企业战略管理考试重点梳理

第一篇：企业战略管理考试重点梳理

企业战略管理重点梳理

解释题1

愿景：是对企业未来可能的和人们所希望达到的状态，愿意看到的景象的一种设

想，是对未来乐观而又充满希望的表述。

使命：是组织或个人基于其价值观对社会和利益相关者应承担的责任，它揭示组

织或个体存在的根本理由。

商业伦理：也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管理及活动中的伦理关

系、伦理意识、伦理准则及与伦理活动的总和。

社会责任：是指在市场经济体制下，企业除了为股东尽追求利润的责任外，也应

该考虑相关利益人的利益。

战略目标：是企业愿景和使命的具体化和细化，是企业在一定时期内预期要达到的理想成果。

生命周期：即行业生命周期，指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时

间。

经验曲线：又称经验学习曲线、改善曲线。它是一种表示生产单位时间与连续生

产单位之间的关系曲线。学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效

应表示了经验与效率之间的关系。

总体战略：又称公司战略和集团战略，是企业最高决策层指导和控制企业的最高

行动纲领，其研究对象是由相对独立的业务组合而成的企业整体。

竞争战略：又称事业部战略，是在公司战略的指导下，经营管理某一特定的战略

业务单位的战略规划。

职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业职能管理部门制

定的战略。

低成本战略：又称成本领先战略，是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时

间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为向

价格敏感的客户提供产品和服务的主要竞争手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均利润水平的战略。

差异化战略：又称差别化战略，是指企业为了使产品有别于竞争对手形成差异而

突出一种或数种特征，借此胜过竞争对手的一种战略，其核心是取

得某种对顾客有价值的独特性。

聚焦战略：又称重点集中战略，是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础

上，把自己的生产和经营活动集中在某一特定的购买集团、产品线的某一部分或市场上的一种战略。

并购战略：指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控

制被并购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。一体化战略：指企业有目的的将相互联系密切的经营活动纳入企业体系之中，组

成一个统一经济实体的控制和支配过程。

多元化战略：又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略，是相对企业专业化经营而言的。

战略联盟：是两个或两个以上的企业，为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动，旨在实现分工协作、优势互补。产业集群：是产业内部和相关产业的企业以及相关社会机构为了达到资源共享、风险共担、降低成本。提高效益的目的，在地理上集中，在空间集聚的现象。

7S模型：指出了企业在发展过程中全面地考虑各方面的情况、组织结构、制度、风格、员工技能、战略、共同的价值观。

企业文化：企业在生产经营实践中逐步形成的且为全体员工所认同并遵守的、带

有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及

这些理念在生产经营、管理制度。员工行为方式与企业对外形象中的体现的总和。简言之，企业文化就是企业的共有价值观。

BCG矩阵：即波士顿矩阵，通过一个2维的矩阵图，对企业内的不同业务、战略

业务单位进行划分，明确业务当前或预期的进而制定业务组合调整战

略。

定量战略规划矩阵（QSPM）：通过专家、打分、比较各种战略能否充分利用外部

机会和内部优势，减弱外部威胁、消除内部弱点，反应战略的优越程

度，是战略决策阶级的一种重要分析工具。

解释题21、竞争优势及种类：P14-15

（1）竞争优势是某种不同于别的竞争对手的独特品质，这种品质难以观察和测

量，但在竞争中能够比较明显的表现出来。企业竞争优势是一个企业相对于另一个或一些企业，在任何可比的层面或者维度上实际的或想象的差异性或者不对称性。这种差异性或者不对称性有利于企业在竞争中赢得顾客。

（2）种类：从综合而实际的角度讲，竞争优势可以表现为同质优势和异质优势、位置优势和动态优势、直接优势和间接优势、现有优势和潜在优势、相对优势和绝对优势、组织内部优势和外部市场优势等多个类别。

2、价值链及其基本活动和辅助活动：P111-112

（1）价值链：把企业利益价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的生

产经营活动，其共同构成了一个创造价值的动态过程，当从价值创造的角度审视企业的经营活动时，作业链就是价值链。

（2）基本活动：内部后勤，经营运作，分销及出厂管理，销售与市场营销，服

务。

（3）辅助活动：企业基础设施，人力资源管理，技术开发，采购。

3、企业战略管理的三个层次及其主要内容：P151-159

（1）从实施战略的主题角度看，企业战略包括三个层次：总体战略、竞争战略

和职能战略。

（2）总体战略：又称公司层战略或集团战略，作为企业最高层次的战略，总体

战略决定了企业竞争战略和职能战略。它常常设计整个企业的财务结构和组织结构等方面的问题，覆盖公司所有的多元化业务。

（3）竞争战略：又称业务层战略或业务单元战略，是单一行业、产品、市场、企业，或者集团下属的子公司、事业部所采用的战略，它决定企业的职能

战略。主要内容有：权变，即对所在行业、宏观经济、政治形势以及其他相关领域中的变化作出积极反应；运筹，即制定恰当的竞争行动方案和市场经营战略，以获取持久的竞争优势；铸能，即铸造有竞争价值的核心能力，公司；协同，即协调和统一各职能部门的战略行动。

（4）职能战略：是管理者为特定的职能活动、业务流程和业务领域内的重要部

门所指定的策略规划。相对于研发、采购、营销、财务、人事、公关等企业的主要职能部门而言，相应的职能战略分别为研究开发战略、采购战略、生产运营战略、市场营销战略、财务投资战略、人力资源战略和公关战略等，其重点是提高企业资源的利用效率，降低成本。

4、战略权变：P302-307

（1）战略权变就是因势利导，随机应变，战略实施的过程，也可以说是权变调

整的过程。

（2）权变计划的主要作用有两个：将潜在的威胁降至最低，抓住出乎意料的机

会。

（3）战略权变计划在战略制定过程中就已经开始，企业制定战略时，会假设多

种可能出现的情况，制定多种可选择的战略路径，在确定了其中一种战略后，其他各种假设和战略路径，就可作为战略权变计划的备选。值得注意的是，制定战略权变计划必须遵循简洁的原则。

（4）从企业战略决策的角度看，权变战略的影响因素主要有：企业规模大小、产品生命周期、内部组织条件、职能部门的水平和能力、外部市场结构、行业发展前景、宏观经济状态、外部市场区域的范围等。

5、五力竞争模型及其基本内容：P91

（1）五力模型为识别和分析企业竞争因素的来源提供了很好的分析框架，是管理界公认为广泛使用的竞争环境分析模型。

（2）根据波特的观点，决定企业竞争格局的五种力量分别为：潜在竞争对手进入的风险，产业内现有企业的竞争强度，购买者议价能力，供应商议价能力，替代品的相似度。

（3）上述五种力量的状况及其综合强度，决定着企业面临的竞争激烈程度和企业利润能力。其中任何一种力量越强，则现有企业就越南以提价和盈利。五种竞争力量的强弱，可能会随时间和产业状况的变化而变化，管理者的任务是，认清五种竞争力量的变化如何带来新的机会和威胁，并做出适当的战略反应。

6、企业并购战略及其动因：P184

（1）并购，实际上是兼并与收购的统称，是企业通过对另一企业控制权的掌握

来达到自身发展的一种手段，是企业间展开的产权交易与资本运营行为。

（2）并购动因：降低进入壁垒和发展风险；发挥协同效应（经营、生产、管理、财务、风险协同）；促进跨国发展；实现快速扩张；加强市场控制力；获取关键技术和重要人才；追求代理成就；降低交易费用；发掘利用目标公司的潜在价值。

7、企业稳定型战略：P295-296

（1）企业稳定型战略，是在内外部环境的制约下，保持企业的盈利能力、市场

地位相对稳定的战略。它一般是在行业相对稳定、缺乏吸引力的情况下所做的选择。

（2）特征：企业战略目标是维持现有的市场地位；在稳定型战略态势的执行期

内，企业将减少对创新产品或服务的投入，而将重点放在改善现有产品和

服务的质量上；在稳定型战略态势的执行期间，企业对业绩增长的要求有所降低。

（3）选择的前提：企业前期战略执行非常成功，已经获得了跨越式发展，完成并超过了初期制定的战略目标；因为发展太快，企业内部管理或资源状况跟不上经营拓展的速度，需要控制发展节奏，调整完善相关制度流程，增加补充或整合优化所需资源；遇到宏观经济波动，或受到行业经济萎缩的影响，需要采取适度的防守策略，以降低风险。

（4）选择的原因：企业管理团队认为战略变革或继续高速发展风险太大；相对

容易推行；高速发展之后需要进行适度调整；在外部环境出现重大变化时，可以进行收缩防御。

（5）实施路径：谨慎战略；无变化战略；暂停战略；维持利润战略。

论述题：

1、2、运用战略管理相关知识，阐述企业如何提升核心竞争力（自定义分析样本）运用SWOT分析法，综合分析某行业的战略竞争态势及其可能的战略选择

（自定义分析样本）

答题方法请参考Word文档“第五讲—战略制定”

第二篇：企业战略管理重点

1、企业战略

2、纵向一体化

3、成本领先战略

4、战略实施

5、企业文化

6、外包

7、标杆学习

8、产品差异战略

9、并购战略

10、关键成功因素

11、愿景

12、转换成本

1、什么是SWOT分析？ 它有何意义？

2、企业的战略可分为哪几个层次？请分别简单说明。

3、简述多元化战略的利弊各有哪些？

4、公司如果选择集中化竞争战略。需要考虑哪些因素（集中化战略的适用条件）？

5、行业的进入壁垒有哪些？

6、简述成本领先战略的实施条件。

7、简述一种竞争力量理论的主要内容。

8、简述纵向一体化战略的利弊。

9、什么是价值链？价值链分析的目的是什么？

案例分析

1、从价值链的角度分析有关问题。

2、多元化战略的应用。

考试不是目的，学习过程才是重点，祝大家顺利通过

第三篇：企业战略管理--重点名词解释

1.企业战略管理：是企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括战略的制定、实施、评价和控制，是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。是企业在处理自身与环境关系中实现其宗旨的管理过程。

2.进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素

3.退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险

4.核心竞争力：是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。

5.SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的战略。

6.WO战略：利用外部机会改进内部劣势的战略。

7.ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的战略。

8.WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略。

9产品生命周期（Product Life Cycle）：简称PLC，是指产品从进入市场开始，直到最终退出市场为止所经历的市场生命循环过程。

10竞争优势：指企业获得战略领先地位，从而进行有效竞争并实现自己目标的一些因素和特征，一般体现为企业拥有的能够为顾客创造的超过成本的价值能力。

11价值链：企业为顾客提供的产品或服务，是设计、生产、销售、发送和辅助产品（服务）等一系列活动的结果，这些相互联系的活动共同创造了总价值。

12价值活动：每个企业都要为产品的设计，生产，营销，交货及支持进行活动，这些活动的集合就形成了价值链。上述的这些活动之所以能构成价值链，是因为它们都对产品价值的形成具有正向作用，这些活动被称为价值活动。

13企业使命：是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的，不是企业经营活动结果的表述，而是为企业提供了一种原则、方向和哲学。有广义和狭义之分，狭义的企业使命是以产品为导向的，广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需求。

14企业任务：是指企业的性质、企业在社会中的作用和地位的更为明确的说明。【对企业任务的界定是企业高层管理者的首要任务-1企业是什么2企业将会是什么3企业应该是什么】 15企业战略目标：是企业在实现其使命和任务的过程中要达到的长期目标，是企业战略构成的基本内容，是企业制定战略的基本依据和出发点。

16战略态势：就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。

17成本领先战略：指企业通过一系列内部和外部成本控制活动，最大限度地降低成本，取得最大成本比较优势，成为行业成本领先者的战略。

18差异化战略：是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势。

19企业购并：是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购买的企业，以增强企业竞争优势、实现企业增长等经营目标的行为。

20战略联盟-两个或两个以上的企业，为一定目标，通过一定方式组成的网络式联合体。21战略实施：就是将战略构想转化成战略行动的过程，是实现既定战略的过程。

22企业战略控制：就是把企业战略执行过程中所产生的实际效果与预定的目标和评价标准进行比较，评价工作业绩，发现偏差，采取措施，以达到预期的战略目标，实现战略规划。23战略风险：就是指企业战略与实际情况相脱节，从而导致企业发展方向出现偏差的风险。24企业国际化经营：是指企业在本土之外还拥有和控制着生产、营销或服务的设施，进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。

25战略变革是企业为了实现持续增长，应对外部环境的变化所做出的形式性质和状态的转变。

第四篇：企业战略管理的重点

一、你是如何理解企业战略管理的本质？战略管理的特征？以及战略管理的过程？

本质：

1、战略管理不仅设计战略的制定和规划，而且也包含将制定的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理

2、战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复的的动态管理的过程，它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变以及战略执行结果的反馈信息进行不间断的管理过程； 特征：

1、战略管理具有全局性，是根据企业总体发展的需要而制定的；

2、战略管理的主体是企业的高层管理人员；

3、战略管理涉及企业大量的资源配置问题；

4、战略管理从时间上来说具有长远性；

5、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素；

过程：

1、战略规划

（1）战略分析：对企业环境进行分析、评价，并预测这些环境发展趋势

① 企业外部环境一般包括政府法律因素、经济因素以及企业所处行业中的竞争地位

② 企业内部环境是指企业本身所具备的条件它包括企业经营活动的而各个方面

（2）战略选择和评价，一个跨行业经营的企业战略选择应解决两个基本战略问题：一是企业经营范围或战略经营领域，二是企业在某一竞争领域所具备的核心优势

2、战略实施：企业的战略方案制定后，必须通过具体化的实施行动才能实现战略及其目标，一是制定职能策略，二是对企业的组织机构进行构建，三是使领导者的素质及其能力与所执行的战略相匹配

3、战略控制：将经过反馈回来的实际效果与预期的目标进行比较，并采取相应措施纠正，以促进目标的实现

4、战略修订：是在战略执行中产生的实际效果和前期目标有明显的差距时所采取的对方案的修改，一般是以一年为周期。

二、请简述波特的五力模型；

1、现有企业之间的竞争：指产业内各企业之间的竞争关系和竞争程度，不同企业其竞争程度是不同的，主要有四种：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断，我们在分析的时候要考虑多种因素，如竞争者的多寡及力量对比、市场增长率、固定成本和库存成本、产品的差异性及转换程度等

2、潜在进入者的威胁：主要考虑规模经济、产品的差异优势、资本需求、转换成本等

3、替代品的压力：指那些与本企业产品有着相同或类似功能的产品，我们要考虑替代品的盈利能力、替

代品生产企业的经营策略、及购买者的转换成本等

4、供应商讨价还价的能力：包括供应商产业的集中度、交易量的大小、产品差异化的程度

5、买方讨价还价的能力：包括买方的集中度、买方从供应商购买的产品占其成本的比重以及买方的盈利

能力

三、如何建立有效的企业文化？(需要看书)

从两个方面讲：

1、协调好企业文化的三个层次，表层、中层和深层的关系，2、在企业的全体员工中形成一种统一的文化价值理念，让员工有一种很强的归属感，从而更好的调动员工的主动性和积极性

四、核心竞争力的评价标准有哪些？

1、占用性:指企业对内部战略管理资源及其产生的效益占用的程度，如果一种资源深深扎根于企业当中就

很难被其他人占用；

2、持久性：指企业战略管理资源与核心竞争力作为利润源泉的持久程度，持久性并不是指企业的设备产

品等有形资源，而是指无形资源的持久性；

3、转移性：指战略性资源与核心竞争力转移的程度，转移性越低，企业的竞争优势就越大；

4、复制性：指企业的战略资源与核心竞争力能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性；

五、请解释协同效应、核心竞争力、价值链、战略管理、成本领先战略、差别化战略

协同效应：指企业内部各个经营单位整合起来所产生的效益要大于各经营单位各自分别努力所创造效益的总合。

核心竞争力：指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获得效益的要素作用力，具体来说就是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术、市场资源和开发活动相结合的能力和知识； 价值链：指一个企业产品的设计、生产、销售、交货以及多产品起辅助作用的各种支持性活动的集合 战略管理：企业确定其使命，并根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保障目标的正确落实和实施进行谋划，并并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施的过程中进行控制的一个动态的管理过程；

成本领先战略：又成为低成本战略，是指企业在提供相同的产品和服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略；

差别化战略：又称为产品差异化策略，是指为实现企业的产品和竞争对手的产品有明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略

六、如何降低多角化战略的风险？

1、充分发挥合同效益的作用，管理协同是多角化尤其是非相关多角化成功的重要因素；

2、多角化是建立在企业核心能力的基础之上的，所以企业在进行多角化战略时，不能脱离企业的核心能

力；

3、企业必须具备充足的能力和资源；

七、垂直一体化存在哪些风险？1、2、3、4、5、不如专业化生产效率高，企业强调自己制造和自行销售能力后，其效率往往低于专业制造和机动性差，企业进行垂直一体化会导致产品设计方面的局限性； 管理复杂，首先垂直一体化会导致企业内部管理更加困难，其次会对各级领导的要求更高，需要更多的经营资金，企业进行垂直一体化自制所需的生产资金、材料资金等要比外购多，容易忽视原有上游企业的技术研发，实施后向一体化的企业对后向的生产不熟悉，容易忽视专业营销的效率； 最后垂直一体化会导致管理幅度加大； 企业财力不够雄厚者实施垂直化难度比较大； 对它们的研发工作；

八、构成行业进入壁垒的因素有哪些？

1、规模经济：指生产单位的成本随生产规模的增加而降低，规模经济会使新进入者面临两难的选择；

2、产品差异优势：产品差异形成的进入壁垒会迫使新进入者必须在产品、广告、和用户服务等方面进行

大量的投资，这种投资的风险比较大；

3、资本需求：如果进入一个新兴行业需要大量的投资，就会使进入者考虑是否值得进入或该如何进入，；

4、转换成本：进入者想进入，就必须花大量的时间和推出特殊的服务来消除行业内原有企业客户的这种

抵制心里；

5、销售渠道：进入者在进入新行业时面临着与以往不同的产品分销途径或方式；

九、那些战略属于公司战略？那些战略属于竞争战略？（请大家仔细看看第四章和第五章）

十、如何管理战略联盟？

1、让联盟内成员明确战略目标，要进行有效地战略意图沟通，让各层次的雇员都理解建立战略联盟的动因，明白母公司的联盟目标，因为只有明确的目标才能引起雇员的正确行动；

2、有效的整合联盟内的人力资源，这首先得要求联盟内应有合理的人才结构，其次还要促进联盟内各方面人员的广泛交流和沟通，提高联盟的凝聚力；

3、加强联盟各方之间的沟通，信任是联盟组织各方合作成功和稳定发展的关键因素，持续有效的沟通是促进企业合作的重要手段

4、联盟各方要相互尊重，战略联盟是建立在平等互利的基础之上的5、防范联盟风险，首先企业应针对联盟的运行设立监督机制，其次企业在许可证转让中，要制定反向许可安排，最后，在联盟规划中要制定明确的阶段性目标

十一、1、2、分析BCG矩形和SWOT 高增长/低竞争地位的“问题”业务，一方面，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资来支持其活动，另一方面，其相对市场份额比较低，能够生成的资金很少，因此要进行业务转移 高增长/高竞争地位的“明星”类业务，这类业务属于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，在企业的全部业务当中，明显类业务在增长和获利上具有极好的长期机会，但是它们是企业资源的长期消费者，需要大量的投资3、4、低增长/高竞争地位的“金牛”类业务，这业务处于成熟的低速增长业务当中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能够为企业提供大量的资金，用以支持其他业务的发展 低增长/低竞争地位的瘦狗类业务，这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不

能成为企业的资金来源，如果这类业务还能自我维持，应缩小经营范围，加强内部管理，如果这类业务已经彻底失败，企业应及时采取措施，清理业务或退出经营

SWOT分析是进行企业外部环境和内部环境分析，从而寻找二者可行战略组合的一种分析工具，主要是从以下四个方面进行分析1、2、3、4、1、2、外部威胁：包括市场增长速度较慢、行业竞争压力大、消费者偏好逐渐改变等 外部机会：纵向一体化，市场增长快、互补产品销量增加等 内部优势：如知识产权、成本优势、具有规模效应、高素质的管理人员等 内部劣势：竞争恶化、设备老化、战略方向不明、技术开发落后等 长处--机会，这是一种最合理的组合，任何企业都希望凭借自身的优势和长处最大限度的利用外部环境所提供的多种发展机会； 长处—威胁，在这种情况下，企业应该利用自身的长处来对付外部环境的威胁，但这并非意味着

一个企业必须用自身的实力来正面迎击外部环境的威胁，而是应该扬长避短、避实就虚，采取迂回的策略达到发挥优势而降低威胁的目的3、4、弱点---机会组合，在这种情况下，企业应采用的策略是，通过外在的方式来弥补企业的弱点，以最大限度利用外部机会，如果企业不采取任何措施，实际上就是把机会让给了竞争对手，弱点---威胁组合，企业应尽量避免这种状态，但如果企业无法回避而不得不面对时，可以采用2种方式，一种是破产倒闭，一种是破釜沉舟，置之死地而后生 BCG矩形有2个衡量指标：市场增长率和相对市场占有率，因此划分为不同的业务范围 组合策略

第五篇：企业战略管理重点笔记

1战略思想又称战略观念，是企业经营者和职工群众在处理企业所遇到的重大经济关系和重大经营问题上，所持有的认识和态度的总和。

2总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。3经营领域：指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；或叫经营时空领域。4企业经营哲学：指企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念，价值观念和行为准则。

5企业使命：指企业的目的，性质，任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。

6波士顿矩阵法：是指将需求增长率和相对市场占有率作为衡量指标并形成矩阵图像，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。

7经营单位合作战略：指企业二级经营单位通过竞争以特定方式在某一方面或某些方面与对手或与其他利益相关者实行联合，联盟，合作，以达到共同确定的目标，促进相互的发展所作出的比较长远的谋划和方略。8技术：指人们在生产劳动过程中用来调节和控制人与自然间的物质交换过程的劳动手段、工具及其技能、方法的总和。

9产品质量：指产品的使用价值，即产品适合一定用途，满足用户和消费者在生产上，工作上一定需要所具备的特性。

10补缺经营：中小型企业从众多细分市场中，去发现那些不为大厂重视的细小市场，抓住这些市场缝隙，开发和生产这些细小市场所需要的产品过程。

11战略制定过程：是指战略可行方案的拟定和选择过程。

12国际化经营：是指企业以国际市场为导向，以开辟、占

领和扩大国际市场目标，利用国内和国际经营资源，进行优化组合，积极参与国际生产和协作，参与国际竞争，在国际范围内谋求企业发展的过程。

13技术储备：是指企业通过技术开发，所取得的作为成果形态、可接替现有技术而处于储备状态的后续技术。14战略对策：是指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。

15横向一体化：指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。

16集团化经营：是指以生产名牌产品的一个或少数几个企业为核心，以一批具有共同利益并以资产或契约方式作为联结纽带，形成一个稳定的密切经济联合的过程 17产品寿命周期是指产品从投入开发到投入生产、投放市场开始，经过成长、发展、成熟到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程。

18防御式防御战略：是指当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应的策略，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平而采取的防御战略。

19企业文化战略：根据企业总体战略的要求，对企业在生产经营活动中逐步形成，并取得职工共识的价值观念、理想信念、经营哲学、道德风范、行为准则等，进行完善、提高，以指导企业发展所进行的长远性的谋划与方略。

20国际化企业：指以国际市场为导向，以国际市场作为主要目标市场并满足其需要，实现在国际上拓展生存和发展的空间，跨国进行科技开发、投融资、生产、营销活动的企业。

21绿色营销：指企业在生产经营过程中所确立的环境保护意识，从产品的设计、生产、营销、废弃物的处理方式，直到产品消费过程中，有利于环境保护、生态平衡，实现企业可持续的发展所制定的长远性的谋划与方略。22规模经济：是指在一定时期内产品的单位成本随着企业总产量的增加而降低。

23经营单位合作战略：是指企业二级经营单位通过竞争以特定方式在某一方面或某些方面与对手或与其他利益相关者实行联合、联盟、合作，以达到共同确定的目标，促进相互的发展所作出的比较长远的谋划与方略。24 稳定型战略：是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。

经营单位投资战略：是指根据经营单位所在行业所处的寿命周期阶段不同，所定位的产品寿命周期阶段不同，分别采取不同的投资规模所作出的长远性的谋划与方略。

25质量认证：它是由可以充分信任的第三方认证实某一鉴定的产品或服务符合特定的标准。

多样化战略：多样化经营战略是指企业把经营的重点放在一个特定的目标市场或者方向上，为特定地区、特定的用户或者特定的用途提供特殊的产品和服务的竞争战略。

26企业经营战略：是指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。

27文化销售：是指企业以提高顾客满意度为追求，以员工共识为基础，已确立品牌文化寻求顾客所接受的价值信念为立业之本，所作出的长远性的谋划与方略。

28终值评价法：是指利用资本的时间价值计算将来值，用以对投资或筹资方案作出评价的方法。

战略决策民主化：是指由依靠企业主要领导者个人进行战略决策。转变微主要依靠企业领导集团和广大员工群众的智慧进行战略决策的过程。

29战略实施：指贯彻执行已选定的战略方案的一系列活动，它是把企业的战略构想转化为企业广大职工群众战略行为的实施过程。

30战略规划：是指实施企业战略方案的具体方案，是吧战略转换为行动的关键步骤。

战略方针：是指企业处理内外重大关系的准则。31集约化经营：指以提高质量、增加品种、降低消耗、提高效率和效益为目标，通过对现有生产技术进行改造，采用新的先进技术，对生产要素进行合理的、适度的集中和优化组合，并加以精细管理，以求从纵深进行扩大再生产的经营过程。

32战略领导班子：是指企业家进行领导活动的组织实体具有战略决策和指挥的功能。

33经营单位定位战略：就是指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略。

34战略思想：又称战略观念，是企业经营者和职工群众在处理企业所遇到的重大经济关系和重大经营问题上，所持有的认识和态度的总和。

35复合型发展战略：是一种通过合并、收购、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。

36产品质量战略：企业设计和生产顾客所需要的质量特性，达到顾客所要求的质量水平，满足其需要，所作出的长远性谋划与方略。

37融资性的租赁：租赁公司利用其资金或从银行贷款购买承租企业所需的机械设备，然后租给使用方使用的一种