如何制定你的企业战略

第一篇：如何制定你的企业战略

如何制定你的企业战略？

——写给企业老板的话

（导语：一个企业如果没有企业发展战略就如同在大海行舟没有方向，并注定走向消亡。如何制定企业发展战略，在如此激烈的市场竞争环境中处于不败之地，这是当今企业老板普遍关心的话题）

一个企业，如果不懂得如何制定合适的企业发展战略，这个企业注定要逐步消亡。一个品牌，没有与时俱进的发展战略，将永远处于被动的竞争境地，最终也可能销声匿迹。一个老板，如果没把自己的事业当做品牌来经营，他的基业同样无法永续长青。战略，在当今战术同质化、市场白热化的商战时代，如何从高度上区隔对手，在战略上战胜对手，筑造高门槛，让对手无所适从，已显得尤为重要。

很可惜地是，当前很多企业老板走入了战略的误区，认为自己对战略很了解，还有些企业老板花几十万价去读了EMBA，接受了中西方博大精深的战略理论，结果却发现好读不好用。而又有更多公司，有意无意将战略神秘化，甚至有点“神佛化”，使企业走到云里雾里，最终使企业看不清方向，迷失了自我，从而更加无法对企业进行什么战略管理。

船行何方？彼岸在哪？如何行驶，才能确保方向明确而不偏航？什么样的组合才可以使航船速度最快，线路最直接？这不完全是战术上能解决的问题，而其根本原则应从战略层面加以解决。

一个国家要有国家的发展战略，一个企业要有企业的发展战略。企业，只有不断发展才能与时俱进，才能常立足于市场之林。然而，企业如何发展，如何制订它的发展战略，都是企业老板不得不面临的问题。我们在制定企业战略之前，首先要明确，到底什么是战略，什么是战略内涵，它包括哪些元素，只有这样，我们才能制定好企业战略。

何为战略？说到底，战略就是为完成一个企业发展目标而提出的系列策略组合和运营过程的指导方针和思想。与策略的区别在于，高于策略又同时是策略，与战术的区别在于，本身实际是战术而又高于战术。

另外，战略还必须满足如下条件：

一是目标性和方向定位性。即企业发展的目标和方向在哪里，要明确进行定位。当年毛主席打天下，正因为有“推翻旧社会建立新中国”这样的伟大目标，才有了“农村包围城市”“抗日联合统一战线三大法宝”战略等这样的战略。广州霸王正因为有了“做中国最好民族洗发水品牌”的目标，才有了“中药世家”的定位。一个企业没有方向，没有目标尤如盲人摸象，企业迟早关门大吉。

二是全局性，时空感。企业战略是立体的，具有可观感的。首先必须具有全局性，具有很强的时空感，让每个员工都能明显感觉得到身在其中，关乎切身利益，关乎个人言行。其中包含企业发展、品牌发展、文化战略、人力资源等战略，全方位涉及，让每个员工都感到紧迫感和压力感。战略思想一制定，员工的工作热情和态度就会与以前大不一样。这正是一些企业因缺乏战略而出现的员工士气低落的原因所在。

三是重要性，高度性。战略必须是关乎全局的，具有很强的高度性。在企业，如果是一个企业内部的工作，那只能是一种策略，而非战略。

四是持续发展性。即是战略，就有阶段性，即是阶段性，就要有对比。即过去是如何，现在是如何，将来是如何。战略永远是阶段性的产物，即这一个阶段为下一个阶段服务的。我们的国家建国初期有初期的战略，改革开放后有改革开发的战略，以后会有以后的战略。战略同样是动态性的，不会一成不变，但是，不管如何变，不会改变宗旨，方向永远不会变。企业也是如此。

五是前瞻性。战略必须是有前瞻性的，即必须要在事物来临之前已经制订，往往与规划方案形式体现；而策略与计划在一起，往往在具体事件体现。所以，基本上企业制订年度发展战略时，都会在10月份起就制定第二年的战略方案，这与我们日常工作中接触到的策略大为不同，策略常用在战术之中，如促销策略，推广策略，谈判策略等等。应用的对象与战略大不相同。战略由公司高层制定，全公司执行，策略则由中低层相关当事人员制订并执行。

六是策略性。说到底，战略也是一种策略。如果不是策略，也就只有“战”而无“略”了，所不同的是，战略，是一种大的策略，更为高级的策略。如何制定你的企业战略？应当围绕如下几个原则：

一是企业老板要树立强烈的战略意识，并且正确看待战略。要做企业家必先做战略家，作为一个老板，首先要有战略思维。如果企业老板缺少这种能量，那么就必需在聘任的职业经理人那里可以找到这种亮光，如果职业经理人也缺少战略思维。那么，可以在咨询公司找到一种战略思维或通过接触碰撞出战略亮点。有很多老板，长年不作广告，也不对外寻求策划，但是，却与广告咨询公司的智囊人物有着密切联系，经常一起吃饭、交流、活动多多。为什么要这样，他们就是希望能通过这种接触方式，得到更多的“灵感”，开启战略思维。战略是一个过程，不是空洞的口号。战略往往需要一个系统规划才能成形，规划往往需要完整的计划，才能得实现和表现。

二是明确企业的定位。“我是谁，我从哪里来，我现在在哪里，我要到哪里去。我如何去。”。事实上，企业要做战略，的确也是离不开这 “5个W”原则。做战略，首要原则就是要进行明确定位。如果一个企业都不了解自己的企业定位，品牌定位，那可想而知，这个企业迟早被市场淘汰的。而对企业定位，则

要看这个企业处于一个什么发展阶段，是初期创业，还是发展中，还是扩张期，或是成熟型企业。第二个原则是要明确企业的实际可利用资源的配称整合与对位。没有这个作为战略的支撑，那么战略则永远是摆设，是一堆文字而已，没有任何意义。

三是要制订科学的战略制订程序。

要想制定适合企业的战略，必需严格依照一套战略制订的程序来执行。简单地说，制订一个企业发展战略，需要完成四个步骤：第一步要自检，对自身企业的运营状况进行检查。检查工具往往运用西方的SWOT，中国式的WWWQ（望闻问切），而检查的结果报告就是制订企业发展战略的重要依据。第二步就是企业发展目标的设置，如何科学合理设置企业目标，很多企业在这方面都是盲然，在他们眼里，仿佛除了销售目标就没有其它目标，而销售目标的设置，要不按传统顺加20-30%的增长率。要不就是没有方向，或目标比天大不切实际，或没有目标，回一天款过一天，做一个混日子的企业。第三步是战略的制订，战略不是一句话，不是口号，是需要用文字、数学逻辑和方案来表达的，所以在制定企业战略时，必需要以战略方案或战略执行手册来完成表达。第四步是战略的执行与配套。企业战略的执行在化妆品行业，可说相当之差的，在战略配套方面，更加不值一提，因为很多老板还不知道到底如何样才是资源配套。

四是要切实落实企业战略的应用执行。战略制定后，就不能束之高阁，而在接下来的过程中，要展开战略相关的培训、灌输，使每个员工都具有强烈的企业责任感和使命感，从而形成更加强大的企业凝聚力和战斗力。

企业战略营销与管理，是一门高深的营销学问，如何用蓝海战略不战而胜，如何用红海战略强龙压阵绞杀对手，如何用绿色战略共存共荣，如何用黑海战略麻痹敌人，又如何运用不同的战略战术进行组合，整合资源，快速致胜。你的企业当前应当采用哪种战略形式？进攻战、侧翼战、游击战、防御战，是否结合心理战、声势战？战术与战略如何转换，两者之间如何进行区隔？等等，这都是我们当代老板好好思考的问题。

第二篇：如何制定你的企业战略

如何制定你的企业战略？

一个企业，如果不懂得如何制定合适的企业发展战略，这个企业注定要逐步消亡。一个品牌，没有与时俱进的发展战略，将永远处于被动的竞争场面，最终可能销声匿迹。一个事业创造者，如果没有把事业当做品牌来经营，他的基业同样无法永续长青。战略，在当今战术同质化、市场白热化的商战时代，如何从高度上区隔对手，在战略上就战胜对手，筑造高高门槛，让对手无所适从，已显得尤为重要。

战略重要吗？当然重要。很可惜地是，当前很多企业老板走入了战略的误区，认为自己对战略很了解，还有些企业老板花几十万价去读了EMBA，接受了中西方博大精深的战略理论，结果却发现好读却不实用。而又有更多的广告公司，有意无意将战略神秘化，甚至有点“神化”，不断给客户灌输的不同的战略观点，把企业老板“蒙”得云里雾里，最终使企业看不清方向，迷失了自我，从而更加无法对企业进行什么战略管理。笔者从事咨询多年，也曾在上市公司任高管职位，发现身边很多企业老板朋友，以及很多职业经理人，对战略的内涵所知甚少，从而使企业有如行驶在茫茫无边的大海上，无边无际，时时面对惊涛骇浪而又找不到避风港湾。

船行何方？彼岸在哪里？如何样行驶，确保方向明确不偏离？什么样的组合才可以使航船速度最快，线路最直接？这不完全是战术上能解决的问题，而其根本上首先是在战略。

到底什么是战略？

战略一词，最早出现于军事领域。中国上古时期将战略称之为庙算、谋、猷、谋略、韬略、兵略等。如春秋战国时期的《孙子兵法》谋攻篇。可以说，在世界史上，“战略”一词是中国老祖宗的伟大发明，有考证的是，最早见西晋初史学家司马彪所著《战略》一书，后屡见于《三国志》、《廿一史战略考》、《左传》等史籍中。而在国外，有关于“战略”这个来源于公元500多年，比中国要晚1000多年，19世纪末，随着中西方文化交流的需要，中国开始用“战略”翻译西方的“strategy”一词（谋略之意），由于企业界的竞争日趋激烈，从而拉开了全球营销史上的战略序幕。如今，随着商业竞争的日趋激烈，以及各类广告咨询业门派的兴起，各家各派给了它不同的定义。而在国外，最扎眼的争执莫过于全球知名的顶尖级麦肯锡公司与特劳特公司了，两者相比而言，我更趋向于特劳特公司的战略理论。而对于麦肯锡咨询公司而言，个人认为，它不懂战略为何物，它只擅长于运营体系的程序设计，也就是说战术方面的理论见长。为什么这样说，事实上，麦肯锡咨询公司帮助了中国很多大型公司“加速死亡”或者走了很多弯道，如中国联通2001年发展战略，公司推出CDMA，就是麦肯锡建议定位于高端品牌的，结果后二年联通备受挫折，不得不放弃高端定位战略，而推出“低端手机抢低端客户的”定位。此外，此公司在中国的失败案例可谓多多，TCL、康佳、上广电等等都是失败经典。

一个国家要有国家的发展战略，一个企业要有企业的发展战略。企业，只有不断发展，才能与时俱进，才能常立足于市场之林。然而，企业如何发展，如何来制订它的发展战略，都是企业主不得不面临的问题。我们在制定企业战略之前，首先要明确，到底什么是战略，什么是战略的内涵，它包括哪些元素，只有这样，我们才能制定好企业战略。

战略（本文指企业发展战略）是什么，个人认为，说到底，通俗简单地说，战略就是为完成一个企业发展目标而提出的系列策略组合和运营过程的指导方针和思想。与策略的区别在于，高于策略又同时是策略，与战术的区别在于，本身实际是战术而又高于战术。为什么这么说，主要原因就是多外部社会大时空来看，我们只能把企业的战略理解为策略，而在企业内部却是一种战略，指导全局；从外部大环境看，企业的战略也只能是战术，因为战术是战略的表象体现，而在企业内部，企业战略却是思想层面，是为指导战术而服务的，高于战术。所以，在我们的日常商战中，赢天下战略咨询机构有个观点：我们在战术上一定要重视对手，但在战略上一定要坚决给予蔑视。我认为，这个观点，对于我们尚处初级阶段的化妆品行业非常适用。

本人服务接触过很多化妆品公司，发现公司高层员工在作企业运营方案时，经常把战略与策略一词混淆，作述职报告时，有时用战略，有时又变成了策略。我觉得很有必要，如何来区分二个单词的定性，故此，本人提出了战略的核心元素理论，什么是战略，必需满足如下条件：

一是目标性和方向定位性。即企业发展的目标和方向在哪里，要明确进行定位。当年毛主席打天下，正因为有“推翻旧社会建立新中国”这样的伟大目标，才有了“农村包围城市”“抗日联合统一战线三大法宝”战略等这样的战略。广州霸王正因为有了“做中国最好民族洗发水品牌”的目标，才有了“中药世家”的定位。一个企业没有方向，没有目标尤如盲人摸象，企业迟早关门大吉。

二是全局性，时空感。企业战略是立体的，具有可观感的。首先必须具有全局性，具有很强的时空感，让每个员工都能明显感觉得到身在其中，关乎切身利益，关乎个人言行。比方说，2006年底，本人为法国博纳集团（博纳芝，中国专业线眼部化妆品第一品牌，2009销售目标为1个亿）制订了《二次创业战略》，其中包含了企业发展、品牌发展、文化战略、人力资源等战略，全方位涉及，尤其是文化营销战略中制订的“博纳眼绎文化节”，仅一场会就签1000多万回款。这个“二次创业”四个字就包含了很多内涵，其中最明显的就是“从零起步”的理念，让每个员工都感到紧迫感和压力感。战略培训会议一开完，员工的工作热情和态度就与之前大不一样了，可说全身投入。

三是重要性，高度性。战略必须是关乎全局的，具有很强的高度性。在企业，如果是一个企业内部的工作，那只能是一种策略，而非战略。打个比方，本人的服务客户博纳集团人力资源部门，2009年作了一个人力资源改革，即对新进员工的门槛设臵。这不是人力资源战略。但后来给人力资源部门提出了一个全员绩效改革的KPI工程来，这个举措，就可以纳入2009企业发展战略中的人力资源战略来称谓了，因为上升的高度完全不同了。

四是持续发展性。即是战略，就有阶段性，即是阶段性，就要有对比。即过去是如何，现在是如何，将来是如何。战略永远是阶段性的产物，即这一个阶段为下一个阶段服务的。我们的国家建国初期有初期的战略，改革开放后有改革开发的战略，以后会有以后的战略。战略同样是动态性的，不会一成不变，但是，不管如何变，不会改变宗旨，方向永远不会变。企业也是如此。

五是前瞻性。战略必须是有前瞻性的，即必须要在事物来临之前已经制订，往往与规划方案形式体现；而策略与计划在一起，往往在具体事件体现。所以，基本上企业制订发展战略时，都会在10月份起就制定第二年的战略方案，这与我们日常工作中接触到的策略大为不同，策略常用在战术之中，如促销策略，推广策略，谈判策略等等。应用的对象与战略大不相同。战略由公司高层制定，全公司执行，策略则由中低层相关当事人员制订并执行。

六是策略性。说到底，战略也是一种策略。如果不是策略，也就只有“战”而无“略”了，所不同的是，战略，是一种大的策略，更为高级的策略。这几个要素，应当是企业战略中必具的元素。当前部分企业老板对战略的认识误区

麦肯锡为什么在中国屡战屡败，我们不能说它是水土不服，更重要的原因，本人看法，它只能是“头痛医头，脚痛医脚”的治标先生。对于治本（战略）的方法和理论，其实我们至今还没看到。当前，中国企业大部分在企业战略管理方面可说处于起步阶段，而起步稍晚的化妆品企业更是雾里看花。

当前。国内市场的化妆品商业竞争已趋白热化之势，市场国际化的趋势将勿庸臵疑地把全球的精英人才及优秀理念引入到中国，国内的化妆品企业仅凭简单的战术层面表皮功夫，恐怕只有打得头破血流，两败俱伤了。正因为如此，2005年，由哈佛商学院出版的《蓝海战略》一进入中国市场，立即引起轰动，受到了前无史例的欢迎。很遗憾地是，在笔者所遇到的老板看来，很多人都买了《蓝海战略》，但是却没有认真的研究、参悟。书买了也就放进书柜了。一切尘埃落定，照旧再来。

我认为，当前，企业老板们走入战略误区的几个方面主要是：

一、不知战略为何物，战略就是拍脑袋。此类现象在本土化妆品行业中可谓甚多。概率应在90%以上。本人从事化妆品策划十年来，接触的化妆品公司老板，最小的就是几万元资本起步的，最大的有几十亿身价的。几乎清一色的一个很大的“中国式”特点，那就是，拍脑袋地干活。今天想开发一个什么产品，马上开发，明天想去打开上海市场了，立即行动。这种没有作调研的，最起码的没有与公司高层人员沟通的“拍脑袋决策”在中小化妆品公司比比皆是。正因为主观意图过多干预企业正常的管理决策程序，从而引起了连续性的不良后果：从这二年来的案例来看，绝大多数“拍脑袋”的决策都是死于非命。比如，上市公司仁和药业集团，此公司拟进军日化线，推出一个闪亮牙洁素品牌，目标是三年上市。此公司最大的一个创新就是提出了一个全新的口腔护理概念：牙洁素。但是，这个公司在开发产品方面都令人大跌眼镜：第一代产品采用挂版式牙膏包装方式，挂版虽是新方式，但洁牙洁素是牙膏传统包装，这样一来，不适合产品陈列，也不适合消费者购买习惯。后来紧急调整修改，第二代产品包装同样失败，改挂版为传统牙膏纸盒包装——这也就是说牙洁素就是牙膏了，这与公司的理念完全不同，而公司是牙洁素作为新的品类的来推的。正因如此，牙洁素走向失败在意料之中。产品开发之初，本人曾向其公司董事长提议，提出五个差异化策略（包括包装差异化），并提出大日化建议（把此公司另一品牌伊康美宝卫生巾纳入日化领域），交呈了一个《仁和日化战略规划建议案》。现在想来，此方案的最大贡献是促使其公司采纳了我的“大日化规划建议”，把原本属于闪亮牙洁素的资源及资金预算大部分转向了伊康美宝卫生巾（李冰冰代言），从而使企业减少了很大的一批牙洁素广告投放损失。而另一个朋友，也是搞牙膏的，曾在牙膏知名企业任副总经理，应当就不缺渠道也不缺经验，他自筹资金100万，开发牙膏产品，轰轰烈烈上马。结果却是因为产品开发战略定位失误而骑虎难下。他的想法很简单：超低价出货，与其它品牌竞争。我问他自己的品牌及企业有什么比较竞争优势，他答不上来了。当时笔者也提了建议，建议他锁定云南白药（至今为高价牙膏一支独秀）高价值定位，用印度牙粉概念，纯粹印度文化包装，高价出货，高支持。我认为这种方式出场比他的那种方式成功率要高得多。

二、神话化战略或战略无用论。小公司需要战略吗？在我们化妆品行业来说，其实，中小型公司更需要战略，尤其是蓝海战略。但是，笔者接触的一些化妆品老板看来，战略太神秘，好象这是个大公司的企业管理决策工具，与他们无关，他们玩战术就可以了。在广州一次行业聚会上，一位化妆品公司的策划总监竟说，我们用战术打倒战略，我们公司只有战术，没有战略。让人听了汗颜啊！

此类公司往往离战略很远，就是老板自己也不知道今年开发什么产品，卖什么货，要不要参加美博会，要不要打广告，请不请代言人，公司发展如何定位。公司的发展脚步，完全依赖于下游经销商的自然返单。此类公司，在化妆品行业兴起的那几年，生意好得不得了。开发产品及营销模式，完全是一个抄袭或者摸仿就吃遍天下。但是，随着市场竞争者增加，生意已越来越难做。随着行业竞争更为激烈，此类企业、难免遭到市场抛弃淘汰的命运。

三、战略就是战术。进入此误区的企业老板认为：所谓战略，就是战术中的策略。这种现象在化妆品行业也不少见。往往存在于文化素质较低的层面，基本上来说，千万元回款的企业，而企业主又是文化水平较低的，大多持有这种观点。这是非常可怕的，势必影响行业发展进步。主要表现在，公司没有长远规划，没有成文的战略案，能看到的只有具体的促销计划。此类公司或许可以在夹缝中幸存，但要想做强做大，难度可想而知。

四、自狂自恋型“战略专家”型。呈现这种现象的企业老板或职业经理人，大多是高文凭或是低学历而又参加了什么EMBA班，自认为自己天下精英皆识遍，把自己定位为顶尖级的战略大师。这是非常可笑的，又是可怜的，可悲的，可在化妆品行业，这种人还真不少。翻翻收集的名片就会顺手找出一大堆，所谓的“中国十大策划家”“中国化妆品十大营销家”诸如此类的冠以头衔的老板或职业经理人，为数不少。就在今年4月中旬，笔者经朋友介绍，认识了一个身价过亿的化妆品企业老板，就是一个典型的自狂型。此君小学文化缀业，但花费数十万就读了中山大学EMBA以及北京大学的总裁班，可谓“双学位”。此君有个特点，勤而好学。每每从中大或北大周末归来，总要号集全体号工参加他的“复制课程”培训。他的出发点是好的，希望每个员工能进步、成长，但他忽略了一个最根本的事实：即本为总裁董事长学的课程，却灌输给不相干的员工，真可谓有点牛头不对马嘴。结果可想而知，这个企业从之前的年销售二个亿，变成了现在的五千万。此君甚为不解的是，为什么自己的学问越来越高深了，而企业财富却越来越缩水了，市场竞争力也越来越下降了。

这种“自大型”企业，不从企业老板个人性格上改变，企业是永远无法长大的。

如何制定你的企业战略？

当真的化妆品时代，战术上的同质化及可复制化已越来越严重。用钙而奇牙膏刘总的话来说就是“大家都在一条路上拼成本血杀”。既然战术上突破创新有限，为什么企业就不在战略上做文章？开创蓝海战略，智赢天下呢？

事实上，在化妆品行业赢在战略的企业，也是可圈可点的。

比如，娇兰佳人赢在营销模式——国内第一个个人护理连锁加盟品牌供应商的定位；可采赢在——国内第一个专做面膜品牌的；前文提到的笔者的服务客户博纳姿，2003年开始创业，国内第一个定位眼部化妆品的品牌企业，上市第一年就获得巨大成功，2006年，该企业发展遇到瓶颈，各路模仿诸候纷纷揭竿而起，笔者又为此公司提出了企业发展中期的《二次创业战略》，具体包含了眼部美眼行业标准战略（出版《中国美眼标准粉皮书》，抢点制高点），文化战略（举办一年一度规模宏大高格调的“博纳眼绎文化节”，导入企业CI），教育战略（推行全员培训），品牌发展战略（专业线升级，纳入保健概念，同时对日化线渠道进行扩张）；2008年，中国经济遇到全球金融风暴，经销商及企业员工心态多有不定，笔者又为其推出了上市战略，在全国代理高大会上，高调提出“6321”工程，结果令全场沸腾，会议取得圆满成功，一场大会完成近全的销售任务的签单，实现逆市飘红。

中国的化妆品行业真正从改革开放后算起来，即1989年作为分水岭，只有二十年。二十年征战中，熟战术的企业多，而知战略的用战略的企业少。可以说，战略致胜，这个宝库的挖掘和应用，我们做得远远不够。

如何制定企业战略，谁来制定？我比较赞同西方学者有着“定位之父”称誉的菲利普•特劳特的观点，他认为，制定企业战略一般为三类人：企业老板、职业经理人（总经理级别）、咨询公司（外脑）。不过，在我们化妆品行业中，懂战略做战略用战略去赚钱的企业实在太少了。而具备系统战略思维以系统战略去商战驰骋市场的企业则更加少之又少。

拒绝抄袭，拒绝模仿。战略致胜，已成为我们本土化妆品行业面临突破的难题。那么，我们到底如何来制定适合自己企业的战略，并且应用战略？本人认为，如何制定自己的企业战略，应当围如下几个原则：

一是企业老板要树立强烈的战略意识，并且正确看待战略。要做企业家必先战略家，作为一个老板，首先要有战略思维。如果老板缺少战略思维和眼光的，可以说是一个很糟糕的事情。如果企业老板缺少这种能量，那么就必需在聘任的职业经理人那里可以找到这种亮光，如果职业经理人也缺少战略思维。那么，可以在咨询公司，广告公司可以找到一种战略思维或通过接触碰撞出战略亮点。

有很多老板，长年不作广告，也不对外寻求策划，但是，却与广告咨询公司的智囊人物有着密切联系，经常一起吃饭、交流、活动多多。为什么要这样，他们就是希望能通过这种接触方式，得到更多的“灵感”，开启战略思维。战略是一个过程，不是空洞的口号。战略往往需要一个系统规划才能成形，规划往往需要完整的计划，才能得实现和表现。

二是明确企业的定位。“我是谁，我从哪里来，我现在在哪里，我要到哪里去。我如何去。”这是广告咨询界在与客户沟通时常用的伎俩。虽说是忽悠词，但是，事实上，企业要做战略，的确也是离不开这个“5个W”原则的。

做战略，首个原则就是要进行明确定位。如果一个企业都不了解自己的企业定位，品牌定位，那可想而知，这个企业迟早被市场收拾的。而对企业定位，则要看这个企业处于一个什么发展阶段，是初期创业，还是发展中，还是扩张期，或是成熟型企业。

第二个原则则是要明确企业的实际可利用资源的配称整合与对位。没有这个作为战略的支撑，那么战略则永远是摆设，是一堆文字而已，没有任何意义。时下，有二种现象值得探讨，一是企业老板不知战略为何物。在中国化妆品行业，现在的化妆品成功品牌之中，本人匡算，至少有50%以上的老板不知道自己的事业为什么成功的，完全是乱打乱撞乱发财。另有40%的企业老板是靠关系成功的，即渠道关系，客情等等。5%的企业是讲究企业战略，较为规范的，知道自己成功在哪失败在哪的。另5%，可以完全说是“跟屁虫”游击型，没有任何主见。完全是个典型的“短线抄盘手”。二是把战略成为一种摆设。可以说，广告咨询公司的兴起，是企业需求的结果。而事实上，诸多广告咨询公司提供的战略方案，企业并没有真正重视，而且，更多的成为一种摆设，仿佛是一种奢侈品，用来取悦客户，用来装点门面，制造声势。

三是要制订科学的战略制订程序。制订战略，不是“拍脑袋”的活，但是，这种“拍脑袋”的做法却盛为风行。更为重要的是，这种拍脑袋的战略，很少企业能够拿出成形的方案，而基本上是存在于企业老板的脑袋之中，也就是说，老板想怎么样就怎么样，全然不顾员工的思想，不顾市场的反馈。这种没有形成指导方案的所谓“点子战略”，最终带给企业的可说大多不是好果子。

要想制定适合企业的战略，必需严格依照一套战略制订的程序来执行。简单地说，制订一个企业发展战略，需要完成四个步骤：第一步是要自检，对自身企业的运营状况进行检查。检查工具往往运用西方的SWOT，中国式的WWWQ（望闻问切），而检查的结果报告就是制订企业发展战略的重要依据。第二步就是企业发展目标的设臵，如何科学合理设臵企业目标，很多企业在这方面都是盲然，在他们眼里，仿佛除了销售目标就没有其它目标，而销售目标的设臵，要不按传统顺加20-30%的增长率。要不就是没有方向，或目标比天大不切实际，或没有目标，回一天款过一天，做一个混日子的企业。第三步是战略的制订，战略不是一句话，不是口号，是需要用文字、数学逻辑和方案来表达的，所以在制定企业战略时，必需要以战略方案或战略执行手册来完成表达。第四步是战略的执行与配套。企业战略的执行在化妆品行业，可说相当之差的，在战略配套方面，更加不值一提，因为很多老板还不知道到底如何样才是资源配套。

四是要切实落实企业战略的应用执行。战略制定后，就不能束之高阁，而在接下来的过程中，要展开战略相关的培训，灌输，使每个员工都具有强烈的企业责任感和使命感，从而形成更加强大的企业凝聚力和战斗力。很遗憾地是，在这方面，做过战略的很多化妆品企业表现并不如人意，制定战略的结果，往往能灌送至公司员工高层就万事大吉，好象战略与中低层员工无关。而这样的做法，企业的执行力从哪里来，竞争力从哪里来？

企业战略营销与管理，是一门高深的营销学问，如何用蓝海战略不战而胜，如何用红海战略强龙压阵绞杀对手，如何用绿色战略共存共荣，如何用黑海战略麻痹敌人，又如何运用不同的战略战术进行组合，整合资源，快速致胜。你的企业当前应当采用哪种战略形式？进攻战、侧翼战、游击战、防御战，是否结合心理战、声势战？战术与战略如何转换，两者之间如何进行区隔？等等，这都是我们当代化妆品老板好好思考的问题，当前的形势已不是一般的严峻。

第三篇：制定企业战略的步骤和影响因素

1、准确外部环境分析

1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。

2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。

3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。

2、科学内部资源和能力盘整

1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。

2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。

3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。

3、内外部分析整合企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而确定企业的战略规划。

对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。

对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。

4、明晰企业愿景、使命、价值观

1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展---这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。

2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现的。

3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。

4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。

5、企业发展战略制定

基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。

制定企业发展战略时应注重：

1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。

2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。

3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。

6、企业竞争战略制定

企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。

竞争战略选择时注意：

1）企业竞争战略可以按业务单元进行制定，确定其具体要求操作策略，对各业务层面的区别操作：加大投入、维持现状、清算出局等作出决择；

2）企业竞争战略具有区域差异性，可分区域制定不同竞争战略，对核心区域、重点区域竞争战略进行重点关注，差异化操作以实现利润最大化；

3）分不同子公司制定，对各公司制定不同的竞争战略，确保其资源能力得到充分发挥，并将不同子公司差异性制定战略和总部主导统筹相结合。

7、企业业务战略制定

业务战略是企业发展战略和竞争战略的具体体现。业务战略制定时应注意：

1）公司发展战略是公司业务战略制定的基调。如增长型发展战略体现在业务战略上就是侧重于业务增长，稳定性战略侧重于业务结构优化，紧密性战略则侧重于业务取；业务战略制定须以公司发展战略规划为前提和基调。

2）竞争战略是业务战略制定的方向。竞争战略已经制定了企业的竞争方式、竞争路径，业务规划就是竞争战略的具体体现，业务的增长、维持、淘汰等操作如何推进都会来源于竞争战略的制定。

3）业务战略侧重于业务层面的结构优化、发展提升。对业务进行系统的盘点，此处可以和上述的内部资源盘整相结合，关于业务的销售比重、毛利比重、地区构成、物流配比、生产支持状况等进行系统化分析，依据竞争战略进行相关操作。

4）业务战略规划实际是对业务的销售额、毛利贡献、销售比重、区域构成、层次安排等作出量化规定，其是对公司发展战略和竞争战略的落地承接。

8、企业职能战略制定

为了落实公司业务战略的发展需要，需要对职能部门战略作出清晰界定，明确各部门职能，主要是以营销部门为主导，以生产、物流、财务等部门为保障体系强化运作。

企业职能规划时应注意：

1）对市场部门给予清晰界定，明确市场操作方略；

2）对销售部门给予界定，明确销售部门的产品研发战略、产品包装战略、品牌管

理方略、渠道建设方略、客户管理方略等重要环节，聚焦资源、强化产出是企

业发展必由之路。

3）保障体系要健全。营销部门是核心，人力保障、组织建设、财务支持、物流安

排等方面一样很重要，要给予明确规定，也是对企业主要价值部门的有力支持。

9、企业战略推进与控制

战略制定很重要，战略执行更重要，对战略的推进与控制是重中之重。

1）关键环节控制。对企业战略规划中的关键环节长期跟踪监控，推进执行，保证其运行及时、有效，并对整体战略规划起到推动作用。

2）关键结点控制。对企业战略规划设置若干个关键结点，对其推进时间、空间给予清晰界定，并及时跟进，实现关键节点掌控，推进战略规划的良性实施。

3）财务控制。对战略规划是设置的业务目标、保障支持目标进行必要的财务控制，战略执行推进所需钱款按时、有计划支付，适时动态监控有序调整，保证战略执行有序推进，伺机推动战略的动态管理。

4）组织控制。必要时可成立“战略管理委员会”，推进战略的制定、督导和监控，保证战略的科学制定和有效执行。

第四篇：企业文化对企业战略制定和实施的影响

企业文化对企业战略制定和实施的影响

掌握的重点内容：

1.企业文化引导企业战略的制定

企业发展战略是企业决策者在对本企业现状、各种资源和所处的环境进行全面分析的基础上,确定的企业未来发展方向和奋斗目标。从精神层面讲,企业发展战略体现了企业决策层的文化愿景,是企业文化的重要组成部分,有什么样的企业文化便会产生什么样的企业发展战略。企业通过实施战略管理来实现使命和达成愿景。企业战略是企业宗旨和核心价值观的反映,具有深刻的企业文化烙印,而优秀的企业文化可以指导企业形成有效的战略并成为推动企业实现战略的驱动力。

2.企业文化是保证企业发展战略成功实施的关键

企业文化应该为企业战略服务,即要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时又是调动企业全体员工实施战略的保证,是“软”管理的核心。企业要实现战略目标,必须有优秀的企业文化来支撑和引领,用文化树立企业信誉,用文化传播企业形象,用文化打造企业品牌,最终实现提升企业竞争力的目的。企业发展战略的贯彻落实,除了制定完善的管理措施和技术措施外,如何加强企业文化建设,把这种决策层的文化愿景逐步转化为管理层的文化愿景、全体员工的文化愿景,从而达到企业人与企业发展战略的和谐,这是企业发展战略能否圆满实现的一项重要保证。

3.企业文化必须与企业发展战略相互适应和协调

企业的发展是螺旋式上升的过程,在这个过程中,我们虽然不能达到100%的完美,但是我们可以强调持续改进。企业文化提倡增强执行力,提倡在积极行动中不断改进,不断创新,正是实施企业发展战略所必需的。企业文化具有连续性的特点,一旦形成便很难变革,因此它对企业战略的制定和实施具有引导和制约的作用。另外,企业战略也要求企业文化与之相适应、相协调。如果企业根据外部环境和内部条件的变化制定了新战略,但原有文化的变革速度却非常慢,很难马上对新战略作出反应时,那么原有的企业文化就可能成为实施新战略的阻碍力量。因此,在战略管理过程中,企业内部新旧文化的协调和更替是战略实施获得成功的重要保证。

对其他同学的评价：同学们把9―――12章领会得很透彻，分析的很到位。

第五篇：制定你的领导力发展计划

自命题作文

制定你的领导力发展计划

一、自我发展的挑战

---公司规模扩张带来的授权与监督的协调、矛盾

1、企业背景

本人所在的集团公司主业为房地产开发,业务范围为房地产开发与经营、装修工程、酒店管理、物业管理、投资，下辖7家公司，下设4个综合管理部：总裁办、设计部、成本部、财务部。

2、发展历程

1993年5月 “福清三松贸易有限公司”成立

2002年5月投资福州市连江县政府唯一指定接待酒店--连江皇家大酒店 2005年参股投资位列全国上市公司前20强的地产巨鳄---福建融侨集团股份有限公司

2007年5月福建曲直建筑工程有限公司成立，主营建筑装修工程、涂料工程

2008年5月成立福建省顺昌瑞城物业有限公司

2010年8月福建三松集团正式成立

2010年福建三松集团投资全国品牌地产百强---哈尔滨综合建设开发有限公司

2010年11月福建三松集团控股江苏融侨置业有限公司，进军江苏房地产市场

2011年11月成立福建省顺昌三松投资有限公司，经营管理三松大酒店

3、存在的问题

集团成立的初衷是各公司业务集中管理，已大大影响决策质量与执行效率，原有人事、行政、财务的集中管理已无法满足子公司的业务需要，公司的规模要求从决策、监督、执行三个层次对管理结构进行梳理，集团领导工作要侧重于决策，集团综合部门以工作指导监督为主，子公司则负责具体业务实施。实际运作中，集团综合部门认为做为监督部门，必须介入各子公司的具体运作，方可发挥作用，在行使监督过程往往深入细节，但具体业务不可能太熟悉，造成子公司工

作接收到各部门意见太多，有时甚至出现不同综合部门是相反的意见，无以适从；子公司为了工作按自己的意愿，不愿让综合部门知情，包括相当一部份重要事项也尽量回避。集团公司领导由于较少介入子公司具体业务，希望综合部门能起到决策参谋的积极作用，同时子公司业务能顺利开展。这些矛盾很多无法分清那一方更合理，集团综合部门与子公司工作上形成了一定的对立。对于个人而言，当前存在的问题必须寻找一条科学的管理手段，使集团领导所有者对各项工作在可控的情况下充分授权，综合部门工作监督指导有度，子公司能在集团领导下有效运作。

4、工作改进计划

（1）制定集团子公司管理规定

在集团子公司管理规定中，明确集团与子公司的工作关系，在人事、行政、财务以及业务层面等各方面的管理框架，起到提纲挈领的作用。

（2）明确子公司管理的权限

针对现有子公司负责人权限不清晰的现状，除了业务方面，各方面的管理权限尽管予以量化，超过权限范围的上报，权限范围之内的自行决策处理，对各子公司根据业务特点与管理人员的不同素质予以差异化授权。

（3）规范工作请示的流程

原各子公司的工作请示，集团各部门均可提出意见后退回，直到修改满意方往上一级审批，审批效率低，且出现一些意见与实际脱节子公司无以适从，造成集团各部门个个都是领导的感觉。工作请示的流程调整的前提，明确集团各部门在该环节行使参谋职能，对工作请示应提出建议，集团领导参考各部门建议后审批，并规定审批时限。

（4）推行目标管理与预算管理

对各子公司制定目标管理，对达成目标的各项因素与条件评估后制定相关预算，预算内的工作与费用由子公司自行安排，超预算的上报，集团预算管理部门每月对完成的工作与预算的实施对照分析，简化了管理同时由于对的工作与预算有了完整的认识，又便于监控。

（5）监督工作制度化、常规化

为了避免子公司越权及工作失误，在前述充分授权情况下，应进行有效的监督，把各项各部门应行使的工作监督形成制度，并使监督工作日常化，使子公司

认识到监督工作构成自身工作的一部分而淡化抵触，如每季度定期审计，各子公司均做好充分的精神准备。

（6）企业文化的引导

针对集团各部门与子公司的工作关系，集团领导应予以疏导正确的工作方式，以及出现矛盾时应具备的心态与解决途径，引导其管理与沟通的观念与公司领导形成一致。举办特定的公司活动，增加子公司与综合部们的交往，融洽工作关系。

（7）存在问题

目前集团刚成立不久，新的工作关系处于调整期，难以短期内形成完善制度体系；不同管理者个体差异造成各方面工作改进不平衡；集团管理层对授权与监督的尺度难以清晰到位，；本人自身缺乏大型集团公司管理经验，目前的工作计划可能存在不当造成不良影响。

二、员工发展的挑战

---部门经理真正发挥承上启下的作用

1、部门现状

近几年来公司业务发展很快，员工数量也快速增长，根据管理的需要，部门分工趋于细化，部门设置从纯业务部门向业务部门与管理部门并重转变，管理岗位增加了不少，很多原多从事低职级的员工提升到高一级的管理岗位，一些部门即使设有调整，工作量相对也增加了很多，管理跨度变大，工作关系也更复杂了。在管理不断调整改进中，部份原有部门经理无法同步跟上，而新任命的部门经理个人能力很强，但部门上业绩上不去，尤其是需要综合知识与技能的复合型管理人才更是难得。部门经理的管理得当，将起到良好的承上启下作用，从现状来看尚不理想。

2、存在问题

（1）管理者自身的局限

公司规模小的时候，对管理者素质与能力要求相对较低，一些部门经理可胜任当时的工作，随着公司日益庞大，管理手段也必须不断调整，不断补充新的知识，部门管理者由于自身素质低，知识结构老化，难以跟上发展的需要，只是靠多年的经验维持日常工作，难以对公司发展起积极作用，甚至在某些方面造成了制约。

（2）个人能力与部门业绩不匹配

尤其是新任命的部门经理，原先个人业绩较为突出，工作很努力，上进心很强，因此晋升到管理岗位，由于岗位调整前难于较长的引导期，部门经理缺乏管理经验，导致部门内部分工不合理、团队凝聚力不足、管理手段偏简单、部门业绩不理想等，虽然个人能力突出但部门业绩一般。

（3）综合能力尤其不足

房地产业是一个跨度很大的行业，要求企业管理者具备各种综合技能，对报批流程、市场趋势、建筑设计、工程施工、营销推广、造价控制、材料、财务都应有一定程度的了解，对本部门的工作方能发挥更好的作用。受工作经历与岗位工作范围的影响，部门经理的知识与经验局限于较小的范围，对于部门间的工作协作、公司下一步发展扩张都造成一定制约。

3、对策

（1）对部门经理开展专项培训

首先是技能培训，组织与部门工作有关的知识与技能的专项培训，包括外派培训与内部培训，提高工作技能，使其能更好地发挥领导的作用，提高内部工作权威性；其次是提供管理培训，加强领导意识与技巧，根据不同部门的管理特点与部门经理自己的不足，组织有针对性、系统性的培训。

（2）公司领导发挥引导作用

公司高管都具有较丰富的基层管理经验，对新晋升的部门经理而言，这些实践而得来的经验是非常有效的，新任命部门经理应指定一个公司领导为管理指导人，参予到部门管理，在管理实践中传授其经验，帮助部门经理解决各类问题，引导部门经理形成正确的管理理念与手段，这些作用与所学的管理理论相结合将起到积极的作用。

（3）开展对外交流、拓展视野

各地市市场特点不一样，不同的企业其管理也各有特点，鼓励部门经理与同行加强接触，了解各公司的情况，交流管理经验，增进交往同时对启发工作思路很有帮助。同时公司提供机会到不同特色的城市参观，了解不同城市的市场与产品特点。

（4）不同部门轮岗

为解决部门经理长期从事较单一的工作带来的局限性，对部门经理实行不定期轮岗，根据公司的特点，采取不脱离原岗位的轮岗，抽出部分时间参到其它部

门参予工作，包括参加其它部门的工作计划、例会、专项会议，实施过程等，在这一过程中部门经理的知识面将得到拓宽的同时，部门间工作配合也得到改进。

（5）可能出现的问题

专项培训将占用部门经理大量的时间，包括占用正常的工作与休息时间，需要其付出更多的代价，由于部门经理受原有工作、家庭等各种因素的制约，难于充分保证；公司高管的传帮带，新任经理对不同高管的管理未必全面接受，包括由于年龄差异而形成一些观念差异以及职级差距带来的沟通障碍，效果会有一定的折扣；对外开展交流要求每个人善于沟通，性格过于内向的人，很难积极与他人沟通或沟通不到位；轮岗同样面临时间分配上的矛盾，以及轮岗时本部门与轮岗部门工作配合带来各种微妙的关系。