如何进行团队培训

第一篇：如何进行团队培训

在当今很多企业中，团队培训游戏被广泛应用，本文就具体介绍了，十二种比较实用的团队培训游戏，以供参考。

领袖风采

具体方法：分2个小组，每个小组的组长推选2个组员，在1分钟内对指定产品进行推销。并由其它组员举手表决选出成功推销者。失败一方的领导受到相应处罚。

目的：加强团队意识，由此可看出个体的不足会影响到团队的业绩，个人的成绩是团队业绩的基础。

1、城堡攻防

讲解故事和玩法：古时候有天使、魔鬼、法师三种，天使怕魔鬼，魔鬼怕法师，法师怕天使。他们各自的代表动作：

天使：扬翅膀，魔鬼：伸爪，法师：双手合十。

将人员分成两批，相距约30米，各自划定一区域作为本方的城堡，本方的说话不能让对方听到，中间相距5米划两条线，作为各自的攻击发起线。

双方在自己的城堡各自商量好准备做的动作及先后次序，然后前行至攻击发起线准备，听口令1-2-3-开始，同时做动作。

1、按照“天使怕魔鬼，魔鬼怕法师，法师怕天使”的原则，赢的一方开始追赶输的一方，输的一方则开始尽力逃回本方城堡，在回到本方城堡前被赢方任何人碰到身上任何部位即成为对方俘虏，停止逃跑;等逃的一方未被俘虏的人员逃回本方城堡后，获胜方带着俘虏回归本方城堡。然后双方重新商量好后重新开始游戏。当一方全体被俘或者游戏一定时间后，活动停止，人多方获胜。

2、如果第一次出的动作相同，则按事先商量好的次序继续做动作，因此事先要商量好3-5个动作次序。分出胜负后按1继续游戏。

注意：如果做错动作，即自动成为对方俘虏，到对方城堡等候处理。

2、盲人闯雷阵

★教具：实心球若干个。

★场地布置：在10~15米长的前进道路上，无规则地放若干个实心球。

★方法：每人预先选择捷径通过一次，碰球为失败，看哪个能闯过雷阵。

★规则：

1.不允许睁眼睛看。

2.不许出声或其他暗示。

3.碰球人不许继续前进，立即将球放回原处。

要求：练习人注意开始的前后间隔，以免碰撞。

3、万花筒

比赛项目：50人混合团体比赛

比赛规则：

所有的参赛者务必记住以下的7条口诀：

牵牛花1瓣围成圈;杜鹃花2瓣好做伴;

山茶花3瓣结兄弟;马兰花4瓣手拉手;

野梅花5瓣力气大;茉莉花6瓣好亲热;

水仙花7瓣是一家。

50人随意站立在指定的圈内，游戏开始，主持人击鼓念儿歌，主持人的儿歌随时回停止，当主持人喊到“山茶花”时，场内的参赛者，必须迅速包成3个人的圈，当喊到“水仙花”时，要结成7个人的圈，“牵牛花”就只要1个人站好就可以，凡是没有能够与他人结成圈，或者数字错误的，都被淘汰出局，到最后圈子里剩下的为赢家。

评：要求你的反应敏捷，动作迅速，当然记忆力要相当的好，50个人的大游戏，难免会乱作一团，到时候你要记得相信自己!

奖励方法：等到圈内剩余人数到5人左右，游戏即停止，这剩余的人即获得个人奖。游戏时间：每轮15分钟左右

游戏人数：每轮游戏人数30-50人

奖品数量：每轮游戏奖品数量根据实际而定(10份以下)

4、抓手指

[目 的]集中注意力。

[方 法] 学生围成一个圆圈，面向圆心站好，然后把左手张开伸向左侧人，把右手食指垂直放到右侧人的掌心上。

教师发出“原地踏步走”的口令后，全体踏脚步。教师可用“1、2、1”的口令调整步伐。当发出“1、2、3!”的口令时，左手应设法抓住左侧人的食指，右手应设法逃掉，以抓住次数多者为胜。

[规 则]

1.抢口令者抓住无效。

2.手掌不张开，抓住无效。

5、万里长城

1、参加者围成一圈，向右转，双手搭住前面一人的双肩，要求所有人注意听一个口令(比如叫停就停，叫跳就跳，叫坐就坐，叫坐时前一人要坐在后一人腿上，叫走就走)，听到后必须按口令做，否则受罚。

2、游戏开始，所有人听口令往前走，1-2-1，1-2-1，1-2坐，第一次一般会有人跌倒或者不坐下，不坐下的受罚。

3、让大家依然双手搭住前面一人双肩，但距离缩短，再试一次，所有人都坐住了，开始倒数10-9-8-。。-1)，站起。

4、参加者双手搭住再前面一人的双肩，再试一次，应该都能做稳了

5、活动结束可以请人谈谈感受。

6、强渡金沙江

模拟背景：生活在云南边陲金沙江边的一个少数民族，每年春江水暖的时候，都要举行声势浩荡的传统渡江比赛，有趣的是他们的渡江工具并不是“船”而是“桥”，而且除了渡江速度外，桥的美观度、比赛选手的配合熟练程度等都是决定胜负的重要因素，在他们朴素的民间游戏中，包含着丰富的团队管理思想……

活动目标：

体验统一的目标和行为规范对于团队绩效的重要性;

领导能力和创新精神的训练;

练习“分析、目标、战略、计划、分工”的工作程序;

强化团队沟通和团队合作意识;

回归自然，娱乐身心。

内容梗概：

分组：所有参赛人员每10人为一组，按照龙、虎、狮、豹等命名……

任务：每组按照组织者事先提供的各种原材料和工具(包括纸板箱、封箱带、百得胶等)，自行设计、制作两座相同的桥，并以这两座桥作为“渡江”工具，渡过规定宽度的“金沙江”。其中，所用原材料和工具较少、制作时间较短、“渡江”速度较快、桥身强度及美观度较高、计划性较好、队员的分工配合较优的组获得优胜。

渡江要求：同组的10个人全部站在A桥上，然后把B桥移到A桥前，10个人再全部转移到B桥上，……如此不断前进。过程中桥不能塌陷、任何人不得从桥上下来……

7、抛接小熊

活动内容：在一片空场地所有的人围成一圈，上一个抛手询问下一个目标传递者：“准备好了没有”，在接的人应答准备好之后，将球抛出，抛出后双手抱胸，依次类推，直到所有的人传接一次为止，计时;在规则熟知后，快速传接一圈，计时;再次开始，此时有不断的布熊玩具(20个)被抛入场中，看有多少个小熊是按照最后顺序归到最后者?

活动目的：流程的熟悉，可以增加工作效率;

在外界环境变化，多线程工作中的处理工作能力;

活动道具：球;布玩具20个

8、盲人运球

任务：由队长指挥队员将红桶中的球全部运到蓝桶中。注意，整个过程中队员的手不能接触球;不能移动桶，可使用场地内的物品。

规则：(以15人为例)

15人中选1人为队长，站在指定位置;

选2人作副队长，站在距离队长10米远的位置;

其余12人，每3人一组;站在距副队长5米位置，面向队长，横排站立;两两双腿绑在一起，蒙住双眼。

在每组人身后1米处放置一黄桶，桶中装有30只乒乓球;

在每组人侧前1米处放置两组工具。

在副队长和队长中间的位置放置两只蓝桶。

所有队员准备就绪，将任务卡交给队长。活动开始。

道具：4个纸杯，8个匙，8双筷子，4把叉，1张任务卡。1张题目卡(可作为副队长的干扰项目)

9、龙马传奇

模拟背景：一个阳光灿烂的季节，一群来自现代化都市的职业探险家走入一片陌生而美丽的土地：四周群山环抱，草木森森，而眼前是一望无际的湖水……他们向往湖中那座神秘的小岛，他们要在岛上燃起炊烟、支起帐篷、享受沉静在湖光山色中的生活，但是，他们首先必须抓紧时间，在天黑以前用有限的原材料和工具扎一只竹筏，作为登岛的交通工具…… 活动目标：

体验统一的目标和价值观对于团队绩效的重要性;

培养员工的创新精神;

练习“分析、目标、战略、计划、分工”的工作程序;

培养员工团队沟通和合作技巧;

回归自然，娱乐身心。

内容梗概：

同舟共济：各小组按照组织者事先提供的原始竹料、木板、绳子等，自行设计、制作一只竹筏，并用自制的竹筏划过规定的航道……，所用原材料和工具较少、制作及划行速度较快、失误(有人落水)较少的队获胜。

旷野炊烟：架起土式的烧烤炉，让肉香在傍晚的空气中弥漫……

安营扎寨：两人帐篷、三人帐篷、四人帐篷，像一簇簇鲜花散落在青青的草地上……

篝火煽情：当篝火照亮夜空的时候，也照亮了每个人的心灵，所有的激情都在释放、燃烧……

10、解扣

一、熟悉阶段：参加者围成一圈(人数为基数，有伤者旁观，去除首饰等)，每人双手一上一下伸展(所有人同一个手上下)，站好后伸手去拉住在隔壁一人的手(一个方向一人)。活动中任何人的手不得松开，否则将被处罚。

全体参加者双手相握后，开始想办法达到一个目的：最终恢复成单圈手拉手(相邻两人左右手相牵)。

如人数是双数，会变成两个圈。

目的：非常类似儿时的翻绳游戏，所不同的是想要过关必须要靠团队的群策群力，依靠每个组员的分工合作，而且你的思维方式越广，你面前的道路也就越顺利。

11、极地求生

模拟背景：1943年初春的一天，由于一场暴风雪，你和你的团队乘坐的飞机不幸坠落在北极圈内的一处林地，唯一可以庆幸的是团队成员都没有受伤，而且感谢上帝，你的一个队员居然随身带着一本由美国国防部编撰的关于这一地区的信息汇总，除此之外，你们一无所有……气温只有摄氏零下二十度，你们必须用最快的时间逃出极地……

活动目标：

团队决策、团队合作的训练;

团队信任的训练;

团队沟通的训练;

领导能力和创新精神的训练;

回归自然，放松身心，增进感情。

内容梗概：

当你们正在筹划如何求生时，你们发现有不明身份的其他团队也在附近活动，他们可能也是由于天气原因滞留在此的，这一情况的直接后果是：某些可能获取的求生物资变得供不应求了……

经过研究，你们确定了求生必须要做的两件事:A.必须在Scheffervill镇拿到一份关于如何走出极地的导引图;B.必须想办法渡过Laura河。

你们的问题是：A、导引图被放置在一个特殊的范围内，你们必须借助某些工具才能拿到它，而你们并没有这些工具……B、河上没有桥，但河水冰冷且水流湍急……

当然，你们的麻烦绝对不止这些……

12、Moving&Meeting

模拟背景：你是一名深入敌后的盟军特工，突然接到总部命令，必须尽快找到另外7名来自英、法、俄等盟国的同伴，然后去执行一项绝密任务，与此同时，另外7人也收到了同样的命令…问题是，你们相互之间从未谋面，你知道的只有接头地点和接头暗语…… 活动地点：昆山市玉山风景区(亭林园)，或龙狮腾其它基地。

活动时间：1天

活动目标：

体验统一的目标和行为规范对于团队绩效的重要性;

强化员工的责任意识和纪律意识;

培养员工之间的相互信任;

帮助员工认识个体的工作对于提高团队效率的重要性;

回归自然，娱乐身心。

内容梗概：

任务：每个小组按照司令部的指示，经过4次在指定地点的神秘接头，找到与自己同属一个团队的同伴，而接头的唯一方式是暗语(如上句是：比尔盖茨，下句是：小李飞刀)…… 密令：出发前，每个小组的队员会领到一张行军图并领取由司令部签发的该小组“行动密令”包裹，包裹内有5封密令，分别为红、白、绿、黄、蓝5种颜色……

接头：打开密令，将看到司令部签发的一系列充满悬念和未知的行动指令，不过，只要每个小组时刻牢记自己的使命、严格执行司令部的命令，胜利将离我们越来越近……

会师：在第四次接头之后，所有队员须尽快赶到指定地点，并通过相互接过头的队员的相互指认，使同一团队的队员集合在一起，然后欢呼，然后拥抱，然后开始新的征程…… 以上十二种团队游戏对员工的培训具有重要的作用，值得企业采用实践。

第二篇：如何进行项目团队考核

如何进行项目团队考核

项目团队考核：企业绩效考核的难点

在管理咨询实践中，我们经常遇到这样一种现象，企业在进行绩效考核时，对项目团队的考核，往往强调因项目开发的周期较长、参与人员较多、涉及面较广、项目交叉作业、项目结果的不确定、项目效益的不可预测、项目投资回报的周期过长等等因素的影响而难以进行，或即便进行考核，因考核指标不好确定而不能达到预期的目标。诸如此类。项目团队的考核一直是企业绩效考核的难点和困惑。

项目团队是指为完成某一业务目标，在一定时间内，由有关人员临时组成的，充分运用相关资源完成任务的有机整体。包括营销项目团队、研发项目团队、工程项目团队、管理项目团队等等。随着企业的发展，项目团队的作用越来越重要，甚至项目团队的业绩在企业目标的实现中举足轻重。因而对项目团队的考核便在企业的绩效考核体系中变得越来越重要。如何对项目团队进行考核，是决定企业绩效考核预期目标能否实现的关键。项目团队考核要求绩效考核进行变革 的确，以上所列举的项目团队考核的困难所在正是项目团队的现状，有的甚至更为复杂。正是这些因素决定了项目团队考核不同于常规的绩效考核。换句话说，项目团队的实际情况要求绩效考核的变革：

首先，考评者的变化。在项目生命周期内，项目是一个相对立运作的组织。项目负责人是项目计划的制定者、项目任务的安排者、项目过程的监督者、项目工作的总结者、项目责任的承担者，因而项目负责人是对项目组成员考核职责的最佳履行者。若项目的规模较大，项目经理下设管理层级，各级主管则是相应下属员工绩效的考评者。原有职能部门的主管不再履行考评者的责任，最多扮演考评工作的参与者的角色。

其次，考评周期的变化。项目有其特有的生命周期，项目界定、实施、移交、总结等阶段项目工作量的分布有其自身固有的规律，传统的以月度或季度等固化时间来确定周期已不能满足项目团队考核。不同的项目要根据其实际确定合理的考核周期。有的项目进行月度考核比较合适，有的项目进行季度考核比较合适，有的则进行考核比较合适。对业绩考核采取月/季度考核，对行为指标采取半年/考核。等等。但总的原则是周期不宜太长，周期太长难以发挥即时激励的作用。再者，考核方法的变化。

一方面，把阶段性目标考核与整个项目周期目标的考核相结合；另一方面，把考核个人与考核团队相结合，以保证项目考核的全面、客观。

在进行项目周期目标考核后时，由于一项目标的完成往往仍不是由个人而是一个规模稍小的团队完成，这样就涉及到一个考核指标的二次分解与进行二次考核的问题。经过多层级考核，最终穷尽工作内容，以保证考评的科学、公正。

第四，考核内容的变化。包括总体目标、阶段目标的分解、行为表现等。团队考核强调整体目标的完成。

第五、考核原则。在项目团队考核中除遵循常规绩效考核的一般原则外，还应突出以下几个原则：

把结果考核和行为的评价相结合。结果应该用四个维度来测量:质量、数量、时间和成本，强调投资回报。

把项目外部评价内部评价相结合。对项目团队绩效进行横向关联度评估。

把产出评估与价值评估相结合。只对项目产出进行评估是不够的，必须对项目为企业带来的价值进行评估，即项目效果和价值的评价。对项目整体目标和项目价值目标的考核则显得尤为重要。

项目团队考核的组成

项目团队的组建一般有两种形式：部门内部团队和跨部门团队。前者是

指项目人员由部门内人员组成，项目业绩与部门业绩息息相关；后者是指项目人员来自不同的部门，项目内容是完成一个综合性的目标，项目业绩与部门业绩的相关性不强。由于这两种形式团队的性质不同，进行考核的的模型也不同。前者对项目团队的考核应与部门的考核相结合，完整的考核体系包括部门考核、团队考核和个人考核三者的结合。后者的考核则不需与部门的业绩挂钩，项目团队作为一个相对独立的组织进行运作。考核时也作为一个独立组织进行考核。考核时只把团队考核与员工个人考核挂钩即可。同时，从项目周期的角度考虑，项目团队考核包括：阶段性目标考核、整体目标考核和项目价值目标考核三部分。

项目团队考核步骤之一：阶段性目标考核-------项目阶段性计划目标的完成程度考核 项目工作计划是决定项目任务完成的关键。一个好的项目工作计划将保证项目目标的顺利完成。同样，项目工作计划是进行项目阶段考核的重要依据。阶段性目标的完成程度是对项目团队成员业绩考核的重要内容。

阶段性目标制定一定要贯彻目标管理的分项目标与总体目标一致的原则，包括时间指标、数量指标、质量指标、财务指标（成本、利润）等，工程项目还应包括必要的安全指标。阶段性目标是一个动态的概念，既要为总体目标的完成准备一定的弹性时间，又要对前期目标进行自检，进行目标的滚动调整，最终保证整体目标的按时完成。

此外，阶段性考核的内容除包括以上目标分解的内容外，还应包括：内外关系的协调、项目基础工作和辅助工作的内容；市场开拓能力、解决客户问题能力、协调能力等能力指标；以及团队合作精神、主动性等行为指标。而且，对不同职位考核的侧重点不一样。阶段性目标考核主要采取目标管理卡的形式，以月度（或季度）为周期进行业绩的考核。把进度计划目标和员工的个人目标结合起来进行考核。如下表（以工程项目为例）： 项目经理的月/季度业绩考核

项目团队考核步骤之二：项目整体目标的完成程度考核

项目整体目标的考核是指在项目工作结束后进行的项目目标达成情况的总体考核。是对阶段性考核的有效补充，对项目业绩的评价定位和管理工作的经验总结。对组织是指项目决策的成败得失，对团队成员则是项目运作绩效档案的丰富，是成长激励的兑现。

项目整体目标考核后，项目组按工作内容进行分项考核，直至确定项目成员的兑现分成。以工程项目团队为例：

1、公司对项目的考核：以公司与项目组签订的目标责任书的内容为考核依据，确定项目整体的兑现数额。

2、项目内部考核：首先根据工作内容进行考核，确定项目工作内容的权重和每一项主要工作的兑现数额。然后根据考评结果（阶段性考评结果的平均和能力、行为表现等评价的综合成绩）进行兑现。

确定工作内容的权重时，应根据工作内容（诸如外部关系协调、技术支持、工程计划、工程调度、物资设备供应、质量管理、安全监督、工程施工等）的重要程度和工作量在项目工作量中的比重等确定。

考核程序是：项目负责人负责该项目团队考核的工作内容、主要参与人员等有关考核要项的记录，在项目周期结束后，整理上述资料报人力资源部，人力资源部负责组织考核。考评委核定考核结果后兑现。当一项工作内容由多人合作完成时，其中每人的兑现比例由项目负责人授权该项工作的主管根据参与人员工作的重要程度、工作参与的程度、工作内容的多少等进行二次考核，报项目负责人核定后兑现。

二次考核举例（以物资供应为例）：物资供应主管根据物资供应的计划、采购、材料保管、发放等环节的工作量和重要程度区确定其分配权重，然后根据考评结果进行兑现。项目团队考核步骤之三：项目价值目标考核

项目价值考核以正常情况下项目目标的全面实现为结点，关注的重点主要是项目的技术水平、获利能力、利润实现等价值指标

不少项目价值目标的实现需要一个较长的周期。销售、工程项目是应收账款的回收期限，项目核算期限等较长；研发项目则是投资回报的期限较长；对人力资源项目则是管理改善、业绩提升的期限较长；等等。

导入项目价值目标考核，保证对项目的全面评价。首先确定合理的考核期限。然后，根据风险大小确定项目的风险系数R，采取合适的兑现方式。实际兑现额=R×应兑现额

其余部分待所有目标实现后再进行兑现。

在不少情况下，第二步和第三步考核可以合并起来进行，即时激励的效果更好。营销项目团队的考核和研发项目的团队考核与工程项目的团队考核基本相同。只要在设计考核体系时，要充分考虑团队的性质和具体实际，进行有针对性的设计即可。特别是研发项目，要区分研究和开发两个层面。应该说，研究的层面更基础一些，开发则直接面对市场所需要的产品。研究与开发的考核内容应该有所区别和侧重。同时，与营销团队和工程团队考核相比，研发项目的效果、投资回报等价值性指标的考核即项目价值考核更为重要。

团队考核与其它常规考核一样，仅靠考核远远不能解决业绩管理的问题，更重要的是把业绩考核和激励机制的建立有效的衔接。实现业绩管理体系与薪酬体系的联动。真正把考核的结果落到实处，是团队考核实效的最有力的保证。

第三篇：浅谈如何进行团队建设

浅谈如何进行团队建设

团队建设是一个伟大的创造，它是现代企业管理的一个基础，是一个平台，也是构建公司的一个基本出发点。团队建设的好坏 ,象征着一个企业后继发展是否有实力 ,也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。

监理行业是为客户提供管理与技术支持的服务，一个监理部就是一个小型的团队，公司的决策层及多个这样的团队构成了公司的主体，每个监理部建设的好与坏，都直接影响到公司的外在形象与利益，如何打造一流的团队呢，结合重钢西昌矿业监理部的工作情况，和各位同仁做个交流。

一、打造优秀的团队，要从如下几个方面做起：

1、优秀的组织领导

团队建设首先应该从班子做起 ,一个好的团队离不开优秀的领导班子，作为团队的核心力量，班子成员之间应亲密团结 ,协作到位；管理者首先要有良好的品格，具备专长，让团队成员众望所归，成为组织的精神领袖，带领大家克服困难；而且要支持员工的工作 ,关心员工的生活 ,用管理者的行动和真情去感染身边的每位员工,平时多与员工沟通交流,给员工以示范性的引导,激发员工工作的积极性和创造性,更重要的是管理者要深入现场去和员工融为一体,让员工参与管理 ,给员工创造一个展示自己的平台,形成一种团结协作的氛围,在团队中分工不分家 ,有福同享,有苦同担。

2、清晰的团队目标

一个好的团队，必须要有一个明确的目标，监理部的目标就是监理规划中我们所要达成的项目整体目标，包括质量、安全、进度、投资控制等等；而这些目标在实际运作中，可以分解成各个单位工程的具体目标，我们监理部在进场之初通过目标分解，将目标细化，并将目标告知团队中每个成员，每个成员根据分工协作对目标进行跟进、调整，有效的达成了目标的实现。

3、完美的机制规则

没有规则不成方圆，只有建立健全了完善的管理制度，才能有章可循；本项目监理部严格遵照相关法律、法规、规范、合同以及公司规章制度工作，并依据监理部的实际情况，制定了监理部内部的制度，并严格执行，取得了业主的认可及施工单位的尊重，为监理部工作的开展打下了坚实的基础，为公司赢得了良好的声誉。

4、互补的成员类型

一个好的团队，应物尽其用、人尽其才，世上没有不好的员工；每个人的性格不同，能力及工作方法也不同，在工作中合理调配人员，使团队中成员个性互补，能力互补，这样才能让每个人都发挥最大的作用，使团队富有激情，各成员间和谐相处，减少摩擦。

5、团队向心力、凝聚力

团队建设必须有向心力、凝聚力。如果没有向心力，凝聚力，就是一盘散沙。向心力、凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共同的价值观，但更需要领导具备一定的向心之力和凝聚之力的能力。要有让个人展示自我能力的机会和场所，这就需要提供一个宽广的平台，让他们发挥作用，实现集体价值的同时实现自我价值。要充分调动和发挥一个人的最大潜力，发挥团体最强的战斗力。

6、实现目标的组织分工与责任

为了达成监理部的目标，监理部对每个成员都进行了组织分工，根据每个成员的具体情况把合适的人放在合适的位置上，并要求每个成员明晰自己承担的职责，然后通过大家齐心协力，才能更好地完成既定目标。

7、创建学习型组织，培养学习型个人

知识改变命运，学习决定未来。只有打造学习型组织，培养学习型人才，一个公司才能有创造力，有提升的空间。公司为我们搭建了学习型监理部的平台，这种自上而下的，带有激励性质的平台，打造学习的良好氛围，使团队中每个成员都有一种学习的动力与渴望。我们项目部一直坚持每周一次的学习型监理部的学习，在每次学习及交流过程中，弥补了自身的不足，提高了每个成员的业务水平及管理能力。

二、对公司提出的建议：

1、建立人才储备制度

人力资源是一个企业最宝贵的财富，有了良好的人才储备及晋升机制，才能招徕人才，留住人才，企业才会发展。

2、建立合理而有挑战性的薪酬考核体系

在具备竞争力的前提下，按贡献大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公开的薪酬体系，大家才能在同一套制度下，施展才华，建功立业。

3、优化监理部人员构成，稳定人员组成

优化监理部人员构成，稳定人员组成，一个监理部从建立到稳定，再到成长，都需要一个很长的过程，这就需要人员的相对稳定，配合默契的监理部能很快的投入到工作中；而频繁的人员调动，会使员工要不断的适应新团队的工作方法，浪费很多时间及精力，对监理部的工作不利。

以上这些就是我们监理部在工作中对团队的建设的心得体会，感谢公司领导及各位同仁对我们监理部的支持，我们将在今后的工作中继续努力，为宁波分公司今后的发展做出我们的贡献。

第四篇：企业中高层培训——《如何进行团队管理提升业绩》

成都企业培训专家-三顾管咨询

企业中高层培训——《如何进行团队管理提升业绩》

课程大纲

第一章、通过领导团队产生业绩——中层的角色转变

1、老板为什么要设中层

2、部门经理的主要工作

3、如何衡量你的管理成功

4、部门经理需要具备哪些胜任素质

5、部门经理需要具备的人力资源管理技能

6、如何消除阻碍团队整体潜能发挥的障碍

7、团队绩效的SWOT分析

8、如何发挥团队作用使整体业绩最大化

实战研讨：中层干部常见的困惑及解读分析

第二章、目标设定与绩效管理

实战研讨：如何带领团队以提升团队的总体绩效？

方法操练：

1、如何制定部门的绩效目标？

2.如何制定下属的绩效目标？

3、如何量化定性目标

4、绩效评估与面谈

5、有效的绩效辅导

6、提升绩效的四个层面

7、影响绩效的原因

8、改进绩效的技术与方法

9、绩效向标的制订与调整

10、MBE工作日记

11、职位说明书与工作说明书的应用

12、常用的工具

第三章、权变领导与有效授权

1、分析员工类型：意愿和能力

2、针对不同类型状况制定领导策略

3、授权的含义与意义

4、授权风格

5、授权对象的分类

6、授权控制技巧

7、如何进行有效的授权

8、规避授权陷阱

第四章、如何塑造互信的高绩效团队

1、建立互信的工作关系是建设高绩效团队的基石

2、如何建立互信的上下级关系

3、确立共同的远景目标

4、如何营造融洽的团队气氛

5、如何及时掌握下属的思想动态

6、如何协调团队成员关系

6、如何组建与发展团队

7、如何防止误解与冲突

第五章、如何提升下属执行力

1、计划制定的根据

2、计划的内容

3、计划的实施与监控

4、怎样保证部门工作的高质与高效

5、部门经理有所为和有所不为

6、工作的计划与运行

实景演练：现场部门模拟分析

第六章、如何培养和激励下属

1、能够激励员工的因素有哪些

2、员工流失原因分析

3、权威的正确解读与使用

4、亲自抄刀的好处

5、我做给你看

6、教你怎么办

7、保持适当距离

8、把自己的想法变成下属的自愿

9、特殊岗位的特殊人才要用特殊的方法管理

现场释疑：解答中层管理者实际工作中的疑难问题

第七章——中层经理的沟通技能

1、沟通原则

2、基本的沟通技巧—倾听，反馈，赞美

3、识别不同的沟通风格

4、如何与上司进行有效的沟通

5、上司需要什么样的人

6、如何与上司相处

7、如何与上司配合8、如何“管理”上司取得上司的肯定与信任

9、如何与下属进行有效的沟通？

现场释疑：解答中层经理实际工作中的疑难问题

第八章、跨部门沟通与冲突管理

1、同级相处的几项原则

2、部门间的沟通方式

3、部门间的服务模式

4、部门冲突的解决与处理

现场释疑：解答中层经理实际工作中的疑难问题

第九章、中层经理以及下属的职业规划

1、影响职业发展的因素分析

2、员工自身的素质结构

3、所处的人力资源环境体系

4、双重职业发展规划

5、为下属制定发展计划帮助下属成功

6、健康的心态

7、工作原则

实景案例分析：中层经理如何进行职业生涯规划

第五篇：作业4.如何进行团队建设

如何进行团队建设

团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩。

基本概念

团队建设主要是通过自我管理的小组形式进行，每个小组由一组员工组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。工作小组成员在一起工作以改进他们的操作或产品，计划和控制他们的工作并处理日常问题。他们甚至可以参与公司更广范围内的问题。团队建设应该是一个有效的沟通过程。在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题

团队精神

简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，也就是个体利益和整体利益的统一后而推动团队的高效率运转.团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式所产生的真正的内心动力。没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。

团队精神与群体、集体主义有何区别：团队精神更强调个人的主动性，团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。集体主义则强调大家共同性。两者具体区别如下：1：在领导方面。群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。2：目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。3：协作方面。群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。4：责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。5：技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。6：结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。重要性

团队建设的好坏 ,象征着一个企业后继发展是否有实力 ,也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。团队建设首先应该从班子做起 ,班子之间亲密团结 ,协作到位 ,管理着心里始终要装着员工 ,支持员工的工作 ,关心员工的生活 ,用管理者的行动和真情去感染身边的每位员工 ,平时多与员工沟通交流 ,给员工以示范性的引导 ,扑捉员工的闪光点 ,激发员工工作的积极性和创造性 ,更重要的是管理者要沉下身去和员工融为一体 ,让员工参与管理 ,给员工创造一个展示自己的平台 ,形成一种团结协作的氛围 ,让员工感到家庭的温暖 ,在这个家庭里面分工不分家 ,有福同享 ,有苦同担 ,个人的事就是团队的事 ,团队的事就是大家的事。

建设团队六条建议：

第一：人才是团队最宝贵的资源。热忱投入、出色完成本职工作的人，是团队最宝贵的资源和资本。

第二：尊重人，为优秀的人才创造一个和谐，富有激情的工作环境，是上至老总下至部门主管一切工作的核心和重点．

第三：我们尊重每一个员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权力，所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等，为员工提供良好的工作环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单真诚的人际关系．

第四：打造培养自己的管理团队，是公司人才理念的具体体现，持续培养专业的富有激情和创造力的队伍，让每一个员工都成长为全面发展，能独挡一面的综合性人才，是企业一项重要使命．

第五：我们倡导健康丰盛的人生，工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感，在工作之外我们鼓励所有的员工追求身心健康，追求家庭的和谐，追求个人生活的极大丰富．

第六：学习是一种生活方式。希望每一位员工，以空杯的心态，培养自己的学习能力，迅速提升自己各方面的工作技能和综合素质。我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对思想黑箱操作，反对任何形式的官僚主义

以神州数码股份有限公司为例来谈谈如何进行团队建设

（案例来自教材43页）

班级：09人力资源管理姓名：谈世伟学号：0903131012摘要：团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩。简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现.核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，也就是个体利益和整体利益的统一后而推动团队的高效率运转.关键词：团队建设事业愿景激励考核团队目标

通过神州数码与惠普的团队较量以及神州数码公司里发生的感人故事，我们知道团队建设的重要性。小成功靠个人，大成功靠团队这是大家公认的事实.任何一个企业，要想发展壮大，都不可能靠一个人的力量，而必须要靠组织的力量，团队的力量，高效而有执行力的团队组织成了未来企业参与市场竞争的重要筹码，那么，企业如何才能做好团队建设，从而打造凝聚力、向心力、战斗力一流的企业团队呢？以下是我的的六条建议：

优秀的组织领导。大到一个企业集体，小到一个职能部门，或者是一个工作小组，要想组织有力，使团队成员拥有较高的忠诚度，那么，优选一个大家都认可的团队领导人至关重要。案例中郭为作为神州数码股份有限公司的总裁（领导者）对公司的团队建设作出巨大的贡献。优秀的组织领导一般应具有如下素

养：

一、品德高。品德即人才，一个优秀的人才拥有良好的品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领大家克服困难，迎来一个又一个成功。历史上的三国刘备以及水泊梁山“及时雨”宋江都是因为具备了较高的人格魅力，而吸引一大批英雄人才相伴左右的。

二、能力强。要想保证组织团队的同心同德，让大家心平气和地工作战斗在一个有效的平台上，这个企业或者组织优选出来的团队负责人，一定要具备某一专长，也就是要有突出的能力，突出的能力必然带来突出的业绩，只有在能力、业绩上，而不是学历上超越属下，大家才能心服口服，才能避免出现内讧或者内耗，让下属能够安心地工作与处事，这个负责人也许是技术型的，也可能是管理型的，甚至有可能是从低到高发展起来而属于实干型的。

三、多领导，少管理。作为一个团队领导，如何仅仅依靠组织授予的职权来去管理下属，这个是治标不治本的，通过组织授权是团队建设与管理的基础，但通过“领导”的方式，也就是通过个人内在涵养提升，展现自己的严于律己、率先垂范等等人格魅力，才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛集团牛根生，依靠他的组织团队，仅仅经过八年的时间，就打造出中国液态奶第一品牌，凭的是什么呢？就是他“小胜靠智，大胜靠德”的个人魅力上。由于他的无私，带来了大家的无私，由于他的无我，带来了大家的无我，从而创造了中国企业史上的奇迹或者神话。

共同的事业愿景。一个组织能否一起走的更远、更久，归结于这个团队是否有共同的远景，也就是团队信念，组织信念是让团队成员排除万难，风雨同舟，以及上下同欲的前提，共产党为何能够在“白色恐怖”下立场坚定，甚至抛头颅、洒热血，归根结底，是因为大家都有一个为人民大众“谋福祉”，实现共产主义的信念，这种信念促使大家一往无前而无所畏惧。共同的事业远景，包括如下方面：

一、找到组织存在的价值和意义。人过留名，雁过留声，人走在世上一遭，总有留下点什么，一个找不到活着理由的人，注定犹如行尸走肉，而空虚度过一生。因此，组织的成员要想同仇敌忾，就一定要给大家展示未来的前景，即要在阶段时间内，给组织、给社会、给世界留下什么，比如，微软公司愿景：让计算机进入每一个家庭，并使用微软的软件；福特公司愿景：汽车要进入家庭；中国移动通信：创无限通信世界，做信息社会栋梁等等。

二、实现事业的组织分工与责任。为了达成企业的事业远景或者使命，团队成员要有各自的组织分工，要明晰自己承担的事业责任，明确了各自的职责，大家齐心协力，才能更好地达成组织的长远规划。清晰的团队目标。团队制订了明确的愿景或者使命后，要想更好地去实现，作为团队负责人，还要进一步规划与落实团队的目标。包括如下要素：

一、制定组织的经营目标，比如，销量目标、行业地位目标、品牌建设目标甚至利润目标等，这个目标应该包括组织的长、中、短目标，包括更小组织单位的阶段目标，比如，三年、五年、十年目标，包括每一部门、每个工作小组、每个人的目标。

二、组织成员个人的利益目标。组织目标是个人目标的根本，但为了更好地实现组织的目标，团队成员的利益目标，也就是团队成员的“动力”目标也不可缺少，它是组织目标实现的保障。因此，组织要为团队成员规划未来的职业规划，要为属下描绘未来的“前景”和“钱景”，让大家心有目标，身有行动。

互补的成员类型。要想保证组织团队的有效有力，组织成员的组成非常关键，很难想象，一个组织都是性格暴躁，或者性格柔弱，或者都是某一块面的高手，他们组合在一起能够给团队带来什么，因此，互补型的成员类型，才是“粘合”组织的基础。包括如下两点：

一、团队成员的个性互补，就象这个世界有男有女，方为和谐一样，一个组织的成员个性类型，一定是互补型的，性格都较强、或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”，而缺乏活力或者柔性，因此，团队的性格类型应该强、弱、柔互补的。

二、能力互补。战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所养拥有各类能力的“门客”有关。因此，一个组织，一定要有各类能力的人才组合在一起，才能更有力量。比如，有的人善管理，有的人懂经营，有的善外交，有的偏技术等等，只有因材施用，因人制宜，团队才能产生1+1大于2的效果。

合理的激励考核。人都有惰性，一个团队组织要想保持持久的动力与活力，就必须要引入竞争机制，同时，一个团队在从不稳定到稳定发展过程中，必须通过激励考核，来优胜劣汰，来奖优罚劣，包括如下

方面：

一、建立合理而有挑战性的薪酬考核体系。在具备竞争力的前提下，按贡献大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公开的薪酬体系，大家才能在同一套制度下，施展才华，建功立业。

二、团队组织建立阶段，要多奖励，少惩治。奖励是激扬人性，惩治是压抑个性，因此，为了避免大家离心离德，甚至分崩离析，就必须采取多正面激励，比如，多奖励，要不断地树立榜样和标杆，让组织形成一种学、赶、帮、超的氛围，少处罚，即使处罚，也要采取人性化的处罚，比如，联想的柳传志对于开会迟到者，不罚钱，但“罚站”的做法，效果就很不错。

三、团队成长、成熟阶段，要多规范，要用制度来管理与约束。“林子大了，什么鸟都有”。组织的快速成长、成熟，促使企业必须要摈弃“人治”而走向“法治”，必须要靠流程、组织、制度来做管理，要做到有法可依，违法必究，执法必严，真正地做到法治化。

系统的学习提升。人最大的敌人就是自己，一个组织最大的敌人也是自己。当一个团队以经验作为工作的依靠时，这个组织就有可能陷入“经验主义的”的怪圈，就有可能会陷入“僵化”，就有可能“死在自己手里”。一个组织要想保持基业长青，要想永葆青春活力，就必须要依靠系统的学习提升。包括：

一、创建学习型组织。知识改变命运，学习决定未来。只有打造学习型组织，保持决策的先进性、前瞻性，企业的流程才不会“僵死”，才会实现“大企业的规模，小企业的活力”，这种学习型组织，一定是自上而下的，组织成员每一个人要有有一种学习的动力与渴望，确保让学习成为企业的“驱动力”。比如，海尔为了创建学习型组织，而成立了“海尔大学”，让大家都积极学习，从而提升技能，增强企业与组织的核心竞争力。

二、打造学习型个人。作为组织要想方设法，为团队个人提供学习和成长的平台，打造学习的良好氛围。比如，有的企业每年给员工报销书籍、培训费用，每年送员工外出进修，免费给优秀个人提供高级研修班等等，从而营造一个人人学习的好风尚。

总之，团队建设是一个系统工程，企业组织必须要有一个大家信得过的团队领导，在其指引下，制定企业未来发展的远景与使命，为组织制定清晰而可行性的奋斗目标，选聘具有互补类型的团队成员，通过合理的激励考核，系统的学习提升，全面提升企业组织的核心战斗力，企业组织才能战无不胜，才能产生核聚效应，才能获得更大的市场份额。