戴尔公司战略运作和产品研发分析报告[五篇材料]

第一篇：戴尔公司战略运作和产品研发分析报告

戴尔公司战略运作和产品研发分析报告

摘要戴尔公司的成功绝非偶然，企业在战略运作和产品研发方面都颇有建树，本文从竞争、外部环境、内部环境角度全面分析了戴尔公司的战略，并通过SWOT分析了整体战略布局，并简要介绍了戴尔公司的产品研发情况。

关键字戴尔公司外部环境内部环境战略核心竞争力供应链分析SWOT产品开发程序

戴尔公司简介

戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司。在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。戴尔公司透过首创的革命性“直线订购模式”，与各类消费者建立直接联系。戴尔公司的客户服务形式现在已成为全行业的标准。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。戴尔公司提供广泛的增值服务。通过戴尔集成项目，戴尔公司设计并订制产品及服务，销售包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产品系列。

简单地说介绍完戴尔公司的情况之后，具体分析下戴尔公司的企业战略。

作为一家典型的美国企业，戴尔公司充分体现了美国式的质量战略

美国式的质量战略核心是技术领先，通过技术的超前性领先竞争对手。美国的企业往往能够在全球率先进行质量技术的创新与应用，这种质量领先的的质量策略与美国企业的整个竞争导向是联系在一起的，美国的企业竞争力主要体现在技术创新能力上，因此，其质量策略也一样体现在其质量技术的领先水平上。

竞争分析

1、现有企业间的竞争

电脑行业如今竞争无比激励，无论是戴尔，惠普，苹果，联想，华硕等品牌电脑都在“争抢”这中国这个潜力巨大的市场。另一方面，惠普，联想和宏基等竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采取了更灵活的销售模式，以及将供应链周期缩短至两周，从而使得戴尔在库存方

面的优势遭到了威胁。可见，现有电脑企业间的竞争实在是太激励了。

2、潜在替代品的开发

现在电脑行业（台式机和笔记本电脑为主）的潜在替代品主要是平板电脑。比之笔记本电脑，平板电脑除了拥有其所有功能外，移动性和便携性都更胜一筹。据说戴尔也在秘密研制自己的平板电脑来应对这一冲击。

3、潜在竞争者的进入

最早戴尔通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司，政府部门，教育机构，中小型企业以及个人消费者建立了直接联系。对于戴尔直销的模式，很大的潜在竞争者莫过于组装机营销，特别是在各大卖场的组装机商铺，给消费者提供各种详尽的电脑配件指导，这无疑对戴尔的网络直销产生一定的威胁。

4、供应商的讨价还价能力

戴尔最受瞩目的是其网络直销模式，之所以采取网络直销模式，直销抛弃了中间渠道，采取点对点的销售方式，因而大大加速了周转，降低了成本。直销是厂家直接面对客户，从而获得对供应商的控制，与供应商的谈判中达成较多的有利条款。

5、与顾客的友好关系

由于在中国PC行业有着太多的电脑品牌，因而顾客也有着众多的选择，有着较强的讨价还价能力。戴尔选择较好的售后服务和亲民的价格等方式赢得顾客。

外部环境分析

1、政治-法律环境因素分析

进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际和平稳定。这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。

2、经济环境分析

中国经济企稳回升，发展势头趋好，对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。

3、社会文化环境分析

随着全球化的大势所在，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于这样的国际戴尔了解目标市场的文化，消费观念等。

4、科学技术环境分析

随着科技水平的不断发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短。总之，戴尔公司要应对外部环境的不确定性，主动把握趋势，使企业战略顺应趋势；积极寻找商机，准确判断经营风险，为企业制定战略目标和措施提供依据。

内部分析

管理部分：

1、计划

（1）戴尔的目标是为企业服务树立黄金标准，即使在紧急情况下，戴尔企业服务指挥中心强大的运作效率也将最大限度地帮助企业缩短宕机时间，节省成本，进而获得最大化的投资回报——追求满意度、利益相关者投资回报

（2）贴近客户的办法是把电脑直接售到消费者手中，去除零售商的利润，把这些钱省下来回报给消费者。

（3）高质量的服务就是要量身定做。订单制直销模式只有一级销售人员，得以把重心完全放在顾客身上。

2、组织

DELL公司的组织结构:戴尔公司总部位于公司发源地——美国德克萨斯州。此外，戴尔公司还在以下地点设有地区总部：英格兰，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务。

3、控制

制造工厂覆盖全球，物流模型也成为了行业标准，因此也就能够让我们的产品比以往更加接近其最终目的地--客户。

供应链分析部分：

这种模式也使得分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐渐转变为由原材料供应商、制造商、主体企业和客户组成的开放式的网络结构。随着互联网络的发展和电子商务的普及，电子商务平台已经取代了分销商和零售商成为“戴尔”和客户联系的桥梁。

生产作业部分：

1、生产能力：2006年戴尔新厂在厦门建立，这是戴尔公司在中国建设的第二家工厂，厂房占地面积约5万5千平方米，新工厂的建立将使戴尔在中国的生产能力扩大一倍。戴尔这次在厦门再建新厂来进一步扩大生产能力证明了戴尔致力于与中国共同发展的承诺。

2、库存：戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。戴尔的库存管理通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点。

戴尔成功的库存管理模式：

第一、注重物料管理，提高物料的利用效率。

戴尔的物料管理水平是全行业最高的，而他的物料管理成本却是最低的，提高物料的生产和利用效率，为企业减少生产成本，提高竞争力。

第二、选择合适的供应商

戴尔在生产过程中慎重选择供应商，使各供应商为戴尔的销售提供良好的支持。第三、注重产品质量，赢得消费者的信赖

戴尔非常注重产品的品质，以质量赢得了广大消费者的信赖。

第四、提高技术，为行业技术的发展进步做出贡献

戴尔在发展过程中不断提高自己的技术水平，成为行业的领头羊。但是戴尔并没用把自己封闭起来而是向同行业提供支持，不断壮大大家的综合实力。

戴尔的SWOT分析

1、优势（S）

（1）大规模定制。戴尔通过电话或互联网向客户直接销售电脑而去除了中间商，并根据用户的要求定制电脑。

（2）直销。按照客户要求制造产品，并向客户直接发货，使戴尔能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。

（3）零库存管理。戴尔发现管理存货流动的速度可以成为赢利的战略，这种战略的一部分是去建立强大的零售关系，并且不管产品在哪里进行生产都要保证产品的质量全部合格。

（4）价格优势。由于而直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，“以信息代替库存”，加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。

（5）以客户为中心。忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号，从市场、销售到后勤、客户服务部门都以统一的面貌出现在客户面前，客户找到任何一个部门，都能得到统一的答复。

2、劣势（W）

（1）厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成矛盾冲突。戴尔的直销模式既可能因其高效率低成本实现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧。

（2）直销模式遭遇发展瓶颈，很难再维持其成本优势，惠普、联想和Acer等竞争对手已将供应链缩短至两周，从而削弱了戴尔的优势。

（3）中国的本土化战略不彻底，造成营销体制的混乱。虽然戴尔一直坚持直销模式，但是在中国戴尔通过代理商来销售已经不是什么秘密，一些代理商以大客户的名义从戴尔拿货。

（4）戴尔笔记本产品价格战线失衡较为突出.其产品价格策略的重点集中在中低端市场上，树立品牌形象的中高端产品较少。

（5）新兴市场无力突围。对于采用直销模式的戴尔来说，大部分增长来自于美国市场，而个人消费市场和新兴市场成为其两大软肋。戴尔的直销优势在这些新兴市场上似乎难以发挥出来。

3、机会（O）

（1）进军零售市场带来发展机会。面对竞争对手的挑战，戴尔采取了一系列的措施，包括在全球大力推广体验中心、在美国市场把戴尔的电脑摆在沃尔玛的超市销售，改变以往单一的直销模式。

（2）13.3英寸市场棋高一着。在笔记本市场中，13.3英寸兼容了12.1英寸机型的轻便，以及14.1英寸机型的性能。另外，对于面板厂商来说，13.3英寸的经济效益正在逐步显现。戴尔看见了13.3英寸笔记本市场的发展潜力，更凸现戴尔笔记本在市场细分和满足消费需求上的快人一步。

4、威胁（T）

（1）从全球市场上看，戴尔前方面临着惠普强有力的竞争对手。戴尔从2006年第三季度开始痛失了全球PC市场的龙头宝座。

（2）从在中国市场上看，戴尔最大的竞争对手联想拥有强大的代理销售渠道，而比起联想，戴尔在中国市场上没有价格和市场占有率的优势。

（3）从消费类市场上看，下一轮的电脑销售高潮会出现在二三级城市，这对戴尔的影响较大，因为消费类电脑是戴尔的软肋。

（4）从渠道上看，戴尔进军零售市场，但零售模式与直销模式作为两种完全不同的商业模式，在业务流程和运作方式上存在一定区别，两种模式同时运营，对于戴尔来说是一个挑战。

（5）从竞争对手上看，惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外，竞争对手通过对戴尔直

销模式的模仿。

（6）从业务上看，当戴尔充分发挥并依靠全球直销网络的优势时，开始销售几乎所有的IT产品，以至于原有的此类转销产品供货商纷纷终止了戴尔的转销合作。

（7）从价格上看，戴尔的直销模式使得其成本降低，从而价格降低，是吸引顾客购买的一大因素。但是现在一些其它公司也可以通过其它渠道来降低成本，这就使其失去了竞争优势。

（8）从直销模式上看，顾客在网上下订单之后，往往需要一段时间来进行配置并寄送，这就延长了产品到达顾客手中的时间，影响顾客购买戴尔的考虑。

戴尔电脑的产品开发

与商业化的策略一致，戴尔电脑的研发预算少于其它大型电脑公司。在这种环境下，90年代初期，戴尔电脑的产品开发保持着非正式的程序，通常由以有经验的开发人员为核心的自发团队进行。尽管这种方式带来了几款成功的产品，但是这样的结果既无法保持，也无法预测。程序的非正式性意味着在产品投资决策时无法进行严格的评估，也无法建立起具体的项目范围。根据负责的项目主管不同，项目的执行会有巨大的变化。在许多项目中，团队成员对项目的目标看法不尽相同。所设计出来的产品往往直接丢给生产部门，在某些例子中，在开发过程的晚期才发现存在质量问题。

一些有经验的经理人开始提倡更结构化的方式。但是工程师们已习惯于随心所欲的方式，他们反对正规化，认为那样会扼杀创造力。戴尔电脑的高层管理人员意识到有必要采用更结构化的方式，以适应电脑行业不断缩短的产品开发周期。戴尔的管理层开始围绕着由开发专业人员组成的“核心团队”组织产品开发，这些人员都来自数个职能部门。通过两个核心团队成员的日常接触，以及通过阶段审阅，核心团队可以避免之前的风险。

新的程序包括以下几个阶段

第一阶段（预先研究阶段）：产品开发团队提供产品和市场定义

第二阶段（设计性试制阶段）：1.产品团队的成员为产品开发详细的商业计划；2.产品开发团队设计、建立并测试所建议产品的功能原型

第三阶段（生产性试制阶段）：产品开发团队建造出所建议产品的生产原型。

第四阶段（是生产阶段）：1.从打开包装到运行各种应用软件对客户购买体验进行测试；2.在发布后的3个月内，团队要收集客户关于产品的反馈

总结

可以说在企业生产战略上，戴尔公司独树一帜，它将竞争力重点放在了直销模式以及获取顾客的支持上，基于时间、成本以及质量来获得企业生产运作竞争力，通过直销减少中间环节缩短运输时间，压缩成本预算，并且能保证顾客定制化的上乘质量；在产品研发和产品设计上，面向环境，使产品跟上时代引领时代，另外还不断规范研发的步骤做到精细的地步，整体来说企业战略目标明确，各方面支持也很

到位。

第二篇：公司产品研发及质量管理现状分析报告

公司产品研发及质量管理现状分析报告

一、技术研发现状与存在的问题及建议

1、新产品研发和技术创新方面不足，视野不够开阔，没有新产品贮备，产品创新以及超前意识远远不够。建议多为技术人员提供更多的学习、参观、交流的机会，提供深入市场接触外界的机会，以开阔视野，提高专业技能，提高设计能力，更好的服务于企业。

2、技术人员严重缺乏，技术力量非常薄弱，目前技术质量部共有13人，从事设计研发的6人（能承担设计任务的不到3人，其他4名设计人员参加工作时间不长，理论以及经验还需要经过长时间的锻炼），质量管理2人，全液压钻机售后服务3人，计量管理人员1人，档案管理人员1人。具有副高级职称3人，中级职称2人，其余为初级职称，真正能胜任技术研发工作的人员仅仅只有4人，有用之才奇缺，急需引进和培养。

3、技术研发试制经费严重不足，严重制约着新产品的研发及试制进度，公司每年给技术部门全年出差调研费用为5000元，试问这些费用能出去几回，建议加大对研发和新产品试制方面的投入。

4、技术办公软件及硬件方面很落后，设计办公软件全部是盗版，绘图仪、打印机以及半数以上的微机使用10年以上年限，经常出现问题，建议予以更新，以便提高工作效率。

5、技术人员的待遇问题有待于提高，技术人员的工资及福利待遇与职称没有挂钩，建议尊重知识，尊重人才，用待遇吸引人才，以调动全体技术人员积极性和创造性。

二、公司质量管理现状与存在的问题和建议

（一）、质量管理现状与存在的问题

1、各级人员的质量意识不强行为直接影响着产品质量。

目前我们缺少质量意识、服务意识、大局意识，好多员工从根本上不关心、不重视产品质量，认为质量不关我的事，能干完活保证按期完工都已经很不错了，干好干坏一个样，活就干成这样了，爱要不要，本位主义这种现象很普遍，大家好像都没有信心了，包括部分领导干部也有这样的思想，试想一下这种意识形态如何能保证质量。

2、人才的缺乏严重影响到产品质量

多年来缺少对职工进行行之有效的教育和培训，导致技术能力水平跟不上市场步伐，管理粗放以及工人的整体业务能力素质普遍不高，就目前公司现状，技术人员、管理干部、技术工人奇缺，现在已经到了快青黄不接的时候了，尤其是技术研发这一块，人员构成大家都知道，不客气的说，现在技术研发部内试问真正能读懂图的有几个，搞新产品研发谈何容易，因此必须要认清目前形势的严峻性。

3、设备的陈旧落后导致产品加工精度达不到产品技术质量要求，工装多年磨损失修，模具、刀具多年来的使用磨损已经不能满足要求以至于质量不稳定。

4、市场的预测和分析不到位，导致计划的严谨性以及严肃性不够，再加之资金问题的制约，外购外协厂家的选择问题等种种原因，不但影响生产进度，更严重地影响到产品质量。

5、制度的执行问题，尤其是公司ISO9000质量管理体系运行情

况，认证的目的不是为了很好的贯彻执行这些先进的管理方法和理念，而是为了买证而认证，认证工作好像就是技术质量部的事情，复核审查检查时做做假，只要检查通过了就行，实际运行两张皮，这样我们的质量管理体系认证工作有何意义，谈何产品质量。

（二）、质量管理方面措施及建议：

1、首先全体员工必须重树信心，目前公司这种情况，我们已没有退路，虽然百废待兴，有着这样那样的困难，但是我们必须要树立信心，公司的发展与壮大与大家息息相关，现在必须要靠我们大家自己，通过抓质量，扩市场使公司摆脱不利的处境和局面。只要大家能够认为别人能做好的事我们也一定能做好，我们就有希望。

2、其次必须提升质量态度意识与责任心，态度决定一切，首先领导要重视，领导对产品质量的态度直接影响着各级人员对质量的态度与执行力，也就是说领导对质量的态度决定着最终的产品质量。因此产品质量领导是第一责任人，领导必须将质量上升到一定高度，才能改变员工的质量态度意识与责任心。另外必须将公司及部门的质量管理体系运行情况纳入绩效考核范畴内，与绩效考核挂钩，要有罚也有奖，奖罚分明，坚决实行质量一票否决权。

3、加强教育培训提升全员业务及综合素质，执行力的好坏体现在综合素质上，只有员工的综合素质提高了，质量才可能有保证。但专业技能的提高不是一朝一夕的事情，要通过长时间不断地培训学习，亲身实干以及经验总结来提高，道德修养要通过不断的学习教育和警示来提高，因此必须加强再教育培训，并要形成长效机制。（另

外建议加强人才的培养和引进，目前急缺的是技术人员）

4、坚持质量第一，预防为主质量方针，把所有的不合格现象消灭在萌芽状态。万事溯源，首先要从设计源头开始，进行充分的市场调研，组织相关专家对设计方案论证，对设计进行评审（图纸及工艺文件的审查）、再进行试制，开展工业性实验，最终对设计进行确认定型，严格按照新产品开发程序开展设计工作，层层严格把关，这样才能基本上保证产品不会从胎里带来不可救药的质量问题和缺陷。

5、加强外购件、外协件及原材料的采购控制管理，必须进行定点采购以便实行质量倒追索赔制，坚持货比三家，质量第一的宗旨，严格执行采购管理质量控制程序。必须坚持不合格的原材料以及外购外协件不许进厂，未经检验的原材料以及外购外协件绝对不允许入库，从材料源头控制产品质量。

6、加强产品过程质量控制，严格执行工艺技术文件，除技术人员，任何人无权修改图纸及工艺技术文件，但有建议权，发现问题及时与技术部门联系以便修改完善图纸及工艺文件。严格执行双三检制度，加强首检及巡检完工检，自检与互检专职检，把事后把关向前移，重点做好事先预防，以防止产生不合格品。加强不合格品的控制和管理，不合格产品未经处置不允许留在生产现场，对不合格产品要进行标识和登记，以防流入下一道工序，人人树立上一道工序为下一道工序服务，下一道工序是用户，用户就是我自己的思想，不接收不传递不合格品，彻底杜绝不合格品传播路径（建议实行零件部件工序卡制度，使每一个零部件都有档案，便于追溯）。加强设备、工装、刀具的管理，定期对设备工装刀具进行维保和修理、修缮，通过设备及工装刀具来保证产品加工质量。（建议对部分落后设备进行淘汰并更新一些设备）

7、加强整机检验，整机检验是产品最后一道关口，必须严格认真对待，装配总检应按照产品标准从严检验，并做好记录，在总装及试车过程中，发现异常，操作者必须无条件服从总检指令，查出问题，并分析原因，确保各项检验指标达到质量要求，方可办理入库手续。

8、做好售后服务工作，没有十全十美的产品，任何产品用户都可以挑剔，找出一些问题，这就需要通过提高售后服务质量以解用户的不满意。因此必须要完善售后服务制度，另外还要有严明的组织纪律以及解决问题的时效性，重大问题必须要有解决方案，问题处理完毕要有报告以便于总结。

9、做好调研与市场预测分析，要形成报告，不但要有预测分析，还要做好季度和月份的市场预测分析，并及时修正，这样才能指导产品的研发，保证生产进度，进一步保证产品质量。

总之，技术研发与质量管理是一个系统工程，每一个环节都不能出现问题，从设计源头开始把关，人人树立质量是企业的生命的思想，通过提高工作质量来保证产品质量，实行全员全过程全方位的质量控制，严格按照公司质量管理体系要求开展工作，我们的质量工作一定会出现新的局面，我们的产品一定会得到市场认可。（由于时间仓促，仅对研发和质量方面做以分析，不到之处见谅）

技术质量部张琳2013年3月5日

第三篇：戴尔公司的差异化战略

戴尔公司的差异化战略

一、产生背景

戴尔公司创建之初，电脑界已经形成群雄纷争之势，论技术、规模、实力，戴尔公司远不是IBM、康柏、惠普等业界“大鳄”的对手。为了在激烈的竞争中，获得自己的一席之地，戴尔公司在创建以后采用了差异化的竞争战略。 戴尔公司发展外部分析研究

（一）宏观环境分析

1、消费者的消费心理日趋成熟，美国作为世界上经济最发达的国家，公民消费能力大幅提高。

2、美国一系列税制改革，税收减免。

3、经济政策：里根的振兴经济政策、克林顿刺激经济和社会发展的新经济政策、4、外交政策上：门户开放式。

5、信息产业为代表的高科技产业的迅猛发展。

6、全球经济一体化趋势，消费者消费的扩张，市场经济机制的强化。

7、计算机行业其他厂商的经销商销售模式，有利于戴尔的直销模式。

通过宏观环境分析结果显示，宏观环境对于戴尔公司的发展有很好的经济宏观环境基础。

（二）、五力分析

1、供应商的讨价还价能力强。供应商核心零件、供应商产品存在较小替代品，但供应商与本企业强势联盟。

2、进入威胁较强。潜在进入者高新技术带来的利润丰厚，手机产业等可能向计算机行业扩张，存在很多潜在进入者。

3、替代品替代能力逐渐增强。替代品3G手机，以及智能化手机将形成对电脑的替代效应。

4、购买者的讨价还价能力弱。购买者数量多单分散，规模小，购买者没有充分的信息。

5、同一行业的竞争强。竞争者最大的竞争者惠普发展势头迅猛，其他竞争者也急追不舍，不断推出新产品。

（三）、外部SWOT分析

1、机会。全球经济一体化的进一步加强中国加入WTO，产品在中国市场的竞争能力增强全球经济发展加速，电脑的销售空间更广阔。

2、优势。戴尔产品已深入海外，并在170多个国家和地区建立了销售渠道分工配置战略。

3、威胁。行业竞争者的激烈竞争，潜在竞争者的进入，替代品的出现。

4、劣势。在一些信用制度不够完善的国家，戴尔的直销模式受到极大的限制，戴尔的低价优势保持不容易。 戴尔公司发展的内部分析研究

1、由戴尔公司的价值链可以清楚地看到，戴尔的直销模式与传统企业价值链的差异。

2、戴尔公司所建立起来的供应链中没有分销、批发商和零售商，而是直接由生产厂商（戴尔）把产品卖给顾客。这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者”。

3、多出了“代理服务商”这一环节，这使得戴尔公司既能够为消费者提供优质的售后服务支持，同时又避免了公司面临的“过度庞大的组织机构”。

4、戴尔公司实施电子商务化物流。

通过上面的戴尔公司的内外部的环境分析，我们可以清楚的知道戴尔选择差异化的原因。在面临来自苹果、惠普、IBM、康柏等国际竞争对手的威胁时，戴尔通过运用自己本身的基本技能和资源，实现资源整合，通过实施差异化战略来获取自己的竞争优势。

二、具体实施方案

戴尔公司创建后即实施差异化战略，真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内，以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的“戴尔模式”。戴尔公司在实施差异化战略的过程中，主要是通过建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量，从而在行业中获得较高利润水平的。戴尔公司在实施差异化战略方面的举措主要包括以下五个方面：

（一）、在处理供应商关系方面的差异化

1、实现低库存：主要是精确预测客户需求；评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商；保持畅通、高效的信息系统；最关键的还是保持戴尔对供应商产生强势影响力。

2、自己不制造零部件：要求零件供应商必须在其周围设厂或仓库，这样，戴尔就能超越供给和需求不匹配的市场经济常态的限制，打造出自己的低库存。

3、合理的利润分配机制的整合，与供应商联盟：首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额3%~5%的利润，这样供货商才能有发展机会。其次，在业务运作上，要避免因零库存导致采购成本上升，戴尔向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额［3］。一旦采购预测失误，戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。

4、用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料：戴尔公司的需求量是由顾客需求决定的，前置期通常在5天之内，而其手边的原料只有几天的库存。通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，双方可以始终知道库存情况与补货的实际需求［1］。

5、推行标准化的零部件：不仅降低了电子零部件的成本，使那些在技术上曾经拥有优势的公司失去了竞争力，提高了客户的使用价值，而且，使戴尔不必依赖于供应商。

（二）、在处理顾客关系方面的差异化

1、绕过中间商、直接面对顾客的直销的营销方式：戴尔的直销方式有三种：一是现场销售，由公司的技术人员直接到政府、银行、企业介绍推销产品和服务。二是电话销售，通过被叫付费电话向中小企业等有经验的用户销售。当客户拨通

戴尔公司电话时，一个电脑声讯会自动应答，并且指导打电话者进行服务内容的选择，顾客就可以进行电脑订购。三是因特网上销售。

2、顾客细分。戴尔公司将顾客细分为如下：大型集体顾客，全球性企业客户和大型公司、中型公司、联邦政府、州政府和地方政府、教育机构；小型分散顾客，小型公司和一般消费者［2］。随着对每一个顾客群认识的加深，对于它们所代表的购买潜力更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估和分析每个细分市场的投资回报率，即可制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。

3、建立服务电话网络和顾客信息数据库。确保有足够数量的工程师来接听顾客服务电话，如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时就更为方便、快捷。

4、每周在全公司范围内举办“关心客户会”，直接倾听顾客的声音。通过“戴尔设备目录”向顾客提供多种外围硬件设备和软件产品。戴尔为客户定制电脑过程中，针对特殊需求的软件设计、安装方式就留在客户电脑里。戴尔的影响力和控制力通过电脑保留到客户电脑里，形成了独一无二的长期的客户关系。

5、精确的个性化服务：可以提升客户忠诚度，让客户感受到“戴尔是一家为您着想的公司”。

（三）、与竞争对手的差异化竞争

1、直销的销售模式。现代的多数企业主要是依靠分销体系，利用经销商的力量在做大自己的业务的同时，也把自己和终端客户隔开了，而且让经销商过多的在渠道环节分食薄利，而戴尔公司采取直销的模式则能获得更多的利润。

2、坚持“零库存”，零库存的实质是低库存。戴尔公司可以生产出客户需要的任何产品，而大多数情况下不会造成产品积压，避免了积压造成的任何损失。摒弃库存不仅意味着减少资金的占用，还意味着减少作为PC行业一直存在的巨大降价风险。

3、按需定制。戴尔公司将自己的目标顾客定义为对计算机有一定了解的有经验的用户。直销模式适应了一大批机构客户的个性化需求，这样有特殊需求的客户群恰恰是高端的。戴尔采取“按需定制”来获取这批人的需求。纵观整个电脑行

业，提供这样服务的企业几乎是微乎其微的，那么戴尔就获得了相对于其他电脑提供商差异性的优势。另外，戴尔也增加了一些专有技术，客户一旦采购其产品，后续的服务就绑定在一起，增加了客户的转换成本，减少了流失客户的可能性。

4、服务外包，这又降低了一部分运营成本。代理服务商只向客户提供技术服务和支持。这样戴尔公司既能够提供优质的售后服务，同时又避免了公司面临过度庞大的组织架构［4］。

（四）、在潜在进入者和替代品方面的差异化

建立产品服务差异和用户的忠诚还有一定的转换成本提高了潜在进入者的进入门槛，降低了潜在进入者的进入压力。

三、采用差异化战略后的结果和影响

在IBM、康柏、惠普等巨型企业占据大份额市场的激烈竞争下，戴尔凭借其出色的差异化战略取得了非常突出的成就。

（一）发展历程

1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司

1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为8MHz

1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,在英国设

立办事处，开始拓展国际市场

1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元

1989年推出首部戴尔笔记本电脑

1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场

1992年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业

1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场

1995年最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元

1996年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心,开始通过网站销售戴尔计算机产品,开始主攻网络服务器市场,成为标准普尔500指数成分股之一

1997年第1,000万台戴尔电脑下线,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首台戴尔工作站系统,网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元

1998年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心,推出Power Vault储存系统产品

1999年在美国田纳西州那什维尔（Nashville, Tenn）增设办事处，拓展美洲业务,在巴西Eldorado do Sul开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求,推出“E-Support-Direct from Dell”网上技术支持服务

2000年网上营业额达到每天5,000万美元,按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首,推出Power App应用服务器,第一百万台戴尔Power Edge服务器下线

2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商,按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一,推出Power Connect网络交换机

2002年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心,以赞扬Mort Topfer在1994年至2002年的任期内对戴尔和社会的贡献,戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪,进入投影仪市场,戴尔售出第二百万台PowerConnect网络交换机,美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商

2003年戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机,戴尔推出戴尔回收计划使

客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构,正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商,戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案

2004年凯文 罗林斯成为戴尔下一任首席执行官,戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂

2005年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位,位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕

2006年戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统（2006财年第4季度）

（二）差异化战略给戴尔带来的成功除了上述表象所展示的财富、利润的大幅增加外，对公司的长远发展也带来巨大的影响，积极方面：

1、明确了企业的定位

实施差异化战略首先要找准企业的定位，通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的定位，即为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平，并以此定位作为差异化战略的实质标志。在决定整体定位差异化的时候，必须要把顾客的需求、企业自身能力与竞争对手的服务水平三个要素综合考虑。要做到三者的协调统一。要有一个独特的价值诉求。就是企业做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：企业准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了独特的价值诉求。要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能形成差异和特色。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。戴尔公司的差异化战略，重要体现在“黄金三原则”：即“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。

2、提升了企业核心竞争力

戴尔公司的成功是实施差异化战略的成功，而不仅仅是通常所讲的“直销模式”。决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。实施差异化战略，必须建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量，从而在行业中获得较高利润水平。戴尔公司创建之初，电脑界已经形成群雄纷争之势，论技术、规模、实力，戴尔公司远不是IBM、康柏、惠普等业界“大鳄”的对手。迈克尔·戴尔从切身体验中找到

了“改变为顾客服务方式”的新路，在决定企业服务范围与服务水平时，努力寻求顾客服务方式和服务水平方面的差异，形成了构建和提升企业核心竞争力的“着力点”，实现了跨越式的发展，成为业界新秀，成就为“IT新霸主”。

3、打造出专有的戴尔模式

概括起来即为：直接面对顾客，坚持直销；按顾客订单生产，摒弃库存；关注顾客，与客户结盟。［5］

（三）差异化战略所带来的消极影响：

1、销售模式容易被模仿，对公司创新的要求更大。任何一件优秀的事物都容易被别人模仿，因此戴尔面临着被模仿被超越的威胁，所以他们需要保持对自身产品、技术、营销模式等各方面的不断发展和创新。

2、差异化战略中采取的销售模式对戴尔公司的服务提出了巨大的挑战。戴尔公司售出的每5台电脑中就有 l台是非标准配置，若没有完善的售后服务保障，很难打消顾客的后顾之忧。公司另有15%到20%的产品是通过网络卖掉的。网络销售意味着顾客不与商家直接见面，这就对服务提出了更高的要求。

四、戴尔公司对采取差异化战略后的战略调整

戴尔是世界著名的计算机企业，其首创的电脑直销模式使其跻身世界各电脑企业的前列。然而，戴尔在2007年宣布通过沃尔玛等连锁店销售个人电脑，其发展战略由直销转向直销、零售兼顾，该战略转型帮助戴尔妥善应对了发展困境。

1、根据电脑产业市场环境的变化实施战略调整。在2004年以前，电脑行业的主流是台式机，主要买家是企业级客户，这让依靠网络直销的戴尔公司如鱼得水。但从2005年开始，美国的笔记本电脑首度超越了台式机的市场份额，此后电脑产业的增长点从“企业级用户+美国市场”转向了“个人消费者+新兴市场”根据市场环境变化而改变不适应新环境的习惯做法。

2、更加把握客户的个性化服务需求。戴尔实施战略转型后，公司变成了一个内部分工更为专业和更加贴近个人消费者的公司，从设计之初就严格区分商用产品和消费类产品，每类产品之间的精确区别有助于渠道销售的价格管理，并为中国市场特别定制了大红色的笔记本电脑、为印度市场推出了低价的Vostro系列产品等。戴尔在战略转型中，并不是对全部市场进行一刀切地实行同样的策略，而

是根据不同市场的实际特点采取相应最有效的运作方法，比如，戴尔在印度和巴西对大部分客户采用直销模式，而在中国则采用混合模式，既有直接业务，也通过渠道和零售合作伙伴开展业务，对中国市场的中小企业客户，戴尔有针对性地采用了总代理制与区域代理制混合销售的模式，让总代理销售一些性价比较好的特殊产品，其余产品则均让区域分销商分销。

3、根据成本运作实际状况推进管作分离。戴尔实行战略转型的过程中，一方面突出产品设计以加强对消费者需求的把握，另一方面逐步将位于美国、欧洲等地的组装厂出售给一些大型合约制造商，按照迈克·戴尔的说法，就是“如果想让事情更有效率，就要在其得不到价值时适时停止”。

总结：戴尔的再次转型是环境变化的需要，“变则通”，不变就意味着灭亡，戴尔看到了人们消费方式大转变：更加个性化，进行了有效转变，继续做电脑行业的龙头老大。

五、个人对戴尔公司采取差异化战略的评价、建议

由于成功实施了差异性战略，戴尔公司在个人电脑行业中获得了超过其竞争对手的巨大优势。凭借这一优势，戴尔公司得以在技术变革迅速、市场竞争激烈、供应商和购买者强势地位的个人电脑行业中迅速发展，市场份额不断增加，盈利能力不断增强。但同时，戴尔差异化战略的具体实施方案中仍然存在问题。

（一）、存在的问题

1、戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力

2、直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场

3、戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。

4、产品过了保修期后遇到问题无法得到快捷方便的解决方法。

5、网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。

（二）、个人建议

1、成立解决方案部门,对一些渠道提供支持,使他们发挥资金平台的作用,同时又能帮助戴尔公司拓展最终用户

2、戴尔适应家庭消费者市场的战斗已经打响,一些针对这个市场的设计和改动也

已展开。Dell.com直销网站正在被一再修改,希望能越发自动化,从而不需要人为干预就可以实现网上支付、下单。服务方面应为打入电话的不同地方消费者提供同一方言类的沟通方式,比如用上海话和上海人沟通,以粤语和广东的消费者交流。而为了适应个人消费者白天上班家中无人的状况,戴尔还需要将物流系统改进到足够智能化,以使之能在最合适的时间将电脑运到客户家中。

3、组织良好的团队，不断的提高工作人员的协作能力，及相关的个人素质和工作专业能力，合理的调动配置，实现人才最优化，工作效率更高，不断进行系统整合。终端系统和内部各环节，进行合理有效的整合，减轻工作量和公司运营资金以降低成本创造更大效益。

4、有效的进行企业资源的规划并进行相关资金的配置，不断的开发新产品和提供更加的优质服务，以更加牢固自己的竞争地位，继续充当全球工厂行业领导者的角色。

参考文献：

［1］企业核心竞争力经典案例•美国篇---戴尔：差异化战略成就“IT新霸主”.［2］企业核心竞争力经典案例•美国篇---戴尔：差异化战略成就“IT新霸主”.［3］张世国, 戴尔帝国：微利时代的铁血赢家, 中国商业出版社, 2004.［4］樊立沙, 戴尔直销战略研究, 中国商界, 2009.7 ［5］差异化战略成就“IT新霸主” ――美国戴尔公司核心竞争力探析

第四篇：产品研发报告初稿

1.概述

1.1研制背景

近年来，纺织和制药行业的水污染问题已经成为严重的环境问题，围内解决这个问题。基于半导体的光催化技术由于其环境友好和成本较低而受到越来越多的关注。在各种半导体材料中，氧化锌由于其氧化还原电位高、激子结合能大、物理和化学稳定性较好、廉价且无毒被用作光催化剂。尽管这些ZnO纳米结构的光催化活性很高，但由于ZnO光催化剂中的光生电子-空穴对易于复合，导致光量子利用率低，从而降低其光催化效率。因此，拓宽ZnO光催化剂的光响应范围、提高光催化过程中光生电子空穴的分离效率，开发基于ZnO改性的高效光催化剂已成为现阶段重大前沿科学探索领域之一。本发明采用水热法制备了稀土Eu3+掺杂的氧化锌纳米球，并以此为催化剂降解甲基橙、罗丹明B和亚甲基蓝等有机染料，实验证明，铕掺杂氧化锌光催化剂对有机污染物有较高光催化降解活性，所制得光催化剂在有机染料废水处理方面具有良好的应用前景。

1.2国内外相关产品发展现状

1.2.1单一半导体光催化剂

常见的单一化合物光催化剂为金属氧化物或硫化物半导体材料。例TiO2,WO3,ZnO,ZnS,CdS等，它们具有较高的禁带宽度,能使化学反应在较大的范围内进行。用于有机化合物降解的良好的半导体光催化剂的关键是H2O/

．OH

(OH-=

．OH

+

e-;

Eo=

218V)的还原电位小于金属材料的禁带宽度,且能在相当一段时间内保持稳定。在上述单一化合物半导体材料中，金属硫化物和氧化铁的多晶型物它们易受到光阴极腐蚀而影响了其活性和寿命，因而不是最佳的光佛化材料。TiO2因其化学性质稳定、抗光腐蚀能力强、难溶、无毒、成本低，是研究中使用最广泛的光催化材料，它能很好地利用可见光中的390m以下的紫外线，而不必使用昂费和有害的人造光源(如高压汞灯等)所发出的短波长紫外光。不过它也有不完美之处，TiO2的禁带宽度为3.2eV,其对应的吸收波长为387.5mm,光吸收仅局限于紫外光区。但这部分光尚达不到照射到地面太阳光谱的5%，且TiO2量子效率最多不高于28%,因此太阳能的利用效率仅在1%左右，大大限制了对太阳能的利用。而氧化锌由于其氧化还原电位高、激子结合能大、物理和化学稳定性较好、廉价且无毒被用作光催化剂。铕掺杂氧化锌光催化剂对有机污染物有较高光催化降解活性。

因此，为促使光生电子与空穴的分离，抑制其复合,从而提高量子效率，扩大激发光的波长范围，以便充分利用太阳能提高光催化剂的稳定性.目前，有数种常用的半导体光催化剂的改性技术，主要包括过渡金属离子掺杂，贵金属沉积、稀土金属离子掺杂、半导体光催化剂的复合和其它新型光催化剂的开发等。

1.2.2过渡金属掺杂

在半导体中掺杂不同价态的过渡金属离子，不仅可以加强半导体的光催化作用，还可以使半导体的吸收波长范围扩展至可

见光区域.从化学观点看,金属离子的掺杂可能在半导体晶格中引入了缺陷位置或改变了其结晶度,成为电子或空穴的陷阱而延长寿命。

Choi等系统地研究了21种过渡金属离子掺杂的TiO2纳米晶，发现在品格中掺杂质量分数为11%～15%的Fe３＋，Mo５＋，Ru2＋,0s2＋，Re2＋，V５＋和Rh2＋增加了光催化活性，并认为掺杂的浓度、掺杂离子的分布，掺杂能级与TiO２能带匹配程度、掺杂离子d电子的组态、电荷的转移和复合等因素对催化剂的光催化活性有直接影响。

从前人研究的成果来看对于过渡金属离子的掺杂,其浓度对光催化性能的提高有着重要的影响。当掺杂量较少时,增加杂质离子的浓度,载流子的捕获位会随之增多，使得载流子寿命延长，为电荷传递创造了条件，因而活性提高。当掺杂超过一定浓度后，掺杂离子反而成为电子和电荷的复合中心，不利于载流子向界面传递。并且过多的掺入量会使TiO２表面的空间电荷层厚度增加，从而影响TiO２吸收入射光量子，不利于光催化性能的提高。因此,对于过渡金属离子的掺杂一般存在一个最佳量。

１.２.３稀土金属离子的掺杂

除了上述的提高光催化剂催化性能的方法外,掺杂稀土金属离子也可以提高TiO２的光催化性能。复旦大学电光源研究所研究，ZnO纳米颗粒是一种绿色环保、合成成本低的材料,广泛应

用于发光以及光催化领域。稀土元素具有独特的性质,通过稀土元素掺杂ZnO,可以得到具有优良特性的发光材料和光催化剂,同时在传感以及抗菌方面也有巨大的潜力。

１.３产品简介

(１)将0.5g的醋酸锌溶于20mL无水乙醇中，并加入0.1g的NaOH，再加入0.0879～0.4229g的硝酸铕，搅拌1h得到均匀混合溶液；

（２）将步骤(１)所得的混合溶液放入聚四氟乙烯衬里的反应釜中，在180℃条件下反应5h，然后冷却得到产物；

（３）将步骤（２）中所得的产物用无水乙醇和水分别洗涤、离心分离3次，在70℃条件下烘干12h，再放入马弗炉中800℃烧结1h，即得所述掺铕氧化锌光催化剂材料。

制备的掺铕氧化锌对三种不同染料(亚甲基蓝，MSDS；罗丹明B，RodamineB；甲基橙，MO)降解50min和100min后的降解率，对光照50min和100min的降解率进行比对，可看出在两个时间点，均是对10mg/L的亚甲基蓝的降解率最好。

２.依据标准

稀土元素具有丰富的能级,特殊的4f电子跃迁特性和光学性质,不仅能够以离子掺杂或半导体复合的形式有效提升传统TiO2，ZnO纳米颗粒是一种绿色环保、合成成本低的材料,广泛应用于发光以及光催化领域。稀土元素具有独特的性质,通过稀土元素掺杂

ZnO,可以得到具有优良特性的发光材料和光催化剂,同时在传感以及抗菌方面也有巨大的潜力。

３.研究方法

采用简单的水热法制备了稀土Eu3+掺杂的氧化锌纳米球，并以此为催化剂降解甲基橙、罗丹明B和亚甲基蓝等有机染料，实验证明，铕掺杂氧化锌光催化剂对有机污染物有较高光催化降解活性，所制得光催化剂在有机染料废水处理方面具有良好的应用前景。

７.结束语

７.１研究报告

主要是实验室研究应尽快过渡到大量生产阶段。

７.２研究报告的依据

包括文献依据与实验依据。

７.３未来展望

在执行提交研究报告文件过程中，也可能遇到一些新问题，这需要团队人员同心协力，逐个解决，共同迎接更加环保的明天。

第五篇：戴尔-案例分析报告

萍

——戴尔

小组成员：金鹏 朱凤 尹晓芬徐秀娟 卢志琴 罗茜班级：电子商务0802 1 电子商务案例分析

一、戴尔的基本情况

戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。迈克尔•戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。1996年开始通过网站销售戴尔计算机。戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。戴尔中国官方直销网站首页如图1-1所示。

图1-1 戴尔中国官方直销网站首页

戴尔于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心"（CCC），意味着戴尔公司将直销订购模式引入中国。戴尔（中国）公司（http://www.xiexiebang.com，首页如图1-2所示）在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。

2010年9月16日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将达到3000人。这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营中心。

图1-2 戴尔中国首页

在戴尔网络直销商务模式中，涉及的利益相关者主要包括零部件供应商、客户服务中心、供应第三方物流和客户，其价值链如图1-3所示。

图1-3 戴尔的价值链

二、戴尔的商业模式

戴尔公司已发展为全球性大企业，取胜的主要原因就是戴尔的商业模式——网络直销模式。正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司取得了成功。

（一）战略目标

戴尔的战略目标是通过降低成本和复杂度，为客户简化信息技术的应用，从而使他们能够部署更简便易行、卓有成效的解决方案，享受到更卓越的价值。

正是基于这样的目标，戴尔的大规模定制和直销模式可以减少库存，提高服务质量，同每一个客户进行“一对一”的对话，确切了解他们的爱好并作出反应，这也是市场分割越来越细的必然结果。而戴尔的这种大规模定制和直销模式为戴尔带来了两大优势：能够充分利用最先进的技术；能够最大限度的满足客户的要求，真正实现个性化服务。

（二）目标用户

戴尔竭诚提供优良的用户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为以下几类用户提供服务：企业用户（大型及中型公司）、政府及有关机构、家庭及小型企业。

戴尔公司90%的销售收入来自企业、10%来自普通用户。但在线销售量是90%销售收入来自中、小企业和普通个人用户，戴尔公司的大用户则主要通过站点查询产品信息、订单情况核技术帮助，并不直接从网上订购。为吸引大用户进行网上采购和网上服务，戴尔公司设置专门“客户首页”提供针对大用户的个性化服务，用户只需要通过客户首页直接进行折扣采购。

（三）电子商务服务

通过戴尔的电子商务平台，客户可以很轻松地完成资料查询、服务咨询、提交购物单、提出问题或建议，当然还有投诉。如果把电话接受业务——这一更广义的电子商务包括在内，戴尔提供了各种服务热线的800免费服务电话，用户同样可以用电话和戴尔联系业务，取得服务等这也是戴尔在全力推广基于internet电子直销业务的同时与传统的商业运行模式保持一定联系的体现。

（四）盈利模式

戴尔网络直销模式对于戴尔盈利模式的作用体现如下：

1、增加销售收入

戴尔公司咋在全球最重要的一项向投资是互联网，其亚太区网址目前采用4种语言，包括英语、汉语、韩语和日语，支持亚太地区16个国家的站点。早在1996年7月，戴尔公司的客户就能通过公司的站点直接配置和订购计算机。戴尔公司凭借这种创新的根据订单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差消失，同时戴尔公司的库存成本大大降低。据统计，直销产品要比同类产品价格低15%——20%，这是戴尔效益好的主要原因。

增加客户价值

戴尔提供的一切能够简化手续、简化操作的服务都是增值性服务。为了获得某种服务，以前需要消费者自己做一些事情，现在由戴尔以各种方式代替消费者做了，从而使消费者获得这种服务变得简单，增加了客户价值。

2、发掘新的利润源泉

发掘新的利润源泉可以通过降低物流成本来实现。戴尔的网络直销模式实 5

行的物流方案包括：采用第三方物流；与供应商联合，采用物流共同计划；通过采用比较适合的物流技术和设备设施，或推行物流管理技术，提高物流的效率和效益，降低物流成本。

（五）核心能力

1、戴尔核心竞争能力在很大程度上是建立在直销模式上的低成本配件供应与装运配运作体系的实施能力。戴尔摸索出一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装陪系统，使得消费者可以低价地接受个性化服务。这也是为什么IBM和康柏都曾经模范戴尔的直销模式，但都五一成功的原因，即成本太高或效率太低。

2、成本控制能力

戴尔的核心能力还在于其直销模式带来的成本控制能力。通过电话和网络直销，戴尔直接根据企业客户的需求提供产品，降低了渠道成本；还通过高效的供应链管理系统，保证以低成本迅速为客户生产和发送需求的产品。

三、戴尔的技术模式

（一）强大的呼叫中心系统

戴尔在中国很多城市如上海，厦门，广州，香港等地都建立了独立的电话系统或呼叫中心，电话和维护费用不断上升，而工作效率却不断下降。由于每个地方使用的数据和电话系统不同，不相互兼容，IT部门将大量时间都花费在电话和网络的维护上，影响了核心业务的开展。特殊的直销模式对戴尔公司与客户以及合作伙伴之间的沟通提出了很高的要求，而在中国业务的快速发展也使戴尔的领导层考虑搭建一个灵活，高效，安全，统一的通信平台，这无疑是一次通讯的变革。

戴尔强大的呼叫中心，主要通过提供各种服务热线的800免费服务电话，使用户可以用电话和戴尔联系业务，取得业务等。

（二）物流模式

1、供应物流

戴尔公司的供应物流主要是指公司的物料采购运作．涉及到商务计划和物料采购等环节 其目标是在保证物料供应的基础上库存最小。深谙外包精髓的戴尔公司没有在零部件生产上花精力．而将这些工作交由Intel等硬件生产厂家完成．因此．供应物流能否敏捷响应直接影响戴尔的后续乃至整体生产运营。

戴尔的供应物流采用第三方物流模式．其实施关键是供应商管理库存(VMI)和信息共享 戴尔先和供应商签订合同，要求每个供应商都必须按照它的生产计划．按照 8—10天的用量将物料放在由第三方物流企业管理的VMI仓库里(在我国．第三方物流企业是伯灵顿全球有限公司)。戴尔确认客户订单后．系统会自动生成一个采购订单给伯灵顿．伯灵顿在90分钟内迅速将零部件运送到戴尔的装配厂(戴尔称之为客户服务中心)．最后由供应商根据伯灵顿提供的送货单与戴尔结账。为了使自己和供应商的库存都尽可能降到最低．告诉供应商真实的需求．所有交易数据都在互联网上不断往返．实现 以信息代替库存。通过敏捷的供应物流．戴尔的零部件库存周期一直维持在4天以内．远低于行业30～40 天的平均水平。零部件库存的减少是戴尔增加利润的一个重要来源，也是规避因IT行业零部件和产成品更新加快而贬值风险的一种重要手段。

2、生产物流

由于戴尔生产的是定制产品，每一台计算机可能就是一种规格要求．要求不同的零部件和组装方式．弹性很强．因此．戴尔必须选择与此匹配的装配生产方式和物流运作方式。

戴尔的客户订单确立后．系统在传递物料采购信息的同时．迅速将顾客订单安排到具体的生产线上。零部件通过第三方物流企业的车厢卸到戴尔客户服务中心之后，通过以下四个步骤完成生产运作和生产物流的过程：一是配料。就像药剂师根据医生的药方配药一样工人根据客户下的订单连同规格要求组配好各种零件放入一个盒子中．然后送往具体的生产线 二是组装生产。每个生产线上的组装工人根据规格要求．从盒子中取出零件进行装配．一个人完成整机的装配工作。三是对整机进行硬件和软件配制的测试。通过专有软件进行 2～

10小时的自动测试，如果发现问题，返回到组装生产线上进行修正。四是包装 包装好的机器从生产线下来后，运送到特定区域分区配送。从整个流程来看，零部件从送进戴尔的客户服务中心到产成品运出，通常只需要4～6小时。

3、销售物流

戴尔的销售物流业采用外包形式。目前，在全球承担戴尔销售物流的有联邦快递、伯灵顿和敦豪等企业。第三方物流企业早在戴尔的客户订单确认时，就已被告知货物物流要求，提前制定配送计划、运输路线、车辆调度及人员配备等，使戴尔产品可以立即送往客户处。

在整个物流过程中，戴尔可以通过第三方物流企业的信息管理系统实施跟踪，监控销售物流的质量和效率。

四、戴尔的经营模式

（一）按单定制电脑，依靠网络营销

戴尔的营销创新在于它把新型零售方式融入到高科技产品电脑中来，即将电脑产品大规模定制化，把微机直接卖给顾客。戴尔公司每年生产的数百万台个人计算机，每台都是根据用户的具体要求组装生产的，在全球的客户服务中心销售办事处都开通了免费服务电话，以及通过戴尔网站用户可以足不出户通过电话，e-mail进行定制并提出各自所需的配置。

（二）按需采购配置，适时制造

基于对客户个性化需求，戴尔公司必须按需采购电脑零部件，并在最短时间内生产并送到最终顾客手中。戴尔认为，在IT行业中，外购零部件是企业消除自身无法解决的问题的一种有效方式。在经营中遇到最关键也是最大的挑战是：存货转移速度有多快。戴尔坚持零库存的策略，根据订单及时采购零部件，其采购系统24小时都在运行，随时与全球的供应商联络，制造中心每天都在零部件到货和出厂。存货的快速转移，为戴尔公司及其用户都创造了正真的价值。

（三）与顾客联盟

戴尔认为营销有三个点：认识顾客，了解他们的需要，喜好及最在意的价值，了解你对他们业务效率的提升有什么帮助。戴尔公司正是以此为立足点与顾客建立直接的关系，兼顾了成本效益与顾客反应，并运用所有可能的方式与他们建立联盟。

（四）低价直销

戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应外，就是其采用的直销模式所支持的全线产品低价策略。戴尔摒弃了中间渠道，按照顾客需求制造计算机，以信息代替库存，大大加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。

（五）电子商务

通过戴尔的网址，客户可以了解报价、比较产品、开展订购、获得技术支持。互联网与戴尔的直销模式配合的天衣无缝，可以方便用户选购，使得很多忙于生活的消费者不必话费时间去传统销售渠道购买产品。

（六）利用第三方物流

第三方物流是戴尔物流运作的重要方式，不仅可以保证戴尔全力专注于自己的核心业务，而且通过管理理念先进、功能齐全、网络分布广的第三方物流服务提供商，极大地降低了戴尔的物流运作成本，缩短了戴尔响应客户需求的总时间，实现了戴尔低成本、快速满足客户独特需求的目标。

五、戴尔的管理模式

（一）客户关系管理

戴尔的客户关系管理系统是围绕着“以客户为中心”的主导思想建立的，即客户自选计算机配件、付费方式，网上获取产品信息、故障诊断和技术支持。

戴尔在线通过自助服务保持与客户之间的联系，能够绕过在计算机工业中常见的大量中间销售环节，直接面对客户销售。因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值。戴尔公司将大部分注意力集中在针对最终客户的直接市场活动、直接销售和直接技术支持上。戴尔公司让客户自己在网上获得信息，并进行交易，主要包括客户自助查询产品信息；客户自助查询订货数据、支付或调整账单，以及获取服务；客户根据自身情况，自由现在获取信息的根据（电话、传真、邮寄或电子邮件）；客户根据自身情况，自由现在获取信息的通信工具（电话、传真、邮寄或电子邮件）；网上故障诊断和技术支持。

戴尔在客户关系管理功能的基本组成部分包括了：客户数据管理、客户价值管理、客户服务管理和客户沟通管理等。

（二）供应链管理

戴尔的供应链管理强化了供应商管理、库存管理和物流管理。

戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT（Just In Time）生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络，有一整套的供应商遴选与认证制度。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。

在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播。戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合打到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这是戴尔库存管理的最终目的。

戴尔的流程管理电子化体现在其供应链系统 负责某地区处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序互联网完成。不仅如此，电子化还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程以销售管理为例，强大的管理系统不仅使戴尔能够实现成品的零库存，而且还可以大大提高物流与运输的效率。

（三）人力资源管理

戴尔公司的人力资源管理，既维持功能的优越性，又能做到责任分明。戴尔创立了一种“双主管”制度，负责财务、人事与法律事项等职务资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。

另外，戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法、是否以经济的观点思考问题、对成功的定义、如何与人相处、是否了解今日社会的策略、是否熟悉戴尔的策略等。然后，了解他们是否强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。戴尔公司更多引进的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人。

（四）数字化管理体系

戴尔实施数字化管理，这是一种在全企业范围内实施的综合性战略计划。戴尔采用了微软开发的支持数字化管理的技术和软件，并建立了支持数字化管理的组织体系和组织形式。

六、戴尔的资本模式

（一）创始人投资

戴尔创业时，主要依靠自身的资本。1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司。1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为8MHz。

（二）上市融资

在成长阶段，戴尔需求资本来自美国雄厚的资本市场。1988年，戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元。

七、结论与建议

综上分析可见，戴尔直销模式成功的主要因素在于：第一，快速反应，按

需生产，戴尔公司总部强大的订单处理和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格。

戴尔以直销经营模式不仅舍弃了经销商，也有效降低了库存，使戴尔计算机在个人计算机市场上掠夺了相当可观的占有率。但是，戴尔的网络直销模式也有其不足之处，主要表现在：第一，厂家与消费者之间缺少缓冲环节，在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，容易形成尖锐的矛盾冲突；第二，对降低成本的过度追求，削弱了戴尔客户服务的保障能力，而且关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能完全保证；第三，业绩第一、重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻视。

针对这些，戴尔公司应该注意以下几个问题。一是要加大研发投入，改善消费者在产品使用过程中的体验。二是要拓展分销渠道，从服务企业客户向服务个人消费客户转变。戴尔应该大力拓展零售渠道，建立体验中心。三是着力塑造品牌形象，直销模式带来了低成本优势，但也建立了低价格、平民化的品牌形象，为了吸引高端市场与商用市场的重要区别在于消费需求的潮流化和品牌柔性。一直以来，无论是联想还是惠普、Acer等主流厂商，在个人消费市场投入了巨大的研发及市场推广成本，在这些方面，戴尔需要做的事情还有很多。