项目经理工作心得

第一篇：项目经理工作心得

项目经理工作心得

一、我对项目经理的定位

向上关系：公司授命各项目维系、开拓的一方诸侯，封疆大吏，是项目点市场跑马圈地的兵马大元帅，是公司战略方针落地执行的桥梁枢纽，直属公司总部运营部领导，对项目点内各项业务运营负责，接受公司总部行政部监督。

平行关系：与其他项目经理（项目主管）和其他相关部门人员持密切的协作和互助关系；

向下关系：团队的管理者，是团队的灵魂，既是统帅所辖项目运营经理；同时也是一名为团队“跑腿”的后勤工作者。

二、我对项目经理的愿景-个人提升与公司利益保持高度一致

1.让每位项目管理人员都成长为本公司本行业的佼佼者和优秀的主管。让他（她）们热爱这份工作、并为之勤奋、努力工作，注重团队协作与沟通，并收获成就感。

2.当各级员工在公司获得奖励的时候，当督导员、主管们领取奖金的时候，能自发的赞一句，团队功劳不小。

三、作为项目经理要具备的素质

首先，有思想，有远见。做为项目经理人，必须有我自己的思维；我必须靠头脑（智力）来赢得各项目点业务的持续稳步发展！

其次，始终保持头脑清醒，因为现今医院陪护市场瞬息万变，作为项目经理，我不能有丝毫的懈怠。项目经理应该具备分解问题的能力，将问题具体化、分解开来，有全局观，能够跳出问题看问题。头脑始终保持清醒，这将有助于我更好的管人、理事，真正将项目点内的各项业务运营工作做到面面俱到。

再次，必须学会自我调节，能够承受压力、分解压力、释放压力。作为项目经理，现在每天接受来自客户、上级领导以及家庭等其他形形色色的压力都不少，如果缺乏自我释放压力的能力，每天脸上难有笑容，凌晨两三点还睡不着，白天又得拼命工作，精神状态极差，这样的项目经理能带领自己的团队，创造出佳绩那绝对是扯蛋。

高品质的沟通能力，项目经理首先是一个经营者，其次才是一个管理者，要想经营和管理好这个团队，必须善于沟通，以求思想达成一致和感情的畅通。

四、工作思路

对于项目经理这份工作，我是这么想的：带团队，做管理，上现场，维系并开拓业务，而不仅仅是跑腿。既是团队的领头羊，也是团队的跑腿者；在经营好团队的同时也要管理好这个团队，成为团队的中流砥柱；既要会做人，也要会用人；既要努力工作，也要坚持学习，不断进步；既要永保激情与活力，也要提高组织与协调能力，在公司的正确领导下，把各项目点业务做大做强，把团队经营的有声有色。

作为项目经理，我的工作思路是：三三制工作原则。

首先，找三个（或三个以上）问题，在制定每个月的工作计划之前先考虑几个方面的问题：

1、上月的基本情况是怎么样的，在本月会不会有所变化？

2、本月的目标是怎么的，可能影响目标达成的因素有哪些？

3、影响当前业绩提升的主要问题是哪些？

4、怎么调配人员组织？

5、怎么解决已经出现或者可能出现的问题，以及解决问题的各种方案是什么？陪护业务的风险性比，随时会导致各种可能出现，有的时候不能确切把握好各个方面。有的问题可能是医院医护人员或者病人造成的，有的问题可能是陪护员工或者公司一线管理人员造成的，有的可能是公司的决策造成的，有的还可能是竞争对手造成的，但是各种因素的归集在一起就行成我要找的原因--左右团队业绩的问题。所以我得找到这些问题所在，就是必须是三个问题。这就是“三三制原则”的第一个三，即找到“影响当前业绩提升的三个问题（或三个以上）”。

其次，找原因，当上述的三个（或三个以上）问题出现在我的脑子里的时候，我就得反思，是什么原因导致会有这三个问题的出现。这就是“三三制原则”的第二个方面即“导致问题发生（出现）的三个组织原因”。

最后，问题找到了，导致问题产生的原因也找到了，就得针对问题做好解决方案。这就是“三三制原则”的第三个方面，即“针对以上三个问题三个原因，我要制定的三项整改措施”。这样一来，工作思路就很清晰，工作目的就很明确，工作方法就会很得当。当然，问题发现了，原因找到，措施也施行了，不一定问题就解决了，关键的地方还在后边的“闭环”。对工作的过程进行全程监督，对整改措施的内容是不是都明确到责任人，对完成时间的要求是不是很明确，对工作态度的坚决程度是不是得以落实。

对过程的监控，对工作成果的评价，周期性工作的衔接都是工作的重点。总之，管理要行成有效的“闭环”，让每一环节都显得“自然流畅”，达到“完全合理”的效果。

五、工作计划

“凡事预则立、不预则废”、“计谋、谋略”讲得就是一种策划，计划的思想。计划是我们工作的主线，没有一个完整的工作计划，我们的工作就会有很大的随意性，我们就不可能运作好项目点。

1、项目点环境与分析

作为项目负责人，我们常做的也是最重要的工作就是决策。而决策只能是建立在对项目点的精确分析的基础上。如果不做分析，我们的决策就只能是“碰”“猜”，而这种决策的后果往往只能是失败。即使成功了，连自己也不清楚成功之处在哪里。所以我们做陪护，必须先了解病人需求，熟悉医院环境，对病人需求进行有效分析，只有经过陪护市场分析，我们才能够找到工作存在的问题，从而明确工作的重点，才能找到我们的优势，劣势，机会和威胁，才能更好的去开拓。也只有了解了各种病人陪护需求要求，才能制定好的工作计划。工作计划

（1）。根据对本项目点各科室病人陪护需求市场环境分析，以及各科室病人陪护需求市场容量和陪护员工、管理人员的个人能力，并根据各科室病人周转变化情况，提出具体的计划方案，以及具体服务工作流程和细则，客观，科学地制定出团队自己的业绩任务，根据公司总部制定的运营计划，制定本项目点的运营计划，全面具体地完成指定的工作任务；并分配到个人；

（2）。以公司任务-项目点任务-各科室任务为参考，并根据本项目点各科室的实际情况，制定出一套本项目点自己的工作计划和方案；适时作出月度，季度，年度计划和周计划，并定期与各级管理人员（包括班组长）会议沟通，下达任务，并确保及时跟进；

（3）。对下属员工进行考核，注重绩效管理，作出属于本项目点管理团队自己的考核方案，对所辖项目点主管、督导员、收费员以及班组长进行有效的管理，进行绩效考核和监督、检查，发现、挖掘下属管理人员的长处，并根据他们的表现和其他人力资源进行动态优化分配；同时，在绩效考评方面，尽量做到公平、公正、公开，在一定范围内保证所属人员的相对公平，建立一个具有较强战斗力和凝聚力的团队。计划每周考核一次，对绩效计划，绩效执行，绩效评估进行全程的关注与跟踪；

（4）。带领团队成员不断学习行业新知识，新模式，新规范，让团队各成员以更加专业的知识和技能更好的服务于各项目点，使团队站在一个更高的台阶；

（5）。努力确保下属成员之间的和谐关系，善待下属，确保各项工作的顺利进行，为了提升团队的凝聚力，我会不定期的组织团队活动，使成员之间有足够的空间充分的交流与沟通，同事之间进行互动。尊重管辖内各分管楼层督导员、班组长的个性，给他们一个发挥自身长处的机遇，尽量做到人尽其才，才尽其用；勇于承担责任，让他们免除后顾之忧。我会每周下去各个科室，与一线生活助理员工进行交流，帮助解决问题；

（6）。做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项；并将以往发生的突发性事件进行整理，找到原因和解决方法，作为参考，以便及时有效地协调和处理项目点内的各种突发性事件；

（7）。每周开完例会之后，组织团队会议，解决各级管理人员在工作中遇到的各种问题，促进员工之间的交流，将员工遇到的各种问题进行备案，并将每周的会议进行归档；

（8）。带领团队走出低工资的阴霾，我的目标是团队成员的平均工资在一年内要上4500元/月，同时培养2名以上出色主管或督导员。

六、工作方向

1.稳定员工队伍。

一个将军没有领导的军队就是一个空架子，项目经理也一样，必须有自己的管理团队，队伍建立起来了，才能真正开展工作。管理队伍能不能稳定，关键看项目经理这个人的领导能力，能不能在团队中树立威信。有了工作计划之后，我需要做的就是建立一支稳定的管理队伍，队伍带的怎么样，需要公司总部对我进行考核。那么，怎么样稳定这只队伍，不让成员流失呢？我的做法是：激励与管理并存。

激励有三：

首先，个人发展激励，让每一个员工知道，这份工作是有发展空间的，从督导员到主管，这都是一个级别的发展，激励员工向项目经理发展；

其次，氛围激励，管理讲的是团队，关心一个员工、关心他们的生活、心理、家庭，定会换来员工的忠心，这样的情感激励有利于减少员工的流失。

奖励制度：员工的流失、工作缺乏激情有时也是由于公司薪水制度的不和谐造成的，只要员工有进步，业绩有增长，那么我会结合公司的薪酬制度，利用团队的管理津贴给予适当的奖金激励。

管理有四：

（1）。加强人员的考核与培训工作，让员工感觉到公司对待管理人员非常的重视。让他们有归属感，让他们感觉到在这样的团队里能够真正的学到东西，能够得到提升。

（2）。注重奖励。在奖励的过程中，需要注意的是周期要短，需在很短的时期内能够调动他们的积极性还要注意奖励要勤，倒不一定能够奖励多大。这样让员工有荣誉感。

（3）。注重工作的布置与检查。很多的时候，项目点主管都是把工作布置了而疏于过程控制与时候检查，这导致竹篮打水一场空，没有成就感，这就要求我们不管做什么都要有头有尾，有始有终，尤其是管理工作，需要持续督导、沟通和跟踪反馈，注重过程，注重效率；

（4）。注重表格、加强量化。工作都是用有效数据来考核的，每天做了些什么、访问了多少病人，新接了多少病人、遇到了什么问题、有没有去找护长做沟通等等，只有表格反映的最直接，也最易于考核。

团队的管理是个非常棘手，而且又必须面对的问题，作为团队管理者，我一定要稳定好军心，不能让煮熟的鸭子给飞了。

2.开拓业务项目，深入挖掘项目点潜力。

首先，陪护服务依然是目前最主要的业务项目，必须加强各项目点的相互联系，与该项目点医院建立长期、稳定的合作关系；

其次，需要带领团队积极主动的对所辖项目点进行调研与分析预测工作，深入挖掘项目点潜力，并努力开拓该项目点的空白市场（如导医、输送、固定护工、勤杂工、担架工等）；

七、工作与家庭兼顾，快乐的生活

作为项目经理，工作与家庭要兼顾，快乐工作，快乐生活，这是我的人生理念！我用我的实际行动一直在证明一切！

1、关于项目点管理人员整体执行力的问题

工欲善其事，必先利其器。此项目标包括我自己在内都需不断加强，对加强区域人员业务技能素质的提高是我在担任区域经理后将潜移默化的一项工作，大家建立在有效率的工作环境中能够起到事半功倍的效果。在这方面我有足够的信心从自我做起，要改变目前项目点管理人员普遍执行力不力的现象，必须持之以恒的加强这支管理队伍的培训工作，制定培训计划，在工作技能、现场操作、沟通反馈、协调处理能力中将基础抓牢，在不断学习的氛围中加强公司整个管理团队的凝聚力。

2、给自己的要求

我性格相对内向，在日常生活和工作上对自我要求较高，即使在某些事情的观念和处理方法上与他人有所差异，针对团队精神上我有自己的期许和目标。面对公司给我展现自己的机会，我很期待、也有担忧。以上想法期许运用到实际工作中会有很多的困难，但我相信在不断的磨合中终会找到属于自己的方式，也请各位同仁在工作中不断对我进行指点与纠正，我将不断改进，更好的在公司展现自己的价值。谢谢！

第二篇：物业项目经理工作心得

年轻物业项目经理的工作心得

？？？？年我刚来到？？？这个大家庭，还记得经理说过的那句话“认认真真工作，踏踏实实做人”。几年间，在公司领导正确指导下，中心经理的帮助教育、支持信任下，？？？？年我被任命为？？？？？项目部项目经理。

时间如白驹过隙，翩转飞逝，我在项目经理岗位上已经两年了，学到了太多太多的东西。从七中心？？经理、？？？书记、？？？经理身上学到了很多的业务知识、宝贵的工作经验、珍贵的人生道理。更看到了老党员们对待工作一丝不苟、精益求精的工作精神，想工作所想、任劳任怨的工作作风。通过他们的感染，我积极申请加入中国共产党，认真系统地了解了党的历史、性质、奋斗目标、组织制度和组织原则等基本知识，并定期向党组织汇报思想。通过一段时间的自我学习和七中心党支部的帮助，思想上积极要求上进，在工作中向老党员同志看齐。我深知按党要求，自己的差距还很大，还有许多的不足，我会更努力的在生活工作中向老党员同志们学习，争取早日成为一名合格的共产党员。

两年间，在工作中，我从一名办公室的文员向一名项目管理者的转变，从学习中总结了一点点心得，在这里得跟大家一起探讨，说的不对希望大家给予指正：

一、角色的转变

首先意识到，从文员到项目经理对我来说是一次难得的机会。从执行者到管理者的角色转变,涉及的不仅仅是文字表面上的区分,而是需要通过从执行者到规划者、从监督者到引导者、从检查者到沟通者三个实质内核的转变来完成,它并不是单一的思维,而是从关系思维的视角来看待。如何转变思维方式才是适应这个角色的关键，也给作为管理者的我提出了更高的要求。如何制定工作计划、处理矛盾，把握发展机遇,应对各种复杂局面，提出了挑战。首先,原来作为普通文员在工作上是强调自上而下的监管模式，多侧重于硬性管理，通过书面的规章和程序,确定标准和指导行为。但对于项目经理来说，主要的工作职能不是执行而是管理，对项目的规划、定义项目流程、与业主和自己员工沟通、与公司、中心领导的沟通，这些对象绝大多数是人而不是物，可以看出,管理注重的是对人的相互沟通,建立互相尊重、互相信任的关系，强调合作和团队精神。所以，作为一个好的项目经理应具备的是委婉应对事情的手段和灵活变通的工作态度。

二、技能的要求

普通文员可以说只要吃透相关的工作技能就可以很好的完成工作的需求，而对于一个优秀的项目经理，还必须在业务技能、管理技能等有所提升，才能够胜任项目经理职位。

业务技能是对项目经理最为基础的要求，我认为作为项目经理不可能对每个项目业务问题都很精通，但要了解、听得懂，否则项目经理就会丧失对项目的应有的嗅觉。公司为我们提供学习的平台，中心经理也给我学习的机会，我们也积极学习了相关的业务知识，并取得了一些相关证书：项目经理证书、中控证书，电梯安全管理员证书、锅炉安全管理员证书等来提高自身的业务水平。

对于管理技能方面来说它包括管理能力、组织能力、计划分析、解决评估问题及项目实施的能力。管理能力包含两个层面，“管”就要积极主动任事，勇于承担责任，不拖延、不推诿，职责所在。“理”就事把事情理顺，千头万绪要理清楚事情轻重缓急、按先后顺序落实计划，认真执行。组织能力是指项目经理必须有良好的组织资源的才能，通过规定职务或职位，明确责权关系，使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，灵活的运用各种方法，把各种力量合理的组织和有效地协调起来的能力。计划能力是指项目经理必须有制定、执行、推广计划的能力；实施过程中，还要具备分析问题、解决评估实施项目的能力。

三、沟通能力要求

沟通是市场，沟通是财富，沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程。

所有人都知道项目的实施需要沟通——与业主沟通，与员工沟通。但是在具体项目实施时，还是存在沟通不畅的现象，经常会有这样的现象：工作协调时，需要业主的配合，但沟通方式不对，导致业主有抵触的想法，认为物业项目是交给你们公司来做，你们公司来赚钱，怎么反而要我来做实施，当然事倍功半。

良好的项目沟通需要技巧，中国国情决定，与人沟通除了秉公办事还需要人情，项目经理应该在项目实施时揣摸客户的脾气秉性习惯，用最恰当的方式与客户沟通。好的项目经理在项目实施时，能够与客户打成一片，工作外还能够建立亲密的友谊。

项目经理不但对业主负责，也必须对内部公司的管理层及员工负责，因为项目经理要管理三方面的期望：业主期望、公司高层管理期望、员工期望，要在三方约束关系中合理的满足各个成员的期望就必须要和他们沟通，没有一个很好的沟通能力是没有办法处理好三角关系的。沟通需要技巧，技巧需要锻炼。所以，如何学习与人打交道是一个文员转变为项目经理的第一个重要指标要求。适应在各种场合，面对各种人物和氛围勇于发言，阐述自己的看法和主张，逐步训练以使自己慢慢成为人际交往的焦点。

四、领导能力的要求

一个好的项目经理必须具备良好的领导能力，而领导能力也正是一个文员最缺乏的能力，领导能力是体现一个项目经理综合素质的重要指标。领导能力主要体现在如何管理一个团队，如何带领一个团队，如何激励一个团队，如何来提升自己的领导能力。

首先要有宽大的胸怀和集体意识，这是前提，有宽大的胸怀才会有包容一切的大气，才能容忍不公平、容忍成员的错误、容忍客户的刁难。领导一个团队，不是靠手腕，也不是靠权威，而是靠亲和力。一个项目经理，必须要具备好的人际关系，与成员打成一片，没有隔阂。在工作进行中，当成员碰到问题时，能够采用合理的激励和精神鼓动，解决他们的烦恼；与员工沟通时，不采用僵硬的上下级交流方式，而采取参与和顾问的方式；在工作中，充分信任员工，对工作有效授权，放手给员工担当工作和责任；项目经理在员工表现不错时，要积极的认同和鼓励，使他们看到希望。

以上是我对工作上的一些心得，希望我们？？？明天会更好

第三篇：物业项目经理工作心得(~)

物业项目经理的工作心得

2006年我来到XXXXXX，还记得那时的销售经理说过的那句话“今天不努力工作，明天努力找工作”。几年间，在公司领导正确教导、帮助与支持下，2013年我被任命为碧湖广场项目物业经理。

时间翩转飞逝，我在物业经理岗位上已经四年了，学到了太多太多的东西。从项目前期介入、主管、副经理、再到经理。在上级领导身上学到了很多的处理业务知识、宝贵的工作经验、为人处事、待人接物及珍贵的人生道理。除此之外，让我看到更多的是一位老前辈是如何对待工作的：一丝不苟、心思缜密的工作态度，想工作所想、与下属的相处、松弛有度的管理作风。在这样积极的工作氛围影响下，再通过持续的自我学习、现场管理实践和思想上学会自我调整，在工作中向积极的老员工看齐。我深知公司及上级领导的要求，也了解自己的差距与不足。因此，会更努力的在工作中向经验丰富的前辈学习，争取早日独当一面，为公司领导分担项目现场管理责任。目前，我认为我做到了。

建安十年间，我从一名普通员工转变为一名项目管理者，过程经历了很多，从实践中总结了以下几点心得，在这里作个总结与记录。

一、角色的转变

首先，意识到从普通员工到项目经理对我来说是一次难得的机会。从执行者到管理者的角色转变,涉及的不仅仅是文字表面上的区分,而是需要通过从执行者到规划者、从监督者到引导者、从检查者到沟通者三个实质内容的转变来完成。它并不是单一的思维,而是从关系思维的视角来看待。如何转变思维方式才是适应这个角色的关键，也给作为管理者的我提出了更高的要求。如何制定工作计划、处理矛盾，把握发展机遇,应对各种复杂局面，提出了挑战。首先,原来作为普通员工在工作上是强调自上而下的监管模式，多侧重于硬性管理，通过书面的规章和程序,确定标准和指导行为。但对于项目经理来说，主要的工作职能不是执行而是管理，对项目的规划、定义项目流程、与业主、自己员工沟通、与公司及上级领导的沟通，这些对象绝大多数是人而不是物，可以看出,管理注重的是对人的相互沟通,建立互相尊重、互相信任的关系，强调合作和团队精神。所以，作为一个好的项目经理应具备的是委婉应对事情的手段和灵活变通的工作态度。

二、技能的要求

普通员工可以说只要吃透相关的工作技能就可以很好的完成工作的需求，而对于一个优秀的项目经理，还必须在业务技能、管理技能等有所提升，才能够胜任项目经理职位。

业务技能是对项目经理最为基础的要求，我认为作为项目经理不可能对每个项目业务问题都很精通，但要了解、听得懂，否则项目经理就会丧失对项目的应有的嗅觉。公司为我们提供学习的平台，中心上级领导也给我学习的机会，我也积极学习了相关的业务知识，并取得了一些相关证书：项目经理证书、消防管理人证书，电梯安全管理员证书、装饰施工员等来提高自身的业务水平。

对于管理技能方面来说它包括管理能力、组织能力、计划分析、解决评估问题及项目实施的能力。管理能力包含两个层面，“管”就要积极主动任事，勇于承担责任，不拖延、不推诿，职责所在。“理”就事把事情理顺，千头万绪要理清楚事情轻重缓急、按先后顺序落实计划，认真执行。组织能力是指项目经理必须有良好的组织资源的才能，通过规定职务或职位，明确责权关系，使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，灵活的运用各种方法，把各种力量合理的组织和有效地协调起来的能力。计划能力是指项目经理必须有制定、执行、推广计划的能力；实施过程中，还要具备分析问题、解决评估实施项目的能力。

三、沟通能力要求

沟通是市场，沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程。

所有人都知道项目的实施需要沟通——与业主沟通，与员工沟通。但是在具体项目实施时，还是存在沟通不畅的现象，经常会有这样的现象：工作协调时，需要业主的配合，但沟通方式不对，导致业主有抵触的想法，认为物业项目是交给你们公司来做，你们公司来赚钱，怎么反而要我来做实施，当然事倍功半。良好的项目沟通需要技巧，中国国情决定，与人沟通除了秉公办事还需要人情，项目经理应该在项目实施时揣摸客户/业主的脾气秉性习惯，用最恰当的方式与客户/业主沟通。好的项目经理在项目实施时，能够与客户/业主打成一片，工作外还能够建立亲密的友谊。

项目经理不但对客户/业主负责，也必须对内部公司的管理层及员工负责，因为项目经理要管理三方面的期望：业主期望、公司高层管理期望、员工期望，要在三方约束关系中合理的满足各个成员的期望就必须要和他们沟通，没有一个很好的沟通能力是没有办法处理好三角关系的。沟通需要技巧，技巧需要锻炼。所以，如何学习与人打交道是一个普通员工转变为项目经理的第一个重要指标要求。适应在各种场合，面对各种人物和氛围勇于发言，阐述自己的看法和主张，逐步训练以使自己慢慢成为人际交往的焦点。

四、领导能力的要求

一个好的项目经理必须具备良好的领导能力，而领导能力也正是一个普通员工最缺乏的能力。领导能力是体现一个项目经理综合素质的重要指标。领导能力主要体现在如何管理一个团队，如何带领一个团队，如何激励一个团队，如何来提升自己的领导能力。

首先要有宽大的胸怀和集体意识，这是前提，有宽大的胸怀才会有包容一切的大气，才能容忍不公平、容忍成员的错误、容忍客户/业主的刁难。领导一个团队，不是靠手腕，也不是靠权威，而是靠亲和力。一个项目经理，必须要具备好的人际关系，与员工打成一片，没有隔阂。在工作进行中，当成员碰到问题时，能够采用合理的激励和精神鼓动，解决他们的烦恼；与员工沟通时，不采用僵硬的上下级交流方式，而采取参与和顾问的方式；在工作中，充分信任员工，对工作有效授权，放手给员工担当工作和责任；项目经理在员工表现不错时，要积极的认同和鼓励，使他们看到希望。

以上心得体会是从这几年的现场管理经历与磨练得来，也许有不足但却是亲身体验。现在的书写总结更像是记录一下自己的管理历程。见笑了！

XXX物业 XXXXXX

第四篇：项目经理心得

一、项目经理的12条规则

1.弄清项目经理所面临的问题、机会和期望

2.明白项目团队将会有冲突，但确是团队发展中的必然之物

3.弄清谁是利益的关系者，以及他们活动的目标

4.意识到组织的强烈政治色彩并利用政治手段获得优势

5.意识到项目经理必须精于领导，但是你应当灵活机动

6.明白判断项目成功的四个标准：预算、进度、效绩标准和客户满意

7.为组建一个和谐的团队，你必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人

8.你所表现出的情绪——无论正面还是负面的，都将是你的团队成员培养品质的基础

9.经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状

10.不要因小事而停止不前，迷失了项目的目标

11.有效地利用好时间

12.首要任务是：计划、计划、计划。

二、项目经理的职责

1.计划

2.组织

3.控制

三、项目经理的技能

1.领导能力

2.人员开发能力

3.沟通技巧

4.人际交往能力

5.处理压力的能力

6.解决问题的能力

7.管理时间的能力

四、培养项目经理所需能力的途径

1.从实践中获取经验

2.寻求别人的反应

3.自我批评总结，改正错误

4.与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨

5.参加培训项目

6.参加组织团体

7.阅读文章、杂志

8.参加自愿的活动

第五篇：项目经理心得

工作总结

我于07年5月份担任建工装饰公司项目经理以来，到现在为止已经有四年时间了，在这几年中，我经历了很多很多，也感受到了从来没有过的压力，自己为此已改变了不少，在竞争中摸索着一步步往前走，不断总结和汲取教训。以下是我对几年做工程以来的一些总结：

一、加强学习，提高了自身素质。作为装饰行业的一名新兵，我深知，自身的专业知识和业务素质都离公司的要求相差很远。因此，我在日常工作中注重了对与装饰行业有关的知识的学习，先后阅读研究了《装饰施工手册》、《工程验收标准》和《项目经理管理手册》等书籍。在向书本学习的同时，我还谦虚地向周围业务水平高的同事学习，做到不懂就问、点滴积累、循序渐进，逐步地提高了自己的理论和业务水平，现在已基本能适应工作的要求。

二、广泛宣传，树立了公司形象。我借助自己工作与外界接触广泛的优势，每到一处工地，我都向甲方领导及周围的工作人员介绍公司实力、人员素质、公司业绩和公司的发展趋势，尽量使他们能对公司有一个全面的了解，同时取得他们的信任，建立长期的联系，有力地促进了工作的顺利开展。担任项目经理期间，我从严格自律做起，要求下属和施工人员时刻注意自己的形象，提醒他们，每个人的一言一行都代表着公司，不能以牺牲公司利益为代价赢得个人利益，即使受到了委屈，也要忍耐，不能顶撞甲方。通过一系列工作，维护了公司的良好形象，为客户留下了深刻的印象。

三、完善制度，强化了施工管理。没有规矩，不成方圆，针对以往工地制度不完善，管理比较松散的实际，我经过细致的调查研究，先后制定了《奖惩制度》和《材料管理制度》，规范了工地秩序。打铁还需自身硬，我始终坚持要求别人做到的，自己要首先做到，而且要做得更好，例如每天我都按上班时间提前来到工地，先全面检查一遍，发现问题就及时招集大家一起商议解决，为下一步工作提供了时间和空间，从而树立了自己的威信。对工作中表现好的人员，我都进行表扬和奖励，对不符合规范，且屡教不改的，坚决予以惩罚，拒绝任何人说情，从而促使工人养成了良好的工作习惯，自觉遵守各项规章，提高工作标准，全面完成自己的工作任务。

四、深入协调，推进了工作进程。每个工程在刚开工时，各项工作同时起动，在众多头序，我做到了抓大在放小，分清主次。因为一个工程的成功与否，关键就是对施工成本、进度和质量的把控，并要认真解读全同条款。合同本应该是项目管理中很重要的一部分，然而，合同管理不到位，对项目来说便成了一种负担，合同不合理及漏洞直接影响到合同的签订。除此之外，合同的效力没有真正的用到施工管理中，如果加强及完善合同管理，合同将是约束各方的主要工具

五、培养项目自己的管理团队和施工队伍。此项工作是项目部所面临的极具有挑战性的工作，在大型工程中项目部直接管理以个人为单位的施工作业人员，是项目部及我本人从未接触过的，毫无经验可言。由于不断衍生的新工艺和新接触到的一些全新工程领域，对于此类人才的缺乏成为制约我们发展的一个瓶颈。除了在市场物色一些相关的技术人员外，项目

部还要对原有人员进行一些相关专业的基础培训工作，占用了大量的管理资源和宝贵时间。但付出总是有回报的，经过项目部精心的筛选、培训与管理，几年时间已初步带出了一支人数不多但基本能满足当时施工要求的管理团队和施工队伍。在今后的工作中我们肯定还会遇到更多的问题，只有不强化自身队伍的建设才可能在问题到来的时候迎刃而解。

作为一个现代的工程人，我们会戒骄戒躁，踏实稳健的走好每一步，不断提高业务水平，顺应大形势的要求，依托于公司平台在市场中立于不败之地。篇二：项目经理10年心得体会,共勉

项目经理10年心得体会

项目经理，顾名思义就是做项目的，一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人，可能失败的责任归于一人用之过大，但其实不然，作为一个项目经理，首先要对项目的需求、进度等情况了如指掌，知道自己要做什么，正在做什么，下阶段要做什么，当别人问起时，才能脱口而出，不会一问三不知。那么我们需要从哪几个方面来做呢？

第一、项目需求：项目经理接到一个项目，首先应该问商务人员索取项目方案书或招标文件，通读全文，对项目有个大概的了解，明确项目范围，知道你的项目应该要做些什么？什么时候开始？什么时候结束？最后自己能提出一些问题！为调研时做好准备工作！有疑问的地方应该找市场人员或售前工程师了解咨询！

第二、项目调研：有些人连项目方案书都没看过，就匆匆忙忙去客户处调研了。那么结果就是在跟客户沟通时，一问三不知，很被动，只能听客户讲；客户提出一些不在项目范围内的需求时，你也不知道，只能暂时应承下来！

前面一点我提到要找市场人员或售前工程师了解咨询的另一原因就是，客户已经跟我们讲过的问题，如果项目经理再去跟客户提问时，那么就会给客户一种我们内部缺乏沟通的感觉！

第三、项目计划：发现在工作中有些人不重视项目计划的制定，有些人可能会说，这个项目太小，周期也不长，几天就搞定了，没必要去浪费时间去做项目计划了。项目不管大小，哪怕只有一个人，哪怕周期再短，我们也要制定项目计划，不同规模的项目，制定的项目计划规模也有所不同。

且不管我们制定项目计划祥略与否，但起码已经有了一个好的开始，在以后的工作也不会一团乱麻，主次不分。而制定项目计划的另一个目的，就是明确相关干系人，避免在项目过程中发生推委扯皮现象。该找谁就找谁，应该由谁负责就由谁负责，计划里面很明确。

大多项目经理是从技术出身，在制定项目计划时，不要只考虑开发的计划，还应涉及到跟客户的沟通确认，需求调研、商务方面的协调、实施部署、项目验收后的维护等内容！

第四、项目沟通：在实际工作中，有些人把项目中遇到的问题仅仅跟客户或项目干系人汇报一下就认为是沟通了，其实不然，所谓沟通用最简单的方式来说就是你所说的内容能得到对方的认可，我认为就算沟通成功了！当然有能力的项目经理会说服对方按你的想法来走。

第五、项目协调：在项目实施过程中，不仅要跟客户协调、项目成员协调；还需要跟其他公司的人员进行协调。例如在客户现场开发时，我们需要的办公环境、网络环境都需要事先跟客户协调好，不要到进场时才发现缺这缺那，让客户很被动；又例如硬件情况，如果硬件是其他供应商提供，应协调硬件到位安装的情况，免得我们系统要布暑了，结果服务器也没有。

注意点：在对外协调沟通时，最好由项目经理去沟通协调，不要不同的人去跟客户提同一个问题或同一件事，那么客户会很反感！

第六、项目控制：常听人说制定好项目计划后，这个项目就成功了一半，那另一半是什么呢？那就是项目控制。很多人作了一个项目计划表，从来就没有跟踪或更新过，这样的项目很难按计划做好，我们应该经常根据项目的实际情况进行调整或变更等，到达每个里程碑时，应该根据计划内容检查这一阶段的交付物（成果）。

第七、项目汇报：我们千万不要错过项目汇报的合理时间，在每个阶段应及时对项目情况进行汇报，可以是给老板，也可以是给客户，不管是给谁看，及时性是放在首位的。例如：今天与客户开过了一次沟通的会议，项目延期或变更了，应在第一时间发给相关的人，这里的相关人不仅仅是参加会议的，也包括关注此项目的人。

除了以上20%知识之外，另外 80%的东西才是重点。

1、协调能力！

这是一个合格的项目经理必须具备的能力

什么叫协调能力？就是与各色人等打交道的能力。项目经理的职位，在很多外企里其实是没有行政管理的权力的，就是对项目内的成员没有管理的权力，更多的时候做的工作是一个项目协调人。一个项目启动后，项目的成员可能都是临时从各个部门调来的，作为项目经理，需要与各个部门的人去协调每个成员的参与项目的时间期限。项目经理需要安排工作与每个项目成员，人都是一个个体，各种性格都有，如何与不同性格的人交道，这可不是一时半会儿能学得会的。

项目经理也需要与上层领导协调，当项目推迟了，如何向领导解释原因，如何向领导申请更多的资金与资源，如何说服领导更加支持这个项目，这都是协调能力的体现。除此之外，项目经理还需要与客户协调，面对客户漫无边际的需求要求，如何加以限制，面对客户的种种苛求，如何一一化解，当最终产品提交给客户后，如何减少客户的抱怨，尽早的签收，这些都需要项目经理有非常强的，把与项目相关的所有全部摆平的能力。这一点，应该占到

40%的比例，也就是说，如果达到上面两条，你就可以做一个及格的项目经理了。但这还是远远不够的。

2、文笔！

项目经理几乎可以不用写代码，但更多的工作是写文档以及报告。这几乎占据了项目经理大半的工作时间。从合同到项目计划再到项目报告，项目经理都需要极强的文笔写作功底。清晰，明确是文档的基本要求，更多的时 清晰，明确是文档的基本要求 从合同到项目计划再到项目报告 清晰候，项目经理需要从不同的角度解析同一个问题，而让人得到不同的结果。当然，如果你能把死的写成活的，黑的写成白的，项目经理需要从不同的角度解析同一个问题，而让人得到不同的结果、3、沟通能力！

不仅仅是语言沟通能力，还包括察颜观色的能力。项目经理未必需要口若悬河，出口成章，但说出的话一定让人清 项目经理未必需要口若悬河，出口成章，项目经理未必需要口若悬河楚的明白；同时，也要通过表情，动作等身材语言，了解对方的内心想法 楚的明白 同时，也要通过表情，动作等身材语言，了解对方的内心想法。这一点，真得很难，有的人一辈子未必学得 同时会与别人沟通。所以，只能看你的天份了。这一点，应该点到 10%。最后 10%，就是抗压能力，作为项目经理，一定要能承受常人不能承受的巨大压力。尤其在项目遇到问题，进展不顺的时候，在成本上升和面 尤其在项目遇到问题，进展不顺的时候，尤其在项目遇到问题临着最终期限快到的时候，如何承受并缓解那种压力，不是每一个人都能够做到的。临着最终期限快到的时候，如何承受并缓解那种压力，不是每一个人都能够做到的。如果你遇到一点事就郁郁寡欢，放不下，那在项目的重压之下，会是对你精神与身材的双重折磨。篇三：项目经理工作总结心得

项目经理工作总结心得

时间：2012-08-30 作者：模具联盟网 点击：

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0 字体：t|t 本人做项目经理工作工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理工作最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理工作在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1、这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2、这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理工作需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理工作是一定要记住的；

3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目经理

thldl.org.cn的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；

4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需

大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

5、现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6、是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理工作不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7、明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理工作都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理工作本人，大项目里会配备行业专家，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

8、现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理工作将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理工作就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理工作把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通

和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理工作更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理工作一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理工作开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理工作的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理工作专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的项目经理工作就越主动。

9、好了，做了很多前期项目经理工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么wbs、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理工作能力的主要体现。

好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理工作比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理工作要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理工作往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理工作这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是jvm经常发生一些内存泄漏的情况„”王局长：“(*&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。

和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸„）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉ejb编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理工作一直要注意的事情，我听说有些老项目经理工作拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定项目经理工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的

角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理工作和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理工作，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。

接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

1、确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；

2、和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？

3、（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。篇四：项目管理心得：一个项目经理的个人体会、经验总结

项目管理心得：一个项目经理的个人体会、经验总结

摘要：项目经理要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；

4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6.是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：

一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中；

二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：

*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的；

*便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的；

*对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了；

8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比

如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。篇五：一个全面的项目经理工作总结

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；

4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6.是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

9.好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么wbs、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是jvm经常发生一些内存泄漏的情况?”王局长：“(*&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。

和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把

会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸?）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉ejb编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。

接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

1.确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；

2.和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？

3.（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价 所以，对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：

一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项

目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中；

二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：

*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的；

*便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的；

*对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了；

系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题：

给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，既然很多系统采用原型法，有一个由粗到精的过程，那么系统的逻辑核心是否正确才是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题；而且培训的时候也是空手上台、信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西，否则，仅仅因为一些无关紧要的报错就让客户第一印象觉得系统不稳定，那你就真的比窦娥还冤了。如果工作再做得详细一点，可以做一些类似flash的东西，把一些你要强调的重点用通俗易懂、轻松愉快的方式表达出来。文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能；而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备、培训时所举的例子是否有代表性都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多。

上面讲的是培训的时候，丑媳妇要化妆好再去见公婆的问题。其实，项目实施中还有一个考验项目经理功力的就是如何调动客户积极性的问题。一般来说，客户是懒的，这就是他花钱找你做事情的原因。一个项目的成败，和客户的配合程度很有关系。根据我的分析，一般项目中的客户都可以分为三类：支持的、消极观望的、抵触的。他们人数的分布一般是一个纺锤形：支持的和抵触的人少，观望的人多（如果你接了一个人人都抵触你的项目，那你还是不要做了）。首先，分析一下那些人为什么支持你和抵触你。很简单，于公于私两个方面分析，上了新系统，谁的工作量有所变化？谁的潜在利益是否受到威胁？谁的岗位是不是因为新系统而消失？传统的利益格局因为新系统的使用而发生怎么样的变化，这些东西，都是项目经理必须去了解的，这样，你才能团结那些支持你的人，消减那些抵触你的人。