好的薪酬设计，更有助于企业留住人才。怎样进行优秀的薪酬设计？

薪酬设计的逻辑与方法

理论认识：

薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量：一是职位的价值差异、二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异、三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。因此，薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。概念澄清：

薪酬是大概念，包括工资、奖金、福利及各种激励。在这里主要介绍的是工资和奖金两部分。

职位价值评估确定各职位的工资范围，个人价值评估确定个人在职位工资范围内的具体工资标准，员工的具体工作成果决定员工的奖金。

五步设计好薪酬方案：

第一步：认识员工的需求层次

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾说过:“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢?一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢?

从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。

第二步：掌握激励理论

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

第三步：选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则(外部公平原则)、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

第四步：设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：

环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统(ISPES)、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。

环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断该员工对该岗位的胜任程度;三是完成对该员工的薪酬定位。

环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的薪酬总额和市场薪酬定位。任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。

环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。在薪酬结构上分别设计为岗位工资(含基本工资、绩效工资)与薪酬福利。岗位工资由职位等级(岗位价值评估)决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。

在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

第五步：构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会(如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会)来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成，是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策;负责对主要人员的考核事宜;负责技术能力、岗位价值和贡献度的评估;负责裁决薪酬纠纷等。

指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证;明确考核基准;通过层层分解目标，让组织各层分担责任;明晰每个岗位员工的努力方向。

评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作。

支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱都能充分发挥它的效用;其次，在薪酬保密的原则下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节;再次，从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作;最后，制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

同时，要注意薪酬设计的弊端：

1.企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题

中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等;“平路”型，如会计、办公室职员等;“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：(1)低端职务人员众多，总成本相当大;(2)市场上此类人员的供给大于需求;(3)这类员工的替代成本很低;(4)这类员工对企业的贡献有限。而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。着名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家— —最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度— —大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。

2.薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。那么是通通接受一一满足，还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。

3.薪酬制度系统性低

企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。

4.薪酬体系有碍吸收新鲜血液

这一点在国有企业中体现尤为明显，问题主要出在企业老一辈员工的观念上。他们认为企业的今天有他们的功劳，希望得到与在职员工同样的待遇。一个很典型的例子是每次企业加薪，退休老员工也要求获得同等数额的工资增长，结果企业为了稳定，和出于控制人力成本的考虑，只好取消对在职员工的加薪。这样，本来薪资水平就难以吸引外部优秀人才，即使进入企业的人才因为业绩好而获得的加薪机会，也由于老员工的加薪要求而取消，得不到激励，从而产生极大不满，进而离开企业，导致优秀员工的流失。企业如果没有不断吸纳和保留优秀人才并激发其工作热情的能力，企业机体的血液得不到更新，将导致企业处于竞争劣势，甚至无法生存。

第三篇：国有企业人才问题浅谈

国有企业人才问题浅谈

人才是企业发展最宝贵的资源。尤其是国有企业，树立现代的人才观念和建立人才成长机制显得更为迫切和重要。本人所经历的三任企业的领导者，都有自己的人才观点，第一任领导的“眼中无废人”，第二任领导的“在企业干的是人才，流失的就不是人才”，现任领导“有用即是才”，这些人才观点可以说勾勒目前国有企业的人才观，但为什么这样的人才观没有转化为人才培育使用的“小环境”，甚至感叹企业人才不足呢？

一、国有企业人才的概念

中国的国有企业比较其他中外企业来说，既要承担经济责任，也要承担政治责任，还要承担社会责任。企业只能在承担责任中发展，在发展中更好地履行责任，最终目标是实现员工个人价值、企业利益和社会效益三者综合效应的最大化。这就决定了国有企业人才背负的责任有别于其他。

什么是企业人才呢？有一句讲得道理：被以前所服务过的企业都认可的人是人才。它包含了企业人才两大要素，即一是能干，二是被认可。一般认为，企业人才，就是能够胜任岗位并能给企业带来利润的劳动力，包括智力和体力。强调了企业人才应该具有相应的专业特长和较高的个人素质，能为企业创造财富，但忽略了企业人才在实现自我价值的需求。而国有企业的责任使得企业人才不再是以满足创造财富和拥有财富为最终目标，而要求企业人才对工作需求有明确的方向，他们在企业工作不仅仅是为了获得高薪，而是为了发挥自已的专长，追求事业的成功，热衷于自我价值的实现，并期望得到社会的认可。只可惜，目前人才的事后认可在国有企业中仍大量存在。

所以，国有企业人才应该是在国家、企业、个人利益上有着使命感的，在工作上不满足于被动地完成任务，而愿意承担挑战性、创造性、具有成就感的劳动，尽力追求完美的结果、显著的成就，同时还期望得到高度评价和社会的、政治的、精神等方面荣誉的出类拔萃者。

二、国有企业人才问题浅析

但现实中，国有企业很少出现如上文定义的人才。从外部环境看，由于国有企业与政府的关联，企业领导者更替频繁，“一张纸”甚至“一行字”决定去留，在任期内对人才以适用性为主；

1国有企业所有制单一，责、权、利分离，领导者对人才的重视表现为“提拔”，致使人才的作用衰减，等等，使得企业人才成长过程难以连贯，人才似才非才问题突出。

一是在人才观上存在矛盾性。国有企业的性质决定了企业领导者“眼中无废人”，这种人才观有其积极的一面，不把学历、资历作为用人的唯一标准，克服了论资排辈、平衡照顾等陈旧观念。这既是党的“以人为本”的要求，也是在领导与职工的关系上互相为本的要求。国有企业领导者比其他企业更看重职工群众的口碑，一方面，要依靠全体职工兴办企业，人人是才，但又为人浮于事所困；推动工作依靠“能人”，而又不能给“能人”相应的待遇；国有企业领导者常碍于情面不断接受各方面塞进企业的“人才”，也不断往下级单位举荐各类“人才”，造成一些部门人员臃肿、职能弱化，外行领导内行，影响职工的积极性。

二是在用人上存在短期行为。随着人们接受高等教育机会的增加，企业与人才之间的双向选择机会增大。在这种环境下，企业领导者非高学历、职称或非有工作经验的不招。企业做大做强需要一定的高素质人才无可非议，但这样的人才观是不切实际的，结果往往高投入、高成本吸引来的人才，却未必能给企业带来可观的经济效益，甚至得不偿失。有的招收高学历人才只是装门面，长期“闲置”，使国有企业成为考研、考博的训练基地，高层次人才来三个走两个，目光短浅必须产生短期行为。有的领导者不是量才录用，而是意气用事，凭一已之好仓促任命，又只能上不能下，弄得任命者和受命者都难受，群众也不满意。有的则存在用人不当的问题，能当高管的叫当基层主管，只能当基层主管的安排高层岗位去干，也会出问题。

三是缺少对人才的充分信任。许多国有企业领导者在使用人才方面，特别是在授权和监督控制方面，思想上放不开，不敢授权，其他方面模糊管理，财务上认真管理，总怕别人把企业效益之河喝干了。有的二级单位有经营自主权，但亏损了考核你，赢利则不兑现，用一分钱得领导者指示，致使二级单位能赢利的不愿大赢利，企业始终做不强做不大，领导还美其名曰：防止人才犯错误。其实大可不必，人性在经济层面的欲望并不都是无止境的，大多数人对物质的追求会适可而止，何况还有党纪国法对职务犯罪的制裁。国有企业领导者一般以听话、能干作为判断人才的标准，这无可厚非。但“听话”却限于听自己的话，能干也要

在领导规定的范围内，扼制了人才的创造性，也是一种对人才的不信任。那些事前、事中、事后勤请示汇报的，或装傻请领导指导的，尽管结果不理想，但领导喜欢。而那些只知埋头苦干的，即使工作干得漂亮，也得不到鼓励。

四是缺少人才多种激励机制。国有企业每个职工都希望自己的工作能得到认可，事业能上新的台阶，而国有企业往往把职务晋升作为唯一的激励方式，干得好当领导，不仅脱离了人才成长的基础，大家都挤“独木桥”，使人才发展之路狭窄堵塞，毕竟领导岗位十分有限，优秀的员工也不可能都当领导。一些高素质、多年未被提拔的人才就会在感情上就会受挫，不是另谋高就就是自暴自弃。企业缺少多种形式的激励机制，特别是对一些核心技术人才，没有让其待遇与奉献相匹配，贡献大的人才难以享受与领导岗位同等的待遇，难以营造一种尊重知识、尊重人才的良好风气。

三、国有企业人才问题对策

为什么国企留不住人才？为什么“隐才”多，“显才”少？从企业自身来看，主要原因有两个：一是缺乏现代人才观念，即不能真正地重视人才。有的企业的现代企业制度都是虚设，仍然笼罩在计划经济体制的阴影之中。企业管理依靠行政命令，生产经营全凭领导“拍脑袋”，不能充分相信科技人才，大胆使用专门人才，从而使企业的人才成为摆设；二是企业没有形成人才成长机制，不能为人才创造发展的天地，企业重成果，轻培养，在涉及人才切身利益时，论资排辈，亲疏有别，不能真正按贡献、凭能力说话，使许多一心扑在工作上的企业人才心灰意冷，或一走了之，“墙内开花墙外香”。

要改变国有企业人才发展现状，要从以下几个方面入手：一是要促使国有企业领导者树立长远的人才发展观念。国有企业要树立现代的人才观念和建立人才成长机制，领导者是关键。企业领导者最关心的是人、财、物，但排在首位的“人”却容易虚化，因为其难以量化。量化是解决虚化之道，必须将能有效促进企业发展的“人”与财、物一样，制定出更加重要的指标进行考核，将企业各类人才拥有量、比例和内部人才培养梯次等硬性指标，作为领导者任期内业绩考核的指标，促使企业领导者从关心眼前利益转移到关系企业长远发展，确立人才资本的和人才发展的观念，真正选择出能做好事的人，实现“知事者，臣道

也；知人者，君道也”的良好工作格局。另外，企业领导者要自觉从性格特点、行为方式、领导风格、工作能力等方面加强自我修养，抓近谋远，尊重人才、尊重创造，努力形成人才培育使用的良好风气，从而推动企业人才工作不断向前发展。

二是国有企业人力资源部门要承担更多的人才发展责任。国有企业要重视和充分发挥人力资源部门的作用，全面提升人才资源专职人员素质，切实转变人才资源管理职能。目前，国有企业人力资源部门地位偏低，一味听令于企业领导，完全按领导的意志办事，容易放大领导者的不足。要做好企业的人才工作，人力资源部门要有独立的思考，要按照人才发展规律，坚持不懈地去健全完善人才资源管理机制。一方面企业领导者要放权、要支持，一方面人力资源部门要争取权利，树立权威。其次，国有企业人力资源部门（包括党委组织部门）管理者要提高人力资源的经营、监督、创新和适应等方面的素质，变被动为主动，通过做好企业的人才资源配置工作，设计出本企业最佳的管理模式，从制度上保证人才资源计划、开发、使用、储备等职能的充分发挥，从有为到有位。只有人力资源部门职能能够得到充分发挥，并认真细致地执行到位，一支优秀而稳定的企业人才队伍才能够循序渐进的构建完成，为企业的持续、稳健发展奠定必要的基础。

三是国有企业要通过加大人才培训盘活现有人才资源。国有企业普遍缺乏人才职业生涯规划，企业人力资源管理落后，仍处于较低层次的档案管理阶段。人力资源管理主管没有人才职业生涯管理意识，企业领导者也看不到人才职业生源管理投资的价值，人才发展与企业发展分离，降低了人才工作的兴趣与激情，加剧了人才流失。一个企业要做大做强，必须有一支高素质的员工队伍来完成企业的发展目标。因此，企业必须立足现有人才资源，加大培训开发力度，营造良好挖潜创新的环境，使员工的劳动能力、技术水平、文化素质不断提高，人才辈出。一是要建立培训机制，根据企业发展目标，结合人才特点，有计划、有前瞻性地对人才进行培训；二是突出重点，做到优秀人才优先培训，急需人才加快培养，关键人才重点培训，骨干人才提前培训；三是拓宽渠道，加强与科研机构、高等院校的合作，加快人才培训步伐。使企业逐步形成一支结构合构，层次匹配，人才稳定的队伍。

随着社会主义市场经济体系的完善和国家宏观制度的发展，解决国有企业人才问题已经具备了良好的条件，抓好企业人才的培育和使用，让人才发展在推动企业发展中发挥更大作用，这是每个国有企业要去思考和解决的问题。相信随着国有企业人才问题的逐步解决，困扰企业的所谓技术难题，市场难题，生产难题，管理难题，等等，都会迎刃而解。

第四篇：如何看待国有企业的历史和地位

如何看待国有企业的历史和地位

自国有企业存在以来就处于争论的漩涡中，国内外的争论的焦点主要在于国有企业相比于私有企业缺乏效率，妨碍社会竞争。支持这一观点的主要证据是国有企业的代理人问题非常严重，导致国有企业经营无效率。经济学界与人们还存在另一个担忧，就是国有企业过于强大，政府出于股东义务，在面对国有企业和私营企业时，很难做到公平处理，这与市场经济的公平原则相违背，不利于市场经济的培育与发展。另外，市井间也存在这样一个看法，就是国有企业的存在为腐败提供了寻租的空间。

各国的国有企业产生于一个共同的特殊环境，就是统筹社会危机，解决激化的社会矛盾。正是由于国有企业的特殊产生方式，推动资本主义进行了第一次深刻变革，使人们对资本主义和市场经济的认识有了更加理性深刻的认识，同时也迅速解放了各国思潮。但是，二战后二三十年，各主要资本主要国家几乎同时完成变革任务，经济日渐繁荣，社会没有出现大的危机。但是此后经济发展过程也遇到了一个巨大的瓶颈，经济学界纷纷把这一个原罪归于国有经济缺乏效率，各国随之掀起了一场私有化的浪潮，就是中国这样一个社会主义国家也没能幸免。

对国企存在的种种质疑，并没有切实的论证，都是一些想当然的论据，经不起推敲。事实证明，不论是国有企业，还是私有企业，并不存在本质的优劣问题，只是各有其存在范围和意义。在垄断面前，不论是国有企业还是私有制企业，都是一样的贪婪，甚至私有制企业比国有制企更加贪婪。但是一众经济学学者却是选择性视而不见，导致社会公众对国有经营和垄断经营的恐慌。

事实上，垄断之所以产生，必然有其合理的经济原因，也必然比原来的自由竞争更加有效率。垄断经营其实也有不少好处——产生最大垄断利润的垄断均衡比自由竞争价格高，因此垄断高价可以排除一部分有需求但消费者效用较低的那些消费者，这显然可以节约一些社会资源，用于生产消费者效用更高的产品，在社会总资源不变的情况下增加社会的总效用，或者说用更少的资源产生相同的总效用。尤其是对于在生产过程中会排放大量污染物的产品，垄断高价排除的一部分消费需求客观上可以大大地减少污染物排放。在短期内，垄断会导致当代人的福利损失，但是在长期均衡中却会形成福利最大化的效应。

垄断经营还有一个作用是推动产品产生差异化，增加消费者效用，获取垄断利润。事实上，只有垄断才能产生利润，自由竞争没有利润。社会经济中无时无刻不存在垄断，我们就处于一个充分垄断的社会。

目前全世界唯一充分竞争的产品就是粮食生产，因为供给生产者足够多，产品大规模的同质，因此普遍缺乏有效的溢价能力。但是，令人讽刺的是所有从事粮食生产的农民都穷，更为重要的是为了稳定生产规模，保障供给，国家对农业生产提供了大量的各种补贴，但是补贴也造成了一个双面效应，一方面提高了农民收入，另一方面阻止了粮食生产出现供不应求的局面，粮价缺乏提高的内在动力，提高农民的收入也就缺乏内在的驱动力。有人会说国际粮价更低，一是由于国际粮价也存在大量补贴，人为压低粮价，获取出口竞争力，最终通过垄断国际粮食贸易获取垄断或者政治收益。其次，由于信息的不对称，消费者购粮时并不知道购买的是转基因产品还是杂交产品，还是原粮品种。这三种产品带给消费者的效用并不一样，生产成本也天然不同，在消费者对不同产品缺乏充分了解的情况下，消费者会尽量选择价格最低的，以降低失误决策所增加的成本。第三，世界市场分割严重，各国人力资本的均衡价格存在很大的不同，某些客观原因可能会导致部分同质农产品价格有较大差异。我国的粮食生产主要还是劳动力密集型，因此主要经营品种是杂交产品，还有相当一部分是原粮品种，本身和转基因粮以及石油农业不同质，因此我国的粮价和国际粮价并不能够进行直接比价。更为重要的是，转基因以及石油农业的成本以及价格并没有反映其真实的成本（环境损失、患疾风险等）。

在其他行业中，也普遍存在着垄断现象。譬如，餐饮行业中由于大厨的手艺差异形成的产品不同质是一种事实垄断，优异地段的稀缺性导致某一区域无法形成充分的竞争所形成的天然垄断。人口的地域分布不均，交通的便利条件的不同，区域生活习惯的差异等等因素都在促成局部垄断的形成。政策法规的局限性，人才的稀缺性，资本的稀缺性，技术的专有性，品牌的排他性等则在不断助推全区域型垄断的形成。也就是说事实上除个别产品外几乎不存在充分竞争的产品，其或多或少都存在某种垄断。垄断无处无时不在，客观的说，国企垄断并不会带来额外的妨碍经济公平性和合理性的因素。

国企垄断之所以会形成人们所认为的种种问题，并成为经济改革的焦点，更多的是人为原因导致的。首先，在我国的经济建设过程中，为了刺激地方政府的积极性，我国地方政府获得了配置地区资源的权力。由于国有企业的公有制身份，从国有资产的保值增值角度看，地方政府把所拥有的资源无偿或半卖半送低价转让给国有企业，一方面从形式上不会造成国有资产流失，但另一方面又可以满足地方政府发展本地经济的诉求，同时还有利于增加地方政府税收。大规模资本的独有稀缺性，导致地方的竞争异常激烈，央企与地方政府的合作发展的模式也日渐风靡全国，即使没有央企的地区或者没有资源的地区也总是想和庞大的央企攀上关系。然而，资源本身更具有稀缺性和地域性，从需求供给曲线均衡角度来看，地方政府所拥有的资源应该根据产品的需求供给状况进行拍卖，以合理的价格进行转让。国有企业太过容易低成本获得资源，轻易地获取转化资源溢价收益，反而导致了国企缺乏变革的动力。

其次，整个社会缺乏契约精神。整个社会普遍认为国企既然是全民所有制企业，那全民就是国企的股东，可以要求国企分配利润。但国企给人的感觉是一毛不拔的铁公鸡，让无数国民和股东痛恨，尤其是国有企业强势的态度很容易引人反感。但是，执政党在获取执政地位后，根据公共契约原则，执政党所组建的政府机构就已经获得了在执政区域内的排他性的全部的社会经济强制代理权，因此，国家唯一代表全体人民经营和管理国有企业及国有资产。从法理上就否定了全体国民是国有企业股东，全体国民只是拥有国有企业已分配收益的分配权。从国企产生的来源看，大量国企是执政党利用自己的执政地位通过没收官僚资本和大资产民族资本建立的，是直接的政府资产，这类国企天然就不是全民所有。当然，若此后存在财政注资的部分，才是全民所有的资产。通过财政注资新创的国企是全民所有，但即使是通过财政担保，通过发行国债形成注册资本的，严格上说都不属于全民所有。所以，从经济股权来源看，不能单纯和简单地说国企就是全民所有的。虽然法律规定国企是全民所有的，但这不能否定国有企业所有性的多元实质，也就不能采用股权化的态度简单看待和处理国有企业的历史任务、社会作用及其社会责任。社会契约精神要求了解契约赋予每个人的权利及其权利来源，合理伸张自己的权利，同时遵守相应的契约规则。从实际契约角度看，也不能简单的伸张全体国民是国有企业股东的权利。另外，个人或者私人机构投资国有企业却无法从国企获得合理股利分配，是个人的投资选择，与公众毫无关系，就像投资者获得投资利润与公众毫无关系一样，公众不应该有评判，事实上也无法获得评判的立足点。要站在合理的角度去评价看待国企问题，至少要有个人的切实利益立场。

第三，西方经济学经济现象的认识存在严重的滞后性，而且西方经济学建立的基础本身拥有很大的缺陷，因此并不能有效地解释很多经济现象。例如，西方经济学至今没有揭示垄断产生的根源及机理，国有企业产生的根由及其数理化的论证过程，人是理性的假设的正确性及其严格的数学证明过程等等。这些理论的缺陷导致人们看待经济现象时容易陷入非理性的论证说理过程。

第四，西方政府对社会主义国家的国有企业存在本能的恐惧感。各个国家之间的竞争日趋激烈，各国政府之间也越来越缺乏信任感和安全感。另外，意识形态的差异使得西方资本主义政党对社会主义政党带有与生俱来的偏见和恐惧，害怕社会主义的蔓延，威胁到自己的意识形态利益，因此，西方政府不论是对本国国有企业，还是中国国有企业，都是联合资本主义经济学家尽力打压和抹黑国企，防止为社会主义思潮提供经济和社会基础，同时大力鼓吹自由资本主义。西方政府总是堂而皇之的上演利用公众财政援助甚至国有化发生危机的私营企业，在危机过后，又将国有企业迅速私有化的把戏，损失却由公众财政负担。所以对于西方经济学家的对国企私有化的言论听听即可，不必太认真。国企是否需要私有化，私企是否需要进行国有化，应该根据一地的社会经济现实的需要，若能够切实优化增加社会福利，国有化和私有化都是可以的。当然，若是只能增加企业效益，却并不能增加社会福利的国有化和私有化都是无效率的。

不论是国有企业还是私有企业都存在腐败问题，只不过私有企业往往将腐败问题留在企业内解决了，而国企由于由于股权所谓的特殊性，容易受到全社会的关注，其腐败问题也往往容易被放大，甚至被拿来评判制度优劣的证据。不论是国企，还是民企，首先是一个独立的法人，然后才是股东权益的集合。企业组织腐败问题首先是企业内部的问题，当组织腐败影响到了企业组织的股东权益和长期利益时，然后才会变成股东的问题。因此股东要做的是做好自己的监督职责，履行自己的股东权利。对于管理层和员工的腐败问题，股东即可以利用股东权利解聘，也可以提起法律诉讼，要求追回损失，而不是要搞得天下皆知，满城风雨，损害其他股东和企业组织作为独立法人的合法权益。因此，放大了的国企腐败问题，是错误的行驶了股东权利和错误没有行使股东权利的一些列问题的表现。至于国企中的广泛存在的权利寻租问题，主要还是因为国有企业法人地位不独立，导致不合理行政干预严重。例如，国企往往成为官员退休前的养老所，大量官员和企业管理层在国企中安排亲属，非法利用财政补贴掩盖管理层的不作为行为等等。

从理论经济来看，国有企业和私营企业并没有什么本质区别，形式上只不过国有企业和私营企业的股东结构不一样。由于股东结构并不影响社会的生产方式问题，所以本身并不产生效率问题。当然这是理论经济模型推理的结果，经济现实情形与经济模型的假设因素往往不一致，所以理论经济模型也就往往无法获得认可。

从本质上来说，国有企业与私营企业在发展过程中产生巨大差异原因是由于存在不同的代理经营问题。下面就将此进行慢慢细说。

企业的第一种经营方式就是最原始的家族经营。国有企业毫无疑问都是代理经营的，不存在家族经营的方式，当然，租赁式的国企经营方式也可能带有家族经营的成分。由于家族经营的致命弊端，以及接代式的传承方式，家族企业几乎不可能建立最合适的企业经营延续方式。这也注定了无论家族企业曾经多么辉煌，都免不了迅速没落。这也就决定了家族式的企业经营方式是最广泛使用但却无法成为最重要最关键的社会经营管理方式。纵观几百年企业发展史，能够延续百年的家族企业，几乎无一例外都采取了去家族化的措施。一方面采取雇佣经理人的代理经营方式；另一方面去家族股份，股份充分社会化，成为社会化的企业。

从生产上看，家族企业过于强大和迅速的财富聚集能力，很容易导致企业内部产生严重的分配分化问题，强烈排斥着企业生产者的积极性。从这个角度上看，家族经营并不是一个先进的生产管理方式。当然，家族企业创始人也可以更加有效地利用威权主义使企业迅速壮大，从而在激烈的竞争中抓住机遇脱颖而出。但是，如今是一个资金过剩的时代，只要有潜力，在企业幼小的时候就可以获得大资金的支持，并不需要企业一步一步地积累，尤其是信息社会的发展很大程度上解决了投资者、管理者、消费者的信息不对称问题，威权主义在如今的市场环境中开始显得并不是特别有效。

另外一种主要经营方式是企业经理人制。国有企业和大部分大型企业都是采用的这种经营方式。国有企业的经理人产生方式有两种，一是委派制，二是竞选制，前者是主要的产生方式。委派制主要是指国有企业的负责经理人是由政府机关通过一定程序指名产生。竞选制是指国有企业的负责经理人由工人选举产生，既体现了民主，又反映了国有企业的社会主义的性质。

委派制是最受争议的一种经理人产生方式，因为很容易被认为是政府对企业经营的行政干预，这种类委派官员式产生的经理人懂政治有余，却不一定懂经营企业。在一定程度上说是有道理的。企业管理毕竟不同于行政管理，前者属于工商管理范畴，后者属于公共管理范畴。国有企业经理人的产生方式确实需要进行一些变革，但这并不意味着要否认国有企业的存在。

企业经理人虽然有很多弊端，但仍然不妨碍他是目前最优秀的企业经营方式。经理人制最主要的优点是可以面向社会招聘最适合企业的管理人阶层，不必局限在一个企业和一个家族成员内。毫无疑问，每个人都有自己的局限性，而社会经济是不断向前发展的，一旦社会经济的发展超出了企业内成员和家族成员的局限性，企业走向衰亡则是必然的。当然任何企业走向衰亡在任何时候都是必然的，关键在于社会经济发展变革速度越来越快，这就导致超出局限性的周期越来越短，企业的平均寿命也就越来越短。然而经理人制则可以有效规避或减少这一风险。首先，职业经理人相对于继承人显然更懂得现代化的企业经营，保证企业经营的健康运行；其次，流动化的管理层结构，股东可以及时清除不再适合企业的职业经理人，也可以有效减少管理寻租行为以及决策风险；最后，最关键的是企业可以面向全社会找到最适合企业又符合当时社会经济状况的管理层，保证企业的长久的和持续的平稳经营。

如果家族企业可以长久经营，那么，随着时间的推移，会有越来越多更加庞大的家族企业出现，也必然会导致巨大的社会不公和社会动荡。从社会经济发展的进步规律来看，也决定了不会让家族企业长久经营，而且随着社会经济的进一步发展，家族企业的代谢速度会越来越快。然而，过快的企业代谢速度会导致社会资源的巨大浪费。因此，企业经理人制必然产生并会成为未来企业管理的潮流。

所以从企业经理人制度角度来看，我国国企的管理结构并不落后，结构本身就代表着一种先进的企业管理方式和趋势。但是，这并不意味着我国的国企管理并不存在问题。我国国有企业的重要管理阶层委派相当程度上体现的是行政上的需要和安排，在一定的社会历史阶段这并无不妥，但这显然不是长久的制度安排。这种委派高度依赖主管单位的选贤任能的正确性和能够在有限的管理人选择集中能产生并找到合适的人选。在低水平的社会经济发展状态中，国企主管单位可以以较低的成本创立国企，也比较容易寻找到创业管理层。社会经济在发展，创业管理层也在老去，国企也在迅速壮大，国企要持续健康经营，显然已经不能像选择创业管理层那样产生国企的接班管理层，国企管理层的来源也不能再局限于国企主管单位所掌握的管理资源，必然也需要面向社会招聘合适的管理人员。

事实上，除重要高层管理人员外，国企已经事实上面向社会招聘其他各类管理人员。国企下一步管理改革的方向就是，除内部调动外，对高层管理人员实行代理招聘，即通过借助专业机构与人员面向全世界招聘国企管理人员。

对于人们所诟病的各种国企问题，一方面要构建国企的产权制度，只有产权清晰了，才能从根本上避免各种法律疑难和行政干预问题；另一方面，经济学界要理性看待经济现象，不能带有先入为主的偏见，凭理性正确引导社会舆论。

现在国有企业有如下产权不清的问题。

一是，政府把国有企业当作政府的一部分，要求国有企业承担不应该承担的责任。最明显的表现就是行政安排国企承担某一业务和责任，如要求铁道运输部门半价售卖学生票价，指令公立学校的报名费和其他收费、工商业电价补贴居民、行政限制国企经营范围等等。

二是，国企上市后股权股东关系问题严重。国企往往拥有种种政策性红利保障，私有单位和个人拥有（公募基金除外）国有股份，很明显会导致公共红利外流。同时，国有企业主管单位或相应的政府作为主要大股东，为了体现自己的行政意志和公众利益，往往会不合理的干预国企的经营，这又会导致国企侵犯小股东的利益。而解决的方式就是对国企进行补贴，显然这与创办国企的初衷相违背。创办国有企业的根本原因是由于国民经济中的很多行业存在无法解决的外部性和垄断性。对于存在外部性的部门，如果解决外部性的成本很高，那么这一行业干脆就实行非盈利国办，就可以节省很多的社会经济资源，减少资源的浪费，降低社会经济的循环成本，大大提高居民的福利。譬如道路、交通运输业、港口、水利、城市建设等部门。对于天然存在垄断性的部门，实行国有经营，则可以将私人垄断利润转移为公共垄断利润，降低公众生活成本，提高社会分配的公平性和弹性。如自来水及其管网建设、石油等能源资源的开采、冶炼、生产，军用设备的研发和生产、基础信息设施。对于必然会产生垄断的部门，实行国营经办，可以将一部分私人垄断利润转移为公共垄断利润，优化社会分配结构。如金融业、医药、科技研发、资本或技术密集型部门等。对于教育、医院等兼有垄断性和外部性的部门，坚持公办为主，以非营利为原则，可以有效降低居民生活痛苦指数，同时可以有效维护社会成员结构的流动性和公平性。

三是，我国国有企业存在严重的收益转移的问题。一是企业管理层缺乏国企股权意识，导致企业利润向管理层和员工转移。最明显的表现就是国有企业的员工的平均工资远远高于社会平均工资标准，国企员工享有大量的各类福利待遇，形成雇工吃雇主的怪象。二是由于国企的特殊地位，国企往往可以依靠自己的地位廉价或无偿地获得各种优质资源，当地居民和财政往往无法从中获得合理的收益与回报。大量国有企业经营专依赖吃资源差价，结果养成了国企管理人员的懒惰，不注重企业经营，导致大量国企缺乏经营效率。三是国企管理层行政意识浓厚，普遍缺乏经理人意识，也就缺乏变革的动力。大量国有企业冗员严重却不进行合理的裁员，导致超编人员吃掉了大量的国企利润，国企更像是一个维稳的事业单位而不是一个企业法人。

解决这些问题的办法就是，松绑中央与地方，上级地方与下级地方国企主管单位的上下级关系，确立各级政府下国企主管单位及其所属的国有企业与其他国企主管单位及其所属国企完全独立的关系，尤其是确立中央国有企业和地方的国有企业相对完全的独立法人地位。只有这样，对于每一个特定国企主管单位，对所属企业以外的国有企业都只视为私有企业，从而消除中央企业与地方政府，上级地方政府所属国企与下级政府的相互捆绑动力，切断他们之间的利益输送通道，切实有效地建立国有企业的产权制度和公共资源产权制度。为国企之间、国企与私有企业之间相互持股，也为切实有效地促进董事会、监事会等现代化的管理制度在我国的发展创造条件。

其次，建立国有基金或投资公司，丰富国有控股及管理方式。以国有基金或投资公司的方式间接控制国有企业，由国有基金或投资公司代理政府机构持有国企，代理政府机构充当国企的股东，代理政府机构聘任并委派国企股东会成员。对于不具有天然垄断性行业而又有严格营利性要求的国有企业适合采用这一管理方式，即可以保证企业的国有地位，又可以避免企业经营遭遇不合理的行政干预，保证国有企业经营的独立性、稳定性与连续性，还可以消除国有企业管理人员的懒惰思维和反正企业是国家的思潮，增加国有企业管理层的业绩压力和经营意识，提高国有企业的管理效率与生产效率。

通过这一系列的变革，建立国有企业完全的法人地位，切实保证国有产权和公共产权得以实施，有效保障国有企业体现公共利益意志。

必须加强对国企改革的研究，为国企改革提供切实有效地理论依据。国企改革的理论研究要慎重采用西方经济学原理，尽量避免由于理论缺陷而导致错误的论证过程及论证结果。

坚持唯物主义的立场，以历史的眼光看待国企改革的问题，既不偏执也不偏信。分部门有差别地调整公有制经济与私有制经济比例结构，优化经济循环体系，提高经济运行效率。

第五篇：组织行为学论文金钱激励

金钱激励，简单？不简单！

【摘要】当今，企业面对不确定性的环境。迎接这一挑战，企业必须具有积极主动的人力资源，而调动人力资源的积极主动需要激励，更进一步讲要实现真正的持久的激励最要的手段是非金钱激励。薪酬激励是一个非常重要且最容易被管理者运用的金钱激励方法，企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。金钱激励应因时因人而异，要保证金钱激励的公平性，还应同其他激励手段结合使用。

关键词：激励 非金钱激励 薪酬管理 1.引言

在经济社会, 企业管理中运用金钱对员工进行物质激励往往是管理者的首选。因为, 经济社会人们需要钱, 它是个体在经济社会获得生存及被评价成功的最基本的要素。另外,用金钱激励, 有时原因∃金钱奖励，同结果员工努力之间的线性关系更能为管理人员所把握。管理人员往往会说某某事以前没有人愿意做, 给钱后有人做了，某某事以前做得不够好, 加了钱后做得更好了。加之金钱激励比精神激励更易量化, 便于比较。在被激励者方面, 精神激励的“优秀”、“模范”、“ 文明”、“ 优秀” 等之间相差多少, 是个模糊的印象。而获得金钱激励就不同了, 一万元的奖励就是工资的几倍, 易于比较,因而多数管理者对用金钱激励员工情有独钟。然而金钱激励似乎也有不少问题。因此研究企业管理中金钱激励问题, 使金钱激励更好地为企业管理服务就很有必要。格尼茨和纳斯蒂奇尼在以色列做过这样的实验。以色列每年都有些“捐赠日”，高中生们挨家挨户去收集人们捐给研究机构、残废儿童的钱。随机抽了180名中学生，分成三组，每组使用不同的激励措施：第一组，只给他们宣讲这项活动的重要性；第二组，除宣讲重要性外，每对同学被许诺，完工之后可得到收集额的1%；第三组，其他条件与第二组一样，但可得到收集额的10%。结果，三组成员的平均收集额分别是：238.67NIS、153.67 NIS、219.33 NIS。很显然，与不用钱激励相比，用钱激励使表现变差了。这个试验只是铺垫，紧接的“委托人———代理人”实验才充分地说明了人们的普遍错觉。他们选出一些同学充当“委托人”，并问：“若配有一个‘委托人’，要激励‘代理人’收集更多的捐赠，是不给任何报酬，还让他们可以得到收集额的1%（仍然不占用捐赠）呢”？结果，76%的“委托人”做出错误选择：给“代理人”奖励，这使得收集额大为降低。还有他们利用 PU 测试做的“委托人———代理人”实验：如果“委托人”能够激励“代理人”们答对题，“代理人”每对一题，“委托人”就获奖1NIS。尽管其中不少“委托人”在此前的IQ测试中因为受金钱激励而表现变差，他们中87%错误地选择了让“代理人”表现更差的方法：用答对多少题就奖多少钱的方法激励“代理人”。即使金钱拖过自己后腿，还是以为金钱可以激励别人，可以让别人表现更好，可见，金钱能激励人这一普遍错觉，是多么顽固。从这两个实验中金钱激励的弊端可见一斑。

2.企业管理中常见金钱激励的八个难题 1）金钱不是对每个员工都重要。可以肯定地说, 现在我们面对的员工队伍较之 年前的员工队伍发生一了很大的变化。多元化、个性化是当代员工队伍的主要特征。对待金钱方面, 较有远见的年轻员工会将自己努力的方向同自己的前途紧密联系。特别是身处激烈竞争时代的当代年轻员工更看重长远发展, 不为眼前利益特别是眼前的物质利益所动, 除非是巨额奖金也许会换来他们一时的激励回报。

2）对用金钱能够有效激励的员工而言, 管理者必须斟酌，激励该员工究竟需要多少钱。常言道：人的欲望是无穷的, 对金钱的欲望尤其如此。被激励者的主观感受直接决定其努力动机的强弱, 要是被激励者自认没有得到激励或得到的激励不够,就将没有激励回报或对激励者心生怨恨。

3）管理者把金钱激励当做激励员工的不二法门, 将诱发员工形成一切向钱看的价值观倾向。有钱则做事, 钱多多做事, 反之亦然。结果是: 旦有别的企业要来挖墙脚, 稍微多出点钱, 企业的人力资源大厦就会倒塌5 还有员工在金钱的娇惯中, 对得到越来越多的钱形成了已理定势后, 一旦企业的财务状况不能满足员工源源万刁妇社曾加工资奖金的要求, 员工们就会泄气, 撒手不干。最后应了一句古话“钱发得越多心变得越快”。

3.真正的激励从非金钱激励开始

1）利用“雷尼尔效应”形成进步文化的激励。

美国西雅图的华盛顿大学给予自己学校教授的工资比美国教授平均工资水平相比要低20%左右，但是这里的教授们也十分愿意接受较低的工资，而不到其他大学去寻找更高报酬的教职，原因就在于他们完全是出于留恋西雅图的湖光山色。于是为了美好的景色而牺牲更高的收入的机会，被华盛顿大学的经济系教授们戏称为“雷尼尔效应”。美丽的西雅图风光可以留住华盛顿的教授，同样的道理，企业也可以用“美丽的风光”来留住和激励员工。当然这里的“美丽风光”不仅指自然界的风光，同样还包含着良好的人际关系和亲和的组织文化氛围。健康向上的企业文化能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体；而且在以人为本的企业文化中通过始终爱护人、尊重人、承认人们的劳动和作出的成绩，构建企业上下左右良好的沟通系统，让人们了解和参加于企业的决策与管理，并切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚感，让他们毫无怨言地努力与奉献，才能抓住企业文化建设的“本”，也是企业文化激励人才的关键。

2）设立更多的等级职务。

《西游记》里唐僧对三个徒弟的激励是什么$一不是念紧锢咒，二不是看谁努力，三不是拿妖降魔。其实方法很简单，让有七十二般变化的悟空当大师兄，而有三十六般、十八般变化的八戒、沙僧做老

二、老三。这样一来，悟空因为有两师弟在家看护，可以更好地施展七十二般变化；沙僧因为两师兄本领高超，不必出外拿出可怜的十八般变化，在家挑挑担就可以取到经；至于八戒，有大师兄救驾可以搞搞社会主义，有师弟勤劳可以偷偷懒。当然，他们是按进门先后排的序。不过，除此之外，唐僧的确没有更好的激励方法了。这种排序就是激励，激励应该首先考虑权威而不是金钱。

3）利用翁格玛利效应

翁格玛利效应，是教育心理学中的术语，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在我国的联想集团，有一个“小马拉大车”的用人理论，充分发挥了翁格玛利效应。不管你才大才小，你都能获得略大于自身能力的舞台。小马拉大车，使“小马”感受到集团的信任，自然会不断地追求进步，以便更快地适应手头上的工作。而当业务成熟了，长成“大马”了，很快又会有更大的车要拉。翁格玛利效应传达了管理者对员工的信任度和期望值，激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。翁格玛利效应还体现于团队精神的培养中。企业可以积极开展各种文体活动，设立了谈心部，消除了员工精神上的孤独感，建立了互相信赖的人际关系；可以鼓励员工提合理化建议，使员工的团队精神得到增强。这种非正式教育，使员工普遍得到了“信任暗示”，能够激发创造力。管理专家约翰·杜威认为“失败是有教导性的。真正懂得思考的人，从失败中学到的东西和成功一样多”。而当下属出现失误时，更需要翁格玛利效应的激励。美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特，有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了%"#，贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的肩说：“全靠你处置有方，替我们保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。”这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为公司的台柱子。所以说翁格玛利效应能够促使受激励者化压力为动力，能够起到真正激励员工的作用。

4.结束语

我们的分析得出了一些关于激励的重要结论：激励措施的本质作用是使企业能力最大化。企业可以借助许多非金钱的激励措施来提高企业和员工的共同能力。因为员工的人力资本含量和内容各异，建立一个统一的衡量标准在现实中又是不可能的，因此企业可以借助企业家来识人，在《资治通鉴》中有记载“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。填国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也”，这里刘邦不仅能识人，还能将能力区分得一清二楚，所以说刘邦识人很厉害，但企业家也不会太差，企业家是对行为和机会具有很高价值判断能力的人。企业内的其他管理者也不会太差，因为企业家选聘他们时，也一定注意了他们是否具备识别员工能力的能力。因此企业可以凭借企业现实管理者的知识经验，以及结合自己企业员工特点，从而有针对性的设计自己的非金钱激励措施，达到真正的激励员工的作用来促进企业的发展。参考文献

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