第一篇：价值观与团队
价值观与团队
看了一篇管理学文章，谈及忠诚度和价值观。深有感触。文中提出的观点是“有同样价值观才会有忠诚度。缺少忠诚度，不是员工的问题，是公司的没有建立起统一的价值观”。此言深得我心。
一个团队，当然需要成员具有忠诚。可是影响忠诚度建立的因素太庞杂了。这份职业的所有附加，有形与无形的，都是影响因素。可是最根本最重要的是什么呢？也许处于不同职业阶段的人的重要点不同，仅从我自己的理解上来说，所在的团队环境中，成员们是否有共同的价值观确乎是最重要的了。
我们知道，价值观是一个人对周围一切客观事物的意义、重要性的评价和看法。对一切事物的看法和评价在一个人心目中的主次、轻重的排列次序，就形成了一个人价值观体系。价值观和价值观体系是决定人的行为的最根本的心理基础。一个人有什么样的价值观，就会在他的言谈举止中显露出来，同样，一个团队有什么样的价值观，也会通过它鼓励什么、批评什么、在意什么、漠视什么体现出来。
并且，任何虚饰的语言和行为都无法掩去价值观的实际指向。
一个人在脱离了为温饱而作稻粮谋的阶段之后，最需要的是被认同和安全感，而最深刻的认同和最强烈的安全感，一定是共同的价值观带来的。
这样的例子我们在生活中随处可见。一个最著名也最极端的例子就是三国中的刘关张三兄弟之情。刘备赤手空拳打天下时，什么也没有，可是这志同道合的三个人不离不弃的情意却是他们最庞大的也是最宝贵的财富。
志同道合，就是价值观的极大统一。有了这样的一致，那种凝聚力就是内生而来，不是靠浇水施肥外加出来的，孰更可贵可靠，自是不言而喻的。
因此，有共同价值观的团队一定是最具有忠诚度、凝聚力和执行力的团队，而身处其中的个人，也一定会在团队中获得至高的心灵满足和最强大的归属感。还有比这样更值得人留恋的团队么？认同团队价值观的人，一定会成为团队的核心与中坚。
一个团队的价值观的形成，来源于团队内每个人价值观的的交流融汇，但最重要的还是取决于团队的领导者。他的价值观很大程度上决定了这个团队的价值取向，领导者影响力愈强，其个人价值观对团队的影响愈大。所以，领导者是何种价值取向，就决定了团队最终能够聚拢什么样的人。所谓“人以类聚，物以群分”是也。
因此，在某种价值观占主导的环境里，个体对团队价值观认同度越高就越容易获得满足愉悦，而这种满足愉悦是一个人能够最大限度为团队目标实现作出贡献的动力。如果一个团队的成员大多形成了共同价值观，将是一笔难以估量的财富，其创造力、爆发力和耐久力都会是一流的。
那是一幅多么美好的图景啊？那又是一个多么让人向往的环境啊！
当然，那是一个和个人能够求得的最好状态了，可遇而不可求，也应该是一个团队在进行自我建设中追求的最高境界吧。
退而其次，团队的价值观被多数成员所认知，即使不是全部接受也是部分接受并对不接受的部分能够比较容易容忍下去，不会在团队和成员之间产生严重的因价值体系的冲突而派生出来的扭曲与隔膜。带领这样状态的团队起来实现目标会比较困难，管理者和成员之间很难有发自内心的信赖，团队成员内心之中，如何与团队协调的焦虑耗费了过多的能量与心力，凝聚力较低，忠诚度下降，团队群体力量将被大大削弱。
最不理想的状态是团队价值观与大部分成员的价值观相容程度偏低甚至背离对立。团队成员间没有相互信赖的思想基础，各怀心思，各有目的，犹如乌合之众，各自欲借助于现有的团队组织实现自我的或长或短的目标。当出现适当的时机或条件，团队的分崩离析很快出现，甚至在团队破裂时，没有多少人会为这样的结局而悲伤而沮丧，大家似乎会为这样的结果出现而松了一口气：终于结束了！——忠诚度极低的一个表现。
这样的局面该是最可悲最失败的管理结果了！
我相信，任何一个团队或群体都会在它的成长过程中，逐步建立起属于自身独有的价值体系。对于团队群体的首领来说，这是一个必须要认真思索和面对的问题，从而在建设的过程中，培育出既具有鲜明特征又有最大兼容度的团队价值观，在吸收和淘汰之中，组成具有使命感和归属感的团队，从而去实现组织的目标，在目标实现的过程中，体现每一个参与者的价值。
至于如何建立团队价值观，团队成员，尤其是团队领导者怎样实现自我价值观与团队价值观的交融，则是另一个话题了。
第二篇：团队建设及个人价值观
我们都知道，团队不是团体，团队是为了一个共同的目标而一起努力的一群人。在一个团队中，每一个人都应该彼此信任，坦诚相对，把好的建议拿出来与大家一同分享。一个好的团队建设需要做到五个统一：首先要有统一的目标；其次有统一的思想；统一的规则；统一的行为；统一的声音。所谓统一的声音即严格的执行，不能有任何不协调的声音，而且建设团队必须要培养团队的执行力，这样才有竞争力。今年集团是转型转制的一年，也是集团加大力度执行的一年，特成立了我们人力资源管理中心，主要职责就是对我们公司所有人员正常行为规范的严格管理，以及对各领导干部的考核、考评。俗话说，国有国法、家有家规，没有制度不成方圆。所以我们不能让制度成为空谈，我们需要执行，这就需要我们的配合。我们在座的每一位都是集团的核心骨干、核心力量，团队建设的领导者，思想建设的传播者。我们工作主要是沟通、执行、落实。
其次，公司给我们提供的不仅仅是一份维持生计的工作，在这份工作中，我们得到的不仅仅是一份或多或少的薪水，而是我们的价值，在这份工作中，我们可以得到更加广博的知识和自我价值的不断提升。其实在我们事业的道路上，我们能获得什么样的成果，完全取决于我们有什么样的起点开始工作。如果我们以不断拓展伟大的事业的心态来工作，那我们自然会不断丰富和更新自己的知识，从而创造越来越大的价值，我们要时刻调整自己的心态，我们的学历不等于能力，所以我们的价值是靠我们自己在工作生活中自己创造出来的。
第三篇：老板的价值观决定团队的价值观
老板的价值观决定团队的价值观（1）
——做导演，不做演员
如果我们稍微关注一下世界著名企业的人才观、用人观、团队观，我们就会发现很多企业的文化基因都源于企业的创始人，比如IBM优先雇佣有家庭的员工，丰田绝不提拔在车间走直线的人、GE坚决不用空降兵等这些优秀企业的团队观都源于企业创始人所倡导的价值观，并以此来指导企业核心团队的建设，随着时间的演变，就变成了企业团队的价值观、企业核心文化的一部分，比如丰田的“尊重员工，持续改善”，IBM的“IBM之道”，沃尔玛的“三米微笑”，GE的”长板凳原则”,联想的“搭班子、定战略、带队伍”等。不同的老板有着不同的价值观，这也就决定了企业团队、性格、气质、文化上的差异，虽然价值观有着不同程度上的差异，但所有优秀的企业在构建团队上都有着相同的逻辑，我把这三点提炼出来以与大家参考：
1、做导演、不做演员——角色定位：我是谁？我应该是谁？
不同的企业有不同的老板，不同的老板行事风格也千差万别，但所有成功的老板都是导演型的。导演与演员最大的本质区别是，导演更重要的工作是选好剧本、选好演员，这是战略性的，也就是做正确的事。演员最重要的工作是演绎好自己扮演的角色，也就是正确的做好事情，这是执行上的。当然，这里不是说老板要关注战略上的问题而忽视执行上的问题，更重要的是说作为老板如何明确自己的个人战略？如何选择自己应该具备的角色？我们今天看企业里的很多问题，绝大部分来源于两个方面：第一是，角色的错位，老板做了员工的事，员工在考虑老板的事。第二才是团队能力与企业目标实现之间的差距问题。团队的能力问题可以通过各种途径培养补足，但角色的错位问题却是作为领导者的老板自身定位问题所带来的。因此，解决企业中角色错位所带来的问题才是最关键的。2008年，我在北京锡恩的会场遇到河北某一家企业团队，当时作为他们公司的现象管理顾问，发现他们企业的问题就是典型的角色错位所带来的问题。
让老板做回真正的老板
“太可惜了！这次课程就应该坚持让老板一起来的！”负责人力资源培训的张小姐一坐下来就连连叹息，其他几个学员也连连点头：“要是老板来了，我们公司的问题在这里都好谈了。”
——这是在北京锡恩的一堂高管领导力课程现场，遇到的这么一家来自河北的某企业团队，企业的五个核心部门如营销部、生产部、供应部、质检部、人力资源部的最高负责人都来了，但独独就是老板没有来。晚上上完课后都11点了，但这五个学员一直很兴奋不愿意去休息，拉着我在会场旁边的咖啡厅里讨论他们企业和老板的问题，讨论什么呢？就是让我们帮他们一起想办法，如何让他们的老板做的像一个真正的老板那样，快乐而又轻松。
这又是怎么回事呢？刚开始时，我还以为他们对老板有不满。但并不是这么回事，相反，他们觉得老板是一个真正的好人，是一个好老板，他们很尊重也很关心他们老板，从跟着老板创业到把公司做到相当的规模，多年下来，这个团队对公司和老板的感情都很深。但正是因为这样，他们发现他们老板现在也做的太辛苦了，从创业时到公司发展壮大近十年来，老板没日没夜的拼命干，没有节假日，甚至连一个普通员工都比他过的轻松。他们甚至开玩笑说，搞不清楚是谁跟谁打工了。因此，多年的老部下们看着老板这么辛苦也于心不忍，以前也曾多次商量提出要帮老板分担一些压力，但是基本上没多大效果。我问，出现这种情况是不是你们老板不愿意放权去呢？但用他们的话说，他们老板也不是不愿意放权，也不怕在他们和员工身上花钱（这倒不假，光他们参加锡恩的培训就要花掉十几万），他就是习惯性的不放心。这么多年来，老板像老大哥又像保姆一样领着大伙一直冲在最前头，已经习惯了什么事都大包大揽，亲力亲为。虽然，公司里在营销、生产等部门有相关的主管负责，但老板还是担心他们做不好事情，习惯性的将各个部门的事情都安排好处理好他才能觉得安心，这样的结果是最后搞得他自己每天很累，但这些部下们又无能为力，因为，跟着老板扮演一个听话照做的角色，不用承担太多的责任但也不用多想什么事情就够了。今天看来，这个企业的问题无疑就是一个角色错位的问题，老板做了员工的事情，员工在帮老板想着事情。正因为这样，这个企业的老板和团队才会觉得企业的发展遇到瓶颈，老板做的累，部下们也会感觉到不能但当更多的责任，不能放开手脚的大干一场。虽然有这些问题的存在，但我仍然比较看好这个企业，原因在于他们有三点打动了我：
第一、有一个有责任心、能为员工着想的好老板
第二、有一个愿意承担责任帮助公司发展的核心团队
第三、团队成员之间彼此互相信任、坦诚、沟通没有障碍
因此，我相信他们回去坦诚的和老板沟通他们所看到的问题以及愿意承担更多的责任后，这家企业应该可以获得更高一层次的成长。
但现实中，很多企业中角色错位的问题远不止这一家企业的问题，在想到这些问题时，我想起了湖南著名笑星奇志和大兵的双簧《洗脚城》里的经典台词：“蛤利油，我开了甲洗脚城，地点就在金盆岭，董事长、总经理、出纳、会计、迎宾，保安哈是我一个人。”虽然有些夸张，但问题是在企业中为什么会有这么多角色的错位？老板总是在干着员工应该做的事情？在接触一些大大小小的老板后，我觉得可以归结为如下三个方面的原因：
1)创业期的成本控制和生存压力
创业期，创始人老板由于成本的和生存的压力不得不身兼多职，恨不得能化身孙悟空，分身有术，一人能干掉所有的活。
2）企业发展的风险控制需要
企业在发展期时，由于人力资源的缺乏滞，企业人才队伍很难跟上企业发展的需求，这种情况下，老板为控制在使用新人方面带给企业的风险，不得不尽量亲力亲为。
3）个人英雄情结
很多老板就喜欢冲在一线、把一切责任扛在身上的成就感，喜欢成为指点江山的英雄，乐于享受被内外部的掌声、赞美和被崇拜的感觉。我觉得这三个问题都是构建团队、阻碍团队成长的障碍，前两个问题因为是迫于外部环境、企业生存的压力，老板也没有选择，不得不一人挑起所有的重担，但最后一个问题却是老板可以选择的，那就是选择让自己做一个什么样的老板。对于那些喜欢将自己树立为企业的英雄，将自身塑造成为自家企业这个封闭的世界里最大的君王，对于这种老板来说，他绝不容许有任何下属和员工能够比他优秀，能够挑战他的权威，更不能容忍威胁到他的地位。这一点在企业的营销渠道领域尤其突出，没有一个老板不喜欢自己的营销队伍里有那种独当一面的营销高手，但矛盾的是又很少有老板能真正敞开胸怀接受那些功高盖主、抢了自己风头的营销功臣。所以，这也就是为什么很多的企业营销或渠道做不好的重要原因，不是强势的老板卸磨杀驴，造成营销队伍的动荡和渠道的政策变化，就是愤懑的部下揭竿而起，率部另起炉灶，给老东家致命一击。
因此，回到“做导演不做演员”这个话题，我觉得这个问题存在的最大价值在于帮助老板们想明白两个问题：
第一、想清楚自己的个人使命和战略——我到底应该选择什么？为此，我需要放弃什么？
说白了，做导演不做演员，这背后的含义是，做导演是为了更多人的表演而搭台的，这是一个幕后策划的工作，幕后的工作意味着要忍耐寂寞甚至意味着牺牲。而演员是做在台前的、镜头中、镁光灯下的，演的好，自然可以享受如潮的掌声和赞美以及众星捧月般的荣耀。既然选择了做老板，就应该懂得去搭好平台，让员工们发挥最大的潜力去表演，他们才是真正的演员，在这个过程中，不能计较部下们抢了老板的风头，更不能去抢应该属于员工、演员的风头。
这个问题，其实体现的就是一个老板的格局和胸怀。就如同为什么联想、万科、美的、格力、李宁等这些企业做的好？我们就发现，杨元庆的背后有柳传志，郁亮的背后有王石，高洪波的背后有何享健，董明珠的背后有朱江洪，而低调的李宁前有陈义红、后有张志成两位得力部下。这些企业之所以成功，就在于这些老板们懂得给予自己的员工足够大的表演空间和舞台。
第二、懂得适时的退后，而不是自我提前 我们今天看到很多企业业务发展很快，但管理却相当滞后，这其中的原因就在于老板的角色还停留在创业期间，没有根据企业的发展阶段及时调整定位好自己的角色。从创业时老板一个人的独角戏、到发展期的团队大合唱、到壮大期的功成身退，这需要老板不断的根据发展的阶段调整好自己的角色和心态，我觉得被称为日本经营之神的松下幸之助这句话说的很精辟：：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”
老板的价值观决定团队的价值观(续）
——做平台、不做跳板
什么是平台？什么是跳板？
首先，我们讲平台和跳板是站在一个团队或员工的角度来定义的，你是把公司做成了员工共同成长的事业平台，还是你把员工当成了一个赚钱的工具，把公司当成了实现自己个人私欲的跳板？出发点不一样，结果自然就不一样。
其次，平台是没有边界可以无限延展的，平台可以承载更多的内容。就企业而言，所谓平台，它可以理解为承载更多产品销售的平台，可以是为客户提供服务的综合平台，但就企业核心团队和员工而言，真正的平台是可以满足他们成长和发展的需要。平台是开放的，是包容的，平台拥有可以支撑跳板的力量，但跳板却不能发展成为平台，跳板的属性决定了它的狭隘性和局限性，它只能满足一小部分人的利益，而且跳板之所以成为跳板是以消耗和牺牲企业资源才能支撑的，这就是平台与跳板的本质区别。
就商业领域而言，我们可以找到很多平台型的企业，比如腾讯，由当年一个简单的实时通讯工具发展演变为一个涵盖通讯、娱乐、游戏、门户等为客户提供全方位服务的网络生活平台，比如湖南卫视的系列选秀节目，就成为一个全国知名的批量化生产演艺新星的造星平台。
那么，什么样的老板在做平台，什么样的老板又在做跳板，判断的唯一标志是你在成就他人的成功时，你的公司有没有同样获得成长？如果你的员工成长了，而你的公司却越做越小，那么你过去几年的工作就不是在做平台，而是做成了别人的跳板。问题就在这里，为什么有的老板能够做的越来越大，甚至成为一个响当当的品牌，而有的老板却最终成为别人的台阶、梯子、跳板？我个人认为这种结果无非就是两个原因决定的：
第一、老板的个人战略定位决定了公司发展的未来
这一点已经在“做导演不做演员”这一节中有所论述。这里补充一点的是，不管做导演还是做演员本身并未高下之分，就如同某人专注某一个专业领域，同样能成就一翻事业，我国著名的京剧艺术家梅兰芳、NBA的天皇巨星迈克尔.乔丹，都是演艺界和体育界百年难遇的天才。但另一种与这种天才同样不可或缺的就是那些擅长于资源整合、策划搭台的幕后导演们，比如今天NBA的总裁大卫.斯特恩，用三十年的时间，将一个在美国籍籍无名、频临倒闭的小篮球联盟，做成了今天全球最知名最赚钱的体育竞赛与娱乐平台，正是因为有了这样一个平台，才能诞生世界上最伟大的篮球运动员迈克尔.乔丹，反过来迈克尔.乔丹的成功又帮助了NBA在美国的进一步成功和在全球的影响力。所以，一家公司的老板是如何选择和定义他自身的角色，决定了这家公司的发展方向。最简单的例子是，海派清口的创始人周立波所坚持的精英主义，决定了他不可能把海派清口做成一个更大的事业平台。而二人转、小品演员赵本山坚持走群众艺术娱乐群众的路线，利用自身的个人品牌影响力，逐步发展成为从小品、二人传到可以拍电视电影的“本山传媒”，这就是一个能够为更多才艺后辈提供更大舞台的演艺平台。
第二、老板的个人价值观决定了公司成长的基因 2009年在北京遇到做连锁书店的林总，林总给我讲了一件有意思的事。林总是福建人，不久前和一帮福建的老板朋友去福建的另一个老板企业里去参观，有幸听到该老板在几百人的员工大会上的训话，其中最经典的是这话：你们就是给我赚钱的工具，谁不能赚钱，就立马给我滚蛋！林总等在现场听了哭笑不得，从老板的角度来说，即便是员工应该提供他应有的结果和价值，但这话也不能这么公然在大会上讲出来呀。可能觉得该位仁兄文化层次不高的原因，于是林总就向他建议选北大或清华的一个总裁班学习学习，升华升华一下这个思想境界。该老板倒也痛快的答应了，读书没问题，钱更没问题。等L总帮他在北京联系好了两个学校的总裁班，他要求看他们班的报名的同学名录，林总又辛苦一趟帮他弄来了，他一看说不读了，撂下一句：这个班读个屁用！里面一个省长、市长都没有！把一片好心的林总气的够呛。
现实中，这种类型的老板也不在少数，在他们的价值观里：
员工就是赚钱的工具，社会资源、政府关系才是企业发展的关键。
所以，对抱有这种价值观的老板，跟他们讲要去做一个能让员工、公司共同发展的事业平台，无异于天方夜谭。
所以，这也是我在讲构建渠道团队的问题上，为什么特别强调企业老按做渠道的动机——你是把你的员工、分销商到底是当成赚钱的工具，还是大家一起共同成长的事业伙伴，这点尤其关键。很简单的道理，员工和渠道合作伙伴都不是傻子，你把他们当成了一时利用的工具，反过来他们也会把你的公司当做他们赚钱的跳板、拼命挖的墙角。这样的渠道团队和厂商关系，没有说能做得好的道理。
那么，接下来需要问的是，怎么做才是做平台？
我觉得仍然需要从最基本的三个方面来谈：
1、对外部客户：专注客户价值的提升。凡是有利于提升客户体验、客户满意度的一切产品改进、服务升级的行为，都应该提倡和鼓励员工去做。无论是老板还是员工都需要明白的一个道理是：企业是因为能够为客户提供价值而存在，而不是为了满足老板个人发展、赚钱的私欲而存在！
2、对合作伙伴：要有开放、共赢的心态。不管是上游的供应商还是下游的分销商，本质上都是为客户提供价值而存在的互利共赢的伙伴关系，而不是互相算计互相博弈的零和关系。市场经济本是一个开放、流通的商业世界，那些习惯于把自家企业做成一个封闭的世界，习惯于在这个封闭世界里说一不二享受做君王的那些老板，逐步丧失了基本的开放精神，也就阻碍了自身的更新、进步，最终的结果是被市场所淘汰。
3、对内部员工：要关注员工的成长，更要关注员工成长环境的建设。我们不能忽视的一个基本规律或事实是，一家公司成长的决定性力量来源于这家公司员工的成长。企业有资源和关系固然是企业的竞争优势，但要把这种暂时的竞争优势转变为企业持续的竞争力，需要依赖于企业团队的进步，而团队的进步是除了老板要有投资经营的意识，更重要的是老板要有等待团队进步的耐心。
当然，平台的搭建非一夕之功，但我个人认为以上三点是做一个平台的基本原则或底线，至于平台是做的大还是小，是快是慢，则更是一个深入实践的问题。
老板的价值观决定团队的价值观（续3）
——做流程，不做英雄 做流程、不做英雄
什么是流程？
一提到“流程”这个词，有些人可能就会联想到管理学上“流程再造”“机构重组”这些词上去，看上去就觉得是什么高深玄奥的大管理工程，听起来就觉得头皮发麻，更别说去做了。当然，这里的“流程再造”，中的流程问题可以理解为企业高层应该考虑变革或调整的战略问题。但在这里，我说的“流程”恰恰不是只与老板有关的狭隘的战略层面的，相反,“流程”的思维意识应该为企业管理团队、广泛的员工所接受和具备，因此，我所说的“流程”更多的指的是一种科学职业的做事方式、行为模式，或一家企业团队应该具备的思维方式、心智模式。为什么这么讲？一个基本的道理是，企业中的任何事情都可以是有流程来规范的，当然，我们并不是要事事做流程，但是做流程的本质首先就是要保证我们做事的结果，不管是大到公司战略目标的实现，还是小到发一个会议通知，员工所做的每一件事都应该是有明确的结果定义的。其次，流程是一套程式化的做事标准，只有有了这个标准，我们的团队和员工才可能在这个基础之上再做提高效率、缩减成本等相关方面的改善。
因此，一家企业上下都应该养成这样的流程思维、流程文化，就如同我们早上起来要坚持吃早餐一样，你可以一个二个早上不吃早餐，但从长远来看，保持吃早餐的意识和行为习惯，却是保持我们身体机理健康的重要因素。
但是要在企业注入流程的思维、流程的文化，甚至形成企业核心团队的心智模式，老板是最关键的因素，但同时老板也是最大的障碍，具体来说是以老板为代表的英雄主义文化是建立企业流程文化最大的障碍。为什么这么讲？这里也有三点关键的因素：
1、老板的英雄主义情结
大凡做老板的，能够创业成功，这个过程的本身就少不了一些英雄主义的色彩，因此，这也就免不了有些老板有这样的心态：喜欢成为企业里唯一的明星、英雄，甚至说一不二的君王，为部下们所拥戴、追随、崇拜。这种结果下的表现就是，对于部下的工作事事指导，以显示自己的权威，要么喜欢部下事事请示，以显示突出自己的中心感。这种结果造成的后果是，部属都不愿动脑子了，也不敢动脑子，一来怕担风险，而来怕抢了老板一向英明的风头，因此，遇到事情最好的办法就等着老板的指示就好，还去研究什么做事的流程，那压根就是不懂公司政治方向的书呆子。所以，这也是为什么一个英雄老板带着一帮笨蛋的由来。
2、传统的悟道权谋思想
受中国传统文化中帝王将相权谋之术的影响，有意无意的神秘化自己，以树立个人的权威，加强员工对自己的个人崇拜。最典型的做法是说话时说一半留一半，不把话说透，让部下们去猜去悟。这种“权谋”的管理方式获得的结果就是企业上下的“悟道”文化，那些善于琢磨领导心思的员工悟出来了，就能出人头地，而那些一心做事的则可能永无重用之日。问题的关键就在这里，这种带队伍纯粹靠“悟”的方式，何时才能建立起一支职业化、规范化的管理团队？在过去的中国农耕社会，100年甚至几百年都不会有太大的革命性变化，在这样一个封闭的社会里，有足够的时间去“悟道”，但在现代全球化、信息化背景下的商业社会，资讯无限发达，变化日新月异，竞争无孔不入，当竞争对手已经形成集团军的建制时，你还在自己封闭的小世界里让部下们玩“悟道”的权谋游戏，忌不十分愚昧可笑？另外一个方面，就算暂时没有外部的威胁，那些悟出门道的部下，一旦掌握了企业的核心技术、上游的供货渠道或下游的分销渠道网络，自立门户就是早晚的事情。这种做法就是典型的大老板复制小老板，为他人做嫁衣做跳板。
3、片面的结果主义导向 “我只看结果，不问过程！”
——不知道很多老板在说这句话时，是不是有很大的快感。这句话，从员工应该提供结果的角度来看，这么说也没有什么问题，但问题是，从老板的角度，你如何确保你想要的结果？近些年来，在管理上当大家都在强调“结果”这个执行问题的重要性时，却又陷入了另一个片面的误区，强调了结果却忽视了过程，但问题是没有过程哪有结果？而流程无疑就是将这种获得结果的过程结构化、节点化、可控化，从这个意义上说流程决定结果，没有可控的好的流程就没有可控的好的结果。反过来，我们再看那些“只问结果不问过程”老板，在他们企业的内部相对应的一定就是“以结果论英雄”的“成王败寇”文化。
所以，我们来看以上三点，说严重一点是老板头脑中有意无意的帝王权谋思想在作祟，说轻一点，就是老板自我膨胀的个人英雄主义的集中体现。那么，这三点对于企业建立流程文化的障碍具体体现在哪里呢？
首先，那种具备个人英雄主义情结的老板，喜欢大包大揽、事事指导的做事方式，最终不是把自己累死，就是把部下都养成了懒惰、依赖、不愿意承担责任的一个团体。当然，更不可能指望这样的企业员工会积极主动的为客户改进服务质量，为帮助公司节约成本而改善工作方式。因此，对于这种企业和老板，强调流程的意义就在于，帮助企业老板和团队都走向职业化的工作方式。所以，对于这种企业而言，流程就是职业化。
其次，喜欢搞权谋的老板，最终会把公司做成越来越封闭、死水一潭的的局面，组织成员之间不可能做到基本的相互信任、坦诚沟通，因为，谁先“坦诚”谁先死，所以，在这样的企业环境里，人人自危，毫无安全感可言。因此，对于这种企业和老板，强调流程的意义更在于，员工从此只需要对做事的流程负责，而不要对是否猜错老板的心思负责。所以，对这种企业而言，流程就是安全感。再次，对于那些片面的以结果论英雄的老板，最终会把工作的方式做的越来越简单粗暴，同样也就把团队成员之间的关系做的越冷漠功利，在日后的管理工作埋下各种冲突的炸弹不说，更重要的是关于工作层面的很多真实有效的信息也不会得到及时的反馈和处理。因此，对于这种企业和老板，强调流程的意义更在于，员工懂得了做事的流程，也就掌握了获得做好结果的方法。所以，对这种企业而言，流程就是竞争力。
因此，从本质上看做流程与做英雄的区别，流程文化是以“做事”、即以事情的发展规律为准绳的，讲究的是客观事实；英雄文化是以“能人”、即以个人的论资排辈为核心的，讲究的是政治立场。
从这点再联想到我们的渠道营销工作，我们就会发现很多渠道团队中出现的问题，其根源即来源于我们的企业尚没有建立起职业、规范、透明的流程管理文化，比如：
1、重业绩，但忽略对业绩来源背后的理性分析；
2、重目标，但忽视对目标达成过程的销售控制；
3、重销售，但忽视对市场客户信息的数据管理；
第四篇：个人兴趣与价值观
我的价值观
每次提到这个词，就会有一种浮云的感觉，有自己的理想目标。想通过自己奋斗，让父母可以骄傲地笑，让自己可以过自己想要的生活。让别人的生活有一点点好的改变。虽然有时会遇到一些意想不到的困难挫折，但想想以后，还是要勇敢去面对。
随便看一篇报道听到一些事，就会想到庞大的社会庞大的现实，满脑子大道理，却总忽略自己微小的生活。我想我是习惯了这个社会的生活步伐吧。
我向来不怕有什么不开心的经历，因为一直信仰“生命给了什么，我就享受什么；每件事，都发生来丰富我的记忆”。在天晴阳光充满校园的时候，喜欢欣赏在新乡难得遇到的变幻美丽的天空。下雨的日子里，图书馆仍是最好逗留的地方。对里面的书架充满崇敬之心。有些想看的东西确实读不下去，只好怀着敬仰之心仰望那些文字然后放到一旁。郁闷的时候，喜欢怀念一些逝去的岁月。感觉自己的小日子过的还是挺不错的。从大一的时候开始喜欢上了骑车，从东西区交界的那个大坡下去的时候，特别爽，也是只有这个时期才享受的到的幸福。总体下来，看了许多东西，回忆了许多东西，也忘记了许多东西。
我对未来的生活怀有美好的期待，不必为任何现状大喜大悲，因为这生活的偶然实在是让人防不胜防。渐渐发现，以前觉得痛苦的事情现在不痛了，以前觉得难吃的东西能吃下去了，以前不愿忍受的言行可以默认了，以前担心的东西或许也无所谓了，以前在乎的东西随它去了。在岁月的磨合下，人变得没有脾气没有喜悲，这是一种入世的顺心还是一种成长的可悲？。过往纷纷的心情在眼前呈现，提醒我麻木和挣扎过的岁月。那些从高三到现在的各种情绪。我用自己的方式爱着，对错的界限亦模糊。
怀着一颗感恩的心，我相信未来。这算是乐观的悲观主义者还是悲观的乐观主义者？总之，就这么贪心又知足的过着，悲伤着，感动着，孤单着，自由着，真心的享受着这简单的生活。我也希望我能把自己这简单的生活在未来的一年半时间调理的更好并进行到底。简单的小日子对我永远有那么大的诱惑力。
2、我的兴趣爱好
每一个人身上都拖带着一个世界，由他所见过、爱过的一切所组成的世界，即使他看起来是在另一个不同的世界里旅行、生活，他仍然不停地回到他身上所拖带着的那个世界去。—夏多布里昂《意大利之旅》最近常常看豆瓣，看到毛姆和昆德拉，想起以前看的史铁生和周国平叔本华。看到书评中那些关于人类和命运灵魂之类的思考，才发现自己果然改变了好多。记得高中时候着迷一般的想这些问题，以为自己和那些大家很近很近。现在看来自己不过是一个沉浸在细枝末节的喜悦与悲伤中的世俗的小女子罢了。做不到哲学家文学家一般忍受孤独的独立思考，还是回归现实比较好吧。但是心的飞翔还是永无止境的享受这个世界带来的一切，无论我们最终的归宿如何。看了《单身男女》和《被嫌弃的松子的一生》，一个感动，一个感伤。是啊，书和电影中的世界可以极尽疯狂和荒诞，爱恨情仇那么酣畅淋漓。而现实，欢笑和哭泣都可以是虚伪的。比如爱情这件单纯又复杂的事情，在荧幕上和生活中不断演绎。没有对错，没有贵贱。爱情就是爱情，没有标准答案。
第五篇：企业文化与价值观
一、企业文化与价值观 1.1链家地产的核心价值观
1.1.1链家地产的核心价值观是什么？分别包括哪些内容？ 核心价值观：客户至上、诚实可信、团队作战、拼搏进取
1.1.2“客户至上”——我们知道链家的存在对于有房地产需求的客户来讲，意味着起码有一家服务商是值得信赖和依靠的。
着装、礼貌用语、行为举止等职业素养符合公司要求； 客户询问专业知识，能给予准确的回答；
对客户/业主定期回访维护。客户有不满能有效平息，确保客户对于服务的整体满意度。
1.1.3“诚实可信”——我们可以没有聪明的脑袋、漂亮的脸蛋、绚丽的背景，但是我们诚实，我们让人信任。
对客户如实告知房源信息； 对同事、上级、公司如实传递信息； 对客户/同事不作不当承诺，承诺必做到
1.1.4“团队作战”——我们正是因为自认在竞争中很弱小才走到一起，我们只能彼此依靠、彼此关照才能强大。
尊重他人，团队利益为先； 积极正向，不抱怨；
帮助他人，合作作业。坦然面对竞争。
1.1.5“拼搏进取”——我们不掌控任何稀缺资源，唯有比别人更努力才能取得成功。对目标坚定执着，不惧困难努力完成活动量。1.2链家地产的愿景
愿景：成为“行业的领导者”；让不动产服务业走进殿堂。1.3链家地产的使命（理解就好）
对社会：链家建立一个有远大抱负，操守自律，用于创新，智慧管理的现代服务品牌。对房地产交易客户：链家有能力并且渴望具备能力去给客户提供愉悦的不动产服务。对房地产经纪行业：链家将提供海量、准确、标准、有深度、使用便捷的不动产资讯。
对房地产经纪人：链家帮助和鼓励经纪人用美好人性（诚实＼正直＼友善）来共同创造创造和分享属于平凡人的尊严和非凡成就。1.4链家互助金
1.4.1互助金的筹集与管理 互助金的来源
员工互助金主要是由公司拨款和员工缴纳构成。具体来源：公司拨款支持、会员个人缴费、互助金利息或其他各种形式的收益、社会（个人）捐赠、每月公司的各项罚没款及其他。互助金的账户
各分公司互助金需建立专用账户，公司拨款、会员缴费、社会（个人）捐赠和获得扶助均建卡立帐，可随时查询。
互助金的公司拨款额度
各分公司按照各自管理规定中约定时间，按照上月互助金员工实际缴纳部分增加额度的100%，向互助金账户内拨款。互助金个人缴费
一级城市会员缴费标准：职能主管级别（含）以上、运营店经理（含）级别以上人员为50元/人/月；其他人员缴费额度为20元/人/月；
二级城市缴纳标准：职能主管级别（含）以上、运营店经理（含）级别以上人员不得低于20元/人/月；其他人员缴费额度不得低于10元/人/月；
各分公司可结合实际情况对会员缴费标准进行适当调整，但在调整前需在分公司内部进行缴费标准调研后报批集团社会责任本部，经集团最终审定方可按新标准执行。
会员缴费方式：由各分公司负责薪资发放部门，从会员每月工资中代为扣缴，统一划拨到互助金专用帐户。1.4.2互助金的救助办法 互助金的救助范围
救助对象：仅为员工本人、父母、配偶、子女、公婆及岳父母； 救助范围：
疾病方面：癌症（恶性肿瘤）、急性心肌梗塞（心肌梗死）、脑中风后遗症、重大器官移植术或造血干细胞移植术重大器官移植术、冠状动脉搭桥术(或称冠状动脉旁路移植术)、终末期肾病(或称慢性肾功能衰竭尿毒症期)、肢体缺失、急性或亚急性重症肝炎、良性脑肿瘤（脑膜瘤）、慢性肝功能衰竭失代偿期、脑炎后遗症或脑膜炎后遗症、深度昏迷、失聪、失明、瘫痪、心脏瓣膜手术、严重阿尔茨海默病、严重脑损伤、严重帕金森病、严重烧伤、严重原发性肺动脉高压、严重运动神经元病、语言能力丧失、重型再生障碍性贫血、主动脉手术、终末期肺病、严重多发性硬化、严重冠心病、原发性心肌病、系统性红斑狼疮、严重类风湿性关节炎、全身性重症肌无力、严重克隆病、脊髓灰质炎(小儿麻痹症)、因输血或其他意外导致的人类免疫缺陷病毒(HIV)感染（艾滋病）、脑梗（对应受损级别0.3）、互助金理事会集体认定其他疾病； 自然灾害或意外事故造成的人身和财产损失： 包括员工或其亲属（见本章程第四章第一条）遭受包括大面积严重地震、洪水、海啸、雷灾、瘟疫、火山、泥石流等自然灾害，使得人身和财产遭受严重损失的情况； 若会员或其亲属发生不在救助范围内，但仍对会员或其家庭影响重大的事件，会员或其家属也可以提出救助申请，集团理事会将就具体情况作出是否使用基金，使用额度大小的决定。互助金的申请和领取
1、各分公司在互助金管理办法中需明确申领互助金所需准备的材料，主要包含但不局限于医院开具的相关证明、费用发票、申请人与受助人身份证、申请人本人银行卡、申请人与受助人关系证明等；
2、申请因自然灾害或意外事故导致的财产损失抚恤金需提供：受损照片、当地居委会/村委会/消防队/公安局等单位出示的损失证明；申请人身份证、申请人本人银行卡 1.5链家地产新LOGO 链家地产新LOGO中的“O”与“L”的含义是O”和“L”组成了“金钥匙”的形象，寓意链家将帮助客户轻松开启幸福生活之门，同时O、L即on line首字母，表达传统中介与互联网的融合，寓意链家在线将致力于通过互联网为客户提供更完美的房屋交易体验；
圆点像探照灯一样照亮房产经纪行业、温暖客户的心，表达了LOGO以链家地产英文名称“HOMELINK”为视觉元素，简洁大气、识别度高，具有现代气息；
绿色代表行业和链家的生生不息；黄色代表活力和温暖，以及对客户的关照和关注，更贴近消费者；表达链家对国际化的畅想，以国际行业标准要求自身，为客户提供专业的置业顾问服务。一直致力于建立房地产经纪行业服务标准，领导和推动行业进步，也寓意着链家无限的发展空间。1.6爱心图书馆 活动目的及背景：
“长征路上的爱心图书馆”二手图书募捐活动，由北京市社区服务中心、链家地产以及全球最大的公益组织——中国狮子联会共同发起。通过号召城市爱心人士向长征路上的贫困地区儿童们捐献书籍，逐步为这些地区建设图书馆以改善学习环境，帮助孩子更好的学习知识、了解世界。充分将城市人口的学习剩余物资物尽其用，提高这些地区的教育基础建设。从2011年9月到2012年12月，活动将通过社区内集中募捐和链家地产门店定点募捐的方式，募集35万册图书，建立35所爱心图书馆。活动进程：
“在您身边十万小时”之“长征路上的爱心图书馆”公益活动于2011年9月25日顺利开展，至2012年8月，已宣传覆盖了近200个社区，举办活动近220场。图书募捐数量达到近200000册，学习用品捐赠总数为2000余件。参与活动的义工超过了3000人。
目前，已有100000余册图书经过志愿者筛选分装，配送至十所学校，另外，由链家地产捐赠的50台电脑也已完成配送，并完成十所爱心图书馆的建立。1.7希望小学简介
2006年，链家第一所希望小学——安徽省宿松县许岭镇链家希望小学建成。
2009年，链家第二所希望小学——内蒙古什巴中心小学开始修建，并于2010年投入使用。2011年，链家第三所希望小学——陕西省山阳县九一链家希望小学开始修建，2012年9月投入使用 2012年，链家第四所希望小学——湖北汪洋链家希望小学开始修建，预计2013初投入使用
2012年社会责任本部发起“爱心小书包”认领活动，为链家第三所希望小学——陕西省山阳县九一链家希望小学的孩子们送去新学期的祝福。1.8分公司发展历程
链家地产2001年11月12日成立，如今除北京外，已在天津、大连、南京、成都、青岛、上海、杭州，开设直营分支机构。（以下年份简单了解就好）2007年4月，天津链家成立
2006年12月 大连链家开业，同日六店齐开；2010年7月31日，大连链家“启航”发布会隆重举行，大连链家正式回归。
2011年3月，南京链家成立 2011年10月，青岛链家成立 2011年10月，成都链家成立 2012年9月，杭州链家成立 2012年9月，上海链家成立
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