企业战略管理重点

第一篇：企业战略管理重点

1、企业战略

2、纵向一体化

3、成本领先战略

4、战略实施

5、企业文化

6、外包

7、标杆学习

8、产品差异战略

9、并购战略

10、关键成功因素

11、愿景

12、转换成本

1、什么是SWOT分析？ 它有何意义？

2、企业的战略可分为哪几个层次？请分别简单说明。

3、简述多元化战略的利弊各有哪些？

4、公司如果选择集中化竞争战略。需要考虑哪些因素（集中化战略的适用条件）？

5、行业的进入壁垒有哪些？

6、简述成本领先战略的实施条件。

7、简述一种竞争力量理论的主要内容。

8、简述纵向一体化战略的利弊。

9、什么是价值链？价值链分析的目的是什么？

案例分析

1、从价值链的角度分析有关问题。

2、多元化战略的应用。

考试不是目的，学习过程才是重点，祝大家顺利通过

第二篇：企业战略管理--重点名词解释

1.企业战略管理：是企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括战略的制定、实施、评价和控制，是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。是企业在处理自身与环境关系中实现其宗旨的管理过程。

2.进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素

3.退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险

4.核心竞争力：是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。

5.SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的战略。

6.WO战略：利用外部机会改进内部劣势的战略。

7.ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的战略。

8.WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略。

9产品生命周期（Product Life Cycle）：简称PLC，是指产品从进入市场开始，直到最终退出市场为止所经历的市场生命循环过程。

10竞争优势：指企业获得战略领先地位，从而进行有效竞争并实现自己目标的一些因素和特征，一般体现为企业拥有的能够为顾客创造的超过成本的价值能力。

11价值链：企业为顾客提供的产品或服务，是设计、生产、销售、发送和辅助产品（服务）等一系列活动的结果，这些相互联系的活动共同创造了总价值。

12价值活动：每个企业都要为产品的设计，生产，营销，交货及支持进行活动，这些活动的集合就形成了价值链。上述的这些活动之所以能构成价值链，是因为它们都对产品价值的形成具有正向作用，这些活动被称为价值活动。

13企业使命：是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的，不是企业经营活动结果的表述，而是为企业提供了一种原则、方向和哲学。有广义和狭义之分，狭义的企业使命是以产品为导向的，广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需求。

14企业任务：是指企业的性质、企业在社会中的作用和地位的更为明确的说明。【对企业任务的界定是企业高层管理者的首要任务-1企业是什么2企业将会是什么3企业应该是什么】 15企业战略目标：是企业在实现其使命和任务的过程中要达到的长期目标，是企业战略构成的基本内容，是企业制定战略的基本依据和出发点。

16战略态势：就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。

17成本领先战略：指企业通过一系列内部和外部成本控制活动，最大限度地降低成本，取得最大成本比较优势，成为行业成本领先者的战略。

18差异化战略：是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势。

19企业购并：是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购买的企业，以增强企业竞争优势、实现企业增长等经营目标的行为。

20战略联盟-两个或两个以上的企业，为一定目标，通过一定方式组成的网络式联合体。21战略实施：就是将战略构想转化成战略行动的过程，是实现既定战略的过程。

22企业战略控制：就是把企业战略执行过程中所产生的实际效果与预定的目标和评价标准进行比较，评价工作业绩，发现偏差，采取措施，以达到预期的战略目标，实现战略规划。23战略风险：就是指企业战略与实际情况相脱节，从而导致企业发展方向出现偏差的风险。24企业国际化经营：是指企业在本土之外还拥有和控制着生产、营销或服务的设施，进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。

25战略变革是企业为了实现持续增长，应对外部环境的变化所做出的形式性质和状态的转变。

第三篇：企业战略管理的重点

一、你是如何理解企业战略管理的本质？战略管理的特征？以及战略管理的过程？

本质：

1、战略管理不仅设计战略的制定和规划，而且也包含将制定的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理

2、战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复的的动态管理的过程，它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变以及战略执行结果的反馈信息进行不间断的管理过程； 特征：

1、战略管理具有全局性，是根据企业总体发展的需要而制定的；

2、战略管理的主体是企业的高层管理人员；

3、战略管理涉及企业大量的资源配置问题；

4、战略管理从时间上来说具有长远性；

5、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素；

过程：

1、战略规划

（1）战略分析：对企业环境进行分析、评价，并预测这些环境发展趋势

① 企业外部环境一般包括政府法律因素、经济因素以及企业所处行业中的竞争地位

② 企业内部环境是指企业本身所具备的条件它包括企业经营活动的而各个方面

（2）战略选择和评价，一个跨行业经营的企业战略选择应解决两个基本战略问题：一是企业经营范围或战略经营领域，二是企业在某一竞争领域所具备的核心优势

2、战略实施：企业的战略方案制定后，必须通过具体化的实施行动才能实现战略及其目标，一是制定职能策略，二是对企业的组织机构进行构建，三是使领导者的素质及其能力与所执行的战略相匹配

3、战略控制：将经过反馈回来的实际效果与预期的目标进行比较，并采取相应措施纠正，以促进目标的实现

4、战略修订：是在战略执行中产生的实际效果和前期目标有明显的差距时所采取的对方案的修改，一般是以一年为周期。

二、请简述波特的五力模型；

1、现有企业之间的竞争：指产业内各企业之间的竞争关系和竞争程度，不同企业其竞争程度是不同的，主要有四种：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断，我们在分析的时候要考虑多种因素，如竞争者的多寡及力量对比、市场增长率、固定成本和库存成本、产品的差异性及转换程度等

2、潜在进入者的威胁：主要考虑规模经济、产品的差异优势、资本需求、转换成本等

3、替代品的压力：指那些与本企业产品有着相同或类似功能的产品，我们要考虑替代品的盈利能力、替

代品生产企业的经营策略、及购买者的转换成本等

4、供应商讨价还价的能力：包括供应商产业的集中度、交易量的大小、产品差异化的程度

5、买方讨价还价的能力：包括买方的集中度、买方从供应商购买的产品占其成本的比重以及买方的盈利

能力

三、如何建立有效的企业文化？(需要看书)

从两个方面讲：

1、协调好企业文化的三个层次，表层、中层和深层的关系，2、在企业的全体员工中形成一种统一的文化价值理念，让员工有一种很强的归属感，从而更好的调动员工的主动性和积极性

四、核心竞争力的评价标准有哪些？

1、占用性:指企业对内部战略管理资源及其产生的效益占用的程度，如果一种资源深深扎根于企业当中就

很难被其他人占用；

2、持久性：指企业战略管理资源与核心竞争力作为利润源泉的持久程度，持久性并不是指企业的设备产

品等有形资源，而是指无形资源的持久性；

3、转移性：指战略性资源与核心竞争力转移的程度，转移性越低，企业的竞争优势就越大；

4、复制性：指企业的战略资源与核心竞争力能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性；

五、请解释协同效应、核心竞争力、价值链、战略管理、成本领先战略、差别化战略

协同效应：指企业内部各个经营单位整合起来所产生的效益要大于各经营单位各自分别努力所创造效益的总合。

核心竞争力：指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获得效益的要素作用力，具体来说就是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术、市场资源和开发活动相结合的能力和知识； 价值链：指一个企业产品的设计、生产、销售、交货以及多产品起辅助作用的各种支持性活动的集合 战略管理：企业确定其使命，并根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保障目标的正确落实和实施进行谋划，并并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施的过程中进行控制的一个动态的管理过程；

成本领先战略：又成为低成本战略，是指企业在提供相同的产品和服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略；

差别化战略：又称为产品差异化策略，是指为实现企业的产品和竞争对手的产品有明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略

六、如何降低多角化战略的风险？

1、充分发挥合同效益的作用，管理协同是多角化尤其是非相关多角化成功的重要因素；

2、多角化是建立在企业核心能力的基础之上的，所以企业在进行多角化战略时，不能脱离企业的核心能

力；

3、企业必须具备充足的能力和资源；

七、垂直一体化存在哪些风险？1、2、3、4、5、不如专业化生产效率高，企业强调自己制造和自行销售能力后，其效率往往低于专业制造和机动性差，企业进行垂直一体化会导致产品设计方面的局限性； 管理复杂，首先垂直一体化会导致企业内部管理更加困难，其次会对各级领导的要求更高，需要更多的经营资金，企业进行垂直一体化自制所需的生产资金、材料资金等要比外购多，容易忽视原有上游企业的技术研发，实施后向一体化的企业对后向的生产不熟悉，容易忽视专业营销的效率； 最后垂直一体化会导致管理幅度加大； 企业财力不够雄厚者实施垂直化难度比较大； 对它们的研发工作；

八、构成行业进入壁垒的因素有哪些？

1、规模经济：指生产单位的成本随生产规模的增加而降低，规模经济会使新进入者面临两难的选择；

2、产品差异优势：产品差异形成的进入壁垒会迫使新进入者必须在产品、广告、和用户服务等方面进行

大量的投资，这种投资的风险比较大；

3、资本需求：如果进入一个新兴行业需要大量的投资，就会使进入者考虑是否值得进入或该如何进入，；

4、转换成本：进入者想进入，就必须花大量的时间和推出特殊的服务来消除行业内原有企业客户的这种

抵制心里；

5、销售渠道：进入者在进入新行业时面临着与以往不同的产品分销途径或方式；

九、那些战略属于公司战略？那些战略属于竞争战略？（请大家仔细看看第四章和第五章）

十、如何管理战略联盟？

1、让联盟内成员明确战略目标，要进行有效地战略意图沟通，让各层次的雇员都理解建立战略联盟的动因，明白母公司的联盟目标，因为只有明确的目标才能引起雇员的正确行动；

2、有效的整合联盟内的人力资源，这首先得要求联盟内应有合理的人才结构，其次还要促进联盟内各方面人员的广泛交流和沟通，提高联盟的凝聚力；

3、加强联盟各方之间的沟通，信任是联盟组织各方合作成功和稳定发展的关键因素，持续有效的沟通是促进企业合作的重要手段

4、联盟各方要相互尊重，战略联盟是建立在平等互利的基础之上的5、防范联盟风险，首先企业应针对联盟的运行设立监督机制，其次企业在许可证转让中，要制定反向许可安排，最后，在联盟规划中要制定明确的阶段性目标

十一、1、2、分析BCG矩形和SWOT 高增长/低竞争地位的“问题”业务，一方面，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资来支持其活动，另一方面，其相对市场份额比较低，能够生成的资金很少，因此要进行业务转移 高增长/高竞争地位的“明星”类业务，这类业务属于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，在企业的全部业务当中，明显类业务在增长和获利上具有极好的长期机会，但是它们是企业资源的长期消费者，需要大量的投资3、4、低增长/高竞争地位的“金牛”类业务，这业务处于成熟的低速增长业务当中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能够为企业提供大量的资金，用以支持其他业务的发展 低增长/低竞争地位的瘦狗类业务，这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不

能成为企业的资金来源，如果这类业务还能自我维持，应缩小经营范围，加强内部管理，如果这类业务已经彻底失败，企业应及时采取措施，清理业务或退出经营

SWOT分析是进行企业外部环境和内部环境分析，从而寻找二者可行战略组合的一种分析工具，主要是从以下四个方面进行分析1、2、3、4、1、2、外部威胁：包括市场增长速度较慢、行业竞争压力大、消费者偏好逐渐改变等 外部机会：纵向一体化，市场增长快、互补产品销量增加等 内部优势：如知识产权、成本优势、具有规模效应、高素质的管理人员等 内部劣势：竞争恶化、设备老化、战略方向不明、技术开发落后等 长处--机会，这是一种最合理的组合，任何企业都希望凭借自身的优势和长处最大限度的利用外部环境所提供的多种发展机会； 长处—威胁，在这种情况下，企业应该利用自身的长处来对付外部环境的威胁，但这并非意味着

一个企业必须用自身的实力来正面迎击外部环境的威胁，而是应该扬长避短、避实就虚，采取迂回的策略达到发挥优势而降低威胁的目的3、4、弱点---机会组合，在这种情况下，企业应采用的策略是，通过外在的方式来弥补企业的弱点，以最大限度利用外部机会，如果企业不采取任何措施，实际上就是把机会让给了竞争对手，弱点---威胁组合，企业应尽量避免这种状态，但如果企业无法回避而不得不面对时，可以采用2种方式，一种是破产倒闭，一种是破釜沉舟，置之死地而后生 BCG矩形有2个衡量指标：市场增长率和相对市场占有率，因此划分为不同的业务范围 组合策略

第四篇：企业战略管理重点笔记

1战略思想又称战略观念，是企业经营者和职工群众在处理企业所遇到的重大经济关系和重大经营问题上，所持有的认识和态度的总和。

2总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。3经营领域：指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；或叫经营时空领域。4企业经营哲学：指企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念，价值观念和行为准则。

5企业使命：指企业的目的，性质，任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。

6波士顿矩阵法：是指将需求增长率和相对市场占有率作为衡量指标并形成矩阵图像，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。

7经营单位合作战略：指企业二级经营单位通过竞争以特定方式在某一方面或某些方面与对手或与其他利益相关者实行联合，联盟，合作，以达到共同确定的目标，促进相互的发展所作出的比较长远的谋划和方略。8技术：指人们在生产劳动过程中用来调节和控制人与自然间的物质交换过程的劳动手段、工具及其技能、方法的总和。

9产品质量：指产品的使用价值，即产品适合一定用途，满足用户和消费者在生产上，工作上一定需要所具备的特性。

10补缺经营：中小型企业从众多细分市场中，去发现那些不为大厂重视的细小市场，抓住这些市场缝隙，开发和生产这些细小市场所需要的产品过程。

11战略制定过程：是指战略可行方案的拟定和选择过程。

12国际化经营：是指企业以国际市场为导向，以开辟、占

领和扩大国际市场目标，利用国内和国际经营资源，进行优化组合，积极参与国际生产和协作，参与国际竞争，在国际范围内谋求企业发展的过程。

13技术储备：是指企业通过技术开发，所取得的作为成果形态、可接替现有技术而处于储备状态的后续技术。14战略对策：是指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。

15横向一体化：指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。

16集团化经营：是指以生产名牌产品的一个或少数几个企业为核心，以一批具有共同利益并以资产或契约方式作为联结纽带，形成一个稳定的密切经济联合的过程 17产品寿命周期是指产品从投入开发到投入生产、投放市场开始，经过成长、发展、成熟到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程。

18防御式防御战略：是指当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应的策略，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平而采取的防御战略。

19企业文化战略：根据企业总体战略的要求，对企业在生产经营活动中逐步形成，并取得职工共识的价值观念、理想信念、经营哲学、道德风范、行为准则等，进行完善、提高，以指导企业发展所进行的长远性的谋划与方略。

20国际化企业：指以国际市场为导向，以国际市场作为主要目标市场并满足其需要，实现在国际上拓展生存和发展的空间，跨国进行科技开发、投融资、生产、营销活动的企业。

21绿色营销：指企业在生产经营过程中所确立的环境保护意识，从产品的设计、生产、营销、废弃物的处理方式，直到产品消费过程中，有利于环境保护、生态平衡，实现企业可持续的发展所制定的长远性的谋划与方略。22规模经济：是指在一定时期内产品的单位成本随着企业总产量的增加而降低。

23经营单位合作战略：是指企业二级经营单位通过竞争以特定方式在某一方面或某些方面与对手或与其他利益相关者实行联合、联盟、合作，以达到共同确定的目标，促进相互的发展所作出的比较长远的谋划与方略。24 稳定型战略：是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。

经营单位投资战略：是指根据经营单位所在行业所处的寿命周期阶段不同，所定位的产品寿命周期阶段不同，分别采取不同的投资规模所作出的长远性的谋划与方略。

25质量认证：它是由可以充分信任的第三方认证实某一鉴定的产品或服务符合特定的标准。

多样化战略：多样化经营战略是指企业把经营的重点放在一个特定的目标市场或者方向上，为特定地区、特定的用户或者特定的用途提供特殊的产品和服务的竞争战略。

26企业经营战略：是指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。

27文化销售：是指企业以提高顾客满意度为追求，以员工共识为基础，已确立品牌文化寻求顾客所接受的价值信念为立业之本，所作出的长远性的谋划与方略。

28终值评价法：是指利用资本的时间价值计算将来值，用以对投资或筹资方案作出评价的方法。

战略决策民主化：是指由依靠企业主要领导者个人进行战略决策。转变微主要依靠企业领导集团和广大员工群众的智慧进行战略决策的过程。

29战略实施：指贯彻执行已选定的战略方案的一系列活动，它是把企业的战略构想转化为企业广大职工群众战略行为的实施过程。

30战略规划：是指实施企业战略方案的具体方案，是吧战略转换为行动的关键步骤。

战略方针：是指企业处理内外重大关系的准则。31集约化经营：指以提高质量、增加品种、降低消耗、提高效率和效益为目标，通过对现有生产技术进行改造，采用新的先进技术，对生产要素进行合理的、适度的集中和优化组合，并加以精细管理，以求从纵深进行扩大再生产的经营过程。

32战略领导班子：是指企业家进行领导活动的组织实体具有战略决策和指挥的功能。

33经营单位定位战略：就是指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略。

34战略思想：又称战略观念，是企业经营者和职工群众在处理企业所遇到的重大经济关系和重大经营问题上，所持有的认识和态度的总和。

35复合型发展战略：是一种通过合并、收购、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。

36产品质量战略：企业设计和生产顾客所需要的质量特性，达到顾客所要求的质量水平，满足其需要，所作出的长远性谋划与方略。

37融资性的租赁：租赁公司利用其资金或从银行贷款购买承租企业所需的机械设备，然后租给使用方使用的一种

第五篇：企业战略管理课程重点

（1）企业战略管理的含义1：企业战略管理：是企业战略的分析与制订、评价与选择、及实施与控制，是使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。（2）企业战略按战略态势分类1：企业发展型战略2：企业稳定型战略3：企业紧缩型战略4：企业复合型战略㈡按企业规模分类1：中小型企业战略2：大型企业战略（3）稳定型战略是指在企业内外部环境约束下，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。稳定战略的特点：1：投入少量或中等程度资源2：保持现有产销规模3：保持现有市场占有率4：稳定和巩固现有竞争地位稳定战略类：1：不变战略：企业按目前的战略或经营方式进行的战略2：近利战略：追求近期利益的战略。3：暂停战略：由于内外环境变化的原因，企业放慢发展速度，进行调整的战略。4：谨慎前进战略：内外部环境难以预测，所采取的谨慎的逐渐发展的战略。（4）战略选择的影响因素1现行战略的继承性2企业对外部环境的依赖程度3企业领导人的价值观及对待风险的态度4时间因素55企业内部人事和权利因素6竞争对手的反应（5）企业战略实施的模式：1指挥型2变革型3合作型4文化型5增长型实际上在战略实施中应当是“五种模式”综合（6）一：核心竞争力的内部识别1：价值链分析：可以识别对企业产品增值起核心作用的活动，真正的核心竞争力，是关键的价值增值活动。2：技能分析：从技能角度分析和识别核心竞争力对企业来说最容易接受和掌握。3：资产分析：有形的专用资产：先进设备、资金雄厚、企业规模等无形的专用资产：（1）市场资产（2）知识产权资产（3）人力资产（4）基础结构资产4：知识分析：能创造企业特有知识的知识是核心能力难以模仿复制的重要原因，内在基础。二：核心竞争力的外部识别1：核心竞争力的顾客贡献分析：企业外部出发，分析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，带给顾客核心价值的能力便是核心竞争力。2：核心竞争力的竞争差异分析：1战略产业要素：有能够进入有吸引力产业的资源和能力，有实力。2战略性资产：有能形成竞争优势的资产：产品形象、品牌、声誉、售后服务。（7）企业核心竞争力的内部构建一：掌握核心技术二：有较强的创新能力三：增加有形产品价值1：改进产品质量2：改变产品的外观式样3：搞好产品包装4：进行品牌，名称的精心设计5：以上几种方面的组合四：增加附加产品的价值五：降低产品成本（保证质量前提下）六：构建独具特色的企业文化七：提高管理者的素质和能力（8）企业多角化战略的优点1：协同效应2：分散风险3：增强市场竞争力4：市场内部化效应5：有利于企业持续发展企业多角化战略的缺点1：管理冲突2：进入新的业务领域，面临新的风险3：分散企业资源4：对企业管理者素质要求较高5：对多角化战略分散风险的作用不能估计过高。（9）跨国公司概念：是指两个以上国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制形成的企业。不论这些实体的法律形成和经营活动的领域如何，在一个决策体系中运营，通过一个或一个以上的决策中心实施其相吻合的政策和共同战略，各实体通过所有权或其他形式相联结，从而一个或更多的实体可以对其他实体的活动施加有效的影响，特别是与其实体分享知识、资源和责任。

（10）企业跨国经营的区位选择1：企业资源状况：当资源对企业竞争优势有重要影响时，企业将地址选择在资源状况有利地方。2：企业专有竞争优势：如果竞争优势建立在内部资源和能力基础上，选址应考虑在哪充分发挥优势。3：企业市场营销问题：在哪里选址，要考虑运输能力及运输成本。除了区位选择还有：※行业选择※跨国经营的实际选择：①进入的时序②进入的速度③进入的比例跨国公司经营的方式1：国外生产，用国外品牌。2：国外生产，用国内品牌。3：在中国生产，用国外品牌。4：在中国生产，用中国品牌。

（11）四：跨国公司的经营优势的建立1：全球化与当地化相结合2：大与小相结合3：集权与分化相结合4：内部化与外部化相结合5：多样化与专业化相结合6：合并与分解相结合※进入国外市场的四种方式：1：商品出口2：技术转让3：合同安排4：直接投资

（12）内部环境十大方面：

1、企业目前的战略运行效果分析

2、企业资源强势与弱势分析

3、企业价值链分析

4、企业核心竞争力分析

5、企业产品竞争力及市场营销分析

6、企业人力资源开发与管理状况分析

7、企业经济效益分析

8、企业组织效能与管理状况分析

9、企业的技术创新

10、企业文化

（13）行业竞争环境分析5P：1：买方对行业内的影响2：供方对行业内企业的影响3：替代品威胁4：新加入者的威胁5：行业内企业间的竞争（14企业战略层次：1公司战略

2、业务战略

3、职能战略（15）