跨国公司保持竞争优势的经验

第一篇：跨国公司保持竞争优势的经验

跨国公司保持竞争优势的经验

一．跨国公司保持竞争优势的必要性

在经济日益全球化的今天，跨国公司扮演着十分活跃而精彩的角色：世界上约有六万家跨国公司，对外投资占全球直接投资的60%，控制着全球三分之一的生产和三分之二的世界贸易，掌握着70%左右的先进技术；全球300家最大跨国公司的销售额超过西方七国国民生产总值的四分之三。自19世纪60年代跨国公司的兴起，经“二战”后50多年的蓬勃发展至今，跨国公司已成为世界经济发展的中心了。

在跨国公司形成与发展的这上百年时间内，不断地有新兴公司的崛起和老牌企业的没落，每年也不断的有企业在“全球500强” 中上榜或落榜。

在一个激烈竞争的市场里，企业的进步与衰退，也就是市场竞争能力的此消彼涨，是与其所拥有的竞争优势密切相关的。

竞争优势是企业获取高额利润的动力，对于一个大型的跨国企业来说，尤其如此。跨国公司凭借过去经营经验的积累而形成了自身的竞争优势,从而向外扩张，以获取更多的利润;同样在国际市场上要长期保持领先地位，更需要拥有竞争优势及发展优势。

美国沃尔玛公司连续两届业绩蝉联500强之首的世界最大的零售商就是因为他一直与时代同步，适应环境的同时保持自身强大的竞争优势。上世纪80年代，沃尔玛采取了一系列成本控制的政策，如直接向制造商订货，将采购价格降低了2%～6%;降低管理成本，实行“反损耗战”;等等。实行全球化战略后,为了有效管理8万多种商品，满足全世界4000多家连锁店的需要，沃尔玛的经营优势就不仅仅在于它的成本控制了，更在于它信息技术的优势。在这强大的技术支持下，沃尔玛形成了“四个一”，即：“天上一颗星”——通过卫星传输市场信息;“地上一张网”——一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络;“送货一条龙”——通过与供应商建立信息化的联接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货;“管理一棵树”——利用网络把顾客、会员店和供货商像一棵大树有机的联系在一起。因此，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，他们比竞争对手要多出至少2.2%的利润。

跨国企业的竞争优势是一个多方位、多层次的概念，既包括了企业的生产技术垄断优势、规模优势、资金优势，也包括了先进的管理优势、人才优势、知识创新优势,以及与外部环境相适应的优势等等，它贯穿于跨国公司整个的生产经营环节。

二．当前跨国公司的国际竞争力主要源于五个方面的强大优势

1.核心知识和能力形成新垄断优势

跨国公司的垄断优势主要来源于以下几个方面：

（1）产品差异性

现实世界中，市场呈现不完全竞争是常态的。在不完全竞争的市场结构中，众多生产者即使生产和销售同一类产品，也具有差异性，这种差异性表现在产品的质量、性能、档次、规格、品牌、商标等多个方面，谁掌握了差异性，谁就拥有相对于竞争对手的竞争优势。跨国公司正是由于其生产产品的千差万别，满足

了不同层次消费者的需求，从而获得了竞争优势。

（2）技术研发投入与技术垄断

跨国公司往往拥有知识高科技的优势。由于其庞大的资产和抗风险能力，能够进行大量的研究开发投资，通过率先技术创新，从而形成技术领先与技术垄断，如拥有优于竞争对手的专利权、专利技术、生产诀窍、新产品开发能力等。

（4）市场垄断优势

跨国公司拥有多国营销网络，长期积累了丰富的营销技巧，往往在细分市场上某一个或某些跨国公司的产品国际市场占有率很高，容易形成单边垄断或寡头垄断，操纵市场价格等。2.新型的内部化优势

内部化优势指由于市场的不完全性，企业将中间产品市场内部化，用内部协作代替外部市场，从而节约利用外部市场时产生的过高的交易费用，降低企业生产经营成本所带来的竞争优势。

一些跨国公司还发展了可以称为“虚拟内部化”的新形式，即不以股权参与为主要形式，而是以战略协议来构筑内部市场，从而既能享有传统内部化的好处——节约市场交易费用，又能获得节约组织管理成本的新优势。这种新形式已经越来越成为当代跨国公司竞争优势的主要来源之一。

3.价值链分解与整合的全球战略优势

全球战略优势指跨国公司为降低成本、实现利润最大化而在全球范围内统筹安排生产经营活动所产生的组织效率。对外直接投资和日益发展的战略联盟是跨国公司全球战略的主要表现形式。4.更加突出的规模经济效益优势

规模经济优势表现在许多方面，如生产经营集中的成本节约，集中化的生产、集中化的研究开发、建立大规模的销售网络、进行集中的市场购销等，都可以提高企业资源使用效率，降低单位产品的成本。大企业还拥有较强的组织管理能力、丰富的国际经营经验以及各种专业化管理人才等，有利于企业内部资源的分工与整合，形成整体优势；融资优势，大企业实力雄厚,资信好，通常能以较低成本获得资金，并且具有广泛的融资渠道。跨国公司巨大的规模所产生的规模经济效益成为其竞争优势的一个重要来源。

5.日益重要的速度经济效益优势

速度经济指企业以比竞争对手更快的速度满足顾客的某种需求所带来的超额经济利润。

速度经济效益产生原因是：第一、率先进入效应。哪个企业能率先抢占商机，以最快速度满足顾客需要，就可以获得“率先进入者优势”，占有较大的市场份额，从而在以后的竞争中赢得主动。第二、技术创新效应。企业加大技术创新力度，以最快的速度进行产品创新或工艺创新，产品的更新换代速度加快，产品质量不断提高，相对于旧产品来说，新产品将会为企业带来更多的经济效益。第三、效用溢出效应。现代经济社会中，顾客需求呈加速变化趋势，顾客偏好生命周期短、更新快的产品。越为新颖的商品，在顾客看来，效用就越大。那么顾客就会愿意付出高价，从而这个企业就能获得超额利润。

当前，跨国公司大力实行“速度经济战略”，这突出表现在技术创新的周期和技术创新成果的应用策略上。跨国公司的技术创新周期呈现出越来越缩短的趋势，例如微软公司推出新版视窗操作系统的频率越来越快，从而长期占据率先创新者优势。

三．国文化差异也成为跨国企业保持竞争优势的双刃剑

随着跨国经营活动规模和范围的不断扩大 ,企业文化差异与冲突日益明显。文化差异对跨国经营管理有着双重影响 ,它既能成为跨国经营管理的推动力 ,也能成为跨国经营管理的阻抗力。

一、不同国家民族的文化管理特点比较

1、中国的“仁义”“中庸”文化。

2、德国的专家文化。

3、日本的“团队”精神及精益生产文化。

4、美国的个人价值及合同至上文化。

二、文化差异在跨国企业中的具体体现

1、价值文化的差异。

文化与价值观的不同会导致不同的管理实践 ,包括组织中的评价、奖惩、人际关系等。比如在对待工作成就的态度方面 ,西方企业员工有较大自主权 ,并对上级有一定建议权和质疑权;中国企业缺乏灵活的激励机制 ,员工缺乏工作主动性。在不同意见表达方式上 , 西方人员是直截了当地说明真相;中方人员表达方式委婉 ,并喜欢背后议论。

2、制度文化的差异。

西方企业习惯于在法律比较完善的条件下开展经营管理 ,会用法律条文作为行动的依据;而中国企业 ,尤其是国企 ,习惯于按上级行政管理机构的指令行事 ,上级的条文、指令、文件便是企业的决策依据和办事章程。西方社会是法治 ,在企业管理上表现为规范管理、制度管理和条例管理 ,追求管理的有序化和有效化;中国社会重伦理 ,偏重于人的作用和价值实现 ,却忽略了制度效应和条例管理 ,以“情”治理使员工对制度的执行比较松懈 ,以致规章制度往往难以发挥有效的作用。

3、劳动人事政策差异。

在工资政策上 ,西方根据员工工作的性质和能力确定工资 ,把工资调整与物价指数和生活费用指数结合起来;中方往往看重员工的资历、经历和学历 ,把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩。在人事安排和职务晋升上 ,西方把能力放在第一位;中方比较注重个人政治素质、个人历史以及人际关系等。对于人才流动 ,西方尤其是美国企业则鼓励自己的职工不断流动;中国企业不习惯员工“跳槽”,并常常以某些条件和理由限制人才外流。

三、文化差异对跨国企业的影响

1、市场需求层面。

文化对人们的消费需求欲望和消费行为有着强烈的和广泛的影响 ,由于世界各国之间客观存在着文化差异 ,所以不同文化的消费者往往具有独特的消费需求 ,这种独特的需求可能表现为独特的产品 ,也可能表现为独特的消费方式或独特的消费习俗等。

2、经营管理层面。

文化差异带来的经营管理困难主要有以下几点:

1、文化差异使来自不同文化背景的职员有不同的需求和期望。

2、文化差异使来自不同文化背景的经营管理人员难以达成一致协议。

3、文化差异使不同文化的职员对决策方案和管理制

度理解不同或执行程度不同。文化差异及多元文化也带来了机遇和潜在优势。一方面 ,文化差异及多元文化使跨国企业更容易从多层次、多角度分析理解问题 ,在解决某一特定问题时有了更多可供选择的方案。另一方面 ,文化差异使跨国企业在智力、知识、思维等方面具有互补优势 ,更易于形成新观点、新主意和新思想 ,更有利于提高组织效率和竞争力。

3、外部环境层面。

外部环境对跨国企业的影响主要表现在以下几个方面:

1、不同国家的政治、经济体制有所不同。

2、不同国家的法律文化有所不同。

3、不同国家的社会文化因素也影响着跨国企业的经营管理。

4、不同国家的自然因素有所不同 ,会影响着跨国企业的运输成本、通讯费用、资源配置和战略布局等。

外部环境的差异也给跨国企业带来了发展机会。跨国企业可从最大经济效益出发 ,结合本企业经营动机 ,利用东道国的比较优势 ,克服劣势 ,降低本企业的经营成本 ,提高国际竞争能力。

四、跨文化管理与竞争优势

通过以上分析可以看到文化差异在跨国企业中是客观存在的 ,文化差异对企业经营管理既有积极影响也有消极影响。企业要想获得竞争优势 ,就必须针对文化差异进行跨文化管理 ,规避文化差异产生的不利影响 ,发挥其积极作用。

跨文化管理又称交叉文化管理 ,研究的是在跨文化条件下克服异质文化冲突 ,并据此创造公司独特文化 ,从而形成竞争优势的管理过程。跨文化管理使企业在学习和接受其他文化理念的同时创造自身的竞争优势。这些优势主要表现在:

1、降低公司经营成本。

实施跨文化管理加强对东道国文化的理解 ,可以更快、更便捷地择取信息 ,减少市场开拓的盲目性 ,增强市场的介入能力 ,从而降低信息成本 ,也可以大大降低谈判费用。

2、增强公司的管理创新。

企业的跨文化管理使企业具有多元文化、合作文化和共享文化的理念 ,易于突破有限的市场空间和社会结构 ,实现资源的优势互补 ,在市场竞争中做到“双赢”乃至“多赢”。跨文化管理有利于企业成员理解和掌握不同的信仰和价值观 ,面对全球化以及多变市场和客户以及竞争对手 ,激发企业的技术及管理创新 ,提高企业在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。

3、提高公司人力资源的效率。

跨公司要保持竞争优势就必须认识到文化差异的存在 ,并进行跨文化管理 ,使之促进人力资源的效率和效益。跨国公司的经营管理只有通过类似的企业精神、价值观念等企业文化内容 ,通过以文化为导向的知识管理才能够不断融合多元文化 ,融合世界优秀文化理念和企业管理思想 ,以提高企业的竞争力。

4、提高公司的国际竞争力。

跨文化管理有利于融合不同国家的经理职员之间的文化传统和思想差异 ,形成跨文化沟通与和谐的具有东道国特色的经营理念 ,有利于企业开拓国际市场 ,增强企业的国际竞争力。

文化差异与冲突始终伴随着跨国经营的全过程 ,跨文化管理是减少文化冲突、创建企业竞争优势的有效手段。

文化差异与冲突始终伴随着跨国经营的全过程 ,跨文化管理是减少文化冲突、创建企业竞争优势的有效手段。企业应该识别文化差异 ,把握和运用文化差异 ,尊重文化多样性 ,重视跨文化沟通 ,进行跨文化培训 ,创建学习型组织 ,用科学的方法和务实的态度探索出既达到跨文化和谐目的 ,又具有本国特色 ,同时又与东道国文化相适应的经营管理模式 ,从而使跨国企业能够创造和保持国际竞争优势。

第二篇：跨国公司竞争优势发展的分析论文_跨国公司竞争优势发展的分析论文

[摘 要] 本文主要通过对跨国公司所拥有竞争优势的历史发展变迁的过程和特点的分析，并比较了低级和高级竞争优势的异同，得出了竞争优势的动态概念。说明现在的跨国公司想保持竞争力就必须拥有符合现代竞争环境的优势，并要根据环境的变化不断地调整、改进自身的竞争优势以获得持续的领先。【论文关键词】 跨国公司 竞争优势 发展 在经济日益全球化的今天，跨国公司（Transnational corporation）扮演着十分活跃而精彩的角色：世界上约有六万家跨国公司，对外投资占全球直接投资的60%，控制着全球三分之一的生产和三分之二的世界贸易，掌握着70%左右的先进技术；全球300家最大跨国公司的销售额超过西方七国国民生产总值的四分之三„„。自19世纪60年代跨国公司的兴起，经“二战”后50多年的蓬勃发展至今，跨国公司已成为世界经济发展的中心了。

一、跨国公司的竞争优势 在跨国公司形成与发展的这上百年时间内，不断地有新兴公司的崛起和老牌企业的没落，每年也不断的有企业在“全球500强” 中上榜或落榜。虽然某个企业的成功和失败有着外部环境和内部结构影响等多方面的原因，但归结起来，基本上都是由于企业自身竞争优势的拥有和丧失。在一个激烈竞争的市场里，企业的进步与衰退，也就是市场竞争能力的此消彼涨，是与其所拥有的竞争优势密切相关的。而企业的竞争优势(competitive advantage)是指企业拥有的某些超越其竞争对手的优越条件或环境（也可理解为资源）。竞争优势学说的创始人迈克尔·波特教授在其《竞争优势》一书里，从价值的意义上揭示了竞争优势的本质。他提到:“当两个以上的企业在同一市场竞争时，拥有竞争优势的企业获得持续较高的利润水平，或者拥有获得持续较高利润的潜力。竞争优势是创造长期价值的关键。”所以企业的盈利能力取决于其自身的竞争优势，竞争优势是企业获取高额利润的动力。一个企业因为拥有竞争优势而在竞争中获取了较高的利润；再利用这些支配资源的能力，去维持、寻求和更新其竞争优势，以不断地获得更多的利润。如此循环上升，就保证了企业的竞争力和优势地位;反之，企业就会在竞争中被淘汰。因此，拥有较之竞争对手更多、更先进的竞争优势是决定企业在竞争中立于不败之地的重要因素。对于一个大型的跨国企业来说，尤其如此。跨国公司首先肯定是国内市场竞争中的佼佼者，凭借过去经营经验的积累而形成了自身的竞争优势，从而向外扩张，以获取更多的利润;同样在国际市场上要长期保持领先地位，更需要拥有竞争优势及发展优势。这一点我们可以从连续两届业绩蝉联500强之首的世界最大的零售商——美国沃尔玛公司得到证明。早在上世纪80年代，沃尔玛就采取了一系列成本控制的政策，如直接向制造商订货，将采购价格降低了2%～6%;降低管理成本，实行“反损耗战”;等等。在实行全球化战略后，为了有效管理8万多种商品，满足全世界4000多家连锁店的需要，沃尔玛的经营优势就不仅仅在于它的成本控制了，更在于它信息技术的优势。在这强大的技术支持下，沃尔玛形成了“四个一”，即：“天上一颗星”——通过卫星传输市场信息;“地上一张网”——一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络;“送货一条龙”——通过与供应商建立信息化的联接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货;“管理一棵树”——利用网络把顾客、会员店和供货商像一棵大树有机的联系在一起。因此，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，他们比竞争对手要多出至少2.2%的利润。

二、跨国公司竞争优势的变迁及其新优势的特征 跨国公司需要开拓海外市场，就应比一般的公司需要更多、更好的竞争优势。因此，跨国企业的竞争优势是一个多方位、多层次的概念，既包括了企业的生产技术垄断优势、规模优势、资金优势，也包括了先进的管理优势、人才优势、知识创新优势，以及与外部环境相适应的优势等等，它贯穿于跨国公司整个的生产经营环节。而竞争优势的获得又是通过企业自身经营活动的累积，现在拥有的竞争优势是企业过去经营活动的成果，因此，它又是个动态的概念。对企业而言，今天的优势也许到了明天就不再是优势，甚至是劣势了；而今天的劣势或许在将来又成为了优势。因此，我们可以根据跨国公司发展的历程，把其拥有的竞争优势划分为两个阶段： 1.从跨国公司的兴起到20世纪六七十年代 在这近百年的时间里，跨国公司处于发展的初期，主要是由一些西方的大型垄断企业构成。它们在取得国内市场的成功和饱

和后，努力向新兴的国际市场进军。由于当时新兴市场的不成熟，使得跨国公司的竞争优势相对较为单一的集中在大规模、高垄断和本国政府的扶持上，而且比较容易保持。这些跨国公司也称之为传统的跨国公司)Lan H.Giddy and Stephen Young，1982)。如成立于1952年的日本长期信用银行，该行资产总额为2716.88亿美元，在世界1000家大银行中排名第十六位。长银作为政策性银行，是政府仅批准的三家长期信用银行之一，其垄断地位优势显著；在资金方面，持有它债券的都是资本实力雄厚的国内、外经济团体，有着丰厚的资金来源；而且日本政府也大力支持长银的发展，指定企业向长银申请贷款、限制存款客户等，并以认购优先股的投资方式提供了50%的资本金，给予了十分优厚的待遇。所以它的成功完全是因为拥有规模经济、资金实力和政府的支持的优势。2.20世纪80年代至今 这是跨国公司迅速膨胀的时期。但是由于跨国公司在扩张中规模过大而引致了不经济效应，以致许多跨国公司呈现负增长。比如在1991年，花旗集团亏损了4.57亿美元，1993年IBM亏损了8.1个亿。这时一方面，传统的跨国公司都纷纷进行化大为小或合并重组，把内部化转向外部化的战略调整;另一方面，一些新兴市场（亚洲、拉美地区等）的中小跨国公司迅速成长起来，说明此阶段的跨国公司不再单纯依靠规模和内部化来作为获取高额优势了，反而是规模较小的企业获取的利润比大企业还要多。特别是到了20世纪90年代以后，由于竞争的加剧和信息的共享，许多成功的跨国公司大都将自己的优势几乎转向到了以知识技术、创新为基础的新型竞争优势上来了。虽然它们的企业规模仍然很大，也还再利用垄断的优势，但表现却不那么集中了，出现了新老优势并存的现象。像一些老牌的跨国公司，如德国的西门子、法国的菲亚特、美国的埃克森、日本的三菱，它们除了名字还是以前的，公司形式、资产结构、产品结构，以及经营范围都和以前大不相同。我们总结了现阶段跨国公司所拥有的新型竞争优势以下几方面的表现：(1)知识高科技的优势。这主要表现为跨国公司加大研究开发费用的金额。在1983年，美、日企业的研发费用为整个投入的3.7%和5.1%，到了2000年这一数据变化为了30%和40%。且从趋势上看，跨国企业的R&D费用占其销售额比重还在逐年上升，一般也在5%～10%之间。据有关专家精确计算，高新技术产品开发的时间缩短一天，可增加0.2%的商业利润，缩短10天，可增加3.5%的商业利润。(2)人力资源的优势。都说现代社会的竞争是科技的竞争，更是人才的竞争。这表现在跨国公司不惜代价的从世界各地“招兵买马”来构建其人才优势。这方面美国的跨国企业尤显突出，从80年代起，就以重金从欧亚地区招募了大量的高科技人才，使得美国的科技人员比例远高于欧、日的公司，如埃克森公司的高技术人员就超过1万人，其中1700人获有自然科学高级学位，这也使之美国在技术创新方面独占鳌头。(3)创新的优势。不断的创新是企业永葆生机的源泉。比如有着百年老字号的通用电气(GE)公司，就一直保持着其创始人的爱迪生的经营理念：创业与革新。GE在产品创新上是卓有成效的，它一共拥有60000多项的专利技术，有16000余项至今仍然有效。再如微软的CEO盖茨也非常注重创新，他明确的说：“我们所做的一切在3年以后将不再有意义。对产品来说，未来5年人们拥有的计算能力将等于过去创造的一切计算能力之和。这一事实意味着你必须时时冲在别人前边。”(4)现代管理模式的优势。在企业的管理方面，公司的组织结构是个关键因素。早期的跨国公司由于形成的历史局限性，多采用直线式的集权组织结构。随着企业不断的发展壮大，这样的结构已表现出越来越多的不适应性。而目前的跨国公司中采用分权结构的就占了86%。企业组织一方面表现为分立化，就是由部门分为小的子公司。另一方面就是实行柔性化，即抛弃固定的组织模式，取而代之的是一些临时的，以任务为向导的团队式组织。像成衣制造商米肯利公司就采用经理人员与客户组成的临时团队的方式，以共同开发新产品和提供新服务为目标，从而成功的留住了顾客。(5)品牌与企业文化的优势。现在的跨国企业都特别注重品牌这种无形资产的效应，大力推进品牌战略。美、日、英、法等发达国家的跨国公司所拥有的品牌就占了世界品牌的20%以上。例如可口可乐在很早就开始着手于品牌的开发，据估计，目前可口可乐的品牌价

值约为244亿美元，相当于它年销售总额的三倍。企业文化是一个企业历史的浓缩，精神的凝聚。打造与众不同的企业文化的竞争优势的核心体现，如惠普公司就以它响誉全球的“惠普模式”作为其管理的优势而获取高额利润的。

三、跨国公司竞争优势发展的比较 按照历史唯物主义的观点，任何事物都会随着历史环境的变化，不断的由低级向高级发展，在竞争优势本身也应如此，有一个从低级向高级不断发展的过程。而比较跨国公司低级和高级的这两类优势，可以发现它们所具有的不同之处： 1.持续的时间不同 竞争优势可持续性取决于优势层次的高低、优势种类的多少和优势的更新，取决于其资源被模仿、被复制的难易程度。迪尔里克斯(Dierickx)和库尔(Cool)在《资源储备积累和可持续竞争优势》一文中指出，企业可持续的竞争优势来源于其战略资源储备。企业的战略资源是通过一定时期内选择适当的时间路径流而积累起来的那些不可交易、不可模仿、不可替代的资源。由于低级竞争优势较容易模仿和替代，且无法自主更新。它虽然能提供企业一段时间的赢利，当环境发生改变后，很难持续的作为企业的优势。而高级竞争优势却不一样，它的关键在于企业内部的创新，是企业长期积累和培养的结果，特别像品牌和企业文化，不是其他企业在短期内可以轻易复制的。因此，这些优势也就不会在短时间内会消亡，具有持续性。即使外部环境因素变化了，拥有这样的优势可以通过不断改进企业自身，主动的适应环境变化，把不利条件变为有利因素，维持企业长久的竞争力。2.创造新生价值大小不同 低级竞争优势是对既得利益进行分配，高级竞争优势是能创造出新生价值。低级的竞争优势一方面由于没有通过知识技术或低级的技术来创造的新生价值，因此价值附加值含量不高；另一方面，它使企业所获得的财富却远远大于它所创造出来的新生价值，主要是因为依靠外部环境的优越性，比如靠垄断优势使它无偿占有超额的垄断利润。当引入竞争后，企业就无力获取更多的利益了，这也是低级的竞争优势之所以会消失的原因。而高级的竞争优势依托知识的更新、信息的畅通不但能使企业生产出高附加值的产品，还可以派生出其他的竞争优势。它们凝结了人类高级而复杂的劳动，具有不可交易、不可模仿、不可替代的性质，因此可以无限的创造新生价值。这也是它们能持续支持企业竞争力的所在。

四、结语 跨国公司的竞争优势是随着环境的变化，不断的由低级向高级发展的动态过程。因此，跨国公司要在当今这样一个竞争激烈、信息发达的社会里生存并持续发展，那么就要具备符合现代竞争条件的竞争优势，也就是运用知识的优势、创新的优势、人才的优势等多种组合去创造价值。无论是拥有上百年历史的通用公司也好，还是只有二十年经历的微软公司也好，都离不开这些竞争优势。就拿英国石油总裁布朗爵士的话来说:“当今世界是一个充满竞争的世界。因此，我们要做的事必须是有利于增强竞争力的事。在信息时代，所有企业都面临着共同的挑战:那就是要比它们的竞争对手更能有效地运用知识”。

参考文献: Michael E.Porter:《Competitive Advantage 》.The Free Press，1990年 Narayanan:《技术战略与创新：竞争优势的源泉》.电子工业出版社，2002年9月 宋力刚主编:《透视世界500强》.中国石化出版社，2001年3月 杨大楷主编:《国际投资学》.西南财经大学出版社，2000年3月 刘海云:《跨国公司竞争优势的变迁》.中国发展出版社 《Fortune》杂志，2002年相关各期

第三篇：企业如何获取并保持竞争优势

企业如何获取并保持竞争优势

企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。《孙子》的伟大，在于他说出了真理；而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。

波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。

企业内部情况：从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。

企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业竞争的性质和结果。如果企业在竞争中能够运用信息技术占据先机，就能给企业带来暂时的竞争优势。之所以说这种竞争优势是暂时的，是因为某一单项的技术，很容易被其他企业模仿。同技术的改进对企业竞争优势的影响一样，企业的其他活动也会在某个时刻发挥关键的影响，至于具体什么条件下哪一项活动会起到关键的作用，则要视产业发展阶段、技术进步情况而定。

实际上，波特认为，真正能够给企业带来持久竞争优势的是企业各项活动的协调或“关联”，换句话说，企业创造出独特的“关联”，比单纯某一项活动的创新更为关键。但是，有些企业仅仅看到企业的某两项或多项活动之间表面的一致性，而没有深入分析其内在的差别，这种建立在表层关联基础上的企业活动整合，不仅不能使企业形成竞争优势，反而会增加企业的协调成本，或者会降低企业产品的特色，进而损害企业已有的竞争优势。

企业的关联有多种：生产关联、营销关联、技术开发关联、基础设施关联等等。这种种关联带来的对企业各项活动的整合，如果选择适当，就能够使企业的所得超过所失，为企业带来竞争对手难以复制的竞争优势。有时候，企业的各项活动并不能自动加以整合，只有企业上下付出巨大努力才能实现，此时企业就应当考虑设立跨多个部门的协调机构，波特称其为“横向组织”。这种横向组织专门负责不同部门之间的协调整合事务。这类协调机构的负责人必须级别足够高，并且具有相当的权威，否则会非常容易陷入部门利益争斗的漩涡而不能自拔。

企业不仅可以利用现有的关联来创造竞争优势，当技术或其他方面存在关联的可能性时，企业可以对这种收益进行评估，并据此作出是否向某一方面发展的决策。这在企业经营中称为相关多元化战略。现代社会很少有企业只提供单一产品和服务，严格来讲，绝大多数大企业都是相关多元化企业，它们的产品大都或多或少具有相关性。

仅仅以产品的关联性为例，波特分析了相关产品的经营利弊。通常一个企业生产的产品组合中会包括许多互补品，在互补品的销售实践中主要有三种战略：控制互补品、捆绑式经营和交叉补贴。假定互补品为二种，那么，控制互补品是二者都卖但可拆分，捆绑式经营是二者同时出售不单卖，交叉补贴是卖甲品促销乙品。控制互补品经营中能够获得的竞争优势，包括改善产品的价值，增加歧异性，提高客户的转移成本等。但是，这种经营方式对协调的要求比较高，因为两种互补品分属的产业可能差别较大，整合协调的困难较突出。捆绑式经营可以利用一种产品的优势带动另一种产品的销售，具有经济性，有利于扩大规模和增加销售，降低单位成本。在客户对产品的熟练程度较差时，这种经营方式可以减少客户的学习成本。但是，捆绑式经营方式也容易降低产品的歧异性，并且可能会因为其中一种产品影响其他产品的销售和信誉。交叉补贴最简单的例子就是买剃须刀片送刀架，这种营销策略有较为严格的前提条件，最主要的是基本产品（亏本产品）与盈利产品有相当密切的关联，能够有效促进盈利产品的销售，否则就会带来亏损。这种具体的关联分析，一环套一环，能够如抽丝剥茧般理出产品组合的战略思路。

企业外部环境：在波特的理论中，企业的外部环境主要指产业环境，产业环境既包括产业结构分析、产业细分，又包括产业发展变化和产业集群。

产业结构是企业直接面临的息息相关的环境，对企业的竞争优势直接发生影响。产业结构各要素之间是相互作用的，在某一特定时刻可能是某一种要素在发挥主导作用，但是任何产业结构要素要发挥作用，必须通过其他要素才能实现，单独的某一项要素很难给产业和企业带来竞争优势。即使能够带来竞争优势，这种竞争优势也是暂时的，很难持久。

在产业结构中，竞争对手具有重要作用。现有竞争对手，尤其是好的竞争对手，能够与本企业共同维持良好的产业竞争秩序，有利于竞争优势的获取。辨析竞争对手的“好”与“坏”，对确定战略十分重要。再加上实力强大的供应商、挑剔的客户等，多个方面共同作用带来的竞争优势，是其他企业短期内难以复制的。

企业获取竞争优势，还有一个前提就是要对所属产业进行细分。产业细分能够使企业将有限的资源投入到一个集中的目标上，有利于创造和保持更大的竞争优势。产业细分有多种标准，比如产品、客户、销售渠道、地理区域等。产业细分的方法没有优劣之别，只有适应与否。企业对产业进行细分，必须根据企业的现有资源进行，这样才能够在竞争中充分发挥自身的优势。一个企业可以对产业同时进行多种细分，然后根据多种细分的结果制作产业细分矩阵，用产业细分矩阵指导企业的战略决策。

一般而言，矩阵制作中运用的标准越多，制定的细分矩阵越详细。正如波特所言：“细分矩阵本身并不是目的，它只是一种分析工具。”通过将竞争对手标识在产业细分矩阵上，企业可以发现新的细分市场，而这类细分市场如果是一个新兴细分市场，并且企业有相应的资源进行这方面的投资，那么，“抢先进入”战略很可能给企业带来竞争优势。当然，是否抢先进入，还应考虑企业自身的情况，尤其是新的细分市场要求的企业各类活动同企业现有活动之间能否整合。如果新的细分市场同企业原有活动差别较大，进军新的细分市场带来的收益就有可能不足以弥补协调成本。

此外，经济活动并不是静止不变的，随着产业的发展，新的产业细分也会不断涌现，这要求企业不断运用产业细分矩阵，对产业进行新的细分。比竞争对手更早地辨识新的细分产业，意味着企业比竞争对手多了一个获得竞争优势的机会。

任何产业都会经历新兴阶段、成熟阶段、衰退阶段。对企业而言，所属产业的发展阶段是进行长期战略决策的重要因素，对企业竞争优势的确立和保持具有长期影响。

波特认为，“从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则，新兴产业的竞争问题是全部规则都必须建立，使企业可以遵循并在这些原则下发展繁荣。缺乏规则既是风险又是机会的来源。”新兴产业面临着共同的结构特征，技术、成本乃至企业发展战略都存在着极大的不确定性。在这种没有规则的环境中，企业必须时刻保持警惕，关注竞争对手的行动，对技术发展的新趋势高度敏感，不能有任何放松。正如波特所言，新兴产业既有风险，又蕴藏着巨大的机遇，在这样的环境中，企业可以根据自己的优势，塑造新兴产业结构，参与新的产业标准的建立，同时增加本企业产品的歧异性，加大客户的转移壁垒，增强客户的忠诚度。

如果说新兴产业的最大特征是不确定性，那么逐渐成熟或已经成熟的产业特征则是日趋激烈的竞争。在新兴产业中，企业可以通过创新，同时获得成本优势和特色优势。但是，当产业逐渐成熟的时候，企业必须在上述两种基本战略中做出抉择。此时，企业要想进入该产业，首先会面临着较高的进入壁垒。其次，该产业之间的竞争已经不再单单集中在产品的性能方面，而是越来越转向产品的销售和服务方面，企业的内部整合因素也逐渐对竞争的结果发挥着越来越重要的作用。处在成熟产业中的企业，对国际化有着更大的动力，因为产业内部往往会发生“绞杀”式的残酷竞争，甚至会出现价格战。这时，在国际上寻找更为便宜的原材料和更为廉价的劳动力，往往会成为在竞争中获胜的一个出路。

一个产业处于新兴阶段和成熟阶段的时间长短由产业的性质所决定。由于技术进步、需求变动等因素，总有一些产业的社会需求处于不断下降的状态，波特把这类产业称之为衰退产业。当企业断定某一产业处于或即将进入衰退阶段时，通常面临着三种选择：尽早退出该产业、获取该产业的领导地位或采取收割战略。如果企业要选择退出，必须要在竞争对手察觉该产业前景暗淡之前退出，否则企业的退出就会面临较大的损失。在退出战略中，企业对产业预期的准确度是战略成败的关键。获取该产业的领导地位是指通过进一步增加投资，显示自己在该产业继续经营的决心和巨大的实力，迫使竞争对手及早选择退出战略，从而在该产业中扮演领导者的角色，获取相应的收益。这种战略成败的关键在于竞争对手对该产业的预期及对该企业实力的评估，如果竞争对手并不认为该产业将进入衰退，则会以增加投资来应对，这只能增加产业竞争的激烈程度，损害产业内企业的整体利润率水平。收割战略是指逐步减少对该产业的投资，减少产品的售后服务，削减相应的优惠措施，仅仅着眼于最大限度地从该产业获取收益。收割战略对应的产品如果对售后服务比较敏感，那么企业采取收割战略的效果就会大打折扣。

国家和地区的社会环境中的“产业集群”是企业面临的重要外部环境。“产业集群是在某特定领域中，一群在地理上邻近、有交互关联性的企业和相关法人机构，并以彼此的共通性和互补性相联结。”产业集群内聚集着大量的不同产业，这些产业互相关联，互为供应商和客户，共同创建和使用大量公共产品，一起创造稀缺的高级生产要素如专业人才。产业集群以如下几种方式影响着企业的竞争优势：首先，产业集群能够提高企业或产业的生产效率。企业处于一个产业集群中，意味着企业更加接近原材料产地、信息源、零部件供应商，能够与良好的互补品生产商配合，这对企业确立竞争优势是至关重要的。其次，产业集群能够增加创新能力。产业集群内必然有很多企业处于相同产业之中，这些相距不远的企业之间的竞争，使每一家企业的进步都很快被模仿，这会给企业造成持续的创新压力，企业只有通过不断创新，才能在激烈的竞争中保持优势。再次，产业集群刺激新企业的诞生。产业集群内存在大量的科研机构，这些机构一方面孕育新技术、新发明，一方面也较容易从企业获取研发所需的资金。技术的进步有利于企业向相关产业发展，采用多元化战略。这种多元化企业的诞生，又会反过来促进产业集群的进一步完善。

第四篇：竞争优势

在演讲中，杨壮教授与在座的来宾共同剖析了中国企业管理人才的流失现象。一项调查研究表明，中国企业高层领导人有一半以上的人准备在两到三年内辞职或者调换工作。是什么因素导致了这种现象的产生？在广泛调查和科学研究的基础上，杨壮教授认为企业中高管离职率居高不下的原因有：企业缺乏独特的、具有凝聚力的企业文化和文化氛围；企业未能建立起真正合理的激励机制和奖惩制度；企业没有提供人才发挥的平台，未能制定长远职业发展规划以及企业领袖的个人素质和领导风格存在重大缺陷。他认为，高管离职不单单受企业制度影响，更是一个管理问题。总裁理念和领导风格直接影响企业的凝聚力和员工潜力的发挥。企业文化是企业生存之本，企业激励机制是人才培养的基础。以人为本的企业文化为公司招聘和人才培养创造了积极的文化氛围。杨壮教授的研究紧扣目前企业中的热门问题，数据翔实，逻辑清晰，鞭辟入里的分析和科学严谨的结论深得在座中高层管理人员的赞同。

随后，北大国际MBA项目 EMBA主任、战略管理学专家马浩教授，就竞争优势与中国企业问题发表了精辟的见解。马浩教授认为，竞争的意义在于参与，重要的不是赢，而是参与其中。但在参加竞争要发挥自己的优势，才能取胜。“猪也可能会飞，但肯定不如鸟飞得漂亮”，因为飞翔不是猪的优势。同理，企业必须在不同的环境中定位自己，选择不同的游戏。马浩教授就竞争优势的实质内涵、表现形式、定位所在、作用影响、起因缘由都做了详细的阐述。他还提出，中国的企业不用走很多弯路，学习西方发达国家成熟企业的案例，模仿本身也是种创新的手段。中国企业可以选择在自己有相对优势的小池塘内，成为大鱼。随后，马教授还为中国不同企业如何发挥竞争优势，开出了不同的药方。

主题演讲之三：竞争优势与中国企业

主讲人：马浩教授

演讲内容提要：竞争优势的基本概念和一般现象：竞争优势的实质内涵、外在表现、定位所在、作用效果、起因缘由以及时间跨度等；中国企业在现代世界经济发展格局中面临的特殊挑战和机遇；中国企业如何快速模仿和吸收国外优秀企业的先进经验和方法以迅速取得相对于国内其他竞争对手的竞争优势；中国企业要取得相对于国际一流对手的竞争优势，核心是要依靠自身的创新。

第五篇：产品竞争优势

产品竞争优势，话包装。。

根据调查数据显示，在消费终端，有63%的消费者是根据商品的包装和装潢进行商品决策的；而到超级市场购买的家庭主妇，由于精美的包装和装潢的吸引，其消费量往往超过她们原计划的45%。由此可见，有商品的“第一印象”之称的商品包装是在市场营销的实战中越来越发挥着不可忽视的作用。所以，有将包装（Package）称为与市场营销4P（Product, Promotion, Price, Place）组合平行的第5个P，使之合称为新市场营销的5P理论。有一些包装是闻名于世的：如“可口可乐”的瓶子----在黑暗中用手一摸就知道；“雷格”女用连裤袜、蛋形容器等。虽然包装是面对消费者的，但渠道是包装走向市场的过度环节。所以，通过“包装”这一与市场进行沟通的重要传播载体，已成为强有力的营销手段。包装设计良好的包装能为消费者创造方便价值，也为企业创造出促销价值；同时，多种多样的因素强化了渠道和品牌，产品包装执行着许多推销等任务，对企业而言具有多方面的意义和功能。消费者大多愿意为良好的商品包装带来的方便、外观、可靠性和声望多付些钱的。大多企业和管理者已意识到设计良好包装的巨大作用，它有助于消费者迅即辨认出商品是哪家公司或哪一品牌。如，胶卷购买者可以立刻识别出为人熟知的黄颜色包装的“柯达”胶卷。

作为一个完整的商品应该包括二个方面，一个是产品，一个是包装，两者缺一不可，有着密不可分的相辅相成的关系，因此包装在整体产品概念中占有十分重要的位置。在现代市场营销中，商品包装所处的地位不仅起作保护商品的重要功能，同时具有特殊的自我推广效应，树立企业形象，促进和扩大商品销售的重要作用。

近年来大商场和超市在销售市场中迅速崛起，开放式货架上的商品包装已成为与消费者直接沟通，建立起购货情感的一个渠道，而这种情感行为其中往往是由于消费者对商品包装的第一感受的好与坏瞬间形成的，消费者对那些有较强吸引力，包括在包装装潢设计上新颖大方别具一格，具有较强的视觉冲击力，使消费者通过包装对内装物一目了然，而产生强烈的购买欲望。一个成功的包装还能给消费者带来附加利益，提高商品售价作用，特别是对一些高档的、出口的消费品和工艺品，包装所起的决策作用更显得十分重要。

“好花还需金叶配”，产品的包装化创新能够给消费者带来巨大的好处，也给企业带来了更大的利润。通用食品公司开发了一种新颖的狗食品，其形状象小肉馅饼，要最大限度使人们看到这些个馅饼所具有的独特的和可口的外表，最后选定的方案是在盘子上覆盖一层透明薄膜的包装方式。克拉夫特食品公司开发出听装混合乳酪，从而大大延长了乳酪的寿命，并使公司赢得了“可靠”的声誉。

河南省某食品挂面厂在认真调查了消费者的购买心理趁势后，积极开发新品种，由原来的单项品种发展到现在的三大系列40多个品种，实现了产品由低档向中高档和医药保健型挂面的方向转变。但产品更新了，包装依旧，产品销路依然不理想，该厂聘请有关专家重新进行产品包装设计，变纸包装为塑料袋包装，由一般纸箱式包装改为手提礼品式彩色箱，变每箱25公斤为15公斤、1O公斤和5公斤装，所有开发的新产品都具有独特的包装风格，包装一变，销路大增，该厂产品已畅销到北京、广州等地，并远销到香港和日本，出现了供不应求的好势头。

市场营销中的各种包装策略，都与市场营销因素互相适应，其最终目的是利用包装这个形式产品，来推销整体产品，拓宽市场，提升市场占有率，实现企业的营销目标，增强企业的竞争优势。

罗技公司是全球最大的个人电脑周边设备提供商，产品主要包括鼠标键盘，互动式游戏机以及音像产品等，罗技公司产品知名度很高，在全球100多个国家销售。与许多零售产品一样，罗技公司依靠美仑美奂的包装来吸引客户眼球。“产品包装对我们非常重要，包装是产品的延伸，我们必须利用包装展示我们产品的优点，映射出我们致力于高品质和持续创新的精品战略形象。” 对产品而言，包装必须量体裁衣，反映出产品的外观和多视角美感，同时，包装还必须适合零售商的展示风格。

在市场营销过程中，包装作为产品的“外衣”，发挥着极其重要的作用。在销售现场，包装是货架上的广告，是“无声的推销员”。好的包装可以与好的产品相得益彰，避免“一等产品，二等包装，三等价格”的尴尬，而且还能提高产品档次，取得超值效益，提高市场营销中各环节的效率，也能相对增加盈利。如何在竞品的“喧嚣”之中牢牢锁住消费者，包装设计上要鹤立鸡群，与不同层次的消费者沟通，满足市场和消费者各自需求是关键。

中国酒文化源远流长，博大精深，让中国酒登上现代营销的金銮殿，给她披上文化黄袍是明智之举。每年的糖酒会上，总会出现大量的牵强附会的“文化包装”。但也有不少商品包装与品牌装扮相结合，随着名牌形象的深入人心，不管是创造名牌，还是消费名牌，都要打上深深的传统文化烙印，同时显露出鲜明的时代特征。如某一种品牌酒，在包装上大胆创新，本着人性化的思想，将包装的美观性、实效性有机结合，其中，酒包装将花瓶、笔盒融为一体；将珠宝盒、纸巾盒与酒包装功能“三合一”。

这款产品外观独特，视觉效果好，寓意深刻，尤其值得一提的是，该酒包装具有二次利用的价值。一般的酒类包装，酒盒几乎都是一次性的，没有再次使用的价值，酒喝完后，酒盒就当垃圾扔掉了，这样造成了资源的浪费。这种酒盒不是传统意义上的酒包装，它在完成酒包装的一般使命后，将酒盖取下，盖在底部，就变成了一个漂亮的花瓶，可以插花，放在居室里成为别具特色的装饰物，另外，还可当笔筒使用，放毛笔等；包装盒则是一个长方形酒盒，拉开盒盖后，就成为一个个性十足的纸巾盒，再组合后又是一个典雅大方的珠宝盒。

企业的产品是创造，其包装也应是杰作，产品的包装是企业文化的一面旗帜。新颖美观，设计一流的包装，能起到使消费者注意，使消费者发生兴趣，增强消费者购买欲望。所以，要把创新包装设计和商品创新列为两者并重，相辅相成的重要性来认识，才能有效地开拓市场。近年来市场上流行的透明小包装食品、休闲食品、采用透明的包装，红枣、黑枣、核桃、桂圆等干果，经乔装打扮，成为人们时尚的绿色食品，使人们在返朴归真，回归大自然的田园感觉时代，具有亲切，古朴，大方的特点。

包装作为区分产品的有效方法和促使消费者购买的重要因素，得到了厂商的高度重视，生产酒的企业提出：“做酒就是做包装”。当然，包装不是为了“包装”而“包装”，而是要以市场为导向，从为消费者创造更多价值的角度来开发，进行“人性化”设计。一个真正优秀的具有强大生命力的产品，并不是高档材料、高档包装堆砌出来的，而是要体现物有所值，物有所用，只有越具有个性化、人性化的包装，产品才能走得更远。

杭州娃哈哈集团生产不同的儿童饮料，深受儿童们的喜爱。企业科学、合理化细市场后，把儿童饮料作为主要的目标市场，同时考虑到社会各不同层次对其他饮料的需求也作为目标市场，开发各种饮料来满足广大消费者的需要，因此生产各种不同类型的瓶装果汁、可乐、纯净水等食品，其包装风格定位根据饮料食品销售对象各异，有塑料、纸制品、金属包装等，形成多方位包装饮料及食品，吸引不同层次消费者的需要。由于全方位进入市场，在销售市场很快占有一个强有力的主导市场地位，增强企业的知名度，提高企业品牌效应，而企业通过异类型包装的自我宣传，在消费市场具有较强的竞争优势。浙江绍兴—包装设计师曾设计出一种新颖包装，将绍兴名酒中的加饭酒、花雕酒、善酿酒、元红酒、绍兴酒、土绍酒六种不同风味酒，组合在一个包装盒内，并且和六只酒盅配套在一起组成一个花瓣形图案，并采用开窗式盒盖的可提携细瓦楞包装，不仅使消费者对包装物一目了然，外形设计美观大方，便于消费者品尝不同风味的酒，还不必为品酒而另找酒杯所带来的不便，同时携带又方便，充分满足消费者的要求，深受消费者青睐。

商品包装不再仅仅只局限于起着保护商品的惟一作用，而是通过各种包装策略的实施，充分发挥包装的其他多功能作用，宣传商品、美化商品、给消费者带来附加利益、提高商品价值、保护环境，增强消费者的购买商品兴趣，从而最终达到促销的目的。因此，好的商品促进包装发展，而好的包装又推动商品销售，这两者是紧紧地联系在一起。