第一篇：在公司战略与执行中什么是生产与战略管理
在公司战略与执行中什么是生产与战略管理
什么是生产与战略管理？许多公司的战略与执行几乎完全脱节。我们的研究显示，这种现象并不仅仅是执行层领导上的失误，组织中存在的系统力量阻碍了战略的实施。组织需要一套战略管理流程以及战略管理机构以及相应的报告会议制度来确保公司战略管理成为一项可持续性的动态的管理工作。
一般来说，在分析什么是生产与战略管理中，有效的公司战略管理需要三个方面的保障：
1、战略管理流程保障：有效简洁的战略管理流程将确保公司在一个持续动态的氛围中不断的进行战略评估和调整，不断地验证公司战略设立的假设条件，同时也不断调整公司的战略执行的路线和行为。
2、组织人员保障：以战略为中心的公司都在总部建立了一个全新的机构，即我们所说的战略管理办公室（office of strategy management，OSM），配置专业人员负责监督所有与战略相关的活动。
3、制度保障：在分析什么是生产与战略管理中，公司战略管理不仅仅需要流程和人员保障，还需要公司从公司相关的会议和报告制度上进行保障。
博意门战略管理流程服务内容包括：
战略管理流程建立公司战略管理流程，形成一个动态的可持续性的战略管理流程；
战略管理办公室协助客户建立公司战略管理办公室机制和流程，提升战略管理能力；
公司战略报告系统建立公司统一的一整套的报告系统，使战略报告成为高层领导最重要的决策依据；
公司战略执行评估会议指导客户正确开展战略执行评估会议，提升会议效率；
战略沟通和学习建立公司战略沟通计划和方案，保证公司战略在组织内部的充分的沟通和学习；
在分析什么是生产与战略管理中，这些能力能够帮助我们的客户创造下列价值：
建立公司战略管理流程，使公司战略管理成为一项动态的、持续性工作；
建立公司总部级战略管理的专门机构，确保公司在总部层面有战略执行的组织人员保障；
建立公司战略报告系统，提高公司报告的战略聚焦性，提升决策分析的战略关注度；
提升公司会议效率，并协助公司高层讨论战略中心话题；
周景慧（某全球500强公司培训总监、中国职场思维导图研究会钻石专家！）
某全球500强公司培训总监，国内一流的思维导图专家，从事企业培训教学与研究16年。45岁。
现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人，钻石职场思维导图专家。
先后15年在全球500强公司任中高级管理人员，有多年大型企业中高层管理工作经历及培训工作经历，积累了丰富的企业管理和教学经验。毕生致力于思维导图与系统思考等思维训练课程的培训与研发。
制定完整的战略沟通和学习方案，提升员工的战略意识；
人们从事物质资料生产所必需的一切物质条件，即劳动资料和劳动对象的总和。（又称生产手段。）
其中劳动资料：是指人用以影响和改变劳动对象的一切物质资料的总和，包括生产工具、土地、建筑物、道路、运河、仓库、机器、设备、厂房等。
劳动对象：政治学上指在劳动中被采掘和加工的东西，可以是自然界原来就有的如地下矿石，也可以是加工过的原材料如钢材等。
在分析什么是生产与战略管理，在任何社会生产中，人们总是借助于生产资料，通过自己的劳动生产出劳动产品。在生产资料中，生产工具起决定性作用，生产工具的发展水平，决定了人类征服、改造自然的广度和深度。生产资料总是存在于一定的社会经济形态，成为特定生产关系的物质承担者。在不同的社会经济形态中，由于生产资料所有制形式不同，生产资料和劳动者的结合方式不同，因而生产资料也具有不同的性质。在资本主义制度下，生产资料属于资本家所有，丧失了生产资料的无产阶级，只有在资本家的支配下，才能与生产资料结合起来，进行生产。生产资料成为资本家剥削雇佣劳动的手段，表现为生产资本。在社会主义制度下，生产资料是公有财产，劳动者是生产资料的共同主人，生产资料不再表现为生产资本，而成为生产基金的物质形式。
消费资料，亦称“生活资料”或“消费品”。用来满足人们物质和文化生活需要的那部分社会产品。按满足人们需要层次分，有生存资料（如衣、食、住、用方面的基本消费品）、发展资料（如用于发展体力、智力的体育、文化用品等）、享受资料（如高级营养品、华丽服饰、艺术珍藏品等）。按使用时间长短分，有一次或短期使用的普通消费品和可供长期使用的需用消费品。
第二篇：战略与执行
一、战略与执行
执行的程序：总是从上到下的.光有战略，没有执行,企业有方向，团队没力量。没有战略，只有执行，团队有力量，企业没方向。
执行的命脉：带动。带动是执行的第一生产力，是领导最基本的领导原则，是领导唯一的领导法则。
二、制度执行力
好制度可以让坏人变好，没有好的制度就没有好的人。坏制度可以让好人变坏。影响制度执行的五大败类制度
1、领导制度（老板制度）
孙子兵法曰：圣人治史不治民，难治者非民也，官也。
领导大于制度的危害：形成人制，而非法制的管理。
制度没有神圣性：没有让制度与员工的生活、生命结合起来。把老板的威性转变为制度的神圣性，让制度必须赋予他的神圣感，如同信徒崇拜于教规，人民战士崇拜于军规一样。
如何朔造：没有总裁的第一推动，就没有制度的第一执行。
结论；领导大，制度威力就小；领导小，制度威力就大。强化了领导，就弱化了制度，；弱化了领导，就强化了制度。
2、弹性制度（太极制度）
罚若不罚不重要，你要经营一家规范或不规范、人治或法制的企业。你对他的依赖性越大，他就越有安全感，你对他的依赖性越小，他就越有危机感。
不受之于能人的根本性方案：培育更多的替身，有了更多的替身，能人就不敢有较大的舞台。
指导性操作：重要岗位必须设立岗位储备机制。
原理：必须有若干个储备人才和储备干部。意思是没有干部的钱或名，且要做干部的事。
选拔人才的标准：事业观，认同度，价值观，吻合度。
孙子兵法曰：兵道即权道。杀一人而使三军震者，杀之。赏一人而三军。
能人中的首善要大肆表彰，能人中的首恶要
马上拿下，拿下能人中的首恶，100个普通人更具有执行力。首善不表彰，正气无法弘扬。
总栽一定要心慈手狠，该出手就出手，要拿得起，放得下。不但要有知识，还要有见识，更要有胆识。
总裁一定要霸气，没有霸气就要受窝囊气。
结论：总栽面对矛盾，永远把制度放到首位。
制度不是写出来的，没有总裁的第一表帅，就没繁琐制度
制度执行的有制度的第一推动，只有经过坚持原则的洗礼
3、十字真经：制度执行，简单先行，分批执行。
制度执行的核心思想：宣贯。其标准：100%员工知晓率；100%的条文知晓率。
步骤：
①、每个干部写出三条执行不力的制度；②、找出公认执行不力的制度，把它形成三大纪律八项注意，视为制度中的文化。③、把内容印成试卷上下考核，奖励至下而上，惩罚自上而下；④、再次宣贯。
4、模糊制度
制度执行最忌讳的是：形容词。管理过程最大的悲哀是：语文化（如大概、少许、差不多、基本、估计、过得去、马马虎虎、结论你看着办……..）。
管理是完整的数学游戏。
中国航员机构成功秘诀：凡事多做0.01。结论：模糊带来无力感，明确就是力量，精确就是艺术。
5、朝夕制度
原因：A、不合理；B、缺乏优势、C、没有达成共识。
执行惯性：到！是！保证完成任务！即是不好的制度，你把他执行了，因此付出了代价，却培养了组织的执行惯性，这也是值得的，应当视为投资。因此，这种执行贯性的价值远远大于制度本身制度的好坏。
麦当劳执行谎言：凡是决定都是对的，错误也是对的，老板建立权威的核心通道《立君势》。老板说话：一定一言九鼎。
结论：制度是大家的共识，神圣不可侵犯，制度是企业的筋骨，改制度就是伤筋动骨。
三、文化执行力
操作：成立制度委员会。负责起草，优化，补充各审核制度，并承担带动制度的责任。
组成部份：老板、股东团队、核心中、高层团队、人大代表（优秀基层员工）。制度是硬的，文化是软的。
光有制度，没有文化节，要么执行有力，要么执行崩溃。
光有文化没有制度要么自然推动，要么软弱无力。
只有软硬兼施，才能将组织的执行推到极致。李嘉诚的成功：“经营人”
小老板经营产业，雇用员工躯体；大老板经营人，抢占员工心智。文化的作用：
A、牵引人的思维；B、抢占人的心智；C、驱动人的行为。
毛泽东 文化精典：思想这个阵地，我不占领就会被对手战领。如何设计文化
1、你公司有没有吸引人心的宏伟愿景（钱、情、梦）。
如何制定愿景：A、清晰；
B、持久。原素最大的特点：是历久弥坚的承诺；C、独特；
D、服务（满足部份顾客的部分需要）；E、关系（与内部员工的关系）。原景最重要的部分：焦点利众。
列出实现愿景3-5年的战略目标，让员工看得到焦点利众，众人成全；焦点利己，众人背叛。结论：三流老板，以理服人，二流老板以情感人，一流老板以梦导人。
老板的重要身份：战略家，执行家，思想家，心理学家，演说家。
产品不畅销，员工没凝聚力的原因：离人太遥远，没进入人的内心世界，没抓住人性需求。
2、你公司有没有统一人心的核心价值观？价值观是文化之根、企业的魂，是企业最重要的准则，非制度比制度更重要的。
价值观相同，就志同道合，事来观、价值观是
根本之魂。请来的人不是买他的技术的能力，而是买他的价值观。
老板必须用执着的心态，顽固的意识来牢固意志来牢固价值观，坚不可催，牢不可破，绝对不能感情所困。
柳传志九字经营哲学：搭班子，定战略，带团队。
老板一定要懂得搭班子，而核心班子的稳定与壮大的是企业可持续发展的源动力。双搭战略：
搭志同道合的人（同志）。
具体操作：A：搭有心人（自觉加班）；B：搭有感觉的人（认同老板的）
心腹论：愿意为你付出甚至献出生命的人叫心腹。
把心交给公司，把命卖给企业，把企业文化融入骨髓，渗透血液，变成生命仍至灵魂的一部份，跟组织拥有共同的思想观、行为观和价值观，并非只有本事、有能力的人。俗称“一伙人”。企业发展到一定程度，不是老板管理并影响所有人；而是培养一伙人并影响另一伙人。企业管理：要1个人影响5 个人以下才利于管理。没有一伙人的老板终将成为孤家寡人。
3、你公司有无触动人心的神圣使命？意义：一伙人为什么聚在一起为什么奋斗而追求？
任何企业做不大，只有一个死穴：提不出正确的使命。
使命：即一切为了别人。例如：毛泽东为人民服务，人民万岁。
管理最高境界：为员工服务。
有我成就有限；无我成就无限；心中有神如同神助；心中无神生命乏力。
没有使命感是一种灵魂的缺陷，一种只想利不想义，只想我不想他，只想今不想明，只想小不想大的灵魂缺陷。
一些人误认为使命感是伟人做的事情，其实没使命感的你连凡人都难以做好。
结论：个人事业上升到民族事业，个人价值放大到社会价值，个人意义升发到国家意义。
4、你公司有没有牵引人心的核心的理念。超越自我，打败对手才能成就自己，我天生就是冠军。
卖产吕就是卖“爱”。
高手都在练习基本动作，笨蛋都在练习高难度动作，如世界气球冠军“乔丹”。
结论：创始人是教主，文化是经书，员工是信徒，企业家的责任和使命就是创造教派般的企业文化。
文化落地的四化原则：
A、视觉化。如：上墙、板板、文化园、文化报、横幅、文化室、文化街、语录、挂幅。《技能靠训练》，《员工是钢铁》《制度是磨具》，《营销无切近》，《访量定输赢》。
B、故事化（创业经历）。C、视频化。D、会务化。
四、执行模式的六大步骤 a：锁定执行人； b：明确成果与期限；c：制定措施 ；d：建立检查程序；
e：及时奖罚； f：达成共识并承诺。
四、执行模式的六大步骤 a、锁定执行人：
执行人四大特征：
信守承诺，没有借口，绝对服从，永不言败。
b、明确成果与期限：成果的三个条件：有时间，可考核，有价值。C、制定措施：
经营企业的战略，长（长治久安）扎根思维：组织发展壮大或老板个人成功，都是内在丰富饱满、自然向外延伸的结果。老板要有向下长的思维。快就是慢，慢就是快。打败竞争对手，超越对手的办法：全方位提高自我。
孙子兵法：君子之道不在胜人，而在克己，修己而安人。扎什么根？客户满意；
员工认同度。如何扎客户根？
①、试用度（原理：即顾客因偿试而买）； ②、认可度（原理：因重复第二次购买）； ③、美誉度（原理：用完产品后，不知不觉给别人转介绍。《对转介绍顾客兵施特殊政策》）；
④、忠诚度（原理： 谁说他的产品不好，他给
别人叫劲）；
⑤、依赖度（原理：只用这个产品，其他的不用，你是我的唯一）。成功最快的方式：
傍大款（贵人相助）：
傍大款不仅是所有女人的专利，更是所有经营者的权利。
四傍战略： a：傍大师； b：傍大才； c：傍大官；
d：傍大户 ：把90%的人、才、物放在10%的大客户上。
对客户没有区分就没有重点，没有重点就没有利润。
如何扎团队根？
所有企业成功有两个因素：
①、偶然因素。凭自己的运气和外在资源被动而非主动开发，自己无法掌控的业绩。
②、必然因素。凭自己真功夫，真实力，真水平，靠组织核心竞争力所开发的业绩。
你在偶然中获得的利润必然在偶然中消失。结论：总裁必须要保持清醒的头脑，绝对不能把偶然当必然，甚至把必然当偶然，你才能基业长青，永续经营。d、建立检查程序
检查力就是执行力。
检查可以让成果提前，自我退后。人性本善，但缺乏检查机制就会变坏。检查他是对他负责任，不检查他是对他不负责任。检查可以让坏人变好，不检查让好人变坏。
检查的核心战略。
我越相信谁就越检查谁；我越检查谁就是越相信谁。（世界名书：《我是 搞垮巴黎银行的》）。
检查的核心思想：我不相信。e：及时奖惩
奖惩是执行最锋利的双刃剑。用得好剑锋所指，所向无敌 ；用得不好剑锋所指，直插自己。
用此武器，要有博大的胸怀。及时奖惩原理一：
奖要舍得，罚要狠心。奖最忌讳舍不得，罚最忌讳不狠心。奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊胆战。小舍=小气=小企，大舍=大气=大企。人生是祘总账的过程（忌讳斤斤计较）。小成功靠自己，大成功靠别人。《将心比薪》一书。
花钱问题 上：忠、孝、义。钱是种子，种在哪是哪长。
舍是得，退是进，让是取，给是拿。（手拿青秧插满田，低头便是水中天，身心清净方为道，原来退步是向前。宋：善昭大师诗。）
结论：舍不得路费到不了远方，舍不得学费进不了学堂，舍不得感情找不到真爱，舍不得心血交不了朋友，舍不得掌声练不出胸怀，舍不得奖惩搞不出执行。
及时奖惩原理二：
奖励一定是团队特别想要的，惩罚一定是团队特别道痛苦的。
用奖励来诱使进步，用惩罚来迫使进步成长。
双向驱动，才能保证执行的最大力量。及时奖惩原理三：
无论奖惩都要在约定的第一时间当场兑现，并且要大张齐鼓，才能引爆全员执行力。
奖罚不及时（立即兑现）其效果大打折扣。奖惩的八字真金：奖要及时，罚不过夜。（马总和王鹏的故事）
人一辈子都在寻找重要感、成就感，管理就是管这种感觉。老板每年搞两次奖惩大会。
结论：奖惩就是做一次，让他记一辈子；不是做一辈子，让他一次没记住。
及时奖惩原理四：
领导人要对自己狠一点，只有对自己够狠，才能培养出一群跟自己一样的人，从而打造一支攻无不克，战无不胜的执行型团队。
有功自下而上奖励，有过自上而下惩罚，才能形成上下一致的向心力。f、达成共识并承诺:
达成共识是避免执行障碍最重要的原则，而承诺是杜绝借口最好的武器。
承诺三个关键：
①、成果本身承诺;②、达成期限承诺;③、自罚措施承诺。
承诺的四大原则：①、书面化;②、数据化;③、公众化;④、合理化.合理化的三个底线：①、不触犯国家法律;②、不违反社会公德;③不影响企业形象.沟通的作用：
沟通是桥梁，能缩短人与人之间的距离；沟通是利器，能打破人与人之间的障碍。
管理=沟通、沟通、再沟通。
领导人永远不能把焦点放在情绪上，而是你要的成果。（懂得放下和控制）
卖产品就是卖自己，卖自己就是卖感觉。沟通的心法：沟通和管理最高境界是“爱” 具体表现：人们需要你认同他（认同他就是肯定自己），对员工的成绩立即表彰。09
五、沟通执行力
沟通的六字真经：微笑、点头、是的。
成功者一定要有一个“弱智”的表情，这叫大智若愚。
员工如何干劲最大？a：跟异性在一起；b：多呼唤他的名字；c：意见被尊重并非被采纳； d：经常被领导赞美。
信条4条：多花时间修炼自己，少花时间苛责别人，多花时间去爱，少花时间去恨（埋怨）。真正的执行
企业成功的两大要素：
1、企业战略；
2、真正执行。提高执行力的五大环节：
1、责任思维；
责任思维的关键：要以身作则。
2、成果思维；
成果与结果的区别：做到与做了。什麽叫成果：别人愿意用钱来和你交换的叫成果。
什麽叫执行：即负起百分之百的责任，不折不扣的拿到成果。
3、狼性思维；
原理：人进步是因为有危机感。
狼性管理：即在企业里建立合理的淘汰、竞争机制。
企业管理，首先是人事管理。
能人中的首善要大势表彰；能人中的首恶要坚决拿下。首善不表彰正气无法弘扬；首恶不拿下将滋生众恶。
4、高标准，严要求的管理作风：要麽不做，要做就做第一名。要想成为行业第一，先把标准拉到第一，标准决定水准。凡事以第一名为目标。
只有中高层管理人员高标准，才能使员工实现高标准。
5、感恩的心：
父母；企业老板。
第三篇：战略执行与绩效考核
战略执行与绩效考核
唐波
伟大的蓝图总是振奋人心，美丽的愿景总是激荡热情。组织的发展正是顺沿战略地图朝向目标愿景不断迈进的过程。然而，如果组织的每一项变革、每一次创新、每一个目标都在停滞不前的执行中消散，那么一张张蓝图也只能被束之高阁，一幅幅愿景也只能随风飘零。战略执行力，是将伟大蓝图付诸实践，将美丽愿景幻化成真的工具，也是将战略目标转化为员工实际行动的过程。战略执行力是一个组织最为核心的竞争优势，其蕴含的能量与功效越来越受到各大政府机构与企事业单位的重视。建设组织战略执行力能够保障组织安全运营，是组织规范管理的重要基础。而绩效考核正是提升战略执行力最适宜的管理工具，它能够经由“目标分解——考核评估——结果运用”三个步骤将战略执行力纳入绩效管理的框架中进行全面塑造。具体如下：
（一）明确战略，以目标引领执行
立足现有的绩效考核体系，根据组织实际情况为各业务部门拟定可执行的目标战略，并将各项目标战略转化为考核指标，量化各项指标的考核方式，对不能量化的目标战略，将其细化为可执行的任务，并对各项目标战略都辅以适宜的达成标准。在与各业务部门充分沟通商定后，形成目标任务书，以此作为工作的指引。在战略目标的分解和转化过程中做到责任到人，目标清晰，责权统一，将组织战略分解为部门战略，部门战略分解为个人目标，以战略目标的层层分解，层层落实牵引组织各层级的工作方向。
（二）任务追踪，以考核监控执行
监控即是通过检查来确定实际操作是否按计划进行，是否正在取得朝着目标方向的适当进展。从绩效考核体系流程来看，当战略目标转化分解后，就进入监控考核流程，这一阶段主要是全面采集各项任务的绩效信息，追踪任务的完成情况，调查各项任务的瓶颈难题，并对各项绩效指标的数据结果，时间进度、完成质量进行统计汇总，作为绩效考核的重要依据。为了全面掌握各团队的任务执行情况，人力资源部在现行绩效考核体系下，应充分调用组织的专业力量从组织战略层面对各业务部门进行综合评估及改进提升。如，可以联合财务部对业务部门的财务制度执行及风险控制情况进行评估和排查。
（三）工效挂钩，以奖惩激励执行
为了更好地激励组织各业务部门的工作积极性，保证各项目标任务的执行效果，绩效考核结果应运用于员工的薪酬增涨、职位晋升、教育培训等多种措施办法中。对于将组织战略落实到位，效果良好的部门团队及成员给予良好的薪酬待遇和晋升优先权；对于将组织战略执行不到位，延迟严重，成效较弱的团队或成员进行降职、换岗、或辞退等惩罚措施。通过工效挂钩，奖勤罚懒的方式对组织各业务单元（SBU）的战略执行力度进行评估反馈，并以此有效激励战略执行力的提升。
第四篇：民生银行：赢在战略与执行
赢在战略与执行
----民生银行低风险、快增长和高效益发展的分析
机构业务部
[摘要]2005年初，在《银行家》杂志公布的中国商业银行竞争力报告中，中国民生银行综合竞争力排名第二，其中：公司治理竞争力、资产质量、人力资源竞争力排名第一。这家从成立时间算位列第十的全国股份制商业银行，以13.8亿元资本起家，十年来实现了“低风险、快增长、高效益”的发展战略，高效执行并实践了行长董文标提出的“在控制住风险的前提下超常规发展”的要求，迄今已发展成为赢利水平仅次于交通银行和招商银行的第三大全国股份制商业银行。研究民生银行的发展，对建设银行的最大价值也许更在于其公司治理结构，创新探索精神和执行力文化对提升建设银行的竞争能力和盈利能力的现实意义。
[正文]中国民生银行的识别标志中有一簇生机勃勃的竹子。十年前，当这簇绿竹刚刚落地生根的时候，并没有引来多少关注的目光。而如今，整个中国银行业都听到了它拔节的声音。十年来，民生银行这个以13.8亿元资本起家的“小银行”，一步一个脚印走过了夯实基础、发展壮大的历程，实现了“低风险、快增长、高效益”的发展战略，高效执行并实践了行长董文标提出的“在控制住风险的前提下超常规发展”的要求，并创下了令业内外叹服的成绩：不良贷款率多年来低于2%、资产规模平均每年以超过50％的速度快速扩张、成为中国股票市场上重要的蓝筹股……。2005年，民生银行的资产规模已经达到5571亿元，实现净利润27.03亿元，不良贷款率为1.28%，资本回报率达到17.86%，资产质量和资本回报率位居全国股份制商业银行之首。
一、民生银行的诞生与成长的灵魂
— 1 — 1993年，中国金融业的改革刚刚开始，那时的民营企业很难得到国家银行的贷款支持，时任中华全国工商联主席的经叔平先生提出：要解决银行为民营企业服务的问题，先办一家小银行试试看，目标是把这个银行办成名副其实的商业银行。1996年，一家极具特色，作为中国银行所有制改革试点的民生银行诞生了，并一举突破了金融领域的国有垄断和对民营资本的限制，开启了中国民营资本进军金融市场的“第一扇窗”。
民生银行以发起人方式募集股本金13.8亿元，其中85%的股本来源于非国有企业，以多种经济成份和无上级主管单位的独立法人身份在中国金融业的涉足，使得她有别于国有银行和其他商业银行。
民生银行是我国第一家严格按照《公司法》和《商业银行法》规定组建的股份制银行，成立之初就建立了清晰的产权结构，按《公司法》规范股东大会、董事会和监事会。
民生银行着眼于打造像花旗、汇丰那样的“百年老店”。按董事长经叔平先生的说法：综观全球百年老店，只有创新才是企业的灵魂和真正的家底。在创新精神引领下，时至今日，民生银行已经从按成立时间算排名第10的全国股份制商业银行的“小老弟”，发展成为赢利水平仅次于交通银行和招商银行的第三大全国股份制商业银行。2005年初，在《银行家》杂志公布的中国商业银行竞争力报告中，中国民生银行综合竞争力排名第二，其中公司治理竞争力、资产质量、人力资源竞争力排名第一。
二、公司治理结构奠定了良好的发展基础
完善商业银行公司治理结构是现代商业银行改革的核心。民生银行在这方面进行了有效地尝试。目前，民生银行是在国内上市的银行中成长性最好的一家公 — 2 — 司，2005年净利润27.03亿元，增长33％，与其2000年上市时的4.29亿元相比，增幅高达6.3倍。正如董文标所说：民生银行快速发展最根本的原因，在于我们建立了良好的公司治理结构，进行了管理创新。
（一）股权结构
民生银行一直避免出现被单一股东控股的格局，2005年股权分置改革完成后，最大股东所占股份不超过6%。民生银行与大股东在业务、人员、资产、机构、财务五方面完全独立，具有独立完整的业务及自主经营能力。
（二）组织架构
民生银行的所有权属于全体股东，股东大会是最高的权力机关，股东根据所有权分得红利，但不能干涉银行的具体经营活动，民生银行的经营权属于经营管理层，重大的投资活动则必须通过董事会或股东大会的批准。2001年1月，董事会通过《中国民生银行法人治理结构基本框架》，进一步保证了权力机构、决策机构、监督机构和执行机构各司其职，各负其责，为建立科学的激励约束机制和实行科学化管理奠定了基础。由于民生银行董事会能够较好地履职，与经营管理层分清工作界面，曾一度使得经营班子参加一次向董事会汇报，就像是上了一次“刑场”。随着真诚持续的沟通，董事会与经营管理层的关系得到了良好改善。
（三）引进独立董事
民生银行在各个变革期间均与独立董事制度的作用密不可分。在2000年上市过程中和近期引进战略投资者时，民生银行都聘请了数名独立董事。独立董事们都是银行业专家，他们的到来不仅仅为民生银行带来了先进的思想和理念，而且在董事会中与股东董事形成了一种制衡机制。例如，在董事会会议上，股东董事和独立董事针对分红经常会有不同的意见，股东董事希望多分红，但有可能会
— 3 — 伤害民生银行长远发展潜力；而独立董事从长远发展的角度考虑，希望多积累，往往需要经过几番争论才能达成一致。独立董事制度的建立，使民生银行能够在短期收益和长期效益之间达到平衡，对民生银行的完善公司治理结构和战略结构调整起到了极大的推动作用。
（四）职业经理人
在民生银行的公司治理框架下，行长董文标将自己明确定位于职业经理人，他的职责就是将银行经营好，为股东创造利润。这种角色和观念的转变，是民生银行成为真正的商业银行的基础。同时，明确的职业定位使董文标提出了“开动脑筋办银行、规规矩矩办银行、扎扎实实办银行”的经营理念。
（五）对高管层的激励约束机制
在民生银行，董事会发挥着重大作用。如果董事会对高级管理层不满，可以提出批评意见，甚至可以提前终止与高级管理层的合同。与此相对应的是民生银行董事会为高级管理层创造良好的经营业绩提供了充分的激励。高级管理人员的薪酬收入与管理水平、经营业绩紧密挂钩，做到有奖有罚，奖罚分明，充分调动高级管理人员的积极性。民生银行董事会之所以能够发挥巨大的作用，在于公司的民营企业家董事对高级管理层的要求很简单：向董事会递交令人满意的业绩答卷。
（六）信息披露
作为上市公司，民生银行的信息披露一直比较充分，透明度较高，通过持续的披露信息和持续的改进来消除增长中隐患的可能性。民生银行是中国唯一一家连续10年披露年报的银行，是中国第一家依照国际惯从事贸易编制财务报表，并从成立之初就聘请普华国际会计公司进行审计的商业银行，也是中国目前1000 — 4 — 多家上市公司中，第一家季报披露经营信息的上市公司。
日臻完善的公司治理结构，使民生银行始终沿着一条清晰的现代企业脉络向前健康发展。
三、以不断的创新来保障发展和赢得市场客户
董文标说：我们并没有在传统业务中同别人竞争，而是走自己的路，开动脑筋，独辟蹊径。我的主要工作就是制度创新，因为它是创新之本，没有制度创新，就没有核心竞争力。民生银行的快速发展应该受益于层出不穷的产品创新。
（一）制度创新保障发展 1.数据大集中和八大系统建设
在2000年底A股上市之后，民生银行的第一项大动作就是把募集资金的很大部分用于实现数据大集中。民生银行董事会还同意，把每年税后利润的10％用于科技开发和建设上。2001年，民生银行在国内银行业首家实现了数据大集中，全行一本帐，实现了第一次技术革命。数据大集中使民生银行将浩如烟海的信息集中到了一起，如何充分有效地分析、使用和管理这些信息成为接踵而来的问题。为此，民生银行从2002年起开始了被誉为第二次技术革命的客户信息管理系统、客户服务中心系统、业务流程系统、风险评价系统、业务定价系统、信用卡系统、行员培训系统和客户经理管理系统“八大系统”的规划与建设。目前，上述系统全部投入运行，使民生银行从传统的管理迈进了现代化商业银行业务流程系统。
由于发生的每一笔业务都会在系统内体现，总行可随时了解各分行有关情况，极大地提高了总行对分行的风险管理能力。同时，也为民生银行一步步推行实施新制度和新产品奠定了科技的平台。几年后，董文标说：正是这样一个科技平台，支撑着民生银行陆续开发出一批有特色的独家金融产品，提高了竞争力；支撑着
— 5 — 我们能更加有效地控制金融风险，保持资产的有效性；支撑着我们能在管理上敢于推陈出新，使民生银行走在国内银行改革的前列。在谈及某大银行连续发生在基层的“大案”时，董文标表示：这种事情在民生银行是绝对不可能发生的。
2.三卡工程
全员管理推行培训卡、绩效卡、福利卡制度。关系到员工的个人素质提升和工资福利水平的三卡制度，使员工在民生能够规划自己的职业生涯，个人发展与企业长远发展同步一致。三卡工程这个独特的管理保障激励机制对民生银行核心竞争力的形成和凝聚起到了推动作用，通过对员工的培训，在为人力资源增值的同时，也为民生银行的企业竞争力增值。
3.两率挂钩
以利润为中心的激励办法，员工收入与利润增长挂钩，发挥工资利润率和费用利润率的杠杆作用。“两率挂钩”，以工资推动创利，以利润控制成本。该制度的推出，将银行利益、股东利益和员工利益结合在一起，明显提高了员工创利的积极性，对民生银行总体的业务提升也产生了良好的推动作用，被业内人士评价为“最公开、最透明、最有效的收入分配和激励机制”。
4.等级行制度
市场规律和竞争格局决定了民生银行按利润指标对分支行考核，实施全辖等级行制度，打破行政和一般意义上的分行支行概念，利润好的支行，可以上升为分行。以原北京管理部某支行为例，该行创下年利润上亿，人均利润过百万的成绩。根据业绩，该行行长的行员级别为三级行员，三级行员的工资与管理部总经理的一样。等级行制度的推行对健全激励机制、促进自身潜能发挥、实现民生银行快速健康发展起到了很大推动。
— 6 — 5.报表国际审计
自1997年起，民生银行一直聘请普华国际会计公司为其进行会计报表审计，是我国第一家聘请国际知名会计公司审计年表的银行。
6.独立评审制度
2002年起，民生银行推行独立评审体制，也是该行所有制度改革中最重要的一次改革。设立独立的信贷评审委员会，任命首席信贷执行官，负责重大信贷项目的审定。独立评审制度很好地解决了审贷分离的问题。同时，民生银行还实行严格的授信风险管理“问责制”，并起用“风险引咎辞职”制度，授信人员的“授权书”已被“授责书”所代替。民生银行的授信体系与国际接轨，从根本上促进了资产质量的优化。从2003年起，该行的不良贷款率始终低于2%，并持续保持业内最好，这在国际上也是很好的水平。
7.独立稽核制度
为了进一步防范风险，民生银行在推行独立信贷评审制度后，又于2004年分别向华北、华东、华南等中心区域派驻了首席稽核检查官，开始全面推行独立于各级经营机构、由总行垂直领导的稽核管理新体制，该体制使民生银行对风险资产的管理和控制能力持续增强。
（二）产品和服务创新赢得市场和客户
民生认为，任何创新都要以“客户本位”为检验标准。伴随着民生银行的制度创新，民生银行的产品和服务也在贴近市场、时时创新。
为了全面推进产品创新，民生银行还成立了专门负责产品创新的新产品认定委员会，对新产品进行全面评估认定，以确认创新产品的运行效率及产生的社会效益，并制定相应的奖励政策，加大对新产品开发的激励。
— 7 — 正是在这样一个创新的环境下，民生银行的产品可谓与时俱进，一位民生银行的员工曾经说，身处民生，没有一天不在创新。从买方付息票据贴现业务、外汇票据买断业务到保理业务、民生集团网，再到账户信息即时通、住房二次抵押贷款以及个人委托贷款……不断推出的创新金融产品，提高了民生银行的核心竞争力，凸显了民生银行的服务特色。
四、严格的风险控制管理是实现优质发展的前提
民生银行总行设有风险管理委员会，从信贷项目的选择、前期调查，到授信评审部专业化评审，再到资产监控部复核放贷、动态监控，最后资产管理部对不良贷款的专业处置，逐步形成了预防风险、控制风险及补偿风险的信贷风险控制体系，这一体系能够较好地保证银行的资产质量，形成可持续发展的能力，从而保证了民生银行多年来能够保持低于2%的不良贷款比率。
（一）授信审批集权。
2001年后，借助于数据大集中的科技平台，民生银行开始通过集权化的努力来控制信用风险和操作风险。总行专门设立了信贷评审部，向北京、上海和广州等城市的分支机构和个人按揭中心派驻由总行信贷评审部垂直领导的各级授信评审部及信贷审查官。这些人员隶属于民生银行总行，与分行没有人事和经济利益上的联系，专职负责对本级授信项目的审批和管理，从而实现了真正意义上的“审贷分离”。
（二）信贷信息化管理
民生银行将信贷信息进行全程信息化管理，系统可以清晰地在数据库上反映出每一笔贷款的贷中和贷后运行情况，以及信贷管理人员的工作情况，保证了信贷信息管理工作的高效运行，降低了由于外部突发事件而引发的信贷风险问题，— 8 — 有效地控制了信贷资产的风险。
以房贷为例，总行按揭中心可随时监察各分行房贷情况，一旦发现异常，可以立即找到分行负责此笔贷款的客户经理，并马上采取相应行动，以保证贷款的及时收回。民生银行2003年房贷从年初的30亿暴涨到年底的210亿，而贷款逾期只有0.04％，信息化管理功不可没。
（三）严格贷后监控
民生银行的资产监控部建立了严格的信贷资产质量问责制度，严格进行贷后监控。总行与各分行签订资产质量目标责任书，按季对各分行信贷资产质量进行考核，凡在季度考核中不良贷款超过控制目标的分行，总行向考核责任人发出预警通知，限期采取措施扭转局面；凡在考核中超过控制目标的分行，责任人先无条件引咎辞职，再由相关部门对其责任进行认定，确定处罚方案。
为避免以往客户经理或信贷人员注重贷前客户沟通，忽视贷后交流的情况发生，资产监控部专门设立了贷后检查制度，涉及客户回访、资金监控、贷后检查、风险预警等关键环节，并明确规定每笔贷款在发放7日和之后的每个月，客户经理和信贷主管必须到企业回访；每个季度必须进行一次贷后检查。
民生银行通过严格、详尽的制度约束客户经理的行为，进而及时了解、随时监控贷款企业的情况，最终达到控制贷款质量的目标。
（四）经营不良贷款
民生银行通过资产管理部对不良贷款进行专业化集中清收处置，把不良资产处理当作一项业务来经营。民生银行认为，总行进行集中专业化操作，有利于在与借款人的博弈中处于专业和谈判上的强势。通过市场化方式，采用强制手段、法律手段，或者经营手段，来实现最大化回收不良资产的目的。
— 9 — 在防范操作风险方面，民生银行的会计处理集权和稽核体制的垂直化管理，也有效地防范了操作风险。
五、着力建设一流的核心团队
具有现代商业银行经营管理知识和先进理念的人才队伍是银行核心竞争力的集中体现。为此，民生银行通过创新的用人制度和激励机制、强制知识培训计划和团队整合，不断提高从业人员的知识结构、职业意识、职业道德，逐步建立起了符合了其自身发展特色的，拥有9447（2005年年末数）名员工的团队。
（一）人力资源激励机制
不断探索和建立多层次的人才激励机制，激发广大员工的工作潜能和创造力。三卡工程、“两率挂钩”、全辖等级行制度均在银行业首创，为民生培养和凝聚一支适应未来市场竞争的一流团队的目标奠定了制度基础。
（二）提高团队素质，强制进行知识更新
与国际著名咨询公司制定了详细的人力资源管理项目实施计划，激活公司每一位员工的创造性和积极性。建立北京和深圳两个培训基地和远程教学培训系统；与国内著名大学建立合作关系，对行员加大知识更新的培训。
从2002年开始，民生银行用4年左右的时间，对1000名核心员工进行“知识结构更新培训”；并计划用5年的时间，培养500名“金牌客户经理”。同时，还投入上亿元在香港、新加坡和美国建立人才培训基地，强化对民生银行核心团队的素质提升。
（三）实施千名核心人员股权激励举措
民生银行认为，吸引人才，好的激励是关键。在该行披露的2005年报告中提到在股权激励方面将采取的新举措。民生银行将2005可供股东分配 — 10 — 利润，在向股东派送红股和现金股利后，在未分配利润中提取2亿元，作为建立用于购买本公司股份的股权激励基金的专项准备金，用于公司的股权激励计划。董事会决定将2亿元股权激励基金的专项准备金主要用于对约1000名核心人员进行股权激励。
（四）整合高效、专业化的客户经理团队
从2000年开始，民生银行就开始研究制定职业化的客户经理团队计划以及金牌经理计划，对客户经理人员进行功能整合，把个人资源转化为团队竞争力，实现金融产品销售队伍专业化，提高产品服务的专业水平，集中一批专家型人才，建立职业经理人的人才发展通道。
在民生银行的创新经营思路下，每个员工均感到身处民生就是在不断变化，要想适应不断变化的形势，员工必须不断发现自我和提升自身素质。如同“逆水行舟不进则退”，在让员工感受到巨大压力的同时，民生银行挖掘出了更多员工的潜能，极大地发挥了人力激励制度的作用，让更多的员工在民生找到了发挥自身能力的平台。
六、赢在有效执行
“发展是硬道理，落实是真功夫”。沃尔玛能一步步由小到大，由弱到强，其成功之道就在于不断在传统模式中开发出适合业务发展需要的方式，并不折不扣地加以执行。21世纪经济发展的进程已清楚地表明，市场竞争的残酷已到了“赢在有效执行”。
民生银行的发展归结起来，不外乎外在和内在两种因素。外在因素是民生发展的环境因素；而最重要的内在因素之一，就是其高效的执行力。战略第一，执行第二。高效的执行力是民生银行把战略目标和各项创新规划变为客观现实的重
— 11 — 要手段，是成功的一个必要条件。民生人说“在我们这里，上面定下来的事，没有实施不了的”。董文标有句话常说“他们都疯了一样的工作”。这一方面说明了高层决策的理性，另一方面也充分体现了民生银行打造高效执行力文化的成功。如在民生银行2004年确定向零售银行转型的当年，其零售业务量就达到了前6-7年的总和，其资产按揭业务在北京市场从最后一位跃升到第二位，占当地市场份额的四分之一，与第一位仅有几十亿的差距，而不良率只有0.03%。
民生银行认为，在员工中打造一流的企业执行力，必须建立高素质的员工队伍。董文标知道员工要什么，中层干部也知道员工要什么。他们明白，民生银行的发展目标最终要靠员工的实践活动来完成，通过员工的执行能力把企业发展蓝图变成现实。他们明白，企业最大的资产是人，最重要的管理是为这群人创造一个展现才能和创造价值的舞台。
民生银行通过一系列的方法和措施来确保执行力的有效和高效，并实现了“低风险、快增长、高效益”的发展。例如确立严格的制度保障，建立顺畅的内部沟通渠道；营造“团队协作”的整体氛围，增强大局观念和整体意识；强调在工作中按程序办事，按制度办事；强调明晰的工作目标，实施有效的激励与惩戒；以及有效的工作督促和检查。
在金融体制改革的今天，已经成功在香港上市的建设银行研究民生银行发展的最大价值，也许并不在于其资产的快速扩张，而更多的是在于其公司治理结构，创新探索精神和执行力文化对提升建设银行的竞争能力和盈利能力的现实意义。建设银行只有进一步深化公司治理结构的改革，加强风险与回报全面管理，探索提升员工积极性的激励约束机制，打造有效的执行力文化，最终才能实现把我行建设成为“为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最好发展机会 — 12 — 的国际一流商业银行”的战略愿景。
报告人：机构业务部
孙玉辉
胡铚麟
第五篇：民生银行——赢在战略与执行
赢在战略与执行
----民生银行低风险、快增长和高效益发展的分析
机构业务部
[摘要]2005年初，在《银行家》杂志公布的中国商业银行竞争力报告中，中国民生银行综合竞争力排名第二，其中：公司治理竞争力、资产质量、人力资源竞争力排名第一。这家从成立时间算位列第十的全国股份制商业银行，以13.8亿元资本起家，十年来实现了“低风险、快增长、高效益”的发展战略，高效执行并实践了行长董文标提出的“在控制住风险的前提下超常规发展”的要求，迄今已发展成为赢利水平仅次于交通银行和招商银行的第三大全国股份制商业银行。研究民生银行的发展，对建设银行的最大价值也许更在于其公司治理结构，创新探索精神和执行力文化对提升建设银行的竞争能力和盈利能力的现实意义。
[正文]中国民生银行的识别标志中有一簇生机勃勃的竹子。十年前，当这簇绿竹刚刚落地生根的时候，并没有引来多少关注的目光。而如今，整个中国银行业都听到了它拔节的声音。十年来，民生银行这个以13.8亿元资本起家的“小银行”，一步一个脚印走过了夯实基础、发展壮大的历程，实现了“低风险、快增长、高效益”的发展战略，高效执行并实践了行长董文标提出的“在控制住风险的前提下超常规发展”的要求，并创下了令业内外叹服的成绩：不良贷款率多年来低于
— 1 — 2%、资产规模平均每年以超过50％的速度快速扩张、成为中国股票市场上重要的蓝筹股……。2005年，民生银行的资产规模已经达到5571亿元，实现净利润27.03亿元，不良贷款率为1.28%，资本回报率达到17.86%，资产质量和资本回报率位居全国股份制商业银行之首。
一、民生银行的诞生与成长的灵魂
1993年，中国金融业的改革刚刚开始，那时的民营企业很难得到国家银行的贷款支持，时任中华全国工商联主席的经叔平先生提出：要解决银行为民营企业服务的问题，先办一家小银行试试看，目标是把这个银行办成名副其实的商业银行。1996年，一家极具特色，作为中国银行所有制改革试点的民生银行诞生了，并一举突破了金融领域的国有垄断和对民营资本的限制，开启了中国民营资本进军金融市场的“第一扇窗”。
民生银行以发起人方式募集股本金13.8亿元，其中85%的股本来源于非国有企业，以多种经济成份和无上级主管单位的独立法人身份在中国金融业的涉足，使得她有别于国有银行和其他商业银行。
民生银行是我国第一家严格按照《公司法》和《商业银行法》规定组建的股份制银行，成立之初就建立了清晰的产权结构，按《公司法》规范股东大会、董事会和监事会。
民生银行着眼于打造像花旗、汇丰那样的“百年老店”。按 — 2 — 董事长经叔平先生的说法：综观全球百年老店，只有创新才是企业的灵魂和真正的家底。在创新精神引领下，时至今日，民生银行已经从按成立时间算排名第10的全国股份制商业银行的“小老弟”，发展成为赢利水平仅次于交通银行和招商银行的第三大全国股份制商业银行。2005年初，在《银行家》杂志公布的中国商业银行竞争力报告中，中国民生银行综合竞争力排名第二，其中公司治理竞争力、资产质量、人力资源竞争力排名第一。
二、公司治理结构奠定了良好的发展基础
完善商业银行公司治理结构是现代商业银行改革的核心。民生银行在这方面进行了有效地尝试。目前，民生银行是在国内上市的银行中成长性最好的一家公司，2005年净利润27.03亿元，增长33％，与其2000年上市时的4.29亿元相比，增幅高达6.3倍。正如董文标所说：民生银行快速发展最根本的原因，在于我们建立了良好的公司治理结构，进行了管理创新。
（一）股权结构
民生银行一直避免出现被单一股东控股的格局，2005年股权分置改革完成后，最大股东所占股份不超过6%。民生银行与大股东在业务、人员、资产、机构、财务五方面完全独立，具有独立完整的业务及自主经营能力。
（二）组织架构
— 3 — 民生银行的所有权属于全体股东，股东大会是最高的权力机关，股东根据所有权分得红利，但不能干涉银行的具体经营活动，民生银行的经营权属于经营管理层，重大的投资活动则必须通过董事会或股东大会的批准。2001年1月，董事会通过《中国民生银行法人治理结构基本框架》，进一步保证了权力机构、决策机构、监督机构和执行机构各司其职，各负其责，为建立科学的激励约束机制和实行科学化管理奠定了基础。由于民生银行董事会能够较好地履职，与经营管理层分清工作界面，曾一度使得经营班子参加一次向董事会汇报，就像是上了一次“刑场”。随着真诚持续的沟通，董事会与经营管理层的关系得到了良好改善。
（三）引进独立董事
民生银行在各个变革期间均与独立董事制度的作用密不可分。在2000年上市过程中和近期引进战略投资者时，民生银行都聘请了数名独立董事。独立董事们都是银行业专家，他们的到来不仅仅为民生银行带来了先进的思想和理念，而且在董事会中与股东董事形成了一种制衡机制。例如，在董事会会议上，股东董事和独立董事针对分红经常会有不同的意见，股东董事希望多分红，但有可能会伤害民生银行长远发展潜力；而独立董事从长远发展的角度考虑，希望多积累，往往需要经过几番争论才能达成一致。独立董事制度的建立，使民生银行能够在短期收益和长期效益之间达到平衡，对民 — 4 — 生银行的完善公司治理结构和战略结构调整起到了极大的推动作用。
（四）职业经理人
在民生银行的公司治理框架下，行长董文标将自己明确定位于职业经理人，他的职责就是将银行经营好，为股东创造利润。这种角色和观念的转变，是民生银行成为真正的商业银行的基础。同时，明确的职业定位使董文标提出了“开动脑筋办银行、规规矩矩办银行、扎扎实实办银行”的经营理念。
（五）对高管层的激励约束机制
在民生银行，董事会发挥着重大作用。如果董事会对高级管理层不满，可以提出批评意见，甚至可以提前终止与高级管理层的合同。与此相对应的是民生银行董事会为高级管理层创造良好的经营业绩提供了充分的激励。高级管理人员的薪酬收入与管理水平、经营业绩紧密挂钩，做到有奖有罚，奖罚分明，充分调动高级管理人员的积极性。民生银行董事会之所以能够发挥巨大的作用，在于公司的民营企业家董事对高级管理层的要求很简单：向董事会递交令人满意的业绩答卷。
（六）信息披露
作为上市公司，民生银行的信息披露一直比较充分，透明度较高，通过持续的披露信息和持续的改进来消除增长中隐患的可能性。民生银行是中国唯一一家连续10年披露年报
— 5 — 的银行，是中国第一家依照国际惯从事贸易编制财务报表，并从成立之初就聘请普华国际会计公司进行审计的商业银行，也是中国目前1000多家上市公司中，第一家季报披露经营信息的上市公司。
日臻完善的公司治理结构，使民生银行始终沿着一条清晰的现代企业脉络向前健康发展。
三、以不断的创新来保障发展和赢得市场客户 董文标说：我们并没有在传统业务中同别人竞争，而是走自己的路，开动脑筋，独辟蹊径。我的主要工作就是制度创新，因为它是创新之本，没有制度创新，就没有核心竞争力。民生银行的快速发展应该受益于层出不穷的产品创新。
（一）制度创新保障发展 1.数据大集中和八大系统建设
在2000年底A股上市之后，民生银行的第一项大动作就是把募集资金的很大部分用于实现数据大集中。民生银行董事会还同意，把每年税后利润的10％用于科技开发和建设上。2001年，民生银行在国内银行业首家实现了数据大集中，全行一本帐，实现了第一次技术革命。数据大集中使民生银行将浩如烟海的信息集中到了一起，如何充分有效地分析、使用和管理这些信息成为接踵而来的问题。为此，民生银行从2002年起开始了被誉为第二次技术革命的客户信息管理系统、客户服务中心系统、业务流程系统、风险评价系统、— 6 — 业务定价系统、信用卡系统、行员培训系统和客户经理管理系统“八大系统”的规划与建设。目前，上述系统全部投入运行，使民生银行从传统的管理迈进了现代化商业银行业务流程系统。
由于发生的每一笔业务都会在系统内体现，总行可随时了解各分行有关情况，极大地提高了总行对分行的风险管理能力。同时，也为民生银行一步步推行实施新制度和新产品奠定了科技的平台。几年后，董文标说：正是这样一个科技平台，支撑着民生银行陆续开发出一批有特色的独家金融产品，提高了竞争力；支撑着我们能更加有效地控制金融风险，保持资产的有效性；支撑着我们能在管理上敢于推陈出新，使民生银行走在国内银行改革的前列。在谈及某大银行连续发生在基层的“大案”时，董文标表示：这种事情在民生银行是绝对不可能发生的。
2.三卡工程
全员管理推行培训卡、绩效卡、福利卡制度。关系到员工的个人素质提升和工资福利水平的三卡制度，使员工在民生能够规划自己的职业生涯，个人发展与企业长远发展同步一致。三卡工程这个独特的管理保障激励机制对民生银行核心竞争力的形成和凝聚起到了推动作用，通过对员工的培训，在为人力资源增值的同时，也为民生银行的企业竞争力增值。
3.两率挂钩
— 7 — 以利润为中心的激励办法，员工收入与利润增长挂钩，发挥工资利润率和费用利润率的杠杆作用。“两率挂钩”，以工资推动创利，以利润控制成本。该制度的推出，将银行利益、股东利益和员工利益结合在一起，明显提高了员工创利的积极性，对民生银行总体的业务提升也产生了良好的推动作用，被业内人士评价为“最公开、最透明、最有效的收入分配和激励机制”。
4.等级行制度
市场规律和竞争格局决定了民生银行按利润指标对分支行考核，实施全辖等级行制度，打破行政和一般意义上的分行支行概念，利润好的支行，可以上升为分行。以原北京管理部某支行为例，该行创下年利润上亿，人均利润过百万的成绩。根据业绩，该行行长的行员级别为三级行员，三级行员的工资与管理部总经理的一样。等级行制度的推行对健全激励机制、促进自身潜能发挥、实现民生银行快速健康发展起到了很大推动。
5.报表国际审计
自1997年起，民生银行一直聘请普华国际会计公司为其进行会计报表审计，是我国第一家聘请国际知名会计公司审计年表的银行。
6.独立评审制度
2002年起，民生银行推行独立评审体制，也是该行所有 — 8 — 制度改革中最重要的一次改革。设立独立的信贷评审委员会，任命首席信贷执行官，负责重大信贷项目的审定。独立评审制度很好地解决了审贷分离的问题。同时，民生银行还实行严格的授信风险管理“问责制”，并起用“风险引咎辞职”制度，授信人员的“授权书”已被“授责书”所代替。民生银行的授信体系与国际接轨，从根本上促进了资产质量的优化。从2003年起，该行的不良贷款率始终低于2%，并持续保持业内最好，这在国际上也是很好的水平。
7.独立稽核制度
为了进一步防范风险，民生银行在推行独立信贷评审制度后，又于2004年分别向华北、华东、华南等中心区域派驻了首席稽核检查官，开始全面推行独立于各级经营机构、由总行垂直领导的稽核管理新体制，该体制使民生银行对风险资产的管理和控制能力持续增强。
（二）产品和服务创新赢得市场和客户
民生认为，任何创新都要以“客户本位”为检验标准。伴随着民生银行的制度创新，民生银行的产品和服务也在贴近市场、时时创新。
为了全面推进产品创新，民生银行还成立了专门负责产品创新的新产品认定委员会，对新产品进行全面评估认定，以确认创新产品的运行效率及产生的社会效益，并制定相应的奖励政策，加大对新产品开发的激励。
— 9 — 正是在这样一个创新的环境下，民生银行的产品可谓与时俱进，一位民生银行的员工曾经说，身处民生，没有一天不在创新。从买方付息票据贴现业务、外汇票据买断业务到保理业务、民生集团网，再到账户信息即时通、住房二次抵押贷款以及个人委托贷款……不断推出的创新金融产品，提高了民生银行的核心竞争力，凸显了民生银行的服务特色。
四、严格的风险控制管理是实现优质发展的前提 民生银行总行设有风险管理委员会，从信贷项目的选择、前期调查，到授信评审部专业化评审，再到资产监控部复核放贷、动态监控，最后资产管理部对不良贷款的专业处置，逐步形成了预防风险、控制风险及补偿风险的信贷风险控制体系，这一体系能够较好地保证银行的资产质量，形成可持续发展的能力，从而保证了民生银行多年来能够保持低于2%的不良贷款比率。
（一）授信审批集权。
2001年后，借助于数据大集中的科技平台，民生银行开始通过集权化的努力来控制信用风险和操作风险。总行专门设立了信贷评审部，向北京、上海和广州等城市的分支机构和个人按揭中心派驻由总行信贷评审部垂直领导的各级授信评审部及信贷审查官。这些人员隶属于民生银行总行，与分行没有人事和经济利益上的联系，专职负责对本级授信项目的审批和管理，从而实现了真正意义上的“审贷分离”。
（二）信贷信息化管理
民生银行将信贷信息进行全程信息化管理，系统可以清晰地在数据库上反映出每一笔贷款的贷中和贷后运行情况，以及信贷管理人员的工作情况，保证了信贷信息管理工作的高效运行，降低了由于外部突发事件而引发的信贷风险问题，有效地控制了信贷资产的风险。
以房贷为例，总行按揭中心可随时监察各分行房贷情况，一旦发现异常，可以立即找到分行负责此笔贷款的客户经理，并马上采取相应行动，以保证贷款的及时收回。民生银行2003年房贷从年初的30亿暴涨到年底的210亿，而贷款逾期只有0.04％，信息化管理功不可没。
（三）严格贷后监控
民生银行的资产监控部建立了严格的信贷资产质量问责制度，严格进行贷后监控。总行与各分行签订资产质量目标责任书，按季对各分行信贷资产质量进行考核，凡在季度考核中不良贷款超过控制目标的分行，总行向考核责任人发出预警通知，限期采取措施扭转局面；凡在考核中超过控制目标的分行，责任人先无条件引咎辞职，再由相关部门对其责任进行认定，确定处罚方案。
为避免以往客户经理或信贷人员注重贷前客户沟通，忽视贷后交流的情况发生，资产监控部专门设立了贷后检查制度，涉及客户回访、资金监控、贷后检查、风险预警等关键
— 11 — 环节，并明确规定每笔贷款在发放7日和之后的每个月，客户经理和信贷主管必须到企业回访；每个季度必须进行一次贷后检查。
民生银行通过严格、详尽的制度约束客户经理的行为，进而及时了解、随时监控贷款企业的情况，最终达到控制贷款质量的目标。
（四）经营不良贷款
民生银行通过资产管理部对不良贷款进行专业化集中清收处置，把不良资产处理当作一项业务来经营。民生银行认为，总行进行集中专业化操作，有利于在与借款人的博弈中处于专业和谈判上的强势。通过市场化方式，采用强制手段、法律手段，或者经营手段，来实现最大化回收不良资产的目的。
在防范操作风险方面，民生银行的会计处理集权和稽核体制的垂直化管理，也有效地防范了操作风险。
五、着力建设一流的核心团队
具有现代商业银行经营管理知识和先进理念的人才队伍是银行核心竞争力的集中体现。为此，民生银行通过创新的用人制度和激励机制、强制知识培训计划和团队整合，不断提高从业人员的知识结构、职业意识、职业道德，逐步建立起了符合了其自身发展特色的，拥有9447（2005年年末数）名员工的团队。
（一）人力资源激励机制
不断探索和建立多层次的人才激励机制，激发广大员工的工作潜能和创造力。三卡工程、“两率挂钩”、全辖等级行制度均在银行业首创，为民生培养和凝聚一支适应未来市场竞争的一流团队的目标奠定了制度基础。
（二）提高团队素质，强制进行知识更新
与国际著名咨询公司制定了详细的人力资源管理项目实施计划，激活公司每一位员工的创造性和积极性。建立北京和深圳两个培训基地和远程教学培训系统；与国内著名大学建立合作关系，对行员加大知识更新的培训。
从2002年开始，民生银行用4年左右的时间，对1000名核心员工进行“知识结构更新培训”；并计划用5年的时间，培养500名“金牌客户经理”。同时，还投入上亿元在香港、新加坡和美国建立人才培训基地，强化对民生银行核心团队的素质提升。
（三）实施千名核心人员股权激励举措
民生银行认为，吸引人才，好的激励是关键。在该行披露的2005年报告中提到在股权激励方面将采取的新举措。民生银行将2005可供股东分配利润，在向股东派送红股和现金股利后，在未分配利润中提取2亿元，作为建立用于购买本公司股份的股权激励基金的专项准备金，用于公司的股权激励计划。董事会决定将2亿元股权激励基金的专
— 13 — 项准备金主要用于对约1000名核心人员进行股权激励。
（四）整合高效、专业化的客户经理团队
从2000年开始，民生银行就开始研究制定职业化的客户经理团队计划以及金牌经理计划，对客户经理人员进行功能整合，把个人资源转化为团队竞争力，实现金融产品销售队伍专业化，提高产品服务的专业水平，集中一批专家型人才，建立职业经理人的人才发展通道。
在民生银行的创新经营思路下，每个员工均感到身处民生就是在不断变化，要想适应不断变化的形势，员工必须不断发现自我和提升自身素质。如同“逆水行舟不进则退”，在让员工感受到巨大压力的同时，民生银行挖掘出了更多员工的潜能，极大地发挥了人力激励制度的作用，让更多的员工在民生找到了发挥自身能力的平台。
六、赢在有效执行
“发展是硬道理，落实是真功夫”。沃尔玛能一步步由小到大，由弱到强，其成功之道就在于不断在传统模式中开发出适合业务发展需要的方式，并不折不扣地加以执行。21世纪经济发展的进程已清楚地表明，市场竞争的残酷已到了“赢在有效执行”。
民生银行的发展归结起来，不外乎外在和内在两种因素。外在因素是民生发展的环境因素；而最重要的内在因素之一，就是其高效的执行力。战略第一，执行第二。高效的执行力 — 14 — 是民生银行把战略目标和各项创新规划变为客观现实的重要手段，是成功的一个必要条件。民生人说“在我们这里，上面定下来的事，没有实施不了的”。董文标有句话常说“他们都疯了一样的工作”。这一方面说明了高层决策的理性，另一方面也充分体现了民生银行打造高效执行力文化的成功。如在民生银行2004年确定向零售银行转型的当年，其零售业务量就达到了前6-7年的总和，其资产按揭业务在北京市场从最后一位跃升到第二位，占当地市场份额的四分之一，与第一位仅有几十亿的差距，而不良率只有0.03%。
民生银行认为，在员工中打造一流的企业执行力，必须建立高素质的员工队伍。董文标知道员工要什么，中层干部也知道员工要什么。他们明白，民生银行的发展目标最终要靠员工的实践活动来完成，通过员工的执行能力把企业发展蓝图变成现实。他们明白，企业最大的资产是人，最重要的管理是为这群人创造一个展现才能和创造价值的舞台。
民生银行通过一系列的方法和措施来确保执行力的有效和高效，并实现了“低风险、快增长、高效益”的发展。例如确立严格的制度保障，建立顺畅的内部沟通渠道；营造“团队协作”的整体氛围，增强大局观念和整体意识；强调在工作中按程序办事，按制度办事；强调明晰的工作目标，实施有效的激励与惩戒；以及有效的工作督促和检查。
在金融体制改革的今天，已经成功在香港上市的建设银
— 15 — 行研究民生银行发展的最大价值，也许并不在于其资产的快速扩张，而更多的是在于其公司治理结构，创新探索精神和执行力文化对提升建设银行的竞争能力和盈利能力的现实意义。建设银行只有进一步深化公司治理结构的改革，加强风险与回报全面管理，探索提升员工积极性的激励约束机制，打造有效的执行力文化，最终才能实现把我行建设成为“为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最好发展机会的国际一流商业银行”的战略愿景。
报告人：机构业务部
孙玉辉
胡铚麟
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