关于学干意识及团队精神心得（定稿）

第一篇：关于学干意识及团队精神心得（定稿）

关于学干意识及团队精神心得

经过短暂的学干意识及团队精神培训，使我在生活学习中更体会、领悟团队精神，察觉和转化自己的生活学习态度，改变不良习惯，打破定式思维，发挥创造能力，意识到“挑战潜能、突破自我，锻炼意志，敢于担当责任，在困境中求发展，从而塑造一个全新的自我”的重要意义。同时增强了我的的自信心、责任感以及合作精神，从而提高我在团队协作意识和集体荣誉感。

学校是一个大的团队,一个班级，一个小组都是一个团队，在很多方面都是需要具备团队精神。在同学之间的和谐相处，社团里的协同合作，运动队中的勇猛拼搏，无一不需要具备这种团队精神。当每个同学付出汗水和智慧，共同为自己的集体赢得荣誉的时候，他所收获的，不仅仅是付出的快乐，还有从大家团结一致努力拼搏中获得的感动。

当我们的社会一步一步走向现代化，知识和信息的多元化要求有不同个性的专长的人才，层出不穷的意念将赴诸实践，竞争成了选拔人才的必然形式。人们越来越认识到从小培养孩子的竞争意识是促使他们成才的必由之路。因此在竞争中更注重培养学生的团队精神，首先要巩固他们心中的集体观念，更具体的办法就是尽量让学生参与管理，让他们在教师的指导和帮助下真正地当家作主。在让学生自我管理的过程中，应注意分工明确、群众监督，力求让集体中的所

有学生都找到自己在集体中的地位，感受到自己在集体中不可或缺的作用。使自己在以后的竞争中立于不败之地，在集体中出类拔萃，成为一名可靠的社会主义的接班人。同时要在思想教育中灌输求同存异的思想。特别现在的学生多数是独生子女，在家里都是被照顾、被包容的。有一些家庭环境比较好或有家庭问题的孩子，由于有优越感或对周围的人缺少信任感，更不容易做到宽容待人，团结同学。在教育过程中，我们必须让学生们认识到集体中各人有各人的长处和缺点，只有取长补短、团结合作才能取得最好的成绩。让集体更具有向心力和凝聚力，让集体中的成员自觉、有效率地合作解决问题，完成问题所带来的工作，这正是团队精神的实质所在。

在文明礼仪方面，毕竟文明礼仪是我们中华民族的传统美德，我国素有“礼仪之邦”的美誉，自古以来，中华儿女一直将文明礼仪放在相当重要的位置。尤其在会上老师的典例，都使我受益匪浅，懂得许多，了解了以前所不了解的，！总之一个人的举止、表情、谈吐、对人待物等方方面面，都能展示一个人的素质修养，一个单位的整体形象。因此，在平时工作与生活中，我们觉的应着重注重四个方面提高：一是强化自律意识，提高自身服务能力；二是端正思想态度，提高自身道德修养；三是讲究学习方法，提高自身礼仪水平；四是注重学以致用，提高工作效率。争取在平时的工作中应

真正地做到“注重细节、追求完美”，力求做好每一件事。作为一名学干我会在今后的生活中作为领头人培养学生团队精神的几点做法。

第一，精心组织好以增强团队精神和合作能力为目标的各种集体活动。集体活动是学生学习之外的重要活动形式，集体活动的设计安排要考虑有利于增强集体凝聚力，有利于培养学生的团队精神和合作能力。比如，组织体育活动、文艺活动、小组辩论赛等等。

第二，加强班级建设。对学生影响最大、关系最密切的群体是班级，加强班级建设，增强班级凝聚力能使集体成员之间的人际关系融洽。

第三，积极引导学生参加社团活动，强化学生的群体意识。团队精神、合作能力与群体意识密切相关，积极引导学生参加社团活动，有助于强化群体意识。

第四，要发挥自己本学干团的示范作用，做具有团队精神和善于合作的典范。

培养团队精神，首先从自己做起。作为学生干部就要有大局意识，服务于全局，服从于正职。作为大学生在求学时期就为自己的职业目标而主动充实自己，一定会有一个看得见的未来。同时，要将就业压力转化成学习动力，通过社会实践、实习、职业培训等方式，积累实际动手经验，培养职业素养和职业能力。

第二篇：团队精神和合作意识

《转帖》团队精神就是大局意识、合作精神和服务精神的集中体现

你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换，每个人只有一个苹果。你有一种思想，我有一种思想，彼此交换，每个人就有了两种思想。——萧伯纳

有一次，闻一多先生给学生上课，他走上讲台，先在黑板上写了一道算术题：2+5=？然后，闻一多先生问道：“大家谁知道二加五等于多少？” 学生们有点疑惑不解地回答：“等于七嘛！” 闻先生说：“不错，在数学领域里，2+5=7，这是天经地义的。但是，在艺术领域里，2+5=10000也是可能的。”说到这里，他拿出一幅题为《万里驰骋》的国画给学生们欣赏。只见画面上突出地画了两匹奔马，在这两匹奔马后面又错落有致、大小不一地画了五匹马，这五匹马后面便是许多影影绰绰的黑点点了。闻先生指着画说：“从整个画面的形象看，只有前后七匹马，然而，凡是看过这幅画的人，都会感到这里有万马奔腾，这难道不是2+5=10000吗？”由此可见，组合起来后的力量是无穷的。合作是现代人的一项基本素质与品格。如果一个人不能与人真诚合作，他就不可能成功。

有一个故事是这样的：一个人到天堂和地狱参观，他发现一个奇怪的现象：天堂和地狱里的人都坐在同样的桌上，用着同样的餐具，吃着相同的饭菜，但是，天堂里的人满面红光，精神愉快；而地狱里的人却面容憔悴，精神萎靡。这是什么原因呢？后来，这个人无意中发现，天堂和地狱里的人用来吃饭的餐具都是二米长的勺子：地狱里的人用勺子盛了丰盛的饭菜给自己吃，但是，由于勺子柄太长，怎么也吃不到勺子里的饭菜；而天堂里的人呢？他们舀起饭菜不是给自己吃，而是给别人吃，这样，每个人都乐于把自己勺子里的饭菜给别人吃，每个人都吃得红光满面。原来，天堂和地狱的区别就在于人与人之间是不是合作。天堂里的人个个愿意与他人合作，生活过得非常美好；而地狱里的人，个个非常自私，不愿意与他人合作，只想到自己，结果过得非常凄惨。

合作不是一般意义上的人际交往，而是为了一个共同的目标结成的互助互利的双赢关系。合作的力量总是大于每个部分的总和。可惜的是，中国人的合作精神非常的差。一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。因此，培养孩子与他人合作的习惯尤其重要。

团队和团队构建

[ 2005/7/22 17:04:00 | By: 曾飞 ]

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推

作者：曾飞

团队与团体的区别

有人认为，时下时髦团队，于是随着“团队”成为时髦用语，它开始替代适用面更广的一个词：团体。人们无论讲团队还是团体，似乎是流行之所至，并没有什么实质性的区别。如果两者有区别的话，至多是团体的人多一些，团队则人少一些，似乎只是规模大小的问题。而所谓的团队精神也不外是集体精神、合作精神的翻版等等。

对于团队与团体的区别，许多论者认为最好先用一个简单的词——规模（size）来说明之。也就是说：团体人数的多少，随着团体中人数的增加，每个人的身份以及他在团体中的特殊角色在削弱。取而代之的是团体的身份以及团体的功能。这种情况一旦出现，团体成员将依赖他们的领袖，屈从于团体规范，迫使团体成员违背自己的意愿，产生从众行为，或盲目地追随领袖。而这种约束力随着外部敌人（另一个团体）的存在而得以强化。人们可以从政治活动或宗教团体上看到实例。

但论者也由此而清楚地看到，团队也出现了一种明显不同于团体的情况：“有几个人带着不同的目标走到了一起。每个人，理想的说，都作出自己最大的贡献。个人在这个社会群体中要寻找各自的身份（笔者注：角色）。所以，从行为上看，团队与团体中的个人行为截然不同。”量的差异，引发了质的变化。

差别的确存在。“集体的精神能产生一种强大的力量，迫使年轻人选择某种时髦式样的衣服，即使这些衣服在某些场合很不合适，或穿着很不舒服。这些标准迫使个人采取群体所确认的标准化生活方式。”团体心理学不像团队那样强调在合作中各人角色的不同，它只是高举共同行动的大旗。注重团体效应的作用。对于团队与团体的不同，有人用一种简单的方法把这两个词区别开。他们对经理们讲：“团队是管理学从体育那里借来的一个概念。在管理人员的等级结构中从未使用过团队一词。”典型的团队的确出现在体育竞赛中。也很有可能它是管理界引入团队概念的源头或渠道。

论者进一步分析认为，团队比团体小，根据经验，团队的最适当人数是4人。个中的想法是，4个人中一个人可位于正方形或长方形桌子的一边。桌上没有上下级之别。每个人都不能坐着，以鼓励他们行动。这样的安排，就是一个团队。让5个人或6个人组成一个团队也无不可。超过6个人，个人的贡献就会变得更不平衡，某个人可能成为支配者。随着人数的增加，少数人的支配地位加强，而个人的贡献价值下降：随大流的局面出现。出现这种情况就形成了团体的局面，到这时候，就可能出现一个实权人物充当组织的领袖，他的地位也因为其他人追随他而得到加强。团体的智商实质上至多等于首领的智商。强调规模的重要性与体育团队的竞赛中的经验是一致的。每一个竞赛团队都有适当的人数。限制人员的数量是为了使每个运动员在团队中扮演一定的角色。在足球运动中，每一队当然不可能有30个球员参赛，否则，赛场会是一片混乱。但如果赛场上球员太少，他们就得拼命奔跑，直到精疲力尽。所以，每一活动领域都有一个理想的“玩家”数量。规模的重要性又与规模与效率在脑力工作中的密切关系有关。人数从一个人上升到少数几个人，效率趋于大幅度提高。正如古话所说：“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮。”分担角色，以及角色之间的荐

有机配合增加了群体的智力。人数再多，增加人就不再增加群体的智力，而是开始降低其价值。当人们描述较大的群体时会使用乌合之众等贬义词，从中可以看到这种现象。体育的团队活动与一定数量的人走到一起做出决策、采取行动存在重大的差别。在前面一种情况下，运动员可能分散在场地中，最明显的是球场两边的队员在比赛过程中，他们相互很少沟通。但在一个企业中，团队的成员彼此间需要不断地沟通。管理团队作为一个公司的实体，充当的是公司的头脑。这一头脑的问题是，它有几个大脑。每个人的想法不同，只有限制大脑的数量，才能向躯体传送适当的信号。在存在很多大脑的情况下有两种可能：要么是近乎一片混乱，要么是一个大脑接管全部事务，其他的大脑受到压制。（笔者注：这就是A型组织的选择：领导者集权，层级组织）。团体思想清晰度的下降是通过欧文·贾尼斯（Irving Janis）的研究加以明确的。贾尼斯在一项证据充分的研究中表明，某些政治失败或产业失败，其根源在于决策过程。他细心地注意到了失败症状的共同特点，把其称为“团体思想”。这些症状包括：幻想团体保持一致，坚不可摧，对团体之外的人持成见，幻想团体之内的人都是优秀的等等。这些现象在西方的宗教斗争中表现得很明显。团体的整体的表现无法呈现局部的能力。而论者特别注意到在团队中很少出现类似的现象：每个成员的能力能够呈现为团队整体的能力。（注：以上引用的一些观点主要来自梅雷迪思.贝尔宾著《超越团队：团队与团体的区别》一文）。

论者所指出的这种现象的确存在。在比如刘邦、张良、韩信、萧何组成的团队，刘备、诸葛亮、关羽、张飞组成的团队，还是克罗克、桑那本、马丁诺、透纳、史恩勒和康利六人构成的麦当劳团队，都明显地表现了这种特征。

在规模之外，论者还特别认为区别团体与团队的第二个关键因素是人员的选择（selection）。在这一点上，与足球运动是一样的。如果一个足球队不断让其支持者失望，他们会怎么办？答案无疑是球迷们会要求解雇球队的经理。经理并不踢球为何要解雇球队的经理？其实很明白，经理的重要性在于挑选球队的人员。球员挑不好或者选中的球员不能彼此配合，当然打不好比赛。正因如此，挑选球队人员的经理才是关键所在。其次的当然是教练，因为他帮助球队角色和角色之间相互配合方式的形成。

总之，团队具有球队的两大特征：适当少的数量和人员的适当选择与整合。由此使群体内部的角色分工和有机配合成为可能。

其实质是一个自组织：一个远离平衡态的开放系统——可以选择具有不同能力的成员（远离平衡）来组成团队，因而在一定的条件下，由于成员间的相互作用和协作，这一系统就会形成具有一定功能的自组织结构，一个整体功能大于局部功能的有序结构（耗散结构）。这正是M型组织的选择，以此为起点形成一种新型的组织。

因此，可以说，团队是一个具有耗散结构的小型的团体。明确的目的性、小型化和协同结构是团队区别于一般团体的主要特征。这些特征使团队的组织形式具有高功能、经济实用的特色而广泛被企业所采用。

团队精神的核心是协同精神

人们很清楚，一个成功的球队，必定具有一种顽强的精神，一种很强的内聚力。这种团队精神或内聚力是什么呢？

很多人会说是集体主义精神或合作精神，整个球队舍弃个性，服从整体，团结合作，因此能够成功。

其实，正好相反，不是舍弃，而是张扬个性，把个性张扬所形成的各有特色的个人能力，整合成协同结构，从而突现整体的超越局部总和的整体能力。其间的精神，并不等于集体主义或合作精神。

王立在《团队精神就是集体主义？》一文中特别指出：我们社会的精神境界一贯强调“集体主义”，可它究竟是什么呢？人们认为：“集体主义”是与“个人主义”相对的基本道德原则，是集体利益与个人利益发生矛盾时的“正确的”价值取向。它要求一切“以人民群众的利益”为根本出发点，强调集体利益的道德权威性，坚持集体利益高于个人利益，个人利益服从集体利益。尽管它也提倡集体利益与个人利益的结合与协调，要求二者辩证统一地发展，倡导“人人为我，我为人人”……。长期以来，以传统集权思想为本的中国社会，更注重的是集体利益高于个人利益，个人利益服从集体利益。这样的价值取向发展到极点，集体主义的独特表象就显露出来了，那就是它追求趋同，而埋没了人最本质的东西——个性与特长。以趋同为基础，我们有了为人民服务的绝对要求，有了毫不利己、专门利人的舍己精神，有了无私奉献的崇高境界。这些本无可厚非，但最怕的是物极必反，久而久之的结果是：多数服从少数，惟命是听，惟命是从。而人的个性创造、个性发挥，最终则被扭曲和抹杀掉了。

王立的观点不无道理。中国的优秀传统文化求“和”不求“同”。消灭个性，服从共性，同而不和的局面必然要发生：同性相排斥，“窝里斗”势在必然。共性高于一切，个性必然消弥。也就是对待组织中的每一个人务必“一视同仁”，排斥“区别对待”。由此形成的只能够是平衡态的、死的有序结构。这种结构的功能自然低下：“三个和尚没水吃”就是它的生动写照。

王立还认为：一些人总认为区别对待的做法会严重影响到团队精神，但这是不可能的。你可以通过区别对待每一个人而建立一只强有力的团队。瞧瞧球队，每个人都必须在比赛里有自己的一份特殊的贡献，这意味着队里的每一个人都应该得到区别对待，各自发挥他的独特的作用。赢得比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，加以“区别对待”，谁就会成功。这一点对于企业来说没有任何不同。成功的团队来自于区别对待，即选择有特色的，剔除平庸无能之辈，而且总是力争提高标准。

王立进一步论述说：我们再来看看韦尔奇提到的典型团队——运动团队，不难发现：其一，团队最基本的成分——团队成员，是经过选拔组合的，是特意配备好的；其二，团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情；其三，团队管理是要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。这是名副其实的团队。这样，团队与一般性集团鲜明的差别就显现出来了——创造团队业绩。团队业绩来自于哪里？从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。也就是说，我们最不可忽视的团队高效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，而这样的氛围越浓厚越好。目的就是为了使团队的工作业绩超过成员个人的业绩，让团队业绩由各部分组成而又大于各部分之和。

总之，团队精神的基础是“ 挥洒个性”而不是“消弥个性”。不是在成员间求“同”的结果，而是在成员间求“和”的结果。这就是发扬中国的优秀的传统：“和而不同”。只是近代的中国，趋同似乎成了“传统”。这种反中庸的极端思想造成了中国社会近代的一段阴暗的时期：一片死寂。没有和谐、协力，唯有表面的“万众一心”和暗地里的“你死我活的斗争”，表面的团结和实质上的一盘散沙。

因此，团队成员共同完成目标任务的保证就在于才能互补，发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。于是，团队的所有工作成效最终会不由分说地在一个点上得到检验，这就是协同精神。这种协同精神也并不简单地等同于合作精神。

其间的仔细描述，可以借助于对策论或博弈论模型来加以解释。

不管博弈各方是竞争还是合作，博弈论模型的求解目标就是使自身最终的利益最大化，这种解建立在对方也采取各自“最好策略”为前提，各方最终达到一个力量均衡，也就是说谁也无法通过偏离均衡点而获得更多的利益。这就是博弈论求解的本质思想。

根据各方得益的不同情况，分为零和博弈和变和博弈。零和博弈中各方利益之间是完全对立的，各方追求自身的利益，且把自己的成功建立在对方失败的基础上：我胜你负，竞争是绝对的。变和博弈有可能存在合作关系，争取双赢的局面，各方寻求自己的利益，也主动考虑并照顾对方的利益，以互利为关系基础，寻求一种无创伤行为，是一种能够保证自我与环境协调发展的行为。

西方的所谓“合作精神”，实质上存在于这种变和博弈中争取双赢局面的合作关系中。而团队中的成员，其前提并不是利益争夺的双方各自谋取自身最终的利益最大化的情景。它更符合协同作用的概念。哈肯发现系统中呈现许多合作现象，从而得出协同作用的概念。即一个由子系统构成的系统，在一定的条件下，由于子系统间的相互作用和协作，这一系统就会形成具有一定功能的自组织结构，在宏观上产生时间结构、空间结构或使时一空结构达到新的有序状态，这就是非平衡系统中的自组织现象。在一定的条件下这种结构的产生是必然的。

协同，或称协作，即协同作用的意思。协同学所研究的是由大量的子系统所组成的系统，序参量的竞争终将导致只有一个模式的存在。这种序参量之间的协同合作与竞争决定着系统从无序到有序的演化过程，这是协同学的精髓所在，也是协同学中的协同的真正含义。协同现象在宇宙间一切领域中都存在。没有协作，人类就不能生存，生产就不能发展，社会就不能前进。协同导致有序，无论是宇观系统、还是宏观系统和微观系统，只要它们是开放系统，在一定的条件下，都会呈现出非平衡的有序结构，都是协同学的研究内容。所谓系统出现了协同是指序参量——领导者与其他参量——追随者之间的合作关系或联合作用形成。某些系统，可能有几个慢变量同时存在，他们不但与其他参量之间有竞合作用，而且他们之间也有竞合作用，几个序参量之间达到某种联合态势，共同控制整个系统的有序化程度和结构的形成，使整个系统形成协同一致的局面。

役使原理是协同学的最基本原理，这就是慢变量控制快变量而达到系统协同的原理。“慢变量”最终役使“快变量”的原理表明，系统中只有具有足够的自由能，也就是具有足够的能力和品格的智者才有可能作为“慢变量”最终役使“快变量”而处于组织的核心领导地位，成为系统的“序参量”，使系统形成协同结构。

因此团队精神的核心是所谓的协同精神。它是符合协同形成的必备条件的精神：开放、能力主义以及能力互补三种观念的总和。而不是简单的变和博弈模型中“双赢”、“共赢”式的合作精神。

开放精神就是无宗派性、地域性，只要是有特别能力的人才，就无成见地随时加以选择并安置在适宜的位置上；

能力主义是选择人以他的适用的实际能力为主，而不是用小圈子中的人，或用高文凭、有苦劳等“标准”选择人员；

能力互补就是所选择的团队成员每个人各有专长，而且互相不雷同、重复，使每个人的长处足以补其他成员的短处。

这些观点无疑是重要的，没有了协同行为，耗散结构、自组织也就不存在，现代的团队就徒具虚名。至于促使协同行为存在的动力是什么呢？则还需要近一步阐明。

现代团队精神的文化根基

王立认为：团队有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力，一定来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观。我们很难想象在没有展示自我机会的集团里能形成真正的向心力；同样我们也很难想象，在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。

我不否定“共识的价值观”的积极作用。但以此解释内聚力，更重要的是获得团队的内聚力，那并不够，也很可能停留于一种口号式的状态。

必须注意到，不同的文化，对于群体内聚力或动力的形成，在方式上都有所偏重。从最典型的东西方两种文化类型来看，西方文化更倚重于群体内部人的利益获得的合作关系和共同对抗外部威胁的需要。而东方文化更倚重于群体中人们的相互关爱、同舟共济的凝集作用。因此两种文化背景下的团队还表现出某些差异：

盛洪在《理解公司制度》一文中指出：“据说张光直先生将世界文明划分为两种类型。一种是中国式的，一种是西方式的。他认为中国式的是一种普世的形式，而西方式的则是特例。我没有具体钻研过张光直先生的著作，依我猜测，所谓中国式的，是以家族制为基础的，而西方式的，则是以民主制为基础。家族制传统的诞生和演进是自然生发的，而民主制的出现则是偶然的。在传统中国，家族制几乎主导了社会的各个领域。在精神层面有祖先崇拜，道德教化则靠宗族祠堂，经济活动以家族企业为主，政治上则是“家天下”。“桃园三结义”和“梁山一百单八将”的故事告诉我们，在没有血缘关系时，模拟家族也能成就事业。民主制的出现注定是更艰难的。西方早期民主制的产生也许与家族制的不够成功有关。频繁的战争和海外贸易的不确定性，可能使希腊人不能形成稳定且持久的家族体系。然而，希腊的覆灭，罗马帝国从共和走向专制，也证明了早期民主制的失败。但西方的家族制从来没有达到像中国这样成熟。

“由于缺少亲情与友善的资源，政府民主制和企业民主制共同面临的问题是，（1）如何将众多个人的意志转换为一个集体的意志，从而使这些人能够在集体中联合行动；以及（2）如何为了决策效率和行使强制性权力而建立权威，同时又约束他不滥用权力。民主制的基本技巧就是权利界定、程序主义加互相制衡。正是因为没有血缘关系的人之间的利益冲突要大于有血缘关系的人，前者之间的合作也要难于后者之间的合作，所以公司制度是在互相怀疑的基础上锤炼出来的。尽管共同的宗教信仰和小集团内的文化仍是民主制成功的重要因素，但总体而言，民主制是一种互相防范的合作制度。甚至与民主制相匹配的文化也持一种“见怪不怪”的态度：把这一制度包含的怀疑视为当然，就像今天人们经过机场安全检查通道时，没有人认为这种将每个人视为潜在劫机犯的制度是对自己的侮辱。”

中国从张扬人性善的一面为出发点，充分利用“亲情与友善的资源”，利用血缘关系或模拟家族关系的“仁爱”的内聚力来协调个体的行为；西方则是从顺从人性恶的一面，却欲望的满足为出发点，利用“权利界定、程序主义加互相制衡”的方式来构成利益获得的合作态势，尤其是在敌对势力的威胁之下，形成内部不得不合作，一致对外的内聚力。而与之相匹配的文化就分别以儒家的“仁爱”观念和基督教的“普爱”观念为核心。

西方的基督教讲“普爱”。所谓的普爱是“爱一切人”，但这里的“一切人”是一个“团体”的概念，指同一个宗教内的教友、同一个国家内的国民、同一个团体内的成员等等。在西方根深蒂固的两分法的思维习惯下，人类也被划分成人与魔两大类，“一切人”的概念自然而然地被限制于“团体”内部人的范围内；“团体”：宗教、国家、企业、团队之外的“人”，基于利害冲突，时常被罩上“魔”的阴影，而不属于“一切人”的范围，此时仇恨、敌视替代了“普爱”，对“魔”的恐惧使团体有了内聚力。因而，对团队内的普爱和对团队外的仇视是密切联系在一起的，“团队”的凝聚力更多的是依靠外力的挤压，也就是对外“恨”的力量，而不是内部爱的吸引。西方企业时下流行的“团队精神”其内涵也就自然含有浓重的西方文化底蕴，它并非以“仁爱”的人伦相互吸引力为主导，而是以个人的竞争力，以及它对团队竞争力的贡献为主导的。

西方的管理大师彼得·德鲁克就明确地认为：“常有人强调说：要成为一名优秀经理人，必须能爱人，能帮助人，能与人共处。但具备了这些条件并不足够。在任何成功的组织中总能找到那种上司，他并不能爱人，并不能助人，也不与人融洽相处。他甚至冷酷，不讨人喜欢，对人苛刻，但他却比别人培养出更多的人才。他比那最爱护人的人赢得了更多的尊敬。他们严格要求别人，也严格要求自己。他们只问事情对不对，而不问谁对谁不对。一个管理人员如果不具备管理人员应具备的素质，那么无论他是多么爱人，多么能帮助人，多么和蔼可亲，甚至多么能干和有才华，那也不能成为好的管理者。”他明确的指出，在西方当前的管理团队中，明显表现出“能爱人”并不是起关键性作用的因素，而更为重要的因素恰恰是“只问事情对不对，而不问谁对谁不对”，“对人苛刻，但他却比别人培养出更多的人才”，使这些人能够具有更高的“个人的竞争力，以及它对团队竞争力的贡献”。

中国的仁爱是“仁者爱人”，基于东方的整体思维习惯，此处的“人”只能是人群的整体，并不强行划分为人魔两大类。其中依照阴阳思维的习惯自然也区分了君子与小人的两种趋势，但要求“君子学道则爱人”，非但没有敌视的意味，而且学了“道”就要能“爱人”。爱人是自然之道——人的本性、规律之所在，只有还没有学“道”的人才不懂得爱人；学了道，人人能成为君子，没有强行把人群划分为相互对立的两类的意图。所以“团队精神”在中国也就难以以西方的爱和恨、满足欲望的合作的观念为根基。此时“团队精神”也不可能完全脱离“仁爱”、“亲亲”的传统文化观念。所谓亲亲，就是按亲近的程度爱有差等，亲疏有别，越近越亲，越远越疏。孔子说：“近者说，远者来”。说，悦也，身边的人因倍受关爱而心悦诚服，人伦影响力作用在近者身上，起了吸引的作用，而这些近者又依次照办去关爱他们身边的近者，这就扩展了更广泛的一层吸引作用。似此，层层传递，关爱之力就由领导核心通过中坚层层层向外传递，而至于无穷，有效地弥补了吸引力随距离的加大而减弱的缺憾。这是一种与自然界的引力相类似的从中心层层向外扩展的吸引现象，它与“团体”不一样，它有中心而没有边界，依靠吸引力而凝集整个群体，不必借助边界外的外力的威胁来“团结”内部，不必寻找假想敌作为依托。“君子”以此通过自己的班底来影响下属，自然是：“君子周而不比，小人比而不周”。比，勾结；周，团结。君子用人伦影响力团结众人，堂堂正正，根本就不需要勾结成小团体来与他人对抗，以便利用外力逼迫内部的人就范，以图私利。因此孟子说：“不仁而得国者，有之矣；不仁而得天下者，未有也。”这也就可以说，用外力的挤压为主的西式“团队精神”或“危机管理”等等办法虽然也可以集结人群，形成暂时稳固的团体，以应付燃眉之急，急图近利；但不用仁爱的办法，用人伦影响力从内部形成凝集力，就难以凝集团队内外的人共同成就事业。而现代的团队，追求的不仅仅是把一群人集结在一起，谋取暴利而已，而是团结在一起，为顾客服务，追求自身的社会价值。因而，以人伦吸引力为主，以遵从角色互补安排为辅的观念也就是中国式的“团队精神”之所在。

作为东方的兵圣则说：“视卒如婴儿，故可以与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”强调仁爱的凝集作用。这足见东西方在团队内动力、凝聚力的问题上，各有所偏重。尤其是利用敌对势力的外部威胁，形成内部不得不合作，一致对外的内聚力方面，西方更加倚重，而东方只在不得已的情境下借用。对此孙子说：“施无法之赏，悬无政之令。犯三军之众，若使一人。犯之以事，勿告以言；犯之以害，勿告以利。投之亡地然后存，陷之死地然后生。夫众陷于害，然后能为胜败。”视为一种非常手段而用之。不像西方时时借助于“假想敌”来巩固内部。

总之，无论在东西方，团体的组织形式虽然早就存在。属于团体范畴的团队之所以近年来在日本和西方的企业中盛行，是由于随着企业的人才结构的智能化，传统的管理难以适应，而且多变的市场环境，更难以适应，因而有求于团队式组织。而团队组织形式的利用，要与各国的文化相适应。因为团体凝集力的形成不外来自三个因素：共同的目标，外部压力和内部成员的相互关系。无论东西方，这三个因素都存在，这是共通的地方，因此团队组织方式可以相互移植。先是在东方文化的日本产生，而后移植到西方文化的美国。西方社会的团体一向很发达，共同的目标和外部的压力对群体的凝集作用占主导地位，以企业目标和竞争的压力为主来构建团队，与西方的传统文化是相适应的，因而有相应的效果。而东方的团体不发达，家族才是社会主要的组织形式，传统的群体凝集力以内部人伦关系为主导，虽然也不乏孙子兵法所指出的利用共同的目标和外部环境的压力的有效方式，但主次还是有别于西方。如《孙子兵法》所指出的：用人伦关系凝集——“视卒如爱子，故可以与之俱死。”“上下同欲者胜”。用目标凝集——“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”用外部压力凝集——“兵士甚陷则不惧，无所往则固，深入则拘，不得已则斗。”“投之亡地然后存，陷之死地然后生。”三者兼用，但主次有别。因此在构建团队时，务必注意到文化的差别，才能有成效。而且要特别注意到现代东西方文化融合的成果“整体观”和“系统论”，它是现代团队精神的重要基础。

现代团队的构建

既然团队的形成有赖于成员选择、角色分工和互补整合，团体凝集力的形成则来自共同的目标，外部压力和内部成员的相互关系三个因素。同时需要团队精神——协同精神的支撑。那么，现代团队的构建一般需要如下的流程：

组合团队→团队磨合→团队完善。

我们从麦当劳公司的事例来观察这种过程：

速食的发明者是麦当劳兄弟，但构建麦当劳公司的却是克罗克。是克罗克成功地组织了一群出众的人才构成了优秀的管理团队，从而创造了麦当劳速食公司。据宗瓦、蔡天舒编译的《麦当劳商法》一书描述：在克罗克创业困难的时候，“就跟东方出现了曙光一样，又一群人闯进了克罗克的麦当劳世界，并被看作可以和他共建事业。”克罗克千方百计地物色人才，首先选择了理财的怪才桑那本，并且把麦当劳速食公司理财的大权授予他。而后又物色了人际关系专才马丁诺，并把处理人际关系的事务交给马丁诺。由这三人形成第一个“管理铁三角”，尔后，又慧眼识人，重用了透纳、史恩勒和康利等三人，形成第二个“管理铁三角”。最难能可贵的是，麦当劳的Ｑ.Ｓ.Ｃ（即品质、服务、卫生）虽为克罗克首创，这方面的管理既是速食业的要害，又是克罗克的特长，克罗克竟能够放手让透纳去做。在“克罗克设定了‘品质、服务、卫生’的大原则之后，透纳立即开始着手订立标准，由此掌握了营运的全部。”“与此同时，他也制定出了一套考核加盟者的办法。使一切都有章可循，有‘法’可依，对麦当劳的规范化及不断地扩展立下了汗马功劳。”“透纳在建立麦当劳那著名的连锁品质和一致性上的功绩，足以跟克罗克媲美。”而史恩勒和康利的营业和技术专家的角色也随后确定，六个具有各自专长的出色的人才，就这样整合在一起，各自扮演各自所擅长的角色，充分互补，结合成一个天衣无缝的整体——麦当劳速食公司的管理团队，完成了组合团队的流程。

但是，这样的一群“奇人异士”，管好了，其力无穷；管乱了，如狼似虎。“有人认为，集权管理会是最为行之有效的管理办法。”“克罗可从一开始就坚决地拒绝了这种所谓完美的结构形式。他知道自己有能力雇来这么多人才，就一定有能力驾驭他们。”“克罗克以‘发泄精力’的方式来驾驭他那些基层经理们。重大的责任下放使他们无暇他顾，还争什么争，吵什么吵？自己管好自己那档子事已属不易，谁愿去再生事端？”克罗克还发展了自己的一套控制手段，包括令行禁止的规矩，“一家人”的亲切感和忠诚，以及“在公司梢有好转的时候，克罗克则毫不犹豫地给他们股份，替他们加薪”的实惠。于是“一个分权组织在不知不觉中自然而然地形成了，似乎并不是克罗克刻意去追求的。”团队成员之间的协同关系，水到渠成，很自然地形成了——团队磨合的流程至此也完成。

克罗克用人的高明之处，就在于让他们自己犯错误，并从错误中成长。对团队的成员实行这种制度，这种方式，唤起了他们的成就感和危机感，也会更热忱地为公司卖命。事实证明，在这种方式之下，麦当劳的第二代经理也表现出同样的热忱和协作精神。尤其是麦当劳从早期就从企业的使命感发展出来的“一家人”的亲密感，有效地避免、消除了许多内部摩擦、竞争以及利害冲突。“有福同享，有难同当”的局面已经形成。就这样，麦当劳管理团队顺利的走过了团队完善的流程。

构建多层团队系统：Ｍ型组织

Dan Dimancescu, Nick Rick, Peter Hines在合著的《多层团队》一文中提出了多层团队的概念：“多层团队系统令人耳目一新，它能将企业上下凝聚在一起。它精干地将整个企业建立在高层团队、流程团队及行动团队的三级架构基础上。每级团队都承担不同的角色和职责，相应的，针对每个团队建有不同的评估标准。

“要弄清这种多层团队系统，可以用国家奥委会做个类比。奥委会作为行政单位，它的目标可以用在预算范围内运动员所获取的奖牌数量来衡量。它可被比为高层团队。

“国家奥委会的下一层是专门负责运动项目的团队，在这里就是流程团队。他们的工作是管理整个训练过程，以缩短团队当前水平与可达水平之间的差距。

“再下一层就是行动团队。教练每天训练参赛队员，使他们缩短与极限水平的差距。他们采用动态标准来决定热量的摄入量、训练时限和耗氧量等。

“从这一范例可以演绎出一个多层团队的框架,其中具有高度专业化技能的团队是主角。高层主管确定总体目标，指导下属团队。他们定期调整这些目标，以适应外部因素或内部能力的变化。

“战略流程团队由高级管理层任命，并常常包括高层团队的成员。他们承担跨部门的职责，负责特定流程的有效实施。流程团队的成员履行日常职责，但需花部分时间监督他们所负责的流程。

“行动团队是最后一个群体。他们的职责是缩小业绩差距。这种团队快捷高效，如今在全球顶级企业中极为盛行。”

这种由三层团队构成新型组织的新趋势，笔者在《Ｍ型领导构架》一文中已经将其归结为Ｍ型组织。

它的领导构架我们用四个维度把它界定为：

第一维度：领导者具有用自己勇于承担群体苦难与重大责任，以及恭谦待人的行为所建立起来的领导权威。而不仅仅是依靠法定职位来维持这种权威。

第二维度：领导者拥有通过考验，凭干部本身的业务能力和品德入选的、结构合理的班底。最高领导者除了全局性的用人、拿主意和协调等职责之外，能通过充分授权使他们分担重任，而且地位显赫，成为名副其实的中坚力量，而不仅仅是承上启下的中间层。而且，中坚干部还可以有自己的班底，在自己的管辖范围内构成自己的中坚力量。依次类推，构造出一种人人都觉得自己处于居高临下地位的奇妙的分形结构。

第三维度：领导群体明确划分为高阶、中坚、基层三个领导层次，三个层次各有所职，分工而合作，形成完整的领导结构体系：高阶注重天时地利人和，使企业内外和谐而能生存和发展；中坚注重安人遂事而使企业有实效；基层注重章法，善于协作，具有效率而使企业得到实利。三层次的合理结构产生完善的企业整体领导功能。

第四维度：有明确的纵向迁升阶梯及横向回报规则。新的包括职位和知识层级的迁升阶梯保留了层级制对企业成员的约束力；合理的回报规则调动企业成员的活力。两者编织出领导者稳定组织的网。（给予在管理和技术上有特别能力、绩效的员工奖金或赠股是目前常见的回报方式;知识工资制度是新的迁升阶梯。）

在这种四维Ｍ型领导构架下形成的Ｍ型组织比传统的层级组织（Ａ型组织）具有明显的优势。这种Ｍ型组织将是未来企业中的典型组织形式。

论合作团队精神

2006年10月29日 星期日 01:11 随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，市场需求越来越多样化，使企业管理层所面临的情况和环境极其复杂，在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的信息并采取切实高效的行动，所有这些都要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作。而合作团队-在这里简称为“团队”.的建立正是旨在解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，保持组织应变能力和持续的创新能力。

一、团队的定义和特点

所谓团队，是指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要一个成员能够为之信服的目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。

团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担集体责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。作出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。很多人经常把团队和工作团体混为一谈，其实两者之间存在本质上的区别。优秀的工作团体与团队一样，具有能够一起分享信息、观点和创意，共同决策以帮助每个成员能够更好地工作，同时强化个人工作标准的特点。但工作团体主要是把工作目标分解到个人，其本质上是注重个人目标和责任，工作团体目标只是个人目标的简单总和，工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责，也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。此外，工作团体常常是与组织结构相联系的，而团队则可突破企业层级结构的限制。高效出色的团队具有如下的特点：

1、目标一致。这一共同的目标是一种意境。团队成员应花费充分的时间、精力来讨论、制定他们共同的目标，并在这一过程中使每个团队成员都能够深刻地理解团队的目标。以后不论遇到任何困难，这一共同目标都会为团队成员指明方向和方针。

2、具体目标。将团队共同的目标分解为具体的、可衡量的行动目标。这一行动目标既能使个人不断开拓自己，又能促进整个团队的发展。具体的目标使得彼此间的沟通更畅通，并能督促团队始终为实现最终目标而努力。

3、承担责任。建立一种环境，使每位团队成员在这个环境中都感到自己应对团队的绩效负责，为团队的共同目标、具体目标和团队行为勇于承担各自共同的责任。

4、关系融洽。团队成员之间应该互相支持，善于沟通，彼此之间坦诚相待，相互信任，并勇于表达自我。

5、齐心协力。团队成员应为实现团队目标作出共同的承诺，能为着共同的目标而努力工作，并在工作中相互协调配合。

6、和谐的领导艺术。团队的领导者要能够做到使对任务的需求、团队的凝聚力以及个人需求达到平衡、和谐。

7、短小精悍。团队的规模不宜过大，应短小精悍，其规模一般不超过10人。

8、技能互补。出色的团队应具有如下/种技能：-#.拥有技术专家型人员；-!.拥有善于解决问题和果断决策的人员；-/.拥有善于人际交往的人员。各项技能的正确组合是团队成功的关键。

9、行动统一。团队成员必须平等地分担工作任务，并就各自的工作内容取得一致。此外，团队需要在如何制定工作进度、如何开发工作技能、如何解决矛盾冲突，以及如何作出或修改决策等方面，达成共识。

10、反应迅速。团队应该着眼于未来，视变更为发展的契机，把握机遇，相机而动。

二、采用团队模式的动因和时机

企业采取团队模式，主要受到外部和内部的两个因素的驱动。

外部因素有：

1、客户的期望值更高。如对物质超所值，多样选择，以及对包括质量、服务和技术支持在内的整套产品的需求。

2、更加复杂的市场和产品。如市场的多样化，以及产品和产品功能的不断增加。

3、商业不确定性更大。如不断变化的市场，产品生命周期缩短，以及对用户需求作出反应的需要。

4、市场竞争加剧。

内部因素有：

1、允许高级管理层从战略角度考虑问题。采用团队模式可把高级管理层从繁杂的日常事务中解脱出来，使其能集中精力思考重大问题，从事更多的战略规划工作。

2、加快决策速度。通常情况下，团队成员比高级管理层更了解与工作有关的问题，而且这些问题对团队成员来说更有切身利益，因此以团队方式作出各种决策的速度，要比将工作分派给个人的方式快得多。把决策权直接下放给团队，可使组织在迅速作出决策方面具有更大的灵活性。

3、培养集体主义精神。在为实现共同目标而建立的团队中，成员们必须对于如何将个人力量更好地贡献于集体目标具有统一的理解和认识，并建立起共同的承诺，使团队成员为了一个共同的目标而有机地团结凝聚在一起。

4、追求创新。由不同背景、不同经历的个人所组成的团队将会产生更多具有创新意义的设想，而且作出的决策要胜于仅仅由个人作出的决策。可以说，团队具有这样的潜能，即能把各种技能、经验和专业知识有机地结合起来，保持企业的活力和创新，在竞争中求得生存和发展。

应该指出的是，并不是每一个组织或在任何情况下都需要团队。而且，如果对于团队没有具体的业绩要求，那么建立一支团队也是没有实际意义的。而如果团队不能有效地得以利用，则将会造成时间和精力上无谓的浪费。是否建立团队的一个关键性判断是：组织中个人工作的简单集合，是否是以应对眼前的工作挑战。如果通过每个人出色地完成个人工作而实现预期的业绩标准，则不必要采取团队模式；反之，则建立团队是可行的。在下述情况下建立团队是必要的：

1、当企业试图解决一些经营、技术、生产等疑难问题，而且这些问题的答案却无人知晓的时候。

2、在对能否完成任务没有把握，因而更需要与他人共同努力，一起克服困难的时候。

3、当需要人们密切合作，共同完成某项具体任务的时候。

三、团队业绩的评估和激励

为了确保企业各个团队能够进行卓有成效的工作，管理层有必要制定适用于团队模式的评估体系和激励机制。在这里，最基本的前提是制定的评估体系和激励机制，必须是针对整个团队而不是个人，只有如此，才能体现团队的价值。在制定评估体系时，我们要明确评估的目的是：促进团队工作业绩，让成员了解工作进展情况以及明确要做的工作，鼓励成员提高能力和进步，促进成员之间的交流，纠正行动上的偏差，培养成员的主人翁责任感。根据这一目的，我们可制定如下评估体系：

1、团队内部成员互相评议。每个成员的贡献由其他成员来进行评议，这些评议反映成员对团队所做的贡献，并在此基础上进行充分的讨论、沟通、达成新的共识，以利于下一步采取更有效的行动。

2、用户满意程度。由外部用户以及内部用户评估团队的表现。-、自我评估。由团队成员评估团队的表现。.、团队负责人评估。由团队负责人/主管人员评估每一个成员。在这个过程中，团队负责人要注意是以平等交往而不是上下级的关系与成员进行沟通。

3、管理层评估。由团队的上级管理部门对团队的工作业绩进行评估。在设计激励机制时，要从外在和内在两方面的激励进行考虑，外在激励包括工资、奖金、奖章、名誉、在报刊上刊登事迹、在公司大会上得到表扬、证书、礼物、旅行和宴会等。内在奖励包括实现小组目标后所获得的满足感，从牢固和谐的工作关系、创造性的挑战、增加的责任感和学习机会中所获得的幸福感。(本文来源：世界经理人网站）

第三篇：团队精神心得

成功人士都是善于演讲的超级演说大师!想一想

你知道全世界所有知名人物及企业家是如何快速建立人脉、倍增收入的吗？

你知道商界领袖是如何领导团队、激励团队在最短的时间内吸引所有人的目光吗？ 你知道古今中外政治家、思想家是如何快速传递自己的思想、智慧、观点的吗？ 再想一想：

是什么成为政界、商界、文化、宗教各领域争相学习的本领？

是什么让孙中山、毛泽东、林肯、奥巴马等人成为民族领袖？

是什么让马云、俞敏洪、史玉柱、牛根生这些企业家带领团队成为商界巨子？

答案是——公众演讲的魅力！

国父孙中山先生通过公众演说，发起十余次革命起义，最终推翻封建统治！

伟大领袖毛主席通过公众演说，团结全国各界爱国人士，最终建立新中国！

美国总统奥巴马通过公众演说，宣扬治国方针，最终成为了美国历史上的第一位黑人总统!这是一个魅力展现的时代，这也是一个激烈竞争的时代！商场如战场，一流的口才将是您弛骋商战的致胜法宝．“一人之辩重于九鼎之宝，三寸之舌强于百万之师”。英国首相丘吉尔曾说：“一个人可以面对多少人，就代表这个人的人生成就有多大！”无论是政界领袖毛泽东、列宁、克林顿，还是商界领袖杰克.韦尔奇、柳传志、张瑞敏、马云、牛根生……，古今中外99%深具影响力的成功人士都是善于演讲的超级演说大师!

过去十多年一直致力于团队的建设、做销售、带团队、做自己企业内部的培训，我一直在实践自己的团队，在打造团队的过程中，有许多心得体会。小成功靠个人，大成功必须靠团队。如何去打造一个团队？小企业靠个人，大企业必须靠团队。接下来分享团队精神，总结了十大观念，四个字——赢在团队。

第一，一个团队必须有明确的共同愿景。愿景就好比员工心灵的房子，愿景非常重要，一个没有愿景的团队做不强做不大，愿景是一个企业未来的目标，未来的战略规划，影响着企业的方方面面。愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，企业最终希望实现的愿景，它像灯塔一样能为企业指明前进的方向，指导着企业的所有细节，是企业的灵魂。个人愿景、团队愿景、组织愿景。在我的团队里面，愿景可以团结人、吸引人，愿景可以激励人，愿景在困难时期起到非常重要的作用。按照自己的目标往前走，我们活得轻轻松松、快快乐乐，不管竞争对手有多么强大，只要有我们的愿景、目标、定位，找到我们的差异化、竞争力，我们可以持续地做强做大。愿景是在竞争中取胜的有利武器，可以告诉我们一个企业为什么存在，一个没有目标的企业，就像失去船舵的航船。一个企业至少要做一个六年以上的愿景规划，至少要知道在未来三到六年做什么事。

第二，完美的机制规则。为什么企业做不强、做不久，因为没有合理的利益分配。首先分享两句非常重要的话：一个人一生的成就由他的态度、观念和自我修炼所决定。一个企业的成败由它的结构、合理的利益，以及它的团队学习力所决定。越成功的人士，心态越归零，态度越谦虚。

第三，一个团队必须有一个领导的核心。这个领导核心可能是一个人，但最好是一个团队，我们知道团队领头人非常重要。一个团队的领导核心就是企业的管理架构，至少应该有重要的岗位角色。企业是一个三角的架构，老板做思考和学习，思考企业未来战略的方向，还要思考有没有选对人和用对人，做总裁的抓思考、抓决策。第二个角色是总经理，第三个角色叫做营销总监，只有营销才能创造利润，作为营销总监要了解营销系统、策略，要不断地去学习，这三个角色非常重要。国内外有许多成功企业，大部分都是股份制，很多老板是在用自己传统的智慧、自己的思想管理自己的企业，管人。财富越分越多，每次把股份分出去了，财富就更多。假如不舍得分配利益，企业就做不强、做不久。

第四，团队的使命感。团队集体的使命感，不是个人的英雄主义，为社会做什么贡献，不是个人英雄主义。使命感非常重要，不管是韦尔奇还是马云，他们都说了一句非常重要的话——领导者领导的是使命感和价值观。我跟团队做了一个使命感训练，为中国崛起、企业发展、个人成长贡献一份力量，通过使命感，我们的员工出去向客户推销课程的时候，慢慢养成一种自豪感，不仅在跟顾客介绍课程，同时也在帮助客户企业成长提高。为中华民族的伟大复兴奋斗终生，为中国经济的腾飞贡献一份力量，全心全意做好教育训练，这是我的使命感。

第五，价值观。价值观主导企业员工思想行为的准则，一个企业没有价值观，就没有自己的企业文化。未来一定是赢在专业上，四年前我的课程服务一家保险公司，当时是系统当中倒数第一名，连续做了九期魔鬼训练，这个保险公司奇迹地变成中国的第一名。我跟他谈保险、聊保险，总经理非常感叹。服务胜于销售，未来增加核心竞争力，服务非常重要，最好的服务就是帮助客户成功致富。敬业就是认真、努力、付出、全力以赴。在宗教里面敬业是对每一个宗教徒最基本的要求，看不起懒惰颓废的人，然后是储备，作风行为以团队为大局。

第六，团队精神。当团队每个人有超强团队精神的时候，就有集体荣誉感，迸发出来团队的潜能，要赢就赢在团队。

第七，团队各成员之间必须相互信赖。这几年越来越优秀的团队不断出现，在北京、上海、广东不断为企业内部做培训。领导就是沟通，必须心与心地与成员发生碰撞。第一个是沟通，第二个是认同，一个团队里面的人，大家观念不一样，学历不一样，背景不一样，让这些人走到一起打造高绩效团队，要相互的认同，没有完美的个人，只有完美的团队。做一个领导心胸要拓宽，吸纳各种各样的人才。

第八个，各成员之间必须相互帮助，要有奉献精神。米卢说态度决定一切，踢足球的这些人不是体力差别，缺的是团队精神。以合作代替斗争，在团队里相互帮助，从企业角度来讲，就是要有明确的分工，职责分清，各司其职。

第九，团队要有良好的氛围。氛围就是环境，等于企业的文化。企业管理就是管人，就是带作风，一流的团队精神文化氛围会让一般的人变得优秀，让优秀的人变得卓越。要塑造一流的氛围，一个企业一定要慎重的选择你的中高层。

第十，一个团队要有良好的运行规则和程序。没有规矩不成方圆，谈到了西游记，唐僧师徒五人，还有一匹马，孙悟空最厉害，八戒、沙僧、小马龙也很厉害，最笨最窝囊的人是唐僧。唐僧就像是企业的总经理，良好的运行规则和程序，竞争机制、奖惩机制，塑造团队精神和企业的文化。

经验是负债，学习是资产。未来的竞争不是一个人对另外一个人的竞争，而是一个团队对另一个团队的竞争，未来的竞争不是一群人与另外一群人学历的竞争，而是一个团队与另一个团队学习力的竞争。我觉得学习真的是很重要，让学习力成为企业的第一生产力，企业制胜的第一资本。学习力，未来唯一持久的竞争力，学习是投资而不是消费，学习很贵，不学习更贵。最后把韦尔奇的话送给大家“你可以拒绝学习，但你的竞争对手却不会”。

一个企业要稳定的发展，一定企业要成功，要盈利有两个非常非常关键的成功的要素。第一个是战略。

我们在这里第一个观念给大家，决胜千里之外的智慧，企业战略。一个企业在目前市场竞争激烈的过程当中，我们各行各业都有竞争对手。竞争非常激烈。我们跟竞争对手打的不是百米冲刺，打的是马拉松式的赛跑。志诚是一个讲师，更是一个企业经营管理者。我认为一个优秀的讲师不仅要讲得好，更重要的是做得好。

六年前，我带着两个助理开始创业。我演讲13年的时间。创业的时候只有一间小小的办公室，我想怎么企业发展？目前我们有16家直营的训练机构，1000人的团队。六年以前创业的时候我们做了一个明确的战略规划，三个月怎么做，半年怎么做，一年怎么做，两年怎么做，三年怎么做，五年怎么做。换言之，今天所有的结果都是用科学的战略规划一步一步来实现的。

在去年年底我给公司做了一个未来十年的规划。我展望到未来三年之后，五年之后，天智应该是一家上市的机构，是一家国际的企业管理商学院，应该是以传播中国传统文化和企业管理相结合的商学院，有战略不慌，有战略不忙。

经过六年的发展，目前公司以绝对一流的综合实力名列中国教育培训行业的前几强，这一切跟战略有非常重要的关系。为什么需要战略？一个有战略的成功，这个企业的成功才是科学的，必然的，没有战略的成功，可能赚了三千万，五千万，可是成功是偶然的，因为它不是一个必定的成功。

企业做战略有两个重要的部分，第一个是差异化，这是很多人都懂得道理，但是就是做不好。中国的经济迅速的发展，中国市场太大了，很多人忙着跟风。可是我还是要送给大家一句话，模仿只能跟在竞争对手的背后，你一定要有创新，要有差异化。这个道理大家都懂，真正操作的时候要认真的思考，使用它。

众所周知，世界第一品牌的可乐是可口可乐。可是模仿可口可乐的公司无一生存。百事可乐另辟蹊径，他塑造年轻人的，明星的可乐，让自己得到了很好的发展。王老吉没有做可乐的跟风，他做差异化的饮料，怕上火喝王老吉也取得了很大的成功。

第二个，如果你不能差异化，低成本。你跟你的竞争对手打比赛，如果不能跟他产生区隔，你有没有实现低成本？你的成本低过了竞争对手你会超越竞争对手。沃尔玛天天平价，世界500强第一名。国内很多企业在很多领域竞争都非常激烈，可是也有很多企业让在自己的行业里一枝独秀。比如说双汇去年的营业额做到了300亿人民币。他的总裁说我们的火腿肠称一下的话，一边是火腿肠，一边是肉，我们的火腿肠比肉还便宜，因为他有庞大的生产养殖基地。

战略的意义，我们首先做一个市场调查，按照市场的因素找出超越对手的模式。你在行业当中调查主要的竞争对手，第一家，第二家，第三家，他们是怎么做的，然后给主要的竞争对手实现区隔。按照市场调查找出超越竞争对手的模式。而根据模式的不同做什么？根

据该模式调配自身的实力和资源。根据你的商业的模式调配资金实力，调配人力，调配你所能够拥有的各方面的综合的实力，资金，财力，人力等等。

我介绍一个实战的案例，这是我服务的一家企业。这家企业在广州东莞，小鸟杜比，我目前作他的顾问。为什么跟这家企业做顾问？这家企业有两个非常重要的原因。第一，童装在中国有非常大的市场。第二，这个老板一定要成功。去年他来这个会场听课，认识了我。后来又上我了三天的总裁训练营请我做顾问。我对企业做了了解和调查做了一连串的规划。

首先是做定位，定位中国时尚童装第一品牌。因为老板擅长的是研发、追求时尚。第二是做品牌。目前中国童装有品牌，但是都不够大，国外企业在品牌方面有非常大的影响力。中国是世界经济强国，可是不是品牌大国。像美国、日本、德国、意大利、法国都有很多世界级的品牌，中国世界级品牌比较少。

为了塑造品牌做专卖店，在全国开1000—3000家专卖店。接下来是招商，目前我已经在全国几个省份帮他做了一些招商，包括接下来成立企划研发中心，成立人力资源中心。一切规划完了之后做战略，我给他的战略，未来两年时间营业额达到3亿左右。目前一年的营业额在5000万。3年左右的时间做5—6亿的营业额。所有的规划都已经完了。

我到他的工厂去考察了一下，考察的时候我吸了一口凉气。按照规划他可以迅速的做到3亿的营业额，可是他所有的能力只能做到5000万左右。他要调整把的投资方向，要投在厂房，生产设备。有了战略，你知道你的资金投到哪里，你知道人力使用在哪里，非常重要。

我给大家讲三个重要的观点：

1、战略决定成败

我送给大家一句话，用心的思考总结和感悟。

这些天讲师分享了很多的理念，很多的资讯，哪个对你的企业最有帮助，你自己认真做一个用心的总结和反思。

2、至少做十年的发展战略规划

这是指中小型企业。

战略性的人力资源储备

你是老板，你是优秀的企业家，很多老板看到我说我们如何选人，如何用人，如何育人？我们的总经理走了，营销总监又跳槽了。战略性的人力资源。当你有了规划以后一年准备做多大？两年准备怎么做？五年准备怎么做？你的战略决定了想用谁就用谁，战略性的人力资源用人的权利决定权老板的手里。

我做企业一路走过来有非常大的感悟，今天不是员工牵着老板的鼻子走，而是老板决定你用什么样的人不用什么样的人。今天的演讲把我的核心观念，看家本领分享给各位。

第一个战略是做源头，实行富裕的人力资源储备。这是什么概念？就是一定要在一个企业里面实行主要的工作岗位富裕的人力资源储备。企业里面其他的问题都不重要，企业管理出问题，营销出问题，这都不是重要的问题。重要的问题就是企业的核心团队一定不要出问题。因为这些人会伤了企业发展的根基，何以做得到？我分享一个案例。

有人可以成就你，有人也可以毁了你，我们建立了一个不依赖任何人的人力资源的系统。我公司有四位副总裁，公司的系统在有效的运作。最近日本刚刚换了首相，有知道日本的首相叫什么名字的举手。很少有人知道。他们换首相的频率比较快。但是换了首相整个国家经济还在正常的运作，因为他的系统起到非常重要的作用。

我们要建立的是一个不依赖任何人的人力资源系统，这一点我们就要做富裕的人力资源储备。而人力资源储备有两个关键点，一个是根据公司的战略规划。过去的六年以来我们从一家公司三个月，半年，一年公司一个台阶，两年的时间开始做分公司，每三个月做一家，不断的做人力资源储备。很多企业家也渴望把企业做大，也想把企业做强做大，做连锁。可是在做大的同时他们忽略了一个问题，就是人力资源的储备。

这都是战略的重要性。第二个战略要点，总裁。

总裁是什么？首先是人力资源经理，志诚不断的告诫自己，你是一个实实在在做企业的人，你是一个讲师，我们拒绝空洞。我是佛教徒，但我个人从来不迷信。我们保持一个原则，我在多年以前听我们一位著名的企业家讲的一句话，企业要想做大，靠的最最重要的部分就是“人品”。

总裁首先是人力资源经理，总裁做什么事情？麦肯先生他说这40多年以来，公司每一个新进的员工都是我自己亲自面试的。一句话点醒梦中人，一个企业老板亲自面试的人和人力资源经理面试的人结果一样不一样？完全不一样。我立刻明白了这个道理。我们每次招聘人，每次我都3分钟自我介绍，然后给人力资源老总开条子。

作为老总要有一种能力，这个能力叫做慧眼识英雄的能力。前几天在西安讲课，有一位优秀的企业家问我能不能跟你合作在西安开一家公司？这时候我们随时发现非常优秀的合作伙伴，随时看到更多优秀的合作伙伴。老板做的第一件事是增员。我们公司的核心团队里面，常务副总，营销老总，人力资源老总，市场总监，财务总监，我公司的高管总监团队有1/5是志诚亲自面试的。

第二个是招聘和培训系统。你公司要吸引更多的优秀人才，防止人力资源的枯竭，要有人力资源的系统。写下一句话，建系统比招聘人才更重要。2010年我们采取规模化的推进，每个月至少新增300名业务代表，业务代表先做3天魔鬼训练，2天技能训练。完全规模化的推进。首先要有人力资源的系统。

第三个，绩效考核。

如何让我们的员工有激情，有活力，自动自发，这里面一个负责重要的部分，绩效考核。而在绩效考核让员工自动自发，我总结了两个部分。第一，薪酬设计。第二是公司的基本法。薪酬设计有三个部分。第一个部分是针对基层员工的。志诚讲的观点可能和某位老师讲的不太一样。薪酬设计对于基层员工有两个重点，第一个是外勤，低底薪，高提成。如果作为一个业务代表每个月发工资5000，8000，业务代表会越来越懒。

中层员工一定要跟他团队的业绩挂钩。这个时候你的忠诚干部才会用心的辅导团队。对于高层一定让他跟公司的红利，利润挂钩。这时候你们的高层不仅关心你们收了多少钱，赚了多少钱，还会关心花了多少钱。

第四个是管控。

对于人力资源有效的管控。这一句话也是企业家老板听完之后说志诚老师，我服你了。请下一句话，在用人上，信任和原则是两码事。很多老板求才若渴，今天发现一个人做了总经理，做了营销总监。可是干了时间不久，总经理和营销总监跳槽走了，而且还在你的对面开一家企业跟你对着干。

有一家企业是我的学习榜样，已经要上市了，可是在上市之前有高管离开，推迟了上市。非常让人心痛。你可以跳槽，可以离职，但是要至少3个月，半年打报告。否则作为无效离职，我跟你有非常详细的合同，离职之后未来的一年，乃至两年不能从事相关的同行。如果你认为合理就可以做我的高管。所以人力资源的管控对于一个企业的稳定发展非常重要。在这方面志诚下了大工夫。我们公司的高管和80多位总监采取完全的协约合同制，让公司的团队更加稳定。

第五，企业文化。

要选好人，用好人，留住人，重要的是企业文化。我的公司一路走过来非常重要的是到现在企业文化起到非常重要的部分。我有一个认知，企业很小，当企业很小的时候，小企业靠个人，老板亲历亲为。企业做大了，靠的是制度。有一句话叫做人管人气死人，人管人累死人。当企业真正做大了靠的是企业的文化。企业文化我推崇六个字，军队、学校、家庭。这六个字就是我们在打造团队正在使用的重要的理念。

什么是军队？我们对企业的管理像军队一样严格。很多人见了我，志诚老师你温文尔雅，怎么管理团队那么严？我说你上了我的训练堂就知道我下手够不够恨，当然我们采取的是循序渐进的方法。

对于企业管理要像军队一样严格，我们有一个科学的认知，老好人管理企业基本上是失败的。我们有一个分公司用了老好人，结果又补进了一个老好人，让我们的公司损失了几百万。中国企业家里面很多是部队专业的干部，因为他们有着一流的严格管理的纪律。

企业学习的氛围像学校，我推崇一个理念，这个理念叫每天进步1%。我们几乎一年有200天左右都在课堂上。跟着学习型中国我已经走了十年的时间，第一届学习型中国只有300人，500人，1000人2000人，一路走来。是学习力让我们不断的发展。

企业员工之间的感情像家人一样。我们管理企业有一个原则，管理起来非常严格。可是我们私下对员工又非常的好。北京公司的助理见到过，志诚老师我们很怕你，你管理企业非常严。你对人又非常好。我送大家两句话，管理要霸道，做人要厚道。管理是严肃的爱。我姑家的孩子被开除了，我家另外一位亲戚因为犯了错误也被开除了。对人要好。

使命感，今天做企业要有使命感。我个人也是如此，我以前是做保健品出身，如果我们还在做销售，三年前我应该是亿万富翁了。为什么你这么全力以赴？是使命感。你为这个社会做了一些什么，你为人做了一些什么。

价值观来知道员工的行为规则，当同一个价值观，不断的传递给员工，至少讲十遍。品质，专业，服务效率这是我公司的价值观。通常我让我的员工，我们的大客户也接受企业文化的熏陶。

人力资源的储备，在人力资源储备上我有一个非常重要的观点。将员工分成ABC三类，10%的优秀员工属于A，80%属于B类，其他属于C类，培养A类，优化B类，淘汰C类。我们要永远只培养那些值得培养的人。有两种人一定是我们切忌不要培养的对象，一个是废品，能力不行，人品也不行。我在西安讲课，一位优秀的企业家站起来了，为什么我的业绩5年没有增长？营销总监站出来一个，我笑了。营销总监是我这么多年上课遇到最

菜的人。我们有一个课程叫做突破，所有的女学员都突破了只有这个人没有突破。我说请把他调整到行政总监，采购部经理。我刚说完，他公司的十多个中高层站起来给我鼓掌。

今天如何选到人，如何用到人？非常重要的人老板的几个字，叫做修己安人。这是中国儒家思想的观念。老板，老板，总是板个脸。老板要考虑内部员工的思想，外部的竞争，要考虑到社会方方面面的问题。一个企业要成功太重要了，需要诸多的因素。一个企业要失败一个就够了。修己安人，修什么？做一个让人喜欢，受人尊敬，有领导魅力的人。志诚也在不断的修炼自己。可是在这里，我也有必要提示所有优秀企业家，我们凡是要把企业做大一定要做正道，我们杜绝那些比较虚的理念。

我分享一下选人用人的八个关键：

薪金待遇，一流的人才需要一流的价钱。

角色定位，有一次景斓老师帮我介绍了艾丰教授，艾丰教授说选人就是把合适的人放到合适的位置。

企业文化

共同愿景

学习和培训

我过去这十多年以来个人投资300多万在全世界学习。伴随着学习型中国志诚是一个见证人，我也在不断的学习。

关心和感情，我们要向对待家人一样对待员工。有很多熟悉的讲师，他们说志诚你们公司为什么做那么稳，那么好？因为你们对人太好了。有记者采访我，为什么你们公司团队那么稳定？我说打造团队最重要的就是老板人品要好，对人一定要好。

职业生涯规划，对于公司每一个优秀的员工做职业生涯规划。我们公司7、8十位总监大部分都是从业务员一步一步成长起来的。

老板领导魅力，你有没有领导魅力，做一个让别人喜欢的人。谦虚，和谐，你要保证谦虚和谐低调的态度。有很多人跟我打交道之后特别喜欢跟我打交道。

中庸，不要说你自己很强。有一次我们跟安之老师，景斓老师，乔吉拉德老师一起演讲，别人让我平分我说我只有30分。

忠恕，忠代表着中心，定位，你是谁。一个优秀的企业家找到优秀的员工不容易，而一个优秀的员工找到优秀的老板是更加不容易。恕代表了宽容，宽恕。企业里面最董事的人叫董事长。景斓说这几天的演讲你要挑哪一个时间段？我说你放哪个时间段我就讲哪个时间段。你觉得我最可以讲哪个课题？你讲选人用人，我精心的准备再准备。觉得志诚的演讲对大家很有帮助的请举手。

创新

奋进，我想用奋进这两个字结束我今天的演讲。

目前国内很多优秀的企业家，他们已经停止了努力，我认为这是不够的，国内企业家最缺的一个是眼光，一个是观念。我们认为自己很成功，有很多房子，车子。我们到了香港看到大陆非常成功，国内有很多人很有钱，可是跟香港比起来还是有一定的差距。未来我希望透过学习型中国这个平台，让所有的中国人，让所有优秀的企业家，在未来全力以赴，用心拼搏创业取得伟大的成绩。未来的世界是中国的世界，中国会出现更多的世界500强，希望更多的中国500强是出现在今天这个会场！让我们全力以赴一起努力，一起打拼。而努力靠的是什么？未来靠的是学习力，靠的是团队的学习力。志诚把这个重要的理念带给大家，未来让我们透过学习型中国这个平台一起努力。

第四篇：团队精神心得

没有完美的个人，只有完美的团队

——读李慧波《团队精神》心得

古语云：人心齐，泰山移。常言道：“人多力量大，团结就是力量”。一个团队若能拥有良好的团队精神，必将能化腐朽为神奇，创造出无穷的力量，从而形成强大的战斗力，进而让其平凡的队员创造出不平凡的业绩。

书中引用了大量生动、具体的事例来进行诉说并论证团队精神的重要性。例如书中描述了张瑞敏领导的海尔团队发挥团队精神、集中力量克服难关的生动事例。从这个事例看出，海尔集团神奇般的崛起和茁壮成长，不仅仅得益于他的统军人物张瑞敏，还得益于张瑞敏率领下的整个团队中的每位员工的努力。海尔把自己的价值观定义为：“人的价值高于物的价值，共同价值高于个体价值，共同协作的价值高于单干的价值”。团队精神就是公司上下精诚团结、目标一致、协同共进。就如航行于大海的巨舰，有智慧舰长的正确指挥，有勇敢船员的协同配合，在这艘巨舰上每一个人都发挥着重要的作用，凝聚成劈波斩浪的巨大动力。一个成功的企业，只要具备了这种精神，就能在激烈的竟争中长盛不衰。一根筷子容易弯，十根筷子折不断，这就是团队精神重要性力量的直观表现，也是团队精神重要之所在团队精神的最高境界―凝聚力。不怕狼一样的对手，只怕猪一样的队友”，这句话完美的说出了团队作战的重要性，在日益竞争激烈的社会中，只靠自己一人是无法在社会中取得重大的成绩的，只有越来越多的好的队友才能够和自己一起，战胜困难，迎来成功。看完《团队精神》后我感受颇多，受益匪浅，虽然团队精神看似很平常浅显易懂，但真正实践起来并不容易，其中蕴含着无尽的道理，就如书皮上写的“以一当十并不难，难的是以十当一”。

《团队精神》在开篇通过生动的实验案例告诉我们缺乏“团队精神”的团队只不过是一群乌合之众，如同一盘散沙，缺乏战斗力，不仅不达到人多力量大的效果，反而只会削弱整个团队的威力。而一个具有团队精神的团队一般都拥有公平公正的环境，具有和谐的人际关系，能够充分发挥团队每个成员的积极性，发掘出每个人的潜能，达到1+1>2的效果。纵使个人能力有限，但拥有具有团队精神的团队就能弥补个人之不足，博采众长，完成那些个人所不能企及的事情，达到意想不到的效果。团队精神是指一个组织具有的共同价值观和道德理念在具体工作上的反映。团队精神是单位的灵魂。一个群体不能形成团队，就是一盘散沙;一个团队没有共同的价值观，就不会有统一意志、统一行动，当然就不会有战斗力;联想到我们的工作,如果没有团体精神,我们就不会创造出工作业绩，就不会具有生命的活力。人是需要一点精神的。同样，我们的设计部门也是需要精神的。团队共同的价值观就是一个精神支柱。离开这个精神支柱，我们部门就是一潭死水、一具僵尸，就毫开活力可言。从这个意义来说，团队精神乃是我们的精神支柱。如果团队中每个人每天都能老老实实,诚诚恳恳得尽一己之力,完成自己的本职工作,那么许多人的成就累计起来，便极为可观。

最后我要把自己对于这本书的深刻认识,带到工作中去,以身作则,努力为事业做出自己的贡献。

李占坤

第五篇：团队精神心得

团队精神心得

团结、协作是和美华文化的灵魂，团结就是力量，人心齐泰山移，团队精神心得体会。无数的个人精神，凝聚成一种团队精神，企业才能兴旺发达，基业长青。团队精神是看不见的堡垒。大海航船，难免会遭到激流与逆风的袭击。在激烈的市场竞争中，公司运营同样会有不测的风云，比如国家政策的变化，公司骨干力量的突然出走……都会给企业重重的一击。基于此，每个公司都在进行着各种各样的建设，以增强公司的抵抗力，保持公司可持续发展。在这当中，公司团队精神的培养是至关重要的。

什么是团队精神，可谓是众说纷纭，但我觉得，团队精神就是公司上下目标一致、协同共进，就如航行于大海中的舰队，有智慧舰长的统一指挥，有勇敢船员的群策群力，在这艘船上，每一个人都发挥着重要的作用，所有人都缺一不可。因此，优秀的企业家都深深地懂得团队精神的重要，任何一个成功的企业都有一个与企业文化一脉相承、卓尔不凡的团队精神。

小溪只能泛起美丽的浪花，它甚至颠覆不了我们儿时纸叠的小船。海纳百川而不嫌其细流，惊涛拍岸，卷起千堆雪，形成波涛汹涌的壮观和摧枯拉朽的神奇。个人与团体的关系就如小溪与大海的关系，只有当无数个人的力量凝聚在一起时，才能确立海一样的目标，敞开海一样的胸怀，迸发出海一样的力量。因此，个人的发展离不开企业的发展，每个员工要将个人的追求与企业的追求紧密结合起来，并树立与企业一起风雨同舟的信念。只有这样，企业和员工才能真正得到发展。

做为一个团队，不论是哪一领域的优秀团队，都不会靠一个人去实现企业的成功与发展，而一个成功的企业都会有智囊团——优秀的团队。而在这个团队中，我们应该建立优秀的激励体制和竞争机制，它能保证我们成员在工作的过程中始终保持着高昂的士气和忘我舍我的精神，使团队中每个人的精力、兴奋、热情、努力、活力、开支等都毫无保留地激发，为我们整个团队的发展做出各自应有的贡献。

对你团队中的每一个人都怀有感激之情，不管他多么微不足道，让每个员工感到自身的重要性。员工们会不折不扣从管理层对待他们的方式来对待顾客，当一个公司真正遇到麻烦，原因都在管理层的失误，在于我们没有倾听员工的心声，没有与员工进行良好的沟通。例如：我们的经理不虚心听取意见，对下属缺乏应有的宽宏大量，他不与员工沟通，不与他们共患难，那么公司一定会有麻烦。要让员工在团队中产生责任感和参与感。沟通要注重倾听、耐心倾听，多角度地逐步了解下属，不发表没有根据和无贡献的言论。

要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于组织的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，该决议应当重新检查，来自受影响部门的反馈应当得到考虑。通常，新的观点将会出现，这将大大改变最初的决议

在沟通的过程中，要让所有的员工“都应把自己看成是管理人员”，以期能在整个经营环境中看待自己的工作，管理人员必须学习去配合所做的工作，而非以员工作为自己升迁的牺牲。例：麦克阿瑟将军在他每次召开幕僚会议时，都会先介绍军衔最低的军官，他不许其他事情妨碍这道程序，因为他知道建立军官的信心，是很重要的一件事，他想要而且也需要这种信心。

作为一个团队的领袖要有决断力，不能把一件事悬而不觉，即使是错误的，我们也要作出决策，不要说“让我们考虑一下”这样的话。如果一个团队正在做出一些负面影响其他团队的决议时，你应当马上向其成员提供坦诚而直接的反馈。问题制造人可能会是组织中最后一批认识到他们的作品所具有消极影响的人。有效的方法就是站在所有关联方的角度描述这个决议。这种方法有助于揭示一个对一方似乎有利的决议对另一方可能是彻头彻尾的灾难。通过详细描述不同的观点，团队成员会懂得欣赏和理解存在于组织内部的相互依存性以及在决策过程中考虑这种依存性的重要性。