企业销售渠道和销售团队建设的调查报告

第一篇：企业销售渠道和销售团队建设的调查报告

整合渠道管理市场

-----关于雅风企业的销售网络渠道和销售队伍建设浅析 作者:王传德

雅风企业在过去十几年的发展，可以说是突飞猛进。我想指的是企业快速地扩大。当然质量、市场、管理等等，也都有一定程度的提升。

据德意志银行大中华区首席经济师马骏的调查：占全部固定投资的66%的工业企业，利润已降到10%以下。家具企业差不多也如此，低利润因此会造成投资增长率下降，使行业的扩大减速。预计2006年之后，中国的家具业会进入增长缓慢期。这是正常的规律，国内乃至于国际市场，不可能永久支撑这样不断地扩大的生产规模。因此，大家开始讨论如何将现有的企业做强。不但是在谋求生存，更谋求永续经营，在创新营销理念和转化经营思路的基础上,把企业做大做强。但是一个企业要发展，它需要方方面面的共同协调发展。我们不但要关注管理、制造、研发，更要关注营销这个重要的方面，因为它对整个企业的发展起着至关重要的作用。

雅风自成立起的市场营销历史是怎样的,由于本人入司时间短,因此暂不探讨.让我们来看看雅风现在的销售网络渠道及管理现状吧.一 雅风目前的销售渠道及市场占有情况

雅风目前直销中心的销售对象,也就是客户主要集中在政府及行政机关等的领导机构.如果假设每年销售额4000万(直销中心),那么有90%即3600万是在政府机关.但是从销售区域来看却不那么乐观;产品的销售区域仅仅集中在上海的普陀和长宁两个区域;我们再近一步假设,我们公司的产品在这两个区的政府部门市场占有率能够达到60%(已经是很大的概率了).也就是在这两个区的政府及机构里面还有2400万的市场空间,还有继续挖掘的必要吗?我想只要维持住就很好了。

上海市共辖19个区县,我们只做了其中的两个.按照上面的思路继续假设按照每个区的市场额有4000*90%/60%/2=3000万,那么19个区县的总的市场是3000万*19=57000万.这仅仅是政府部门的市场.但是市场的大头是企业而不是政府机构,再继续假设,政府及机构在整个市场占到30%(也是很大的比例了),那么整个上海市的办公家具市场应该是57000/30%=190000.想想看,我们公司在上海的市场占有率是多少?加上经销商的销售额2000万按照每年本公司在上海的6000万的销售额来算,6000/190000=3.2%，我无言,但愿我的推论是十分错误的.但是,以上都是保守算法.再来看看是谁把我们产品销售出去了.2006年7月的销售记录,直销中心的业绩几乎就是4个人(都是精英人才),按照到月底300万算业绩,那么平均每人的销售额是75万.不敢再假设如果不论什么原因走掉一个人,那么公司就减少75万的业绩.更不敢近一步假设,4个人集体告退,公司将如何处理?

经过本人的市场调研(仅仅在金融系统),跑了几个现场工地,上海市农行的各个分支机构的办公家具的采购权利全部集中到市分行采购部门.通过和销售人员的沟通了解到一些大的国有企业和外资企业几乎都是定点采购.但是真的不知道我们公司有没有这么个概念,也没听说谁在跟集团采购单.我们在银行系统的销售业务也有,但是为什么现在没有一家银行把我们做为定点供应商呢?也了解到原来与某银行关系不错,我更加搞不懂,为什么这样的客户会弃我而去?

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从销售人员的工作环境角度来看,虽然也号称几个团队,多少人马在做市场,却感觉不到销售团队的市场氛围,感觉不到销售管理的存在,几乎都是”爹死娘嫁人,各人顾各人”.新业务人员叫做适应环境或者叫做”自生自灭”.毛主席说过:人要么改造环境,要么适应环境,否则就被淘汰，不敢断言，雅风的业务员到今年年底可能70%的大换血。

从员工做事情的效率来讲,看到某业务员的定单比按照规定交货时间的天数一拖再拖不说,约定送货时间从上午9点一直到下午4点还没送到,急的业务员骂娘也没有一点办法.如果说工厂工人素质低,那么我还有个例子,作为一个销售副总来公司需要印制名片,因为对销售人员来说,名片就是身份,如果拿一个手写名片,人家一看你就是在公司做不长久,对你没信任感.那么我的名片按照公司程序走了一个礼拜,不是我催的急还拿不到手.如果在公司门口的名片制作处,今天下定单,明天就能取货.我不知道是什么原因,是哪个程序出了什么问题?类似的例子在雅风很多,我也不想多说,但是在我们看到自己公司成就的时候必须冷静对待,事情不大正说明公司的一种文化,就是拖拖拉拉的文化,这种氛围里面产生出什么样的工作态度与工作效率,我就不讲了。

对于一个企业来说我认为,是否改造环境,那要看看这个环境是否还适应企业的发展,流程是否还需要再造,办公家具行业是一个门槛比较低的行业,进来非常容易,唯一具备核心竞争力的的就是一个效率或者说速度和以客户为中心的服务理念。

从上面分析可以看出,我们公司直销中心没有稳定的销售渠道网络,如果仅仅依靠几个精英人材去跟一些大单的话,存在着严重的经营风险.本公司在上海市的市场占有率还很低,甚至不到4%;公司的营销几乎没有管理,还是一种从在市场上的跑马圈地的粗放式猎取,没有做到终端资源的精细化组合.二 关于建立新销售网络的几点建议

如何整合现有资源,重新建立或者完善销售渠道,是当前公司面临的紧迫任务.而在上海建立新的销售网络是任务中的重中之重.销售团队建设

那么从渠道的角度来看,按照区域划分是整合渠道的初始阶段.可以以销售展厅为中心,按照各每个区专人负责,或者两个区为一个销售小组,进行团队行销的销售组合,那么除了现有的两个区外,另外的17个区县分别有6-8个人专人负责.不一定严格分类,规模小的区可以设3个为一组.但是不管怎么分都有6-8个团队的规模.这些团队是发扬本公司所占客户资源的优势,继续以政府部门作为主要客户来进行销售.那么还有企业(包括通讯电力金融化工制造生物科研等)大客户或者集团采购定点供应商的市场,并且只要有机会就争取出口定单,可以单独成立一个部门进行组织活动,通过公关活动和客户建立密切联系,争取成为其定点供应商.即6-8个区域团队和1-2个专业团队来组成直销的团队组织.销售团队的管理

我就多年营销团队的组建及管理经验，认为营销团队的建设与管理应分五步走：

第一步、团队成员的甄选

“以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。我认为团队成员的甄选，主要从以下几点来选择：

第一：个人品质。品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！二是看职业道德，职业操守对于职业营销人来说就是获取“雇主”菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和重视公司利益至高无上的心态；三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。

第二：个人能力。个人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调管理能力，营销职业的最大特性就是与各种各样的人或组织打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调管理能力；二是观察分析决策能力，市场机会与威胁在哪，竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三是计划组织控制能力，“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。

第三：个人形象。个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。入微见著，从个人我们可以看出个人背后的团队，我们在挑人时，往往首先看的是工作经历，以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态我们大致可以判断出任聘者的综合素质。

第二步、销售团队的培训

光有先天因素不够，我们还要加强后天的培养，这就需要我们雅风对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。

团队凝聚力的培养实质就是加强团队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围，团队文化就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化,是公司文化的重要组成部分。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。

团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培训，能力是建立在以知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强知识的培训，而后才能谈能力的培训。但首先要完成的是下面几个方面的培训.第一、公司知识。首先，我们要永远明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而是个人后面的雅风企业。因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的管理制度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等，将是我们出门谈判所必须具备的知识基础。

第二、产品知识。我们在销售产品之前，首先要对产品非常了解，对产品的规格、性能、作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点，但又要知道产品的缺点在哪，只有这样你才能说服别人购买你的产品。

第三、行业知识。我们在从事或选择一项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这个行业的历史和现状，你才能确定它的发展前景，从而作出退出或加盟的决定。而我们往往在与合作伙伴谈判时，不仅需要对自身的充分了解，更多需要的是对整个行业的了解，只有这样你才能在激烈的市场竞争中找出决胜之道。

第四、财务知识。在笔者多年的管理工作经验中，认为财务知识对于营销人员来说已经处于非常重要的地位，而目前所接触到很多公司的培训，忽略了对营销人员的财务知识培训，其实这是一个管理的误区。财务知识不仅是高层管理必备的知识，更是我们基层营销人员必须掌握的一项基本知识。

在建立好以上牢固的知识基础之上，我们要对以下几方面能力加强重点培训：

第一、谈判能力。作为营销人员，最重要的工作是要为公司找到合作伙伴，并能良性地做出销量和保证回款。能否谈成适合公司发展的合作伙伴，这就取决于我们个人的谈判能力。决定谈判能力的几个重要因素是广博的专业知识、敏捷的思维、能言善辩的口才等。

第二、管理能力。作为营销人员，我们会拥有多个客户，这就牵涉到我们要对多个客户之间的关系进行协调与管理，使之能相互协作，共同维护市场秩序，而不是相互排挤、相互打压。

第三、控制能力。市场的变化是瞬息万变，客户的心也在不断地改变，如何驾驭市场的变化，如何挖掘市场的潜在客户，又如何掌控我们的上帝心态，这就需要我们团队成员具有超强的控制能力。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，对整个营销的过程及各个环节都在掌控之中，何愁战无不胜矣！

第三步、公司本身的不断发展

追源朔本，团队存在的前提是公司的存在，因此我们在讨论团队的建设与管理上，不能剥离公司开来。前面谈到团队是由个体组成的，个体是奔着公司的发展和个人的发展而加盟形成的团队，看出公司的不断发展是稳定团队的一个重要前提。

公司要保证不断地发展，需要具备几个关键因素：

第一、资金。我们都知道“钱不是万能的，但没钱却是万万不能的”，特别是对一个公司来说，资金就是一个槛、一个瓶颈，资金就是公司飞跃发展的后盾。特别是近几年各行业的竞争日益激烈，市场秩序越来越规范，这就迫使公司的规模越做越大，才能取得成本上的优势，才能在竞争中不被淘汰。

第二、技术。技术就是生产力，技术推动了人类社会的进步。对于一个公司来说，技术就是保障公司持续性发展的源泉。走在各行各业前沿的那些公司，往往就是拥有核心技术的公司。

第三、人才。21世纪什么最宝贵？人才。知识经济时代的到来，预示了人才的重要性，早有专家指出：如今企业之间的竞争，归根彻底就是人才的竞争。公司拥有什么样的人才，决定了这个公司有多大的发展前景。

第四、网络。这里的网络，不是指Internet，而是广义的，从公司的运营来分析，网络应该主要指公司的公共关系网、客户网、销售网和终端消费网这几大块。可以看出，网络同样可以决定公司的命运。

第四步、公司建立有效的绩效体系

要保证一个团队的稳定性，不仅需要公司本身的良好发展前景，而且还需要公司能为大家提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台。从马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格双因素理论两位著名经济学家的理论可以看出，有效的绩效体系应该体现在两点，一是物质需要方面，二是精神需要方面。物质需要主要体现在工资、福利、奖金、工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、安全感、发展空间等。

第五步、管理者个人魅力的提升

管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一，众所周知，一头狮子带领的羊群肯定比一只羊带领的一群狮子更具战斗力。那么作为营销团队的领导者，更是团队的灵魂人物。我认为，一名优秀的团队带领者应该具有以下几个“力”：

第一，指导力。作为领导者，必须要对团队成员负有指导的责任，能够指导员工如何去更好地完成任务，如何去更好地把个人利益与团队利益、眼前利益与未来利益相结合，如何更好地超越自我，如何更好地规划人生职涯。

第二，亲和力。“以人为本”的管理思想，要求领导者从“人性”的角度出发，以“人文关怀”的理念去理解、尊重、培育员工。团队应该是一个和谐的团队，是一个充满激情、充满活力的团队，这就需要领导者具备有较强的亲和力。

第三，执行力。在分析很多企业失败的原因时发现，导致失败的原因往往不是企业战略、营销策略、公司运营机制，而是公司的执行力。团队的执行力看谁，就是看团队的带领者，因此，作为团队管理者，首先要以自我为表率，扛起“执行力”大旗，走在团队之前，建立起团队高效的执行力体系。

只有基础做起,点点滴滴才不会出现”人心散了，,队伍不好带了”的遗憾。

3、销售与售后服务流程的改造

如果说中国的改革开放是以经济建设为中心的国策,那么”销售”在一个公司里面是龙首的地位,所有公司的后勤人员包括生产和售后服务都应该建立一切为销售、一切为客户的理念,来进行服务工作,那么一切工作环节都是要有利于提高销售人员的积极性和工作效率。

我们公司之所以在供货和服务上出现那么多的问题,那是因为过去的业务流程模式已经不适合企业的发展的需求了,流程改造势如箭在弦上,不得不发一样。

再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场回应的速度等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力，生产运作能力，技术创新能力，支撑企业更快、更好、更能令顾客满意地提供产品或服务。

三 雅风企业变革与雅风的发展

在办公家具市场竞争日趋激烈的情况下,外资企业虎视眈眈的紧顶着中国这块大蛋糕,我们雅风如果不炼好自己的内功,怎么能够抵御老外的侵略呢?中国家具产量2005年达到3000亿人民币,出口量达到1500亿元人民币,我们雅风内销和外销的出口占了多大的比例?再讲就絮叨了,如果雅风不变革,那么出路在哪里?

但是变革首先要有个必要条件,那就老板的决心和支持是首当其冲的。在变革过程中的冲突矛盾和摩擦是不可避免的。再就是变革与短期利益之间怎么平衡也是一个问题,并且可能还需要放弃眼前利益或者说短期利益,只要按照客观规律去做,就没什么大不了的。

总上所述我看可以形成以下结论:整合公司资源,完善销售网络渠道,势在必行。

第二篇：现代企业销售团队建设浅议

ｓｕｎｓｈｉｎｅ

现代企业销售团队建设浅议

王怀诗1 张敏2

（兰州大学管理学院，甘肃兰州，730000）

［文摘］现代企业的研究开发能力和市场营销能力，被喻为知识经济时代企业的双翼，只有这两只翅膀不断的壮大，企业才能展翅高飞，而营销队伍的建设则是现代企业提升市场营销能力，实现营销目标，并最终赢得利润的最有力武器。如何打造优秀高效的营销团队是一项系统工程，它不仅需要以领袖型的销售主管作为团队核心，也需要科学的选拔培训制度作为保障，还包括制定明确的团队目标、培养团队精神、塑造团队文化、建立科学可行的绩效考核机制、薪酬制度以及激励等诸方面的措施。

［关键词］现代企业销售团队 团队文化

Title: Discourse upon the construction of sale team of modern enterprise

Wang HuaishiZhang Min

(School of Management, Lanzhou University, Lanzhou Gansu, 730000)

Abstract: The R&D ability and marketing ability of modern enterprises are explained for the enterprise's two wings in the knowledge economy time.Depending on these two wings’ unceasing development, the enterprise can soar to great heights, while the construction of marketing team is the most powerful weapon for modern enterprise as to promoting the marketing ability, achieving marketing goal and finally making the profit on it.It’s a systematic engineering how to construct an outstanding and highly effective marketing team.It not only needs to take the team core by leader's sale manager, but needs the scientific selecting and training institution to take the safeguard also, and including the formulation of explicit team goal, the cultivating of team spirit, the molding of team culture, the establishment of scientific and feasible mechanism to examine the performance, the salary system as well as promoting measures and so on.Keyword: Modern enterprise;Sale team;Team culture

大量实践证明，如果没有一大批优秀的营销人才，现代企业的市场营销就难以获得成功，因此，如何吸引和留住人才，如何培训和管理人才，是现代企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并不断发展的一个关键；与此相关，由各种人才构成的营销队伍的能力更是决定了企业市场占有的绩效和规模，同时也直接决定了企业的销售额和盈利水平，因此，大力加强对营销队伍的建设与管理是现代企业，尤其是我国企业的当务之急。

如今，个人英雄主义已经难以市场营销竞争中轻易地赢得胜利，这就必须依靠团队的力量才能提升企业的销售业绩。只有团队的力量比对手优秀才能在竞争中获得优势，因此，有效地发挥团队力量已经成为赢得市场的必要条件。一个优秀的销售团队，有利于企业更好地为客户服务，同时也有利于企业掌握客户资源，避免因为营销人员的流动造成的客户资源流失。所以，重视营销团队的建设，重视将个体科学地结合成一个更加高效的团队，已经是适应市场竞争的基本要求。随着知识经济和网络化的发展，营销团队的建设与管理必须向团队化、专业化和智能化方向发展。从实际工作的角度看，现代企业销售团队建设应当着重做好以下几个方面。

一、以销售主管为营销团队的核心，明确其职能定位

一个优秀的销售团队要想在市场中立于不败之地，必须要有一个核心管理者以领袖的姿态来领导和指挥其运作，销售主管（Sales Supervisor）便是其所负责销售团队的核心，即精神领袖，他要全面负责制定销售计划，执行销售政策以及管理销售人员等工作。从某种程度上来说，衡量一支营销团队是否充满激情，首先看销售主管是否富有激情；衡量一支销售团队是否有战斗力，首先要看销售主管是否有战1王怀诗，男，1965年9月出生，河南济源。副教授，硕士生导师。研究方向：信息咨询、信息检索等，发表专业论文和著作30余篇（部）。E-mail: wwhhss@lzu.edu.cn张敏，男，1983年11月出生，甘肃庆阳。兰州大学管理学院2003级市场营销专业

ｓｕｎｓｈｉｎｅ

斗力。一个使团队成员尊敬且信任的销售主管必定会得到绝大部分下属的认同，同时，销售团队的凝聚力也将随之大大增强[1]。换言之，销售主管的领袖能力直接决定了销售团队整体的绩效。因此，销售主管必须要有计划能力、分析能力、执行能力和控制能力，这四种能力缺一不可。此外，还要求销售主管同时具备统御能力，即驾驭整个营销队伍的能力；具备实战能力，用经验来归纳总结理论，从而进一步指导营销战略、战术的规划和执行；具备营销理论能力，在以市场、以顾客为导向的时代里，营销理论已经成为营销活动的必要依据和准则[2]。我们认为，销售主管应注意以下几个问题来实现其职责与角色的准确定位。

1、管好销售团队建设，打造一支高效协作、充满激情与斗志的专业化销售团队

不论销售主管在述职、竞聘时，还是在汇报工作过程中，都必须论及销售团队建设的主题，并且将销售团队建设作为销售主管重中之重的工作。如果没有一支充满激情、斗志以及快速反应的销售团队，纵使销售主管个人能力很强，也不可能创造辉煌的销售业绩。因此，销售主管应该将销售团队建设作为首要任务，通过关爱下属、以身作则、树立标杆等方式来营造一种平等、和谐、进取的团队工作氛围。关爱下属，是指销售主管应该放低自己的架子，主动地关心下属的日常生活和工作；以身作则，是指销售主管应该与下属打成一片，不搞特殊化，严于律己；树标立杆，则是指销售主管应该在所管辖的范围内培育和树立销售业绩、学习意识等综合表现突出的下属，并将他们作为典型，在销售例会或其他场合介绍并推广他们的成功经验。

2、管好市场规划，制订并追踪营销目标与营销策略的执行

一个市场是否运作成功，市场规划、营销目标和营销策略是关键。衡量一个销售主管有没有水平以及水平的高低，主要看他能否制订科学合理的市场规划、营销目标和营销策略。一个完整的市场规划应该包括销售目标、产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、人力资源策略、激励策略等。当销售主管制订好市场规划后，就应该积极地督促和指导下属将市场规划、营销目标与营销策略执行到位。

3、管好重点问题，实现营销管理工作的整体推进

随着市场和企业环境的变化，一个销售团队将会时刻面临很多需要解决的问题，如电子商务的安全问题、产品质量问题、市场串货、客户心态不稳定、客户引进了其他厂家的产品等。这时便要求销售主管保持清醒的头脑，确定哪些问题是重点的、根本的、需要马上解决的问题，然后将主要的精力放在解决重点问题上。例如，区域冲货在表面上可能是经销商的问题，但根本原因却可能是公司没有制定市场规范或销售布点不合理所造成的。这时销售主管不要急于去处理一个又一个的市场冲突，而应将精力放在制定市场规范，或者培训下属如何合理配置销售布点上，从源头和根本上防范市场冲突。

现实中有许多销售主管并不能很好的做到这一点，往往把精力放在一些鸡毛蒜皮的小事上，对一些销售人员在日常生活中出现的小毛病，都要兴师动众、小题大做。假如销售人员跟一个客户产生了矛盾，发生了口角，这时候销售主管应该发现矛盾产生的原因，并观察这种矛盾是否在整个销售团队成员身上都有所体现，然后快速解决这一问题，而不是简单将销售人员批评一番，或采取息事宁人、不了了之的态度。如果一个销售主管为了区区小事而整天忙忙碌碌，其结果必须会影响整个销售队伍的全面发展，以及原则性问题的快速解决。因此，销售主管要尽可能的以实现销售目标为工作重点，从小问题中发现市场中的大问题，从而更好的实现销售目标的整体推进。

4、管好薄弱环节，实现销售团队销售业绩的整体提升

如果销售团队成员的素质、能力参差不齐，作为销售团队的领头人，销售主管应该主动分出一部分时间和精力，指导和帮助能力弱、业绩相对差的下属提高能力和业绩。“木桶原理”告诉我们，一个木桶能装多少水取决于最短的木板，最短的木板有多高，水就能装多高。销售团队也是如此，能力差的销售员的业绩得不到有效的提高，势必会大大影响到整个团队的绩效；将能力最弱、业绩最差的团队成员提升为能力较强、业绩较好的销售员，整个销售团队的业绩自然就会得到提升[3]。因此上，管理好薄弱环节就成为提升销售团队整体绩效的一个重点任务，这样一来，对销售主管的统筹能力和分析能力也提出了更高的要求。比如，对能力差的人员采取怎样特殊的培训方式，如何确立合适的培训时间和地点，以及如何照顾其情绪和态度等都应给予谨慎和科学的思考。

5、管好重点客户，实现销售数量和市场份额的快速、稳定增长

根据二八原理，即20%的客户可以决定着公司80%的销量，销售主管应当牢牢掌握和控制这个20%的重点客户，经常性亲自登门拜访或者电话联系，巩固和发展良好的客户关系。在重点客户的生日、婚庆或乔迁等特定时间，在重点客户的联欢、开会等特殊场合，给予特别的关注，及时把握重点客户的心态，获取他们的充分信任和支持，从而确保市场快速、稳定地增长。

6、管好绩效考评，科学评价和激励下属对销售所做的贡献

销售激励政策好像无形的指挥棒，销售主管应该根据市场及公司产品的实际情况，遵循综合绩效考评、超冰点奖励、全方位激励等原则，结合销售目标与销售计划，制定可操作性的、富有吸引力的销售绩效考评与激励方案，客观评价下属的销售业绩，充分激励下属，不让销售业绩突出的下属吃亏，真正做到能者多劳，多劳多得，相互促进，整体发展。

二、选拔、培训合格的营销团队成员

确定了营销团队的核心管理层之后，接下来就是一般销售人员的选拔了。销售团队工作要获得成功，中心问题是选择德才兼备的销售人员，以保证企业销售团队的高效运转。一个销售人员究竟要具备什么样的素质？一种较为理想的方法是询问顾客他们喜欢和偏爱销售人员的哪些品质。通常，大多数顾客都希望销售人员是诚实可靠、富有知识、善解人意和乐于助人的。另一个方法则是研究公司内最成功的销售人员所具有的品质。根据查尔斯·加菲尔德（Charles Garfield）的研究结论：优秀的销售人员一般都具有下列品质：能够承担风险、具有强烈的使命意识、有解决问题的癖好、认真对待顾客和仔细做好每次访问[4]。因此，销售团队成员的选拔是一项复杂而艰巨的工作，选拔的成员综合素质的好坏，将直接决定该销售团队未来的发展。

在选拔过程中，人品是第一个要考虑的基本素质。要做事，先做人。营销就是卖品质和信誉，而诚信则是品质和信誉之本，团队成员的诚信就是团队和企业的诚信之本。一个人失去了诚信，也就失去了道德，失去了信任和信用，而这些不仅仅是团队成员的，也是其代表的整个团队的，更是企业的[5]。一个优秀的销售人员除了“诚信”这一基本品质以外，还需要“忠城”、“诚实”、“正直”地去做事情。对企业、对团队、对顾客的忠诚是一种态度；忠诚意味着你可以信任你的团队，你的团队也可以信任你。诚实是忠诚的前提，向企业和团队如实反映工作情况，不隐瞒或歪曲事实，包括真诚地对待自己的客户和合作伙伴，都是诚实的表现。企业需要正直的人，正直意味着一以贯之地明确支持对企业是正确的事情，用自己的行为实践自己的承诺；正直还意味着坚持不懈地正确表达自己的价值观，并执着追求自己的目标。

在人员选拔时，还应当注重营销人员以下几方面的素质：是否掌握丰富的产品知识、行业知识、营销知识、经营管理知识和技术服务知识等；是否具有良好的沟通能力，在日常业务中能否不断地深化与客户的关系，提高客户的满意度和忠诚度；是否具有良好的敬业精神、勤奋进取、勇于和善于迎接市场的挑战；是否具备善于合作的团队精神等[6]。

我们认为，经过严格的招聘和甄选之后，还需要对营销人员进行系统的专业培训，培训主要从意识、技能、知识三方面入手。意识的培训主要是培养营销人员对企业的责任感，竞争意识和相互协作的团队精神；技能的培训主要集中在“如何使用客户签单”、“如何促进与客户的关系”等销售技能方面，同时兼顾“如何收集和分析相关信息”等方面的信息素质；知识的培训主要集中在新产品的知识，本企业产品的知识，竞争对手产品的知识等方面。在培训的形式上可运用灵活多样的方式和方法：既有定期的组织学习，也有日常工作中的引导，还有各片区、办事处的内部培训等；同时，公司对培训的效果要定期进行针对性的评估，根据评估的结果随时改进培训的内容和形式。通过技能培训与实践锻炼，使他们逐步熟悉产品的基本持点、营销方式和营销对象，从而由新兵变为高素质的专业销售代表，成为营销团队的中坚力量。

三、培养团队精神，塑造团队文化，构筑团队多层次互动的沟通渠道

一个优秀的销售团队的组建通常需要一段持续的时间。团队开始组建之时就是团队精神和团队文化诞生之日。如果不能有好的文化氛围，不良的文化就会开始蔓延。同时，团队文化具有继承性，这对团队以后的整体发展具有至关重要的影响。组建一个优秀的销售团队自始至终都离不开科学合理的团队文化建设。团队对成员的影响和作用也主要是通过团队精神的熏陶以及团队文化的灌输来实现的。

团队文化是在对公司的企业文化和发展战略认同的前提下所形成的一种积极的、易于沟通和学习的精神状态[7]。它包括两个要素：一是平等和民主；二是信息与知识。只有掌握团队活动的信息和必备的知识，团队成员才能对整个流程了如指掌，才能充分发挥自己的聪明才智。在塑造营销团队文化建设中应做好以下几个方面：

1、建立互相尊重、彼此信任的平台

在营销团队中，不管是基层的业务员，还是中层的业务主管，也不管是区域经理，抑或是团队领导，他们只是分工不同，在人格上都是平等的主体，并没有高低贵贱之分。管理者要重视和尊重团队中的任何一个成员，认真倾听他们的呼声，分析他们的观点，有选择的采纳并予以适当的表扬和鼓励，这也是团队沟通的前提条件。显然，团队成员和领导间的相互信任是沟通的保障，团队成员只有信任领导的决策，才会紧随其后，对其言听计从；而领导也只有信任成员的工作能力，才会放心地把一块市场多家客户交给他们去开发和管理，才会放权让他们独立地去打拼一片天地。如果团队成员和领导间能相互信任，那么他们之间的沟通氛围将更加和谐，从而建立起高效的信任平台。

2、建立有效沟通的机制

管理者要通过沟通来了解每一位员工，从而知道如何才能激励或推动他们；员工通过沟通也可以消除与管理者的误解和矛盾。有效的沟通，使得团队凝聚力不断增强，员工的认同感不断增加，团队中的成员形成默契，从而迅速而准确地了解彼此的想法，了解管理者的计划和要求，保证实施渠道的畅通无阻；有效的沟通能集思广益，彼此分享信息与智慧，激发出人们潜在的力量，创造性地解决问题。这在团队的组建阶段显得尤为重要。

3、营造团结向上的团队氛围

团队的氛围是内部共同协助创造出来的。在团队组建过程中，销售主管以及所有公司高层都有必要带领并灌输这样一种思想给每个成员，使得他们把团队的整体利益看得高于一切，只要有利于团队的发展，不同的见解可以趋向统一，内部的矛盾可以有效的化解，工作过程中的问题可以及时加以解决。对于团队取得的每一项成果大家充分共享，在荣誉面前不争高低，在问题面前不相互推委，始终保持荣辱与共的良好态势，激励大家共同赢得团队整体的绩效，获取团队的最大价值。

四、销售团队建设的薪酬设计

以销售团队建设为出发点的薪酬设计首先必须遵循薪酬设计的一般原则，主要包括公平原则、竞争原则、激励原则、经济原则以及合法原则等五大基本原则。其中，公平原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”，这是员工对薪酬感到满意的前提；竞争原则强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业，尤其是竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平能在人才竞争中赢得优势地位；激励原则是指薪酬设计能够有效激发员工的工作热情与工作责任心；经济原则与合法原则主要是指薪酬设计要考虑企业的支付能力，并遵守国家的有关法律、法规、相关政策以及企业的管理制度[8]。

为了引导、促成销售团队的建设，企业在进行薪酬设计时还应该遵循一个特殊原则，那就是团队合作导向原则。也就是说，薪酬设计必须具有团队合作的引导力量。在考核方面，应结合团队的实际情况进行考核，将销售人员的奖金来源划分为个人业绩和团队业绩两个部分，并给予适当的权重，使之不仅关注个人的业绩，也关注团队的业绩，以加强团队意识[9]。这样才能够激励销售人员主动参与团队合作，从而有助于团队合作精神的培养。具体来讲，就是要引入团队激励机制，通过团队激励，培养销售人员的归属感和合作精神，使他们从切身体会中孕育个人与团队同舟共济的感觉，以引导其自觉进行团队合作，从而最终达到团队建设的目的。

五、注重培养员工积极性，给销售人员提供良好的发展空间

建立了一支合格的销售团队后，在团队的管理过程中如何提高、调动团队中每个员工的积极性，提高员工的能力，这是一个涉及团队可持续发展的重大问题。

对于调动员工的积极性和创造性，管理者不仅应该从物质上，还要从精神上全面着手，多管齐下，使员工有一种被信任、被尊重和被重视的感觉，能够为企业目标而奋斗，有一种强烈的责任感和主人翁精神。这样才能使员工在不同时机、不同场合能够最大限度地发挥自己的才能与潜能，感到自己的工作

岗位富有意思，也富有意义，并不是把企业当作是一个提供劳动机会、获取工资维持生存的场所，而是把企业当成不可缺少、相濡以沫的共同体，只有企业发展了自己才有更好的发展。员工要懂得团队的利益就是自己的利益，管理者也应当知道员工的利益就是企业的利益，而整个团队要想得到最好的利益就必须调动员工的积极性，建立利益共同体，同时还要有科学的激励机制，“说到做到”。激励方面的核心是把员工的发展方向和追求目标与企业的目标融合在一起。以市场价值为导向，按贡献率、业绩等来激励员工[10]。

需要指出的是，国内的一些公司给予销售人员的，除了赤裸裸的物欲就没有什么更为重要的精神动力。实际上，对于优秀的销售人员，他们的生存需求和关系需求在基本得到满足的情况下，更为看重的是成长的机会。如果企业不能很好的给销售人员一个成长发展的空问，那么优秀的销售人员就有可能离开，通过“跳槽”等方式来实现晋升或发展，有的甚至到薪水较低但具有较大潜力的企业。因为优秀的销售人才非常重视个人成长的价值和未来的发展空间，我们经常看到，有许多中小企业的销售主管，销售经理往往跳槽到国际大公司去做实习生，这就是他们看重大公司的成长机会[11]。

因此，要留住这些优秀的人才，应当从以下几个方面来思考：

1、让员工说出自己想说的话

销售主管，或者更高层的企业领导，应当给与员工这样的机会——让每个人都可以畅所欲言，表达他们的意见和想法，让他们充分地感受到，团队现行的计划是他们亲自参与设计的，这是他们的计划。同时，通过营造这种公平公开的氛围，员工也会感受到他们的价值得到了充分的体现，他们的才华得到了发挥，公司是认可他们的。这样，员工在工作的过程中，会投入很大的积极性去完成任务。

2、尊重员工，信任员工

团队效能是在团队工作中体现出来的，而团队工作是由团队的全体成员协调配合，共同完成的。大到一个企业，小到一个团队，所有优良的工作质量、完美的服务、积极的创新、英明的决策都是人干出来的。所有优秀、明智的团队都十分重视员工的参与和员工积极性的发挥。尊重员工是员工参与管理的前提。团队中的每一个成员都是享有主权并能承担相应责任的人，尊重员工就是把部门成员当作重要人物来对待。在具体问题上，设身处地的为员工着想，为员工实实在在地去办实事。尊重员工、信任员工的结果，必定会增强团队的稳定性，促进团队工作的效率，从而提高企业的收益。

3、敢于授权，善于授权

敢于授权，善于授权是员工参与管理的关键。员工在团队中积极参与的重要途径是获得能够左右他们的工作、影响团队效能的权力。授权就是团队通过某种形式和程序，把团队工作中的某些部分，包括责任和职权赋予某个成员或某个小组。授权是一种信任的体现，更是企业的一种气度，大力下放与员工具体工作有关的采购、财务、人事等权力，这种高度的信任无疑在很大程度上提高了员工的忠诚度和责任感，团队成员有了一定的自主权，就会全力以赴，更加积极的努力工作，争取圆满地完成任务以回报上司的信任[12]。

参考文献

[1] 张茜琳，王强.浅析优秀高效营销团队的构建[J].市场周刊，2005（09），第112－113页

[2] 杨扬.浅谈营销团队的组建[J].辽宁经济，2004（02），第43页

[3] 万希.团队建设中存在的六个问题[J].领导科学，2004（04），第38－39页

[4] [美]菲利普·科特勒著，梅清豪译.营销管理[M].北京：中国人民大学出版社，2001，第750页

[5] 王琪，洪鹏.可持续发展营销团队的构建[J].边疆经济与文化，2004（06），第62－63页

[6] 刘春英.企业营销队伍建设与管理[J].山东省青年管理干部学院学报，2006（02），第98－99页

[7] 江桂军.营销团队的建设[J].企业文化与管理，2005（06），第45－46页

[8] 罗建华，张水英.基于销售团队建设的薪酬设计[J].研究探索，2004（1），第30－31页

[9] 彭璀，张光宇.工业品企业的营销团队建设[J].商业研究，2004（331），第95页

[10] 赵敏，段弋宏.浅谈营销部门团队建设与管理[J].集团经济研究，2005（10），第188页

[11] 岳树岭.如何激励你的优秀销售人员[J].市场营销，2004（11），第11页

[12] 曾凡清.提高团队效能的黄金途径[J].人才资源开发，2006（05），第82页

作者简介

王怀诗，男，1965年9月出生，河南济源。大学本科，副教授，硕士生导师。研究方向：信息咨询、信息检索等，发表专业论文和著作30余篇（部）。

通讯地址：兰州大学管理学院 邮编730000 电话0931-8911623E-mail: wwhhss@lzu.edu.cn

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第三篇：浅谈关于销售团队建设

浅谈关于销售团队建设

--明阳天下拓展培训

1）先对事后对人，明确责任，事事有人负责。人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。

2）以结果为导向，量化管理。销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。

3）销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了。

4）对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。

5）以门店管理为基础，所有的管理考核落脚点在终端门店。解决了终端门店的问题，销售就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有：单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等，每项管理进行细化，设立“神秘人”检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，“神秘人”可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店，以顾客的身份检查，同时可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。

6）对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。快速消费品行业导购人数基数大，工资成本很大，加上促销员管理费每月支出很高，如果管理失控，对公司损失很大。比方我们设置8%的费用比例，导购工资占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同时用“神秘人”来检查门店有无导购虚报十分有效，抽查几次就能发挥很好的威慑作用。

7）建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证，让导购有提升空间，给予不同的物质精神双奖励。

8）每月安排全国性主题终端营销活动。主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。对特价实行最低限价制度，活动形式多样化，严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和管理，特别是效果的评估，能有效的管理销售团队。

9）销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。

第四篇：销售团队建设

销售团队建设

如何才能建立一支高效、高素质的销售团队？我想这个问题是企业的经理人们最关心的问题之一。销售部门是企业走向市场过程中至关重要的一环，销售人员把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业，他们是离市场最近的人。然而，如何才能保证销售队伍的高质、高效？如何让这支队伍能够形成有凝聚力和向心力的团队，忠心耿耿地为企业去开拓市场？

倘若由我来选择业务员，我会选两种人：一种是从来没有做过业务的人，他们单纯，他们能够按照我设定的方向努力，而且比较勤奋；第二种是工作非常出色的人，这样的人我不惜花大代价挖过来。我认为，选人最本质的是为人的品质和心态，如果他能够吃苦耐劳，有人格魅力，那他的工作一定不会错的。

我曾经管理我的团队（这儿的团队只是相互配合的工人）有这样几点体会：一是要求业务员一点要有全局观念，能够把握全局，同时也要具备敏锐的观察力，能在最短的时间内找出市场病症，并对症下药。二是把爱心给业务员，真诚地关心他们。让他们真切的感觉到我们团队的温暖。

三、给他们分享销售技巧，让他们服你，认可你的管理。

四、告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对企业都充满希望。

我这样的方法还是赢得了很多人的尊重的，也很有效。我认为销售人员最应该看重的是品德，我们一般不要求他们有多强的业务能力，更多的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司后，我们一般对其有半个月的培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统一的传授。而我们就是要做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。

我认为，好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。我们要求业务员下去拜访客户，他们回来后都要填写一个拜访回馈表格，有这样的约束，老业务员也不敢怠慢。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因地制宜，把他们安排到不同的岗位上，发掘他们最大潜能。

我用人通常还有一个特点，就是多用外地人员，这些人思想包袱比较轻，而且可以把他们集中在一起，我们同吃同住，象一家人。在不断的交流中形成一种凝聚力，利于培养团队精神。当然，我们也为他们提供广阔的发展空间，让他们感觉在这里工作前途是光明的。

第五篇：销售团队建设

销售团队的建立

在现代市场营销理论当中，我们都知道，其实在企业里面没有完美的个人，只有完美的团队。所以在企业里面我们应该提倡团队英雄，而不是个人英雄。尤其是销售团队，更是如此，我们要学会激励先进个人和表彰成功团队。

一．成功销售团队的8大要素

1．明确的团队目标，一个好的团队应该是全体队员都要知道，我们要做什么？为什么这样做？怎样才能做好，这些都是很关键的话题，革命之所以顺利成功，就是因为大家为了一个目标而努力，并且大家都能全力以赴的去参与。

2．每个队员都具有扎实的工作技能

3．优秀的团队是一个队员互相信任的团队，管理者要尽可能的创造员工之间互相了解，增进友谊的机会。

4．个人承诺，为了实现企业团队我们要求每一个队员都做一个承诺，要表态说明你要为这个优秀的团队做什么贡献（比如积极开拓客户，认真完成个人使命，拥有企业精神）

5．队员之间良好的沟通技巧

6．对客户要具有卓越的谈判技巧

7．合适的领导，高效的团队需要有一个值得大家信任的领导，这个领导要有老大哥的行为，企业教练的技巧和卓越的EQ。

8．内部分工合理，良好的内部组织构架，合理的岗位职责，都是促使团队成功的重要因素。

二．销售团队成功的5大法则

1．激励后进成功

我到一个单位去讲课，我希望每个销售员都讲讲他在企业里的最大价值是什么？有一个小伙子说了，我在企业里最大的价值就是我可以给大家带来快乐，大家都乐了，我继续问，为什么，你是很幽默的人吗？他说，不是的，因为，我自己业绩不好，每一次都是业绩倒数第一，所以大家总是取笑我说我笨的和猪一样，可是我都习惯了，麻木了。在这之后，我和他的销售经理说：“必须辅导他，他其实很想成功，他也具备这个潜质，而且你的工作就是要帮助员工成功，协调员工关系，这个你可以解释一下吗？”我们都知道，领导的主要工作不是自己成功，而是想尽一切办法促使手下成功，这样你自己才会有更大的收获。

事后，我帮这个经理设计了一套方案，当这个经理有大的签约仪式的时候，销售经理说自己有事，请这个业务员亲自代表他去参加签约仪式，当这个销售员签完这个仪式之后，慢慢的也变成优秀的业务高手了，为什么呢？因为这个业务员不成功是因为他没有经历成功，他不知道成功的快乐，通过他参加那个隆重的签约仪式，使他感受到了成功的快乐，他会自己主动去争取下一次的快乐。

2．团队成功的第二个要素就是增加实用的培训课程。

有的企业老板总是兴奋的告诉我说，你是怎么搞得，我们的业务员都被你训练的两眼冒绿光。其实我觉得这是一种学习之后的表面效果，我和他们的老总说，不要现在就乐，以后工作起来效果会更好。因为我教给他们信心所以他眼冒绿光，因为我教给他们专业技巧所以他们充满自信。

说我交给他们知识，他们才成功的只是说个老板们听得，（我要告诉他，我没白拿了你的钱）其实，员工的成功是在训练中自我成功的，我希望所有接受我训练的销售员都会在不知不觉中自己去找到自信，找到成功的方法。尤其是销售团队的训练，我们更是要强调员工自我成功。而不是我在那里盲目的说教。

一般我们在设计课程的时候要采用KASH＋心态转换训练相结合的手段。

K代表专业产品知识的讲解（让员工自己去感受与产品有关的知识，看谁搜集的与产品有关的知识多）

A代表心态（积极，乐观，进取的心态，我一直提倡快乐营销）

S代表技能（销售技能，服务技能，技术技能要熟知，我希望我训练过的业务员，不是在卖产品而是在卖知识，每一个业务员都是产品的销售专家与使用顾问，可以像消费者指导很多知识，甚至成为消费者的个人顾问）

H代表习惯（在这里我们要增加时间管理，沟通管理，人际关系，公关礼仪的知识）

心态转换的课程主要是与业务员互动的 训练，比如体验销售，案例研讨，培训游戏，拓展训练等等

3．荣誉激励

对单位的王牌业务员要给予企业荣誉

比如，某企业四大天王，并印制名片以资鼓励

四大天王就是风王――代表客户增长率最高（积极开拓新的客户）

调王――代表企业回款率最高

雨王――代表销售量最大（买的件数，也许钱不是最多的，但是数目是最大的）

顺王――代表销售额最大

当然也可以叫企业五虎上将企业八大金刚。甚至可以为王牌业务员建立荣誉室，功勋墙等等 来激励员工和激励团队。

4．奖励激励

为了在团队内部引进内部市场化的竞争机制，我们可以采用安利的激励手段，那就是一个团队成功，团队里的每一个都会受到奖励。

安利的业务等级是 最低级的是产品运营商（业务员）－然后见习营业主任――营业主任（银章－金章）――高级营业主任（红宝石－明珠－蓝宝石）――营业经理（翡翠）――高级营业经理（钻石）

其实安利的等级制度就是职业生涯规划的团队化，制度完全可以被其他营销企业拷贝，复制。

5．销售例会。

销售例会是企业业务员成功的与增加团队建设意识的主要手段，但是很多企业并没有充分利用好这一手段，甚至有的企业仅是把销售例会等同于责任推委会，谁也不负责任的诉苦会，甚至是批斗会，简单汇报会，报销会，聊天会等等。正确的销售例会是应该以培训和远景展望为主的，附以布置任务，成果分享等内容

正确的销售例会要做到以下一点

（1）例会召开要准时，天天开的叫晨例会，销售例会是大会，一般是每个月的月初或月底召开，时间是3天左右，企业在没有遇到不可抗力的时候，最好按时开会。

（2）销售例会一定要有主题和内容，最好是有销售顾问参与制定研修课题，找出企业面临的重要销售问题，力求集思广益，真的可以解决问题，我们最不希望的就是看到销售会议变成一种形式。

（3）主张每个人发言都简单明了，最好可以制作图表和PPT文件

（4）销售例会一定要有经理亲自参加，及时点评。

（5）销售例会要留出时间让每个小团队积极发言，促使大家互相学习，不要搞成一言堂

（6）销售例会最后收尾的时候一定要搞一个舞会，或参加一次大的游戏活动（比如拓展训练－体育比赛等）最后在大吃一顿。会取得意想不到的效果。