戒烟的成功方略

第一篇：戒烟的成功方略

成功戒烟实施方略

抽烟是一种不好的习惯，对身体无益，这些大家都知道，但要真正戒掉并非易事。朋友们问我如何才能戒烟，我说只要有毅力，就能戒掉。但说到容易做到难，真要戒掉却不那么容易。今天我就来说说戒烟的一些窍门，大家不妨试试。

一、测试一下自己的烟瘾有多大

1、你是否在早上醒来后30分钟内就必须吸上第一支烟？

2、你每天是否要吸20支或20支以上的香烟？

3、当你已戒烟，在不能吸烟或没有香烟的情况下，会不会感到不安、紧张、焦虑而非常渴望吸烟？

4、几小时没有吸烟，你是否觉得很难受？

5、生病卧床时你仍会吸烟吗？

上述问题中，你如果有两题或两题以上的答案是“是”的话（尤其是第3题），你可能已染上了烟瘾，而且在停止吸烟后会产生各种戒烟后的症状。

二、要告诉别人你正在戒烟

这十分必要。因为戒烟的成败在于环境，在于诱惑。当知道你戒烟的人越多，诱惑你吸烟的机会就会减少。避开诱人吸烟的情景、活动和事物。如避开烟雾弥漫的酒吧，避开吸烟的人或有人吸烟的办公室。试着发现能帮助你戒烟的新环境。

三、选一个适合自己的戒烟方式

1、一次全戒断法：戒烟的前一天一次抽个够，直至厌恶香烟的气味，然后丢掉香烟、烟灰缸、打火机等可能会引起你吸烟的烟具。

2、减量法：限制吸烟的地方，尽量不去想吸烟，实在想吸时，抽出一支烟在手后，尽量推迟点燃香烟的时间。这样每日少吸几支，时间一长也可达到戒烟的目的。

3、让自己最亲近的人监督自己：比如让自己的妻子或宝贝儿子女儿监督自己，看到他们的时候想想因为自己吸烟而对他们造成的伤害。先不说他们吸入的二手烟，单只你身上的烟味他们恐怕就不好受

4、分析吸烟行为因果关系：每次你吸烟的时候就记录你吸烟的原因与吸烟后的结果和感受，注意将你每日最不可避免的吸烟原因排在前面。最少要记录一周，一周后再看一下你的记录。对每日你最需要的那3支烟，要特别小心安排做些什么事来代替。

5、学习应对戒烟后的不适

烟瘾越深，戒烟后越容易产生不适，还好这些情况在戒烟1-2周后便会消失。下面一些措施将有助于你在8-12周后，形成不吸烟的习惯。

四、应对戒烟带来的种种不适

1、应对戒烟带来的疲倦：小睡片刻，多给自己一点睡眠时间。

2、应对戒烟带来的紧张不安：散散步，泡个热水澡，做些能松驰神经的事。

3、应对戒烟带来的头痛：躺下来作深呼吸，洗个热水澡或泡个热水浴

4、应对戒烟带来的暴躁：告诉身边的人你正在戒烟，要是你在这几天里有脾气请他们凉解。

5、应对戒烟带来的失眠：下午六时后避免刺激性食物（如浓茶和辛辣的食物），下午或傍晚时分做些体操，睡前做些能松驰神经的事。

6、应对戒烟带来的喉咙痛或咳嗽：多饮流质，吃些止咳药

7、应对戒烟带来的饥饿：喝些水或低热量的饮品；准备一些健康的小吃。

8、应对戒烟带来的头晕：要加倍小心，换姿势时动作要缓慢。

9、应对戒烟带来的胃痛：饮大量的流质，日常饮食内加进含纤维的食品（如水果、蔬菜和全谷麦类食物）。

10、戒烟后的体重控制：你可以多吃健康的食物和保持日常各种的活动和运动以确保体重恢复。

五、用健康的想法抵御吸烟的念头

由于吸烟已经成为你的一种习惯，戒烟之初，这种习惯一时是难以改掉的，为此要改变以往的习惯逐渐养成新的习惯，并且需要不断重复。如果不能抵抗诱惑，便很容易再次吸烟。因此要尽力对抗诱惑，使不吸烟这个新习惯替代旧习惯。

抵御吸烟的念头首先要远离吸烟的诱因。当情绪受到困扰时（感到焦虑、生气、无聊、孤单和忧郁）自然而然就会想吸烟，此时应放松自己，做深呼吸、默想、尽量放松肌肉、练瑜珈、打太极、听音乐、看电视等都能够帮你松弛。此时多与人交谈，与关心你，愿意倾听的人交谈，分担你的压力和困扰，这是克服再次吸烟最有效的办法。

六、坚持写戒烟日记

将每天的戒烟目标，以及所想到的戒烟好处都写下来，不要只是提醒自己戒烟。每一天告诉自己一个不同的戒烟理由和好处。随着你所想出有关不吸烟的好处不断增多，你要把他们加进“戒烟日记”内。

七、药物辅助治疗

现在不管是上班族还是做别的工作的人，在这样快节奏的生活下一般都很忙。看着各种方法都很好，就是懒得去实施，但又非常想戒烟，而且想在短时间内就戒掉。这就需要药物辅助治疗了，市面上戒烟产品很多，有戒烟糖、电子烟什么的。笔者在网上搜了一些排名比较好的，供大家参考。仅供参考，不代表本人意见！

1、意大利戒烟牙膏这个易于坚持，且对牙齿有好处，不防试试，淘宝有卖。

2、烟肺青有国家专利，报道的比较多，可以直接去官网购买

3、电子烟这个比较好的就是能让你在模仿吸烟的过程中戒烟，比较容易接受，效果

好的可以五天戒烟。产品种类很多，可以去网上搜。

戒烟产品非常多，感兴趣可以自己去网上搜，但最重要的还是自己要有毅力去戒。

七、后记

戒烟最重要的还是要看你自己戒烟的决心有多大。当你忍受不了戒烟的痛苦劝自己放弃又去吸烟时，说明你戒烟的决心就不大。戒烟同任何一项事业一样，都需要有耐心有毅力有条理地去进行，同样也像每一项事业一样不可能一帆风顺。若你在戒烟的时候因为这样或那样的原因而放弃，那么你在做别的事情时很可能也是这样。若你不能戒烟成功，那你能成的了什么大事业？换句话说，如果你戒烟成功了，不但能给你带来健康的体魄，想必成就事业也不难吧。身体就是你事业的资金成本，不要再通过吸烟亲手把自己的成本烧干。

第二篇：成功戒烟者的心得

成功戒烟者的心得

文章来源：39健康网 2009/12/3 13:45:31 文字大小：【大】【中】【小】

距离岳父住院开刀的日子己经有一个多月，老婆每个周末辛苦地在台北高雄两地奔波细心照顾，而我这做女婿的也得在旁负担起为大家打气的任务。岳父今年七十岁是位抽了五十年的老烟枪有轻微肺气肿的小儿科医生，在一年多前开始戒烟，但上帝似乎没有给他太多时间去恢复健康的身体，因为他得了位居现代十大死因之一的恶性肿瘤──「肺癌」。

看着他手术前谈笑风生满怀信心，手术后他却一度进入呼吸加护中心抢救，现在尚需呼吸器帮助他学习呼吸，因为他的肺叶已切除五分之二无法像正常人一样自由自在。从他木然的表情中，我看出他的心情低落无法适应现在需要「气切」、「插鼻胃管」的状况。各位看官，您是否日后想要过着这样的生活方式一手边带着氧气筒坐在轮椅上，凡事要人打理？我不想如此，相信您也不希望如此，所以请您现在开始「戒烟」。

从大学一年级住宿舍开始二十年抽烟的生涯，从黄长寿到万宝路的淡烟，平均三天一包的吸量。妈妈及老婆偶尔会告诫我应该「戒烟」、「戒烟」，我也是充耳不闻听听就算了。但是八十七年十一月二日在台安医院参加「清新戒烟班」，在上课以前我告诉我自己这是「最后一根烟」，二十二个多月过去了，我再也没有抽过一支烟，虽然梦中会梦见我在抽烟的样子。但实际生活中，我真正做到不再抽烟。您或许会怀疑我是如何做到？让我分享给大家我的成功经验：首先，我们必须先扪心自问，我们想要过什么样的生活，是日后活在病痛的阴影下？抑或健康的生活无病痛的困扰？对我而言，我要选择后者，因为我经历过父亲因胃癌往生之痛，在医院进出长达一年的时间让我看尽人生百态，我告诉我自己我要做一个有尊严有健康身体的人，这也是促使我参加台安医院「清新戒烟班」的主要原因之一。

在一个多月的「清新戒烟班」中，学员中有年长有高中生而我应属中生代，我利用群体的力量来督促自己不要想抽烟。刚开始的前三天真的很辛苦，天人交战的结果是我依照老师的方法转移注意力多灌几大杯白开水来冲淡体内的尼古丁。在上课中让我印象深刻的是老师要我们说明为什么想抽烟，而如果不抽会有什么替代方案，因为我懒得写东西所以我索性不抽了。从课堂上我看到怵目惊心的影片在在告诉我们抽烟的后遗症是什么，看到这些我告诉我自己我一定不要成为他们的后续者。我相信我们可以找出一百个以上的理白来告诉您抽烟的害处，但更重要的是您是否要选择日后要靠氧气筒帮助呼吸，常常到医院报到还是保持不吸烟的健康生活。当我从「清新戒烟班」中毕业领到毕业证书，我将禁烟的贴纸贴在我的皮夹及工作证随时提醒自己，同时也不断鼓励周遭的同事及朋友一起来戒烟。有人会问戒烟后不是会变胖嘛？我会告诉他（她）参加台安医院的「体重控制班」，你们的问题就会得到解答，因为我就是这样走过来的，我现在就是一位身体健康精神饱满的不抽烟的新好男人，不再因受抽烟引起气管发炎、咳嗽等呼吸器官病痛的困扰。看了我的叙述，您不赶快行动开始您的戒烟计划吗？

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第三篇：成功戒烟的四个阶段

成功戒烟的四个阶段

成功戒烟的四个阶段

烟民从吸烟进步到戒烟成功有四个必经阶段，那便是：想要戒，准备戒，开始戒，戒到底。我现就这四个阶段加以阐述。

1.想要戒——这时要想透并回答以下的问题

（1）为什么自己此刻要戒烟？

这个答案绝不能是泛泛的“吸烟有害”。因为这个说法绝不足以引发个人戒烟的决心。产生戒烟动机会有外在和内在两重动力。外在压力可能来自处处禁烟，吸烟很不方便，吸烟是不良行为，时时遭人冷眼，吸烟费钱，应节省这笔开支等。内在的推动力可能包括，妻子一再劝戒，妻子怀孕或婴儿降生，我要彻底改变自己吸烟受制的困境，要在工作和事业上努力发展，为子女做出好榜样等。总之，要戒烟的人要找到对自己最有说服力的理由。并坚信，时机当前，不可再拖！

（2）香烟里有什么？烟害是什么？

产生强烈戒烟动机的一个重要因素是深入和确实了解到吸烟时到底有什么毒素进入了身体的肺部和血液循环。进入身体的尼古丁、一氧化碳、焦油和多种致癌化学成分都落于何处，产生了什么负面作用。有了这个认识才能知道香烟之害是切身的、积累性的、难以逆转的、致命的。这关乎身家性命，岂能掉以轻心，或心存侥幸之念。

对烟害的了解也要扩大视野，想到对个人，家庭和国家社会各方面的不良影响。有了这个认识才能增加个人要戒烟的责任感和迫切性。

（3）为何戒烟困难，难在何处？

要争取戒烟成功必须了解到戒烟的难处所在，以便做好准备，水来土掩，兵来将挡。要知道戒烟需要克服个人生理、心理和习惯上的三重压力和依赖，要防范勾引吸烟的种种情况和引诱，要检讨个人平素吸的时间、地点、场盒和原因等。以便预做准备，实行对策。

2.准备戒——这时要从事以下准备

（1）选定戒烟开始日期

（2）明告至亲好友，自己要开始戒烟。

（3）对戒烟的困难和挑战心里有数。

（4）把身旁、车上、住听、工作地点的香烟、打火机等一律收藏或转移。

（5）到医院的戒烟门诊处求助。

（6）准备应用有助于戒烟成功的药品。

（7）寻求支持。

3.开始戒——一定要采取行动

（1）开戒第一天

告知支持自己戒烟的亲友，戒烟正式启动，感谢他们的关注和支持。全天安排好自己有事做，以转移或削弱要吸烟的念头，避开有吸烟引诱的地方或活动，有人让烟，就一律谢绝。

（2）控制吸烟的愿望

做一些有兴趣或新鲜的事，忘去吸烟念头，提醒自己为何决心戒烟。告诉自己，戒烟成功要完成一天是一天，能支持不吸烟三、五天，以后的路就越来越好走。戒烟起步时咬紧牙关，抵制烟瘾，绝不点烟，是戒烟成功的基本要求。

（3）吸后怎么办

绝大多数戒烟成功的人都有过戒后复吸的挫折经验。戒烟时打破禁忌，重拾香烟的变故会发生，这也是人之常情，许多人戒烟后再复吸是因为戒烟时间短暂，成果尚未巩固，遭遇到特殊情况，心情起了重大波动，而觉得这时偶一为之的吸烟解愁，或吸烟助兴，是可以破例，于事无妨。但一旦香烟重拾就可能一而再，再而三，又不幸恢复吸烟如常的往日生活习惯了。

戒烟者一旦复吸，便要回顾自己失控的原因和引发情况。要注意提醒自己，戒烟成功一段时间便是“戒有所成”，“戒而能得”，自己可以东山再起，再度迈向戒烟成功之路。绝不可产生自我认命，自我放弃的彻底失败念头，让自己一滑到底，再不回头。

4.戒到底——最后的成功才是真正的成功

戒烟的目的是彻底摆除烟害，个人天地一新。正所谓是要：“换新天，享新福，做新人！”

要将戒烟成果维持到底，保持全胜，要注意以下各点。

（1）提高警觉，对引发复吸的因素和情况加以留意和防范

（2）和吸烟的欲望抗争

（3）注重身心健康，保持向上心情

（4）戒烟成功，要奖励自己

（5）扩大爱心，鼓励和支持亲友戒烟

这样做有两个主要的好处。一是用自己戒烟成功的实例和经验去鼓励协助亲友也巩固了自我戒烟到底的基础和成绩。

成功戒烟

有路可循

说起来，戒烟之道便也有十个步骤，那也是循序渐进，缺一不可。其为：“深知吸烟之害、痛下断烟之心、明了戒烟之难、做好戒烟准备、采取戒烟行动、应付戒断症状、化解环境压力、改正吸烟习惯、防范戒烟反复和坚持戒烟到底”。

附：成功戒烟的好帮手——尼古丁替代疗法

尼古丁替代疗法于20多年前在欧洲起步，20世纪90年代初进入美国市场，如今已是世界上戒烟效果最强和最畅销的戒烟药品。美国国家卫生部于1996年在向全国发行的《戒烟手册》中，明确提出尼古丁替代疗法是所有医师和戒烟专家必须首先向患者推荐的戒烟手段。美国尼苏达州森特城的海兹顿基金会最近公布了一个调查报告。这个调查发现，一般的美国烟民要在前后18年里陆续戒烟10次，才能获得最后的成功，虽然戒烟并非易事，但戒烟不得法也是一个重要原因。该报告还提出了多种戒烟辅助方法，尼古丁替代疗法也名列榜首。

当然，任何一种疗法，都需要多方面因素的配合。因此，采用尼古丁替代疗法也要对戒烟者加以辅导，加强其对付环境引诱和身受压力的应变能力。此外，戒烟的同时也要调节饮食、注重运动，这样，数管齐下，其戒烟成功率比只靠硬性戒烟，不加协助者，高出三至四倍。

第四篇：日本丰田公司的成功管理方略

日本丰田公司的成功管理方略

丰田汽车公司雄居日本汽车制造业的榜首，其在自身的发展过程中，创造了一整套独特的经营管理经验，被称为“丰田管理方略”。

科学的生产管理 科学的生产管理是企业经济效益的重要保证。丰田汽车公司在生产过程中曾存在过严重脱节问题。装配工厂总是将储存在仓库里的汽车零件在组装线需要时才运到现场，这不仅浪费了人力、物力，而且积压了资金。为了改变这种浪费现象，公司实行了独特的传票卡制度。

这种制度以销售公司需要的汽车数量为大前提，以最后一道工序为起点，上道工序只生产下道工序所需要的汽车部件数量。“传票卡”上面记载着何时生产、生产多少、运往何处等生产指标。装配厂将用完的空箱送回原处，各零件生产工厂根据“传票卡”上的指示，按所需零件数量装运发货，从而大大减少和消除了生产过程的浪费。仅此一项，公司每年可节约开支达50亿日元，降低了生产成本，提高了经济效益。

独特的推销制度 1950年，在丰田公司债台高筑，濒临破产之际，公司接受了日本中央银行建议，将汽车生产公司与销售公司分开，使销售公司自行决定推销方式。为了促进销售，销售公司建立了“推销责任区域制度”。

这种制度就是在全丰田系统成立特约经销店并根据汽车的类型，把经销店分为丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店。每个经销店下设若干营业所，从而形成了庞大的销售网络和推销员队伍。在此基础上，明确划分出每一个经销店所属营业所的责任区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司流通网点星罗棋布。为了控制自己的责任区域，公司制定了“责任区访问法”，要求挨家挨户访问，并重点访问购车大主顾，同时收集各行业购车情报资料。为了保证责任区最大限度地销售汽车，公司还给推销员制定了销售汽车的定额，并要求必须完成。这种科学的分工、严格的管理，使丰田汽车畅销不衰。

成功的提建议制度 为了最大限度地发挥职工的积极性和能动性，降低成本，提高效益，丰田公司实行了提建议制度。公司积极鼓励每位职工提出生产经营管理方面的合理化建议，然后对每项建议进行认真研究，只要能提高公司的经济效益，公司都积极采纳。建议内容非常广泛，大到汽车的设计、组装的改革，小到怎样利用旧信封和短铅笔头。建议一经被采纳，就要支付报酬。报酬的数额根据建议的大小、经济效益的高低而定，少到500日元，高到数十万日元。

提建议制度的实施得到了职工的积极拥护，每年公司职工提出的合理化建议方案达数十万条，被采纳后为公司节省了大量开支。此项制度使产品质量越来越好，技术创新不断加快，销售额急剧增加。近年来，丰田汽车在国际市场的占有率不断上升，这项制度起了不可磨灭的作用。(车驾明)

精耕细作的丰田

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本报记者 文颍 北京报道 2002-6-24 10:09:53 阅读 6855 次

日本记者片山修在他的《丰田方式》一书中这样描述丰田汽车公司的生产方式：“说起丰田，不能离开丰田生产系统。也就是说丰田的强大在于其生产系统的强大。而丰田的生产系统可以说是在世界上都可以自夸的生产方式。”

丰田精密的生产系统实际就是日本文化中精致、严谨精神的外化。

“精细生产方式”

造就今天丰田精细生产方式的最初源起，据说要上溯到二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对部下大野耐一关于“三年赶上美国”的要求。据说，当时日本的生产效率只有美国的1／8，而核心的原因被认为是日本人在生产过程中做了很多无用功。最后，这样的判断成了丰田后来形成精细生产体制的出发点，其基本的思想就是彻底消除无用功。

这种思想外化成为两大支柱体系：“即时到位系统”、“智能自动化”。

所谓“即时到位系统”就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让所有需要安装的部件在必要时候自动达到流水线上的结构，就是必要的时候提供必要数量的必要物品的供给系统。“智能自动化”则是让生产机械具有人的某些智慧。我们知道有时候自动化机械因为出现一些异常或故障就会生产出品质不良的产品，并且在很短时间内，这些不良品质商品就会堆积如山。所以丰田非常重视智能自动化并采用了具有智能的自动机械也就是带有自动停止装置的机械。而在人工生产线上一旦发现异常情况，操作者也可按停止按纽来停止生产线。

这个为了超过美国人的生产而诞生的生产系统在近40年后又被引进到美国，并且创造了让人惊讶的结果。丰田生产系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引进，而丰田的生产系统使这个本来是利用继承原有工厂设备和人员的基础上建立的工厂比原来的工厂效率提高了2倍以上。

根据当时项目的一位负责人回忆，导入这套生产方式的时候也遭遇了文化上的冲突：在丰田的生产方式里，一旦发现故障、问题，就马上停下生产线，但是在美国的生产观念里，如果生产线一停，责任人就要受到处罚，很害怕生产线停下来。但丰田的认识是如果不把生产线停下来的话，就会出现成堆的劣质品。丰田花了2年的时间化解了这种冲突，而一种“最先听取坏消息”的制度也被固定了下来。

“管理异常现象”是这种生产方式进一步的注释。丰田总是做好准备等待异常情况的出现，这样才能调查出原因的所在。而丰田更通过此举找出原因后的深层次原因并采取措施，而这个过程循环往复可以促使生产线的性能不断提高。

从根本上说，就是这种精细生产的方式成就了丰田的成功。美国马萨诸塞工科大学的研究小组这样分析道：“精细生产方式与大规模生产方式相比，在很多方面都能以更少的投入达到和后者同样的目的。例如工厂内使用的劳动力、必要的生产空间、对工作机械的投资方面都能实现减半的目标。此外，丰田为了能用一半时间制造出新产品而使相应的技术开发时间也实现了减半。还有就是丰田的库存量也下降到必要的库存量的一半以下。丰田产品不仅丰富多彩，其存在缺陷的产品数量也大幅下降。”

“要在中国生产轿车”

在生产领域精耕细作，在新市场开拓的动作上丰田同样表现得十分精细。

1994年初夏，中国政府发布了新的汽车产业政策，暂时冻结各汽车厂家的轿车生产能力，数年后，对满足以下条件的汽车厂家再赋予他们扩大生产能力的发展权：具有单一车型年产量15万辆以上的生产能力；具有年销售10万辆以上该车型的销售能力，并有助于扶植中国的汽车零部件产业。但是，并非只要满足了条件就可以自行扩大生产。

丰田为了谋求在华事业的蓬勃发展，对沈阳金杯客车进行技术援助，建立沈阳技能工学校，进行产业政策交流等等。在经过丰田公司内部激烈的争论之后，丰田达郎作出了决断：“为了我们自身的发展，丰田集团也要全力投入，支持中国汽车产业的发展。虽然我们还不知道在满足条件后能否实现在中国的生产，但是我们至少可以让对方理解到我们的诚意。”

作出决策后的丰田公司立即开始了行动。1995年4月，丰田在天津开设了负责向中国进行技术转让的中国技术中心。第一代所长由丰田生产方式的创始人大野耐一（已故）的直系弟子内田贤一担任。不久，在天津市政府的支持下，与天津汽车合为一体的夏利汽车生产线的改善活动开始实施。为了解决在提高质量的同时降低成本这一难题，开始在天津夏利采用丰田生产方式。一方面，天津汽车的领导和职工到日本研修；另一方面，丰田也派各领域的专家长驻天津，负责实地指导改善工作。在中日双方的共同努力下，1997年末，天津汽车终于获得了达到15万辆年生产能力的认证书。

与此同时，销售体制的改善也在紧锣密鼓地进行。丰田从天津销售店中选出优秀的模范店，试行各种新销售办法；为向用户提供迅速有效的服务，建立了新的维修零部件仓库；物流改善小组则针对如何妥善、高效地保管及运送车辆这一问题，连同天津汽车旗下的物流公司一起进行了多次试行实验。

在扶植零部件产业方面，丰田分别于1995年12月和1996年5月与天津汽车合资建立了生产将发动机动力传送到车轮的主要零件——等速万向节和生产汽车零部件中最重要、最昂贵的零件——发动机的工厂。在1994年至1996年间，丰田集团各公司以天津地区为中心，陆续建立了19个零部件的合资生产基地，涵括了分电器、制动器、离合器、变速器、化油器、发电机等对汽车的基本性能起重要作用的零部件。之后，零部件生产企业亦不断增加，目前已达到29家，总投资约400亿日元，就业人数17000人。正是由于使用了这些高品质的零部件以及对销售环节进行了改善，夏利在1998、1999两年的销售量都达到了10万辆。

1997年9月，在基本达到条件的时候，丰田与天津汽车共同向中国政府提出了有关建立新的合资轿车生产厂的项目建议书，请求批准。

2000年7月，丰田与天津夏利成立合资公司。1994年9月，当时的丰田社长丰田达郎率丰田集团访华时明确表明了要在中国生产轿车的愿望，经过六年的漫长等待终于如愿以偿。几经更迭后的丰田社长张富士夫得到合资计划被批准的消息时说：“从丰田达郎、奥田硕开始，相关人员为此付出了极大的心血，现在终于拿下这一丰田最重要的项目，真是感慨万千。”

感慨掩不住的是喜悦，谨慎而精细的工作方式给丰田带来的不仅是生产上的胜利，还有开拓市场上的胜利。同样的产品以世界最低的成本生产 作者：刘胜军

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---精益生产方式JIT

“同样的产品以世界最低的成本生产”这是日本企业界在20几年前喊出的口号。今天当中国正在成为“世界工厂”时，我们是否也能喊出同样的口号。

众所周知，日本制造的产品以其优质、耐用、高性价比而闻名于世。国内许多企业，以日本企业为赶超对象，希望能早日打造优质的“中国制造”产品。但笔者作为咨询顾问走访了国内数十家企业后，深感国内企业界对如何达到世界一流缺乏正确的认识。

国内某知名电脑生产企业一名管理人员说：除非自己跟着戴尔的流程走一遍，否则他无法想象戴尔如何做到只有4天库存的，该企业是直到ERP企业管理信息化系统成功运转后，才达到了平均22天库存

一、仅靠ERP并不能与世界一流同步

经过20年的改革开放，中国许多企业在信息化的浪潮中，推行了EPR管理信息系统，但不知是出于利益的考虑还是对问题的认识不清，许多软件公司鼓吹ERP软件能让企业一步进入信息化管理，并且能实现JIT（适时、适量、适物）生产，大幅度降低库存，马上就能与世界一流企业同步。但事实上多数中国企业并没有发挥ERP的全部功效，许多企业仅仅用到库存查询，订单管理等功能，真正能将计划与各种成品、半成品的生产指令及仓库物料出库指令进行准时、精确地设定，从而大幅度降低库存（减少流动资金被占用）的为数极少。ERP不仅仅是一种管理软件，更是一种管理思想、管理文化。当企业管理人员具备“精益、卓越”的思想时，没有ERP同样能达到低成本、高品质、短交期的生产。日本丰田公司70、80年代的成功就是典型的事例。反之，有了ERP，也不是意味着本企业使用的管理软件与世界500强一样，所以本企业的生产管理水平就同世界500强一样了。上述国内某著名的电脑制造企业的情况无疑验证了这一点。

如果我们花巨资引进了ERP，仅仅是多了几台电脑及各种制表格的软件，但企业库存依旧庞大，工厂内物流依旧混乱，生产效率依旧低下，生产周期依旧很长，对市场的反应依旧迟钝，那么经营成本在原来的基础上又增加了ERP设置及系统维护成本。

二、企业管理信息化的推行应该结合中国企业管理现状

企业管理信息化的推行应该结合中国企业管理现状，在首先提升企业管理水平，并能达到一些切实的绩效目标的前提下再引进，而非盲目的信息化。换句话说，如果我们花巨资引进了ERP，仅仅是多了几台电脑及各种制表格的软件，同时戴了一个信息化帽子，但是企业库存依旧庞大，工厂内物流依旧混乱，生产效率依旧低下，生产周期依旧很长，对市场的反应依旧迟钝，那么经营成本在原来的基础上又增加了ERP设置及系统维护成本。显然这种信息化是失败的。国内知名企业推行ERP失败的事例，时有耳闻。推行ERP并未完全达到预期效果，只有默默吞下苦果的企业就更多了。

管理信息化的前提是企业应该充分进行科学合理的管理改善、流程再造。由此建立精确量化的管理系统。没有精确就没有量化，没有量化就没有有效的信息化。并不是企业只要出钱就可实现管理现代化的。比如，某企业库房没有定置坐标，总装车间也没有工序坐标，同时总装车间也不能准确提出几点几分需要那些物料，那么即使实施了ERP，也只能根据生产计划将某产品的物料全部一次性发出指令给总装车间，导致大量堆于现场。而在精益生产的情况下，仓库中有准确的位置坐标，总装车间也有明确的工序坐标，各工序同时又能准确的提出几点几分需要那些物料，物料供应按准时化进行，现场绝无大量原料及中间半成品，生产处于同步化、均衡化状态下，那么信息化则水到渠成。

不具有精益生产的思想就导入ERP，无疑就像一辆高级小轿车跑在山间的小路上。

三、精益生产思想是ERP能充分发挥效益的关键

ERP应该是基于企业精益生产（JIT）生产管理系统下的信息化，它并不是简单地将现有的管理系统电子化就可成功实施的。它是在成功地进行了管理革新的基础上，即整个生产过程控制建立在以拉动式（PULL）生产系统即JIT模式的基础上方可取得最大效益。

事实上不在JIT模式下构建的ERP从某种意义上讲本身就不是先进的ERP。如果实施了ERP后库存依然庞大，生产工时依然不能有效控制，企业花巨资导入ERP的效果要大打折扣。当然，建立了ERP再全面推行JIT会相对容易一些，但是当企业在实现了精益生产方式后，又要请回原软件公司，再次花巨额费用追加ERP软件的功能（软件业称其为升级）来适应已改善的新的生产管理方式。

我们可以不循别人所走的路，但有些地方是必须经过的。

四、精益生产是赶超世界一流水平的必由之路

国际上众多的知名企业都是上世纪70年代至80年代初期建立了精益生产方式，然后在上世纪80年代中后期才逐渐开始实施MRP（ERP）系统。通过精益生产强化生产管理机能，通过ERP使得工作效率化、整合企业资源管理。一步一步稳打稳扎。许多世界一流企业借助ERP将精益生产发挥得淋漓景致。戴尔的4天库存、理光的7天库存、爱普生的5天库存无不是如此。

初至20世纪80年代初阶段），由于众所周知的原因，我国同工业化国家在企业管理方面几乎没有交流，更谈不上实际运用。因此在管理升级的道路上，国内绝大部分企业跨越了国外几十年实践精益生产的历史，直接实施ERP（MRP）。正因为如此，国内似乎没有人指出戴尔的这种模式就是西方经过多年研究之后引进的日本精益生产的生产模式，它追求的就是零库存，系统整体优化，从而降低成本。国内制造企业在大量导入ERP后，如果把目标定在“同样的产品以世界最低的成本生产”、“高品质、低成本、短交期”，那么补精益生产这一课是不可或缺的了。笔者认为中国制造业的管理信息化要走精益生产与ERP一体化的道路，才能保证ERP的实施能够达到世界一流的水平。当然有了国外几十年的成熟经验，我们只要善于学习，也许只需要几年时间。

国内缺少对精益生产精通的人才，正因为如此，才会有知名电脑生产企业的管理人员：“除非自己跟着戴尔的流程走一遍，否则无法想象戴尔如何做到只有4天库存的”的话了。

精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。

五、何为精益生产方式

精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。

精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产的过程就是追求完美的过程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。

精益生产的特点是消除一切浪费追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西。在传统的管理中，零部件、半成品的搬运被认为是必要的，但实际上“搬运”本身并没有给产品增值，因此在精益生产中被认为是浪费。精益生产中每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

精益生产的思想就是一种排除浪费的思想，而排除浪费的手段多种多样。我们曾经对4台冲床进行精益生产的一个流改善，将原来各自独立的冲床串成一条生产线，取得以下良好的效果：

·生产周期缩短（5工作日→3个工作日），能快速应对市场的需求

·半成品数减少（数百个→3个，每月平均减少流动资金占用12250元（A产品））

·节省包装及搬运人员3人（每月省6000元）

·节省场地18平方米

·节省内包装材料及包装票复复印费（每月1800元）

·节省大量中转箱及搬运叉车

七个零的终极目标：

1.零切换浪费

2.零库存

3.零浪费

4.零不良

5.零故障

6.零停滞

7.零灾害

IE是精益生产的基础。我国企业在推进精益生产的过程中，应该结合现场IE，从基础IE的普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。

六、精益生产与工业工程（IE）

精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。而IE则是为完成精益生产方式的工程基础，IE又是精益生产的重要组成部分。

工业工程IE(Industrial Engineering)是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。

日本企业在推行精益生产时，运用基础IE中大量的作业研究、动作研究、时间分析技术，使精益生产始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用IE方面有极大的创造，使得精益生产不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式（JIT）就是IE在企业中的应用。

日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。我国企业在实施推进精益生产的过程中，应该结合现场IE，从基础IE的普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。

管理大师彼得·杜拉克曾说：“20世纪工业取得巨大成就，在管理技术上贡献最大的莫过于IE技术了”。

精益生产

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。

目前，在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（制造资源计划）的影响最为广泛，并进行过大量的实践。在我国，精益生产与MRPII的应用也正广泛地展开。此时，深入开展对精益生产与MRPII管理思想内核的研究，正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。本文全面介绍精益生产。1．精益生产的历史背景

精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。1．1管理技术背景

二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。具体而言：

在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。

与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。

生产中库存控制的思想（以MRPII思想为主）也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。

1．2丰田式生产方式发展的环境 当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。此外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，得出以下结论：

－－采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余地；

－－应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。

在丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。日本文化是一种典型的东方文化，强调集体与协作，这为精益生产的人力管理提供了一个全新的思维角度。符合这种追求集体与协调意识的东方文化，也符合日本独特的人事管理制度。

因此在当时的环境下，丰田汽车公司在不可能。也不必要走大批量生产方式的道路的情况下，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。1．3精益生产效率的体现

从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就，但当时日本及整个西方经济呈现高速增长，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。1973年的石油危机，给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇，同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生变化后，大批量生产所具有的弱点日趋明显，与此同时，丰田公司的业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。

1．4美国对精益生产的研究

石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。此时、整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。在市场竞争中遭受了惨重失败的美国，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使市场竞争失败的关键，是美国汽车制造业的生产水平已落后于日本，而落后的关键又在于日本采用了全新的生产方式－－丰田生产方式。

1985年，美国麻省理工学院的Daniel Roos教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，井将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1995年，出版了《改造世界的机器）（“The Machine that changed the World”）一书，将丰田生产方式定名为精益生产（Lean Production），并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。

1．5世界各国对精益生产的实践 随着日本制造业在国际竞争中的节节胜利以及世界各国对精益生产的研究的逐步深入，精益生产方式在实践上也逐步被诸多企业所采用。

首先在汽车行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行“准时化（JIT）”生产，加强企业间的协作……。尤其在部分生产方法的改进方面，有些企业推行精益生产甚至超过了日本国内的企业。随后，在越来越多的其他行业的企业中，精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。近几年，世界范围的对企业人事管理的改革及一些企业再造的活动，很多都受到了精益生产思想的影响。

在世界范围的精益生产的推行与实践中，有的获得了巨大成功，但有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应（据有关资料统计，约1／3的企业效果不理想或有负效应）。究其原因，则非常复杂，有推行过程中的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题，不一而论。2．精益生产的特点

精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。

2．1精益生产与大批量生产方式管理思想的比较

（1）优化范围不同

大批量生产方式源于美国，基于美国的企业之间的关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。

（2）对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素）．因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的（从统计资料获得）．它追求物流子系统的最优化。精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。（3）业务控制观的不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应。

精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）－－消灭业务中的“浪费”。（4）质量观的不同 传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。

精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行 的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”

（5）对人的态度不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。

2．2日益生产管理方法上的特点（1）拉动式准时化生产

－－以最终用户的需求为生产起点。－－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

－－组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。

－－生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。

－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。（2）全面质量管理

－－强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。

－－生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。－－如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

－－对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

（3）团队工作法（Teamwork）－－每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

－－组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。－－团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。

－－团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）

－－团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。

－－团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。（4）并行工程（ConcurrentEngineering）－－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

－－各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

－－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。3．精益生产的体系结构

精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，来用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。3．1精益生产体系结构圈

这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系，如附图所示。

．2精益生产管理思想核心的分析 精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效

益。

拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。附图清楚地表明，精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。但剔除大批量生产中间样采用的计算机信息反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。

综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。

第五篇：戒烟承诺书

抽烟是一种不好的习惯，不仅损害自己的身体，还影响他人的健康；我们都应该广泛的宣传戒烟活动，提倡大家健康生活。下面是小编整理分享的戒烟承诺书范文，欢迎阅读与借鉴。【戒烟承诺书范文一】

我XXX保证从此以后不再抽烟，从写下这个承诺书之日起就开始戒烟。

我深知抽烟有害自己身体健康，也影响周围的朋友、亲人的身体健康。抽烟浪费金钱，是一种无意义的消费。抽烟容易带来火灾等安全隐患。在公共场所抽烟影响社会公共秩序。抽烟很多坏处，所以我决定戒烟。

我会从今天开始每天减少吸烟量，直至慢慢一根烟也不吸了。我承诺我将于X月X号彻底戒掉烟。如果做不到，听凭处置。

承诺人：xxx

20xx年xx月xx日

我抽烟惹俺家妞不满，她向我郑重的提出了关于“戒烟”等一系列问题，表情极其认真，还要求我写保证书，我经过深思熟虑，深知吸烟对自己和媳妇及未来baby的危害性，长期吸烟容易得肺癌……旁人吸二手烟更是危险。

决定从即日起坚持做到以下几点：

1、因“戒烟”运动不是一朝一夕的事，所以烟量减少，完了争取早日戒掉;

2、多做运动，不给自己吸烟的空间;

3、别人给烟也不要，做到人不犯我，我不犯人。

承诺人：xxx

为了切实贯彻以经济建设为中心的重要思想，并出于对自己尤其是他人的健康负责，今天在此郑重承诺：从即刻起(20xx年x月xx日，上午11:00整)停止对一切香烟的念想!全身心投入到学习和工作中!为“自己”的伟大复兴贡献出自己已为数不多的青春!

具体相关事宜如下：

1.提高自己对香烟生活的认识，香烟对人体危害的认识，香烟对工资威胁的认识，香烟对家人危害的认识!从而真正认识到强行戒烟已迫在眉睫!

2.坚定自己的信念，抵制一切诱惑，切实做到不想!想了不看，看了不买，买了不开，开了不取，取了不点，点了不抽，抽了不吸收!

3.对烟友恶意的引诱，坚决不从，不惜以翻脸为代价!并试图对其进行深刻的教育，努力将其融入到戒烟人事的行列中!

4.将一切与香烟有关的物品毫不留情的抛弃，如：烟，烟缸，打火机等等。不为物贵而动惜情，只为戒烟忍痛割爱!

5.努力学习，好好工作，积极参加社会活动!尽一切可能将自己的生活变得充实，让自己没时间想，即使想也没有时间抽!

6.每年拿出自己平均每年抽烟总额的20.13%捐给灾区儿童!真正体会到助人为乐的快乐与光荣!真正认识到自己戒烟的价值所在!

7.恭请广大人民群众，各位同仁，亲朋好友监督，如有违反，肺癌处决!

承诺人：xxx