如何培养小学生的团队精神合作意识

第一篇：如何培养小学生的团队精神合作意识

如何培养小学生的团队精神合作意识?

团队精神是指一种团结一致、互帮互助，为了一个共同的目标坚毅奋斗到底的精神。目前，在青少年甚至成人中都存在着一意孤行，缺乏团队精神的现象。这其中一个重要原因就是在幼儿教育中缺乏对孩子团队精神的培养。

首先，在游戏中培养幼儿的团队精神。游戏可以说是孩子的重要课目，它是一种对社会活动的模仿，深受孩子喜爱，因而也就能起到很好的教育效果。游戏中教师有意识培养孩子团结协作，为了集体的荣誉而努力的精神。比如，将孩子分成几个小组，选择需要互助合作才能完成的游戏让孩子比赛，赛完后分析获胜和失败的原因，让孩子知道只有服从集体利益。即使自己吃亏也是光荣的。

其次，在幼儿园日常生活中培养孩子的爱心、责任心，消除孩子孤僻的心理障碍。要想具有团队精神，爱心、责任心以及合群意识是必备的，因此在日常生活中要注意这些素质的综合培养。比如，在吃饭、睡觉时要让孩子互相帮助，值日生要负责任，对有困难的小朋友要有同情心并给予帮助。对于孤僻的儿童，首先要消除他和其他孩子的疏远感，使之真正参加到孩子们中间去，然后才有可能进一步培养其团队精神。

再次，树立孩子正确的竞争意识，在当今社会竞争日益激烈的形势下，对孩子教育中适当让之树立争第一的意识，使每个小朋友用较高标准要求自己。但同时也要让孩子明白，在争第一中要用正当的手段，要有正确的心态，各种教育活动对孩子起着潜移默化的影响。

我们相信，未来的时代是一个需要团队精神的时代，因此，我们从小注重培养幼儿的团队精神是非常重要的。

第二篇：团队精神和合作意识

《转帖》团队精神就是大局意识、合作精神和服务精神的集中体现

你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换，每个人只有一个苹果。你有一种思想，我有一种思想，彼此交换，每个人就有了两种思想。——萧伯纳

有一次，闻一多先生给学生上课，他走上讲台，先在黑板上写了一道算术题：2+5=？然后，闻一多先生问道：“大家谁知道二加五等于多少？” 学生们有点疑惑不解地回答：“等于七嘛！” 闻先生说：“不错，在数学领域里，2+5=7，这是天经地义的。但是，在艺术领域里，2+5=10000也是可能的。”说到这里，他拿出一幅题为《万里驰骋》的国画给学生们欣赏。只见画面上突出地画了两匹奔马，在这两匹奔马后面又错落有致、大小不一地画了五匹马，这五匹马后面便是许多影影绰绰的黑点点了。闻先生指着画说：“从整个画面的形象看，只有前后七匹马，然而，凡是看过这幅画的人，都会感到这里有万马奔腾，这难道不是2+5=10000吗？”由此可见，组合起来后的力量是无穷的。合作是现代人的一项基本素质与品格。如果一个人不能与人真诚合作，他就不可能成功。

有一个故事是这样的：一个人到天堂和地狱参观，他发现一个奇怪的现象：天堂和地狱里的人都坐在同样的桌上，用着同样的餐具，吃着相同的饭菜，但是，天堂里的人满面红光，精神愉快；而地狱里的人却面容憔悴，精神萎靡。这是什么原因呢？后来，这个人无意中发现，天堂和地狱里的人用来吃饭的餐具都是二米长的勺子：地狱里的人用勺子盛了丰盛的饭菜给自己吃，但是，由于勺子柄太长，怎么也吃不到勺子里的饭菜；而天堂里的人呢？他们舀起饭菜不是给自己吃，而是给别人吃，这样，每个人都乐于把自己勺子里的饭菜给别人吃，每个人都吃得红光满面。原来，天堂和地狱的区别就在于人与人之间是不是合作。天堂里的人个个愿意与他人合作，生活过得非常美好；而地狱里的人，个个非常自私，不愿意与他人合作，只想到自己，结果过得非常凄惨。

合作不是一般意义上的人际交往，而是为了一个共同的目标结成的互助互利的双赢关系。合作的力量总是大于每个部分的总和。可惜的是，中国人的合作精神非常的差。一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。因此，培养孩子与他人合作的习惯尤其重要。

团队和团队构建

[ 2005/7/22 17:04:00 | By: 曾飞 ]

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作者：曾飞

团队与团体的区别

有人认为，时下时髦团队，于是随着“团队”成为时髦用语，它开始替代适用面更广的一个词：团体。人们无论讲团队还是团体，似乎是流行之所至，并没有什么实质性的区别。如果两者有区别的话，至多是团体的人多一些，团队则人少一些，似乎只是规模大小的问题。而所谓的团队精神也不外是集体精神、合作精神的翻版等等。

对于团队与团体的区别，许多论者认为最好先用一个简单的词——规模（size）来说明之。也就是说：团体人数的多少，随着团体中人数的增加，每个人的身份以及他在团体中的特殊角色在削弱。取而代之的是团体的身份以及团体的功能。这种情况一旦出现，团体成员将依赖他们的领袖，屈从于团体规范，迫使团体成员违背自己的意愿，产生从众行为，或盲目地追随领袖。而这种约束力随着外部敌人（另一个团体）的存在而得以强化。人们可以从政治活动或宗教团体上看到实例。

但论者也由此而清楚地看到，团队也出现了一种明显不同于团体的情况：“有几个人带着不同的目标走到了一起。每个人，理想的说，都作出自己最大的贡献。个人在这个社会群体中要寻找各自的身份（笔者注：角色）。所以，从行为上看，团队与团体中的个人行为截然不同。”量的差异，引发了质的变化。

差别的确存在。“集体的精神能产生一种强大的力量，迫使年轻人选择某种时髦式样的衣服，即使这些衣服在某些场合很不合适，或穿着很不舒服。这些标准迫使个人采取群体所确认的标准化生活方式。”团体心理学不像团队那样强调在合作中各人角色的不同，它只是高举共同行动的大旗。注重团体效应的作用。对于团队与团体的不同，有人用一种简单的方法把这两个词区别开。他们对经理们讲：“团队是管理学从体育那里借来的一个概念。在管理人员的等级结构中从未使用过团队一词。”典型的团队的确出现在体育竞赛中。也很有可能它是管理界引入团队概念的源头或渠道。

论者进一步分析认为，团队比团体小，根据经验，团队的最适当人数是4人。个中的想法是，4个人中一个人可位于正方形或长方形桌子的一边。桌上没有上下级之别。每个人都不能坐着，以鼓励他们行动。这样的安排，就是一个团队。让5个人或6个人组成一个团队也无不可。超过6个人，个人的贡献就会变得更不平衡，某个人可能成为支配者。随着人数的增加，少数人的支配地位加强，而个人的贡献价值下降：随大流的局面出现。出现这种情况就形成了团体的局面，到这时候，就可能出现一个实权人物充当组织的领袖，他的地位也因为其他人追随他而得到加强。团体的智商实质上至多等于首领的智商。强调规模的重要性与体育团队的竞赛中的经验是一致的。每一个竞赛团队都有适当的人数。限制人员的数量是为了使每个运动员在团队中扮演一定的角色。在足球运动中，每一队当然不可能有30个球员参赛，否则，赛场会是一片混乱。但如果赛场上球员太少，他们就得拼命奔跑，直到精疲力尽。所以，每一活动领域都有一个理想的“玩家”数量。规模的重要性又与规模与效率在脑力工作中的密切关系有关。人数从一个人上升到少数几个人，效率趋于大幅度提高。正如古话所说：“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮。”分担角色，以及角色之间的荐

有机配合增加了群体的智力。人数再多，增加人就不再增加群体的智力，而是开始降低其价值。当人们描述较大的群体时会使用乌合之众等贬义词，从中可以看到这种现象。体育的团队活动与一定数量的人走到一起做出决策、采取行动存在重大的差别。在前面一种情况下，运动员可能分散在场地中，最明显的是球场两边的队员在比赛过程中，他们相互很少沟通。但在一个企业中，团队的成员彼此间需要不断地沟通。管理团队作为一个公司的实体，充当的是公司的头脑。这一头脑的问题是，它有几个大脑。每个人的想法不同，只有限制大脑的数量，才能向躯体传送适当的信号。在存在很多大脑的情况下有两种可能：要么是近乎一片混乱，要么是一个大脑接管全部事务，其他的大脑受到压制。（笔者注：这就是A型组织的选择：领导者集权，层级组织）。团体思想清晰度的下降是通过欧文·贾尼斯（Irving Janis）的研究加以明确的。贾尼斯在一项证据充分的研究中表明，某些政治失败或产业失败，其根源在于决策过程。他细心地注意到了失败症状的共同特点，把其称为“团体思想”。这些症状包括：幻想团体保持一致，坚不可摧，对团体之外的人持成见，幻想团体之内的人都是优秀的等等。这些现象在西方的宗教斗争中表现得很明显。团体的整体的表现无法呈现局部的能力。而论者特别注意到在团队中很少出现类似的现象：每个成员的能力能够呈现为团队整体的能力。（注：以上引用的一些观点主要来自梅雷迪思.贝尔宾著《超越团队：团队与团体的区别》一文）。

论者所指出的这种现象的确存在。在比如刘邦、张良、韩信、萧何组成的团队，刘备、诸葛亮、关羽、张飞组成的团队，还是克罗克、桑那本、马丁诺、透纳、史恩勒和康利六人构成的麦当劳团队，都明显地表现了这种特征。

在规模之外，论者还特别认为区别团体与团队的第二个关键因素是人员的选择（selection）。在这一点上，与足球运动是一样的。如果一个足球队不断让其支持者失望，他们会怎么办？答案无疑是球迷们会要求解雇球队的经理。经理并不踢球为何要解雇球队的经理？其实很明白，经理的重要性在于挑选球队的人员。球员挑不好或者选中的球员不能彼此配合，当然打不好比赛。正因如此，挑选球队人员的经理才是关键所在。其次的当然是教练，因为他帮助球队角色和角色之间相互配合方式的形成。

总之，团队具有球队的两大特征：适当少的数量和人员的适当选择与整合。由此使群体内部的角色分工和有机配合成为可能。

其实质是一个自组织：一个远离平衡态的开放系统——可以选择具有不同能力的成员（远离平衡）来组成团队，因而在一定的条件下，由于成员间的相互作用和协作，这一系统就会形成具有一定功能的自组织结构，一个整体功能大于局部功能的有序结构（耗散结构）。这正是M型组织的选择，以此为起点形成一种新型的组织。

因此，可以说，团队是一个具有耗散结构的小型的团体。明确的目的性、小型化和协同结构是团队区别于一般团体的主要特征。这些特征使团队的组织形式具有高功能、经济实用的特色而广泛被企业所采用。

团队精神的核心是协同精神

人们很清楚，一个成功的球队，必定具有一种顽强的精神，一种很强的内聚力。这种团队精神或内聚力是什么呢？

很多人会说是集体主义精神或合作精神，整个球队舍弃个性，服从整体，团结合作，因此能够成功。

其实，正好相反，不是舍弃，而是张扬个性，把个性张扬所形成的各有特色的个人能力，整合成协同结构，从而突现整体的超越局部总和的整体能力。其间的精神，并不等于集体主义或合作精神。

王立在《团队精神就是集体主义？》一文中特别指出：我们社会的精神境界一贯强调“集体主义”，可它究竟是什么呢？人们认为：“集体主义”是与“个人主义”相对的基本道德原则，是集体利益与个人利益发生矛盾时的“正确的”价值取向。它要求一切“以人民群众的利益”为根本出发点，强调集体利益的道德权威性，坚持集体利益高于个人利益，个人利益服从集体利益。尽管它也提倡集体利益与个人利益的结合与协调，要求二者辩证统一地发展，倡导“人人为我，我为人人”……。长期以来，以传统集权思想为本的中国社会，更注重的是集体利益高于个人利益，个人利益服从集体利益。这样的价值取向发展到极点，集体主义的独特表象就显露出来了，那就是它追求趋同，而埋没了人最本质的东西——个性与特长。以趋同为基础，我们有了为人民服务的绝对要求，有了毫不利己、专门利人的舍己精神，有了无私奉献的崇高境界。这些本无可厚非，但最怕的是物极必反，久而久之的结果是：多数服从少数，惟命是听，惟命是从。而人的个性创造、个性发挥，最终则被扭曲和抹杀掉了。

王立的观点不无道理。中国的优秀传统文化求“和”不求“同”。消灭个性，服从共性，同而不和的局面必然要发生：同性相排斥，“窝里斗”势在必然。共性高于一切，个性必然消弥。也就是对待组织中的每一个人务必“一视同仁”，排斥“区别对待”。由此形成的只能够是平衡态的、死的有序结构。这种结构的功能自然低下：“三个和尚没水吃”就是它的生动写照。

王立还认为：一些人总认为区别对待的做法会严重影响到团队精神，但这是不可能的。你可以通过区别对待每一个人而建立一只强有力的团队。瞧瞧球队，每个人都必须在比赛里有自己的一份特殊的贡献，这意味着队里的每一个人都应该得到区别对待，各自发挥他的独特的作用。赢得比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，加以“区别对待”，谁就会成功。这一点对于企业来说没有任何不同。成功的团队来自于区别对待，即选择有特色的，剔除平庸无能之辈，而且总是力争提高标准。

王立进一步论述说：我们再来看看韦尔奇提到的典型团队——运动团队，不难发现：其一，团队最基本的成分——团队成员，是经过选拔组合的，是特意配备好的；其二，团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情；其三，团队管理是要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。这是名副其实的团队。这样，团队与一般性集团鲜明的差别就显现出来了——创造团队业绩。团队业绩来自于哪里？从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。也就是说，我们最不可忽视的团队高效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，而这样的氛围越浓厚越好。目的就是为了使团队的工作业绩超过成员个人的业绩，让团队业绩由各部分组成而又大于各部分之和。

总之，团队精神的基础是“ 挥洒个性”而不是“消弥个性”。不是在成员间求“同”的结果，而是在成员间求“和”的结果。这就是发扬中国的优秀的传统：“和而不同”。只是近代的中国，趋同似乎成了“传统”。这种反中庸的极端思想造成了中国社会近代的一段阴暗的时期：一片死寂。没有和谐、协力，唯有表面的“万众一心”和暗地里的“你死我活的斗争”，表面的团结和实质上的一盘散沙。

因此，团队成员共同完成目标任务的保证就在于才能互补，发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。于是，团队的所有工作成效最终会不由分说地在一个点上得到检验，这就是协同精神。这种协同精神也并不简单地等同于合作精神。

其间的仔细描述，可以借助于对策论或博弈论模型来加以解释。

不管博弈各方是竞争还是合作，博弈论模型的求解目标就是使自身最终的利益最大化，这种解建立在对方也采取各自“最好策略”为前提，各方最终达到一个力量均衡，也就是说谁也无法通过偏离均衡点而获得更多的利益。这就是博弈论求解的本质思想。

根据各方得益的不同情况，分为零和博弈和变和博弈。零和博弈中各方利益之间是完全对立的，各方追求自身的利益，且把自己的成功建立在对方失败的基础上：我胜你负，竞争是绝对的。变和博弈有可能存在合作关系，争取双赢的局面，各方寻求自己的利益，也主动考虑并照顾对方的利益，以互利为关系基础，寻求一种无创伤行为，是一种能够保证自我与环境协调发展的行为。

西方的所谓“合作精神”，实质上存在于这种变和博弈中争取双赢局面的合作关系中。而团队中的成员，其前提并不是利益争夺的双方各自谋取自身最终的利益最大化的情景。它更符合协同作用的概念。哈肯发现系统中呈现许多合作现象，从而得出协同作用的概念。即一个由子系统构成的系统，在一定的条件下，由于子系统间的相互作用和协作，这一系统就会形成具有一定功能的自组织结构，在宏观上产生时间结构、空间结构或使时一空结构达到新的有序状态，这就是非平衡系统中的自组织现象。在一定的条件下这种结构的产生是必然的。

协同，或称协作，即协同作用的意思。协同学所研究的是由大量的子系统所组成的系统，序参量的竞争终将导致只有一个模式的存在。这种序参量之间的协同合作与竞争决定着系统从无序到有序的演化过程，这是协同学的精髓所在，也是协同学中的协同的真正含义。协同现象在宇宙间一切领域中都存在。没有协作，人类就不能生存，生产就不能发展，社会就不能前进。协同导致有序，无论是宇观系统、还是宏观系统和微观系统，只要它们是开放系统，在一定的条件下，都会呈现出非平衡的有序结构，都是协同学的研究内容。所谓系统出现了协同是指序参量——领导者与其他参量——追随者之间的合作关系或联合作用形成。某些系统，可能有几个慢变量同时存在，他们不但与其他参量之间有竞合作用，而且他们之间也有竞合作用，几个序参量之间达到某种联合态势，共同控制整个系统的有序化程度和结构的形成，使整个系统形成协同一致的局面。

役使原理是协同学的最基本原理，这就是慢变量控制快变量而达到系统协同的原理。“慢变量”最终役使“快变量”的原理表明，系统中只有具有足够的自由能，也就是具有足够的能力和品格的智者才有可能作为“慢变量”最终役使“快变量”而处于组织的核心领导地位，成为系统的“序参量”，使系统形成协同结构。

因此团队精神的核心是所谓的协同精神。它是符合协同形成的必备条件的精神：开放、能力主义以及能力互补三种观念的总和。而不是简单的变和博弈模型中“双赢”、“共赢”式的合作精神。

开放精神就是无宗派性、地域性，只要是有特别能力的人才，就无成见地随时加以选择并安置在适宜的位置上；

能力主义是选择人以他的适用的实际能力为主，而不是用小圈子中的人，或用高文凭、有苦劳等“标准”选择人员；

能力互补就是所选择的团队成员每个人各有专长，而且互相不雷同、重复，使每个人的长处足以补其他成员的短处。

这些观点无疑是重要的，没有了协同行为，耗散结构、自组织也就不存在，现代的团队就徒具虚名。至于促使协同行为存在的动力是什么呢？则还需要近一步阐明。

现代团队精神的文化根基

王立认为：团队有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力，一定来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观。我们很难想象在没有展示自我机会的集团里能形成真正的向心力；同样我们也很难想象，在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。

我不否定“共识的价值观”的积极作用。但以此解释内聚力，更重要的是获得团队的内聚力，那并不够，也很可能停留于一种口号式的状态。

必须注意到，不同的文化，对于群体内聚力或动力的形成，在方式上都有所偏重。从最典型的东西方两种文化类型来看，西方文化更倚重于群体内部人的利益获得的合作关系和共同对抗外部威胁的需要。而东方文化更倚重于群体中人们的相互关爱、同舟共济的凝集作用。因此两种文化背景下的团队还表现出某些差异：

盛洪在《理解公司制度》一文中指出：“据说张光直先生将世界文明划分为两种类型。一种是中国式的，一种是西方式的。他认为中国式的是一种普世的形式，而西方式的则是特例。我没有具体钻研过张光直先生的著作，依我猜测，所谓中国式的，是以家族制为基础的，而西方式的，则是以民主制为基础。家族制传统的诞生和演进是自然生发的，而民主制的出现则是偶然的。在传统中国，家族制几乎主导了社会的各个领域。在精神层面有祖先崇拜，道德教化则靠宗族祠堂，经济活动以家族企业为主，政治上则是“家天下”。“桃园三结义”和“梁山一百单八将”的故事告诉我们，在没有血缘关系时，模拟家族也能成就事业。民主制的出现注定是更艰难的。西方早期民主制的产生也许与家族制的不够成功有关。频繁的战争和海外贸易的不确定性，可能使希腊人不能形成稳定且持久的家族体系。然而，希腊的覆灭，罗马帝国从共和走向专制，也证明了早期民主制的失败。但西方的家族制从来没有达到像中国这样成熟。

“由于缺少亲情与友善的资源，政府民主制和企业民主制共同面临的问题是，（1）如何将众多个人的意志转换为一个集体的意志，从而使这些人能够在集体中联合行动；以及（2）如何为了决策效率和行使强制性权力而建立权威，同时又约束他不滥用权力。民主制的基本技巧就是权利界定、程序主义加互相制衡。正是因为没有血缘关系的人之间的利益冲突要大于有血缘关系的人，前者之间的合作也要难于后者之间的合作，所以公司制度是在互相怀疑的基础上锤炼出来的。尽管共同的宗教信仰和小集团内的文化仍是民主制成功的重要因素，但总体而言，民主制是一种互相防范的合作制度。甚至与民主制相匹配的文化也持一种“见怪不怪”的态度：把这一制度包含的怀疑视为当然，就像今天人们经过机场安全检查通道时，没有人认为这种将每个人视为潜在劫机犯的制度是对自己的侮辱。”

中国从张扬人性善的一面为出发点，充分利用“亲情与友善的资源”，利用血缘关系或模拟家族关系的“仁爱”的内聚力来协调个体的行为；西方则是从顺从人性恶的一面，却欲望的满足为出发点，利用“权利界定、程序主义加互相制衡”的方式来构成利益获得的合作态势，尤其是在敌对势力的威胁之下，形成内部不得不合作，一致对外的内聚力。而与之相匹配的文化就分别以儒家的“仁爱”观念和基督教的“普爱”观念为核心。

西方的基督教讲“普爱”。所谓的普爱是“爱一切人”，但这里的“一切人”是一个“团体”的概念，指同一个宗教内的教友、同一个国家内的国民、同一个团体内的成员等等。在西方根深蒂固的两分法的思维习惯下，人类也被划分成人与魔两大类，“一切人”的概念自然而然地被限制于“团体”内部人的范围内；“团体”：宗教、国家、企业、团队之外的“人”，基于利害冲突，时常被罩上“魔”的阴影，而不属于“一切人”的范围，此时仇恨、敌视替代了“普爱”，对“魔”的恐惧使团体有了内聚力。因而，对团队内的普爱和对团队外的仇视是密切联系在一起的，“团队”的凝聚力更多的是依靠外力的挤压，也就是对外“恨”的力量，而不是内部爱的吸引。西方企业时下流行的“团队精神”其内涵也就自然含有浓重的西方文化底蕴，它并非以“仁爱”的人伦相互吸引力为主导，而是以个人的竞争力，以及它对团队竞争力的贡献为主导的。

西方的管理大师彼得·德鲁克就明确地认为：“常有人强调说：要成为一名优秀经理人，必须能爱人，能帮助人，能与人共处。但具备了这些条件并不足够。在任何成功的组织中总能找到那种上司，他并不能爱人，并不能助人，也不与人融洽相处。他甚至冷酷，不讨人喜欢，对人苛刻，但他却比别人培养出更多的人才。他比那最爱护人的人赢得了更多的尊敬。他们严格要求别人，也严格要求自己。他们只问事情对不对，而不问谁对谁不对。一个管理人员如果不具备管理人员应具备的素质，那么无论他是多么爱人，多么能帮助人，多么和蔼可亲，甚至多么能干和有才华，那也不能成为好的管理者。”他明确的指出，在西方当前的管理团队中，明显表现出“能爱人”并不是起关键性作用的因素，而更为重要的因素恰恰是“只问事情对不对，而不问谁对谁不对”，“对人苛刻，但他却比别人培养出更多的人才”，使这些人能够具有更高的“个人的竞争力，以及它对团队竞争力的贡献”。

中国的仁爱是“仁者爱人”，基于东方的整体思维习惯，此处的“人”只能是人群的整体，并不强行划分为人魔两大类。其中依照阴阳思维的习惯自然也区分了君子与小人的两种趋势，但要求“君子学道则爱人”，非但没有敌视的意味，而且学了“道”就要能“爱人”。爱人是自然之道——人的本性、规律之所在，只有还没有学“道”的人才不懂得爱人；学了道，人人能成为君子，没有强行把人群划分为相互对立的两类的意图。所以“团队精神”在中国也就难以以西方的爱和恨、满足欲望的合作的观念为根基。此时“团队精神”也不可能完全脱离“仁爱”、“亲亲”的传统文化观念。所谓亲亲，就是按亲近的程度爱有差等，亲疏有别，越近越亲，越远越疏。孔子说：“近者说，远者来”。说，悦也，身边的人因倍受关爱而心悦诚服，人伦影响力作用在近者身上，起了吸引的作用，而这些近者又依次照办去关爱他们身边的近者，这就扩展了更广泛的一层吸引作用。似此，层层传递，关爱之力就由领导核心通过中坚层层层向外传递，而至于无穷，有效地弥补了吸引力随距离的加大而减弱的缺憾。这是一种与自然界的引力相类似的从中心层层向外扩展的吸引现象，它与“团体”不一样，它有中心而没有边界，依靠吸引力而凝集整个群体，不必借助边界外的外力的威胁来“团结”内部，不必寻找假想敌作为依托。“君子”以此通过自己的班底来影响下属，自然是：“君子周而不比，小人比而不周”。比，勾结；周，团结。君子用人伦影响力团结众人，堂堂正正，根本就不需要勾结成小团体来与他人对抗，以便利用外力逼迫内部的人就范，以图私利。因此孟子说：“不仁而得国者，有之矣；不仁而得天下者，未有也。”这也就可以说，用外力的挤压为主的西式“团队精神”或“危机管理”等等办法虽然也可以集结人群，形成暂时稳固的团体，以应付燃眉之急，急图近利；但不用仁爱的办法，用人伦影响力从内部形成凝集力，就难以凝集团队内外的人共同成就事业。而现代的团队，追求的不仅仅是把一群人集结在一起，谋取暴利而已，而是团结在一起，为顾客服务，追求自身的社会价值。因而，以人伦吸引力为主，以遵从角色互补安排为辅的观念也就是中国式的“团队精神”之所在。

作为东方的兵圣则说：“视卒如婴儿，故可以与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”强调仁爱的凝集作用。这足见东西方在团队内动力、凝聚力的问题上，各有所偏重。尤其是利用敌对势力的外部威胁，形成内部不得不合作，一致对外的内聚力方面，西方更加倚重，而东方只在不得已的情境下借用。对此孙子说：“施无法之赏，悬无政之令。犯三军之众，若使一人。犯之以事，勿告以言；犯之以害，勿告以利。投之亡地然后存，陷之死地然后生。夫众陷于害，然后能为胜败。”视为一种非常手段而用之。不像西方时时借助于“假想敌”来巩固内部。

总之，无论在东西方，团体的组织形式虽然早就存在。属于团体范畴的团队之所以近年来在日本和西方的企业中盛行，是由于随着企业的人才结构的智能化，传统的管理难以适应，而且多变的市场环境，更难以适应，因而有求于团队式组织。而团队组织形式的利用，要与各国的文化相适应。因为团体凝集力的形成不外来自三个因素：共同的目标，外部压力和内部成员的相互关系。无论东西方，这三个因素都存在，这是共通的地方，因此团队组织方式可以相互移植。先是在东方文化的日本产生，而后移植到西方文化的美国。西方社会的团体一向很发达，共同的目标和外部的压力对群体的凝集作用占主导地位，以企业目标和竞争的压力为主来构建团队，与西方的传统文化是相适应的，因而有相应的效果。而东方的团体不发达，家族才是社会主要的组织形式，传统的群体凝集力以内部人伦关系为主导，虽然也不乏孙子兵法所指出的利用共同的目标和外部环境的压力的有效方式，但主次还是有别于西方。如《孙子兵法》所指出的：用人伦关系凝集——“视卒如爱子，故可以与之俱死。”“上下同欲者胜”。用目标凝集——“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”用外部压力凝集——“兵士甚陷则不惧，无所往则固，深入则拘，不得已则斗。”“投之亡地然后存，陷之死地然后生。”三者兼用，但主次有别。因此在构建团队时，务必注意到文化的差别，才能有成效。而且要特别注意到现代东西方文化融合的成果“整体观”和“系统论”，它是现代团队精神的重要基础。

现代团队的构建

既然团队的形成有赖于成员选择、角色分工和互补整合，团体凝集力的形成则来自共同的目标，外部压力和内部成员的相互关系三个因素。同时需要团队精神——协同精神的支撑。那么，现代团队的构建一般需要如下的流程：

组合团队→团队磨合→团队完善。

我们从麦当劳公司的事例来观察这种过程：

速食的发明者是麦当劳兄弟，但构建麦当劳公司的却是克罗克。是克罗克成功地组织了一群出众的人才构成了优秀的管理团队，从而创造了麦当劳速食公司。据宗瓦、蔡天舒编译的《麦当劳商法》一书描述：在克罗克创业困难的时候，“就跟东方出现了曙光一样，又一群人闯进了克罗克的麦当劳世界，并被看作可以和他共建事业。”克罗克千方百计地物色人才，首先选择了理财的怪才桑那本，并且把麦当劳速食公司理财的大权授予他。而后又物色了人际关系专才马丁诺，并把处理人际关系的事务交给马丁诺。由这三人形成第一个“管理铁三角”，尔后，又慧眼识人，重用了透纳、史恩勒和康利等三人，形成第二个“管理铁三角”。最难能可贵的是，麦当劳的Ｑ.Ｓ.Ｃ（即品质、服务、卫生）虽为克罗克首创，这方面的管理既是速食业的要害，又是克罗克的特长，克罗克竟能够放手让透纳去做。在“克罗克设定了‘品质、服务、卫生’的大原则之后，透纳立即开始着手订立标准，由此掌握了营运的全部。”“与此同时，他也制定出了一套考核加盟者的办法。使一切都有章可循，有‘法’可依，对麦当劳的规范化及不断地扩展立下了汗马功劳。”“透纳在建立麦当劳那著名的连锁品质和一致性上的功绩，足以跟克罗克媲美。”而史恩勒和康利的营业和技术专家的角色也随后确定，六个具有各自专长的出色的人才，就这样整合在一起，各自扮演各自所擅长的角色，充分互补，结合成一个天衣无缝的整体——麦当劳速食公司的管理团队，完成了组合团队的流程。

但是，这样的一群“奇人异士”，管好了，其力无穷；管乱了，如狼似虎。“有人认为，集权管理会是最为行之有效的管理办法。”“克罗可从一开始就坚决地拒绝了这种所谓完美的结构形式。他知道自己有能力雇来这么多人才，就一定有能力驾驭他们。”“克罗克以‘发泄精力’的方式来驾驭他那些基层经理们。重大的责任下放使他们无暇他顾，还争什么争，吵什么吵？自己管好自己那档子事已属不易，谁愿去再生事端？”克罗克还发展了自己的一套控制手段，包括令行禁止的规矩，“一家人”的亲切感和忠诚，以及“在公司梢有好转的时候，克罗克则毫不犹豫地给他们股份，替他们加薪”的实惠。于是“一个分权组织在不知不觉中自然而然地形成了，似乎并不是克罗克刻意去追求的。”团队成员之间的协同关系，水到渠成，很自然地形成了——团队磨合的流程至此也完成。

克罗克用人的高明之处，就在于让他们自己犯错误，并从错误中成长。对团队的成员实行这种制度，这种方式，唤起了他们的成就感和危机感，也会更热忱地为公司卖命。事实证明，在这种方式之下，麦当劳的第二代经理也表现出同样的热忱和协作精神。尤其是麦当劳从早期就从企业的使命感发展出来的“一家人”的亲密感，有效地避免、消除了许多内部摩擦、竞争以及利害冲突。“有福同享，有难同当”的局面已经形成。就这样，麦当劳管理团队顺利的走过了团队完善的流程。

构建多层团队系统：Ｍ型组织

Dan Dimancescu, Nick Rick, Peter Hines在合著的《多层团队》一文中提出了多层团队的概念：“多层团队系统令人耳目一新，它能将企业上下凝聚在一起。它精干地将整个企业建立在高层团队、流程团队及行动团队的三级架构基础上。每级团队都承担不同的角色和职责，相应的，针对每个团队建有不同的评估标准。

“要弄清这种多层团队系统，可以用国家奥委会做个类比。奥委会作为行政单位，它的目标可以用在预算范围内运动员所获取的奖牌数量来衡量。它可被比为高层团队。

“国家奥委会的下一层是专门负责运动项目的团队，在这里就是流程团队。他们的工作是管理整个训练过程，以缩短团队当前水平与可达水平之间的差距。

“再下一层就是行动团队。教练每天训练参赛队员，使他们缩短与极限水平的差距。他们采用动态标准来决定热量的摄入量、训练时限和耗氧量等。

“从这一范例可以演绎出一个多层团队的框架,其中具有高度专业化技能的团队是主角。高层主管确定总体目标，指导下属团队。他们定期调整这些目标，以适应外部因素或内部能力的变化。

“战略流程团队由高级管理层任命，并常常包括高层团队的成员。他们承担跨部门的职责，负责特定流程的有效实施。流程团队的成员履行日常职责，但需花部分时间监督他们所负责的流程。

“行动团队是最后一个群体。他们的职责是缩小业绩差距。这种团队快捷高效，如今在全球顶级企业中极为盛行。”

这种由三层团队构成新型组织的新趋势，笔者在《Ｍ型领导构架》一文中已经将其归结为Ｍ型组织。

它的领导构架我们用四个维度把它界定为：

第一维度：领导者具有用自己勇于承担群体苦难与重大责任，以及恭谦待人的行为所建立起来的领导权威。而不仅仅是依靠法定职位来维持这种权威。

第二维度：领导者拥有通过考验，凭干部本身的业务能力和品德入选的、结构合理的班底。最高领导者除了全局性的用人、拿主意和协调等职责之外，能通过充分授权使他们分担重任，而且地位显赫，成为名副其实的中坚力量，而不仅仅是承上启下的中间层。而且，中坚干部还可以有自己的班底，在自己的管辖范围内构成自己的中坚力量。依次类推，构造出一种人人都觉得自己处于居高临下地位的奇妙的分形结构。

第三维度：领导群体明确划分为高阶、中坚、基层三个领导层次，三个层次各有所职，分工而合作，形成完整的领导结构体系：高阶注重天时地利人和，使企业内外和谐而能生存和发展；中坚注重安人遂事而使企业有实效；基层注重章法，善于协作，具有效率而使企业得到实利。三层次的合理结构产生完善的企业整体领导功能。

第四维度：有明确的纵向迁升阶梯及横向回报规则。新的包括职位和知识层级的迁升阶梯保留了层级制对企业成员的约束力；合理的回报规则调动企业成员的活力。两者编织出领导者稳定组织的网。（给予在管理和技术上有特别能力、绩效的员工奖金或赠股是目前常见的回报方式;知识工资制度是新的迁升阶梯。）

在这种四维Ｍ型领导构架下形成的Ｍ型组织比传统的层级组织（Ａ型组织）具有明显的优势。这种Ｍ型组织将是未来企业中的典型组织形式。

论合作团队精神

2006年10月29日 星期日 01:11 随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，市场需求越来越多样化，使企业管理层所面临的情况和环境极其复杂，在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的信息并采取切实高效的行动，所有这些都要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作。而合作团队-在这里简称为“团队”.的建立正是旨在解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，保持组织应变能力和持续的创新能力。

一、团队的定义和特点

所谓团队，是指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要一个成员能够为之信服的目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。

团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担集体责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。作出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。很多人经常把团队和工作团体混为一谈，其实两者之间存在本质上的区别。优秀的工作团体与团队一样，具有能够一起分享信息、观点和创意，共同决策以帮助每个成员能够更好地工作，同时强化个人工作标准的特点。但工作团体主要是把工作目标分解到个人，其本质上是注重个人目标和责任，工作团体目标只是个人目标的简单总和，工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责，也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。此外，工作团体常常是与组织结构相联系的，而团队则可突破企业层级结构的限制。高效出色的团队具有如下的特点：

1、目标一致。这一共同的目标是一种意境。团队成员应花费充分的时间、精力来讨论、制定他们共同的目标，并在这一过程中使每个团队成员都能够深刻地理解团队的目标。以后不论遇到任何困难，这一共同目标都会为团队成员指明方向和方针。

2、具体目标。将团队共同的目标分解为具体的、可衡量的行动目标。这一行动目标既能使个人不断开拓自己，又能促进整个团队的发展。具体的目标使得彼此间的沟通更畅通，并能督促团队始终为实现最终目标而努力。

3、承担责任。建立一种环境，使每位团队成员在这个环境中都感到自己应对团队的绩效负责，为团队的共同目标、具体目标和团队行为勇于承担各自共同的责任。

4、关系融洽。团队成员之间应该互相支持，善于沟通，彼此之间坦诚相待，相互信任，并勇于表达自我。

5、齐心协力。团队成员应为实现团队目标作出共同的承诺，能为着共同的目标而努力工作，并在工作中相互协调配合。

6、和谐的领导艺术。团队的领导者要能够做到使对任务的需求、团队的凝聚力以及个人需求达到平衡、和谐。

7、短小精悍。团队的规模不宜过大，应短小精悍，其规模一般不超过10人。

8、技能互补。出色的团队应具有如下/种技能：-#.拥有技术专家型人员；-!.拥有善于解决问题和果断决策的人员；-/.拥有善于人际交往的人员。各项技能的正确组合是团队成功的关键。

9、行动统一。团队成员必须平等地分担工作任务，并就各自的工作内容取得一致。此外，团队需要在如何制定工作进度、如何开发工作技能、如何解决矛盾冲突，以及如何作出或修改决策等方面，达成共识。

10、反应迅速。团队应该着眼于未来，视变更为发展的契机，把握机遇，相机而动。

二、采用团队模式的动因和时机

企业采取团队模式，主要受到外部和内部的两个因素的驱动。

外部因素有：

1、客户的期望值更高。如对物质超所值，多样选择，以及对包括质量、服务和技术支持在内的整套产品的需求。

2、更加复杂的市场和产品。如市场的多样化，以及产品和产品功能的不断增加。

3、商业不确定性更大。如不断变化的市场，产品生命周期缩短，以及对用户需求作出反应的需要。

4、市场竞争加剧。

内部因素有：

1、允许高级管理层从战略角度考虑问题。采用团队模式可把高级管理层从繁杂的日常事务中解脱出来，使其能集中精力思考重大问题，从事更多的战略规划工作。

2、加快决策速度。通常情况下，团队成员比高级管理层更了解与工作有关的问题，而且这些问题对团队成员来说更有切身利益，因此以团队方式作出各种决策的速度，要比将工作分派给个人的方式快得多。把决策权直接下放给团队，可使组织在迅速作出决策方面具有更大的灵活性。

3、培养集体主义精神。在为实现共同目标而建立的团队中，成员们必须对于如何将个人力量更好地贡献于集体目标具有统一的理解和认识，并建立起共同的承诺，使团队成员为了一个共同的目标而有机地团结凝聚在一起。

4、追求创新。由不同背景、不同经历的个人所组成的团队将会产生更多具有创新意义的设想，而且作出的决策要胜于仅仅由个人作出的决策。可以说，团队具有这样的潜能，即能把各种技能、经验和专业知识有机地结合起来，保持企业的活力和创新，在竞争中求得生存和发展。

应该指出的是，并不是每一个组织或在任何情况下都需要团队。而且，如果对于团队没有具体的业绩要求，那么建立一支团队也是没有实际意义的。而如果团队不能有效地得以利用，则将会造成时间和精力上无谓的浪费。是否建立团队的一个关键性判断是：组织中个人工作的简单集合，是否是以应对眼前的工作挑战。如果通过每个人出色地完成个人工作而实现预期的业绩标准，则不必要采取团队模式；反之，则建立团队是可行的。在下述情况下建立团队是必要的：

1、当企业试图解决一些经营、技术、生产等疑难问题，而且这些问题的答案却无人知晓的时候。

2、在对能否完成任务没有把握，因而更需要与他人共同努力，一起克服困难的时候。

3、当需要人们密切合作，共同完成某项具体任务的时候。

三、团队业绩的评估和激励

为了确保企业各个团队能够进行卓有成效的工作，管理层有必要制定适用于团队模式的评估体系和激励机制。在这里，最基本的前提是制定的评估体系和激励机制，必须是针对整个团队而不是个人，只有如此，才能体现团队的价值。在制定评估体系时，我们要明确评估的目的是：促进团队工作业绩，让成员了解工作进展情况以及明确要做的工作，鼓励成员提高能力和进步，促进成员之间的交流，纠正行动上的偏差，培养成员的主人翁责任感。根据这一目的，我们可制定如下评估体系：

1、团队内部成员互相评议。每个成员的贡献由其他成员来进行评议，这些评议反映成员对团队所做的贡献，并在此基础上进行充分的讨论、沟通、达成新的共识，以利于下一步采取更有效的行动。

2、用户满意程度。由外部用户以及内部用户评估团队的表现。-、自我评估。由团队成员评估团队的表现。.、团队负责人评估。由团队负责人/主管人员评估每一个成员。在这个过程中，团队负责人要注意是以平等交往而不是上下级的关系与成员进行沟通。

3、管理层评估。由团队的上级管理部门对团队的工作业绩进行评估。在设计激励机制时，要从外在和内在两方面的激励进行考虑，外在激励包括工资、奖金、奖章、名誉、在报刊上刊登事迹、在公司大会上得到表扬、证书、礼物、旅行和宴会等。内在奖励包括实现小组目标后所获得的满足感，从牢固和谐的工作关系、创造性的挑战、增加的责任感和学习机会中所获得的幸福感。(本文来源：世界经理人网站）

第三篇：如何培养小学生团体小组合作意识

如何培养小学生团体小组合作意识

新课程改革强调学生学习方式的转变，小组合作学习是课堂教学中充分发挥学生主体作用的一种有效方法，也是当前引导学生主动学习的重要途径，课堂中利用小组合作学习可以提高单位时间里学生学习、交往、表达的效率，这样优势互补，有利于培养探究意识和合作精神，也有利于学生交际和解决问题能力的发展。那么如何有效培养他们团体合作的意识呢？

一、教师要营造促进合作学习的氛围

小组合作学习时畅所欲言、各抒己见的学习环境可以激发学生思维，带动新一轮的交流与合作，并在交流与合作中不断创新。首先，转变教者的观念，把结论的发现权还给学生。学生通过独立思考、合作交流能解决的问题，教师决不包办代替。相信学生都是具有自主探索能力和合作创新潜能的探求者。合作学习中并不放弃教师的主导作用，明确教者的定位：指导者、组织者、合作者、激发者。教学过程中要宽容接纳学生的失败和失误。其次，转变学生的观念。对习惯于生活父母安排，学习靠教师授受的学生要进行学习价值观和学习目的性的教育，帮助其克服依赖性。学生要做到心情愉悦，敢想、敢说、敢问，思维处于一种积极的状态；学生要懂得自己才是学习的真正主人，只有通过自身的不懈努力，用自己的方式去理解知识、学习知识，这样才能学好知识；学生要充分认识到自身的潜能，树立合作成功的自信。要营造和谐民主的氛围，把微笑、鼓励、幽默、接纳等富有人情味的艺术带给学生，给学生提供一个宽松、和谐、有心理安全感的学习环境，促使其自动与他人交流合作。

二、小组团队的组成要科学明主

受传统教育的影响，独立思考、一问一答的学习方式在学生心中根深蒂固，突然间要让学生在课上以小组合作的形式去解决某些问题，学生难免有些生疏，合作时要么七嘴八舌乱讲义通，要么干脆不说坐享其成，要么鹦鹉学舌人云亦云。因此，要有效地开展小组合作学习，首先应培养学生的合作意识。

1．小组规模：一般情况，学习小组以4-6人为宜，这样前后邻座的几个同学围坐在一起，大家面对面坐在一起，讨论问题时比较方便，同时讨论起来很热烈。

2．合理分组：科学地分组是小组合作学习的前提。因此，分组时将班内学生按成绩、性格、爱好、技能等进行分类梳理，然后按组内异质、组间同质的原则编排成合作小组。只有这样，才能为组内互补互助提供基础，同时也为全班各小组间展开公平竞争创造条件，促进组内合作、组间竞争同时，为了让学生有更广泛接触和合作机会，一段时间后可以对小组成员进行轮换、重组。定期不定期地进行评优，调动学生的合作积极性。

3．明确分工。合理明确的分工是保证合作学习的基础。如可以让学生分别承担某一任务，承担某方面的信息搜集等。这样有分有合可以保证全体成员的积极参与。除了按任务分工外还可进行角色分工，如轮流担任记录者、分析者、检查者、解说者、答题者等。在分工中还要注意经常更换角色，使体会每个角色的工作和责任，并从中学会互相理解、体谅、支持，从而增强团队凝聚力和归属感。

三、勤于训练养成良好的合作学习习惯

小学生自我管理能力差，还没有形成合作学习的意识和能力，在实施的过程中学生没有良好的合作学习习惯，课堂虽然活跃，但显现的是无序、低效。良好的课堂秩序和养成良好的合作学习习惯都会直接影响到课堂教学和学生的学习效果。小组合作学习的目的是让人人参与学习全过程，使学生学得生动活泼，人人尝试成功的喜悦，首先要培养学生积极动脑、认真思考、踊跃发言的习惯，让学生真正参与课堂教学，主动探究新知的形成过程，并把自己的探究过程用语言表达出来，在组内进行交流。这既能发现与自己不同观点的解决问题方式，也能为学有困难的学生提供帮助，真正发挥团体的合作精神。由于长期受教知识习惯的影响，学生只能处于被动接受状态，他们不习惯也不会主动思考，不知从何想，更不知从何说，难以用语言表达。教师要耐心扶助，除教给他们一步一步的思考的方法，还可努力创设便于学生思考的情境，激发学生的动脑欲望，逐步形成动脑、动口的习惯，使学生在小组合作中敢想、敢做、敢说。在交流时，教师要培养学生认真听取别人意见的习惯。在具体的学习情境中引导学生体味别人的闪光点，思考为什么自己没有想到，这样学生就会明白倾听别人的发言是一种好的学习方法，既可以学习别人的优点，又可以找到与别人的差距。同时可开展教育，使学生明确不听取别人的意见是一种不文明、不道德的行为，逐步培养学生虚心听取别人意见的习惯。

四、小组学习的鼓励与点评要及时

评价具有激励与改进的功能，能否正确恰当地运用评价这种手段，对学生可持续发展的影响是巨大的。首先我们对小组合作学习的评价要关注结果，更要关注过程，要让学生经受挫折，更要让学生感受教师的信任和赞赏，体验成功的快乐。在小组合作学习期间，教师可以通过巡视和学生问答进行合作过程中的评价。在汇报合作学习结果时，教师要适时地对学生的发言作出明确的判断，有时判断要委婉或延缓一些。有这样良好的氛围，学生会更喜欢小组合作学习。其次，对小组合作学习的评价，必须改变以往单纯鼓励个人竞争的作法和相应的评价方式，要侧重鼓励小组成员之间互助合作，将整个评价的重心由激励个人竞争达标转变为激励小组集体合作达标，确立全新的合作学习的评价指标和评价标准。

总之，为了学生的发展，教师要转变新的观念，积极调动学生学习知识的主动性，主动参与到学习小组活动中，对小组中的问题进行及时的指导。当然，小组合作学习作为一种新的学习方式，不光存在着以上的问题，还有很多问题存在。比如小组合作学习如果处理不当，容易出现两极分化的现象；再如学生数过多，怎样才能保证小组合作学习的有效性等。这些问题都是我们很现实的存在问题，有待于我们更进一步去研究，去探讨和改进，使小组合作学习在教学活动中发挥出更大的作用，使学生成为课堂真正的主人

第四篇：如何培养小学生社会公德意识

如何培养学生的社会公德意识

席 丽 娟

9月28日，我带领部分学生到航天广场参加金塔县第二届胡杨节开幕仪式，中间的一段小插曲我记忆犹新。当活动开始后，负责协调组织的人员发现学生们口干舌燥，便拿来了两箱矿泉水。水刚放下，学生们知道是给自己喝的，竟蜂拥而上，哄抢起来，抢到的，洋洋得意，空手而归的，满脸沮丧。看到这不和谐的一幕，我作为老师很是羞愧，一时竟不知如何是好。虽然只是一件小事，虽然只要要求一下就可以，但是，事后我反思再三，认识到学生的社会意识，应该建立在班级意识的基础上，它是建立社会公德意识的基础。回校后我利用给学生讲故事的方式，对他们的行为心理进行调整。使他们明白现在虽然处于和平年代，处在一个吃得饱、穿的暖的时期，不需要为了让别人而损失自己，但是应该具备这样的品德，才能体现出自己的社会价值，才能表现出自己良好的品质，让社会认可自己。

学生的社会公德意识是在老师的引导下才能逐步建立起来的。发生在身边的每一件小事，都是我们应该注意到的，也是解决小学生素质教育的最佳时机。如果我们只注重课堂上的说教，而没有把要求放在这些小事上融会贯通，那就只能是一句空话，往往就会造成小学生社会公德意识的缺失，即使通过硬性要求强迫学生们做到了一些表面上的文章，也不可能变成学生们自觉自愿的社会公德意识。因此，我认为，注重发生在身边的事情对小学生进行心理调整，是培养学生社会公德意识和素质教育的最为有效的途径。

第五篇：如何培养团队精神

如何培养团队精神

领导是团队的核心。作为领导者，应了解和理解团队成员的心理，尊重他们的要求，以“服务治理心态”，如何培养团队精神。团队精神是一个成功团队建设的血脉。团队精神有凝聚团队成员的作用，团队的目标和理想把团队成员联结在一起。团队精神不仅能激发个人的能力，而且能激励团队中的其他人，鼓励团队中的所有成员发挥潜力、探索和创新。对于创建学习型组织来说，团队

精神的影响力是深远的。

首先，它能够对团体内个体的行为产生约束和影响，逐渐形成自身的行为及行事规范。这种规范同时也表现出了这个团队的行为风格和准则。

第二，它使每个个体的期望值保持高度一致。而这个高度一

致的期望正是这个团队所要达成的目标。

第三，团队内个体间互助及信息共享，能直接影响这个团队，影响组织内部的沟通和协调，从而对一个组织的工作效率起到深

远的影响。

第四，一个优秀的团队通常具有很强的凝聚力，而这是创建学习型组织成败的要害，另一方面，个体在团队中受到影响，往往能发挥出超出个体原有的能力，这种影响不是主管与部下一对一的互动能够代替的。也正是这种超常的发挥使得优秀组织更加

优秀。

(1)确立一个目标。共同的目标、共同的期望是形成一个团队的首要条件，也是达成职工对一个团队、一个组织忠诚的重要方式。一个有想像力的目标，是团队成功的基石，而目标也使得团队具有存在的价值。因此要有导向明确、科学合理的目标如进入世界五百强，成为世界一流的医疗企业等等，使全体成员在目标的认同上凝聚在一起，形成坚强的团队，团结协作，为实现目标

奋斗。

(2)树立我为人人，人人为我的思想。组织内部，部门之间、上下级之间、前道与后道之间的关系都是供给链之间的联结，只有通过相互协作、群策群力才能圆满完成。一个好的企业、好的部门往往是通过自我调节把磨擦问题降到最低点的。对一些处于边界的问题避免采取“踢皮球”、“守球门”的态度，要识大体，顾大局，尽量在自己部门里加以解决，为其他门、上下级、上下道

工序创造好的工作条件。

(3)树立主动服务思想。团队的作用在于相互补台，日常工作中，许多事不能十全十美，而一些轻易被人们忽视的地方往往是很要害的，这就要求我们发扬团队精神，主动为其他部门提供优质服务，尽心尽力帮助他人解决难题，使组织各方面都做到领先

一步。

(4)增强领导者自身的影响力。领导是团队的核心。作为领导者，应了解和理解团队成员的心理，尊重他们的要求，以“服务治理心态”，而不是监管、控制心态，通过自己的组织协调能力

以及令人拥戴的领袖魅力去影响和引导团队成员按既定的方向去完成组织目标。领导者要注重倾听不同声音，要注重接受不同的意见和观点，并加以重视和思考，求同存异，保留不同的思想，利用好团队的合力。这样既有利于防范决策风险，又能赢得下属的尊敬。领导者还要引导团队成员使其个人目标与组织目标保持一致，因为只有当个人的奋斗目标和职业生涯道路与团队的组织

目标高度融合时，个人才可能为之奋斗终身。

(5)建立系统科学的治理制度，使治理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，保证组织协调、有序、高效运行。

(6)经常沟通和协调。沟通主要是通过信息和思想上的交流达到熟悉上的一致，协调是取得行动的一致，两者都是形成集体的必要条件。治理沟通与团队精神养成之间存在着因果关系，而良好的沟通是建立在双方相互了解和理解的基础之上的，因此要多了解和理解沟通对象，要积极地向别人推销自己的主张，认真地倾听别人所提出的与自己不同的意见和主张，用“双赢”的沟通方

式去求同存异，达到良好的沟通目的。

(7)强化激励，形成利益共同体。激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力。激励员工的方法有很多，比如为员工提供一份挑战性的工作，为员工提供学习新技能的机会，以及确保员工得到相应的工作条件等等。此外认真听取员工意见也能激励员工。员工提拔、晋升的标准也是激励员工的最好方式之一。但是单凭资历提拔不能鼓励员工争创佳绩，只会

使他们养成坐等观望的态度。要以工作业绩为主制定一整套内部

提拔员工的标准，激励员工有更多贡献。

(8)引导全体员工参与治理。要让员工了解组织的发展目标，吸引每一个员工都能直接参与各种治理活动，可以使全体员工不仅贡献劳动，而且贡献聪明，直接为组织发展服务。团队精神离不开团队，团队的发展是团队精神的基石。对于团队的理解要注重

以下几点：

①团队精神不等于集体主义。在中国，更多的是宣扬集体主义，更注重的是集体利益高于个人利益、个人利益服从集体利益，追求趋同，埋没个性与特长。团队精神却是尊重个性与特长，使个人爱好与成就得到发展，因此仔细区分团队精神与集体主义，这是成功团队的要害。

②挥洒个性是团队精神的基础。团队精神的形成，其基础是个人的爱好和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长。③协同合作是团队精神的核心。团队的根本功能或作用即在于提高组织整体的业务表现。强化个人的工作标准也好，帮助每一个成员更好地实现成就也好，目的就是为了使团队的工作业绩超过成员个人的业绩，让团队业绩由各部分组成而又大于各部分之和。团队的所有工作成效最终会在一个点上得到检验，这就是

协作精神。

④凝聚力是团队精神的境界。向心力、凝聚力是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。在这里，有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之奋斗固然重要，但是，向心力、凝聚力，一定是来自团队成员的内心动力，来自于共识的价值观。我们很难想像在没有展示自我机会的集团里有这样的向心力;同样我们也很难想像，在没有明确的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。除此以外，建立团队精神还必须建立相互信任的基础，培育良好的文化氛围，鼓励成员协同进步，并倡导整体大于个体之和的精神。