龙狮戴尔品牌简介

第一篇：龙狮戴尔品牌简介

龙狮戴尔/lonsdale品牌简介

龙狮戴尔品牌是一个国际运动服装品牌，建立于伦敦。

龙狮戴尔家族是古老的英国贵族。这个家族因为对户外运动的狂热爱好和卓越贡献著称于世，从18世纪第一次工业革命之后的两个多世纪里，这个家族始终在多个运动领域享有崇高的地位，如贵族猎狐运动、板球运动、足球运动、拳击运动和探险运动。1888年LONSDALE五世穿越北极圈

龙狮戴尔五世（Hugh Lowther,5th Earl of Lonsdale)被称为是“英国最伟大的户外运动绅士”，他是英国国家运动俱乐部（National Sporting Club)的发起人之一；他发明了拳击手套，将这项运动纳入了竞技体育的轨道，他给胜利者带上的伯爵金腰带，成为了今天拳王金腰带的起源；他是阿森纳俱乐部历史上最有影响力的主席之一，有力推动了现代足球的发展；1888-1889年他率领团队穿越北极圈，创造了那个时代最大的传奇。1960年，龙狮戴尔伯爵七世授权职业拳手Bernard Hart（前世界拳击冠军）在伦敦设立了拳击用品工厂，创立了“Lonsdale Sports”品牌，首家Lonsdale Shop 便开设在伦敦中心地带，坐落著名的贝克街21号，确立了伦敦拳击界一流品牌的地位。从此以龙狮戴尔为标志的这种精神在运动用品和户外服饰领域得到了新的传承。龙狮戴尔品牌经过数十年的发展，龙狮戴尔产品设计所追求的时装概念“Sport is Fashion”，突破传统框架，将最前卫、最时尚的文化气质演绎在龙狮戴尔运动时尚服饰中。龙狮戴尔成为20世纪60年代的流行时尚。1979年，英国著名摇滚乐手Paul Weller买了龙狮戴尔的T恤去日本旅行，从而使得这个品牌在英国和亚洲的销量急剧上升。在20世纪90年代，龙狮戴尔品牌扩展到了欧洲市场，到1998年这个品牌扩展到了澳大利亚。2011年龙狮戴尔在英国举办了50周年的纪念庆典，所庆祝龙狮戴尔品牌从卑微走向国际的历程。此品牌的时尚风格和生活方式总是容易被人们识别。为了纪念此品牌在澳大利亚的创建，龙狮戴尔在庆祝50周年纪念中特别发布了单色限量版T恤和高级牛仔系列。在2011年龙狮戴尔品牌在中国的销售将全面启动。

龙狮戴尔五世（Hugh Lowther,5th Earl of Lonsdale)。龙狮戴尔五世是一个狂热的运动员，他被称为“英格兰最伟大的运动绅士”。他是英国国家俱乐部的创始成员之一，他将拳击运动纳入了竞技体育的轨道，并给胜利者带上伯爵金腰带。

1888年龙狮戴尔穿越了北极，他几乎在科迪亚克岛上丧命，在1889年龙狮戴尔从阿拉斯加返回英国。他喜欢猎狐运动，还热衷于足球，在1936年他曾短暂的担任了阿森纳足球俱乐部的主席。然而后来，他成为俱乐部的名誉主席。

第二篇：龙狮文化简介

龙狮文化的风采

公管51班 组长：张永良

组员：万发周、仇皓、王训

伽红凯、吴海荣

舞龙舞狮是我国主要民族传统体育项目,也是一种非常重要的文化资源，在漫长的历史进程中,华夏子民以龙、狮为崇,形成了舞龙舞狮等民间民俗的龙狮文化。每逢升平之年、庆典、节日,人们往往用舞龙舞狮来庆祝、共欢。

中国是龙狮运动的发源地。舞龙、舞狮自问世以来，一直深受各族人民的喜爱，历代相传，鼎盛不衰，并由此形成了极其灿烂的龙狮文化。舞龙舞狮在中国，原是一种以自发性、娱乐性、随意性为特点的民间传统文体活动。经过两千余年的发展，其形式、种类繁多，风格、流派异彩纷呈。舞狮有南狮和北狮之分，北狮动作轻巧，以跳跃、翻腾为主，流行於华北中原和中南、华东部分地区；南狮则动作大而威猛，鼓乐雄壮，闻之令人振奋，盛行於广东、广西、港澳台、新加坡等地。舞龙有火龙、草龙、布龙、纸龙、段龙、筐龙、灯龙等近百种。在传统习惯中，人们把龙当作吉祥的化身，每逢喜庆节日，各地都有舞龙的习俗。在旧社会，有的地方久旱不雨，还有舞龙求雨的风俗。

在近代，龙狮运动随着华人的迁移而传播到世界各地，近十年来，东南亚许多国家和地区已将舞龙、舞狮运动发展成为一项体育竞赛活动，国际性的龙狮比赛也逐年增多，现代的舞龙舞狮，已由一般的表演活动，发展成为一项集娱乐、喜庆、竞技和健身多种功能於一体的文化体育活动，并开始走上了规范化、科学化、竞技化、国际化的发展轨道。

龙起源于新石器时代早期，距离今天的时间不会少于八千年。

龙，作为一种崇拜现象，一种对不可思议的自然力的一种“理解”，也就从这个时候起，开始了它的“模糊集合”。

作为中国文化的象征，龙不是被帝王们全部霸占。在民间，龙仍然以各种方式出现。中国的各个民族几乎都有以龙为主题的传说和故事：

舞龙类型：民间有春舞青龙、夏舞赤龙、秋舞白龙、冬舞黑龙的规矩。

舞龙的起源：舞龙，又称“龙舞”、“舞龙灯”等名称，同样具有悠久的历史。汉代已有“鱼龙漫衍”之戏。隋代，舞龙似乎有了更大的发展。宋代的民俗艺术中不但继承了舞龙的风俗，而且有了新的发展。元明两代，延续了宋代的舞龙风俗，舞龙以从“求雨祭祈”逐渐转变成了以民间娱乐为主的活动。清代的舞龙在表演上已开始追求形神兼备和舞龙技巧

舞狮的起源：舞狮运动发源于2000年前的汉唐时代。狮在古代是祥瑞灵物，象征吉祥，带来好运。狮代表正义，化戾气为祥和，驱魔避邪。因此逢年过节，重大庆典及各大商号等开幕，至豪门酒宴都纷纷以舞狮打鼓助兴，增加热闹气氛，以图吉利。

舞狮有舞南狮和舞北狮之分，北狮兴于我国北方地区，南狮则盛于我国南方地区。

民间舞狮的形式： 1.舞黄狮：盛唐时在皇宫中专为帝王饮宴时的舞狮表演，已有1000余年历史了。2.舞土狮 ：土家族人在春节时，村民的一种娱乐和喜庆形式。

3.舞灵狮：在一些偏远地区曾有专门的狮王庙，尊狮王为菩萨，有大灵狮和小灵狮之分。

南狮有金、银、红、黄、黑、蓝诸多颜色，但以金银二色居多，其外形夸张生动。南狮表演讲求整体配合，突出表现狮的喜、怒、疑、惊、睡、醒等感情变化。狮舞多有双狮演出，成双成对，表演生动活泼。采青是舞狮表演高潮

南狮的采青，就是狮子通过种种方法和克服不同困难达到目的地，得到了想要的“青”。一开始南狮的采青是以蔬菜之类的青为主，南狮传统的采青有螃蟹青、蛇青、蜈蚣青等等。有的将其分为高青、地青、水青等。根据不同的采青内容进行的南狮采青，所体现出各种不同的形态和神态，行家是很容易区分其采青的内容和水平的高低，“采青”，这是前人舞南狮所流传下来的传统习俗。

南狮是以广东等地区的舞狮最具代表性，也称作“醒狮”和“岭南醒狮”。广东南狮有其不同的流派，主要可分为佛山狮和鹤山狮两大派。佛山狮以七彩文狮闻名，特点是高额、大口、白须、大眼，色彩艳丽，器宇轩昂的雄狮形象。鹤山狮则形象较为凶猛，狮头和狮被一般以黑色为多。南狮既可以在平地上舞狮，也可以在各类不同的传统器具上舞狮。而更多的是，南狮的舞狮是在桩阵上舞动的。现在的南狮竞赛基本上都是在桩阵上进行。

北狮的造型酷似真狮，狮头较为简单，全身披金黄色毛。舞狮者的裤子，鞋都会披上毛，未舞看起来已经是维肖维妙的狮子。狮头上有红结者为雄狮，有绿结者为雌性。北狮表现灵活的动作，与南狮着重威猛不同。舞动则是以扑、跌、翻、滚、跳跃、擦痒等动作为主。

北狮也称作“太狮”，相传是北魏太武帝喜观舞狮，曾将舞狮称为“北魏瑞狮”，以后人们也将北狮称作“太狮”或“京城太狮”。

舞北狮是由一名引狮员手持引球，引诱、训导和戏逗两头狮子，每头狮子均有狮头和狮尾两人搭配进行表演。北狮的舞动方法一般以模仿真狮子的动作和表情，结合方桌、圆球、桩柱等器材进行翻滚、跳跃、抓痒、过桥、上高台或走梅花桩等动作的表演。

北狮的动作很丰富，从其分类来看，可以分为上肩、上腿、飞跃、回转、翻滚、倒立、接抛球、双狮配合、引狮员等九类。

要发展舞龙和舞狮,必须抓好普及。没有普及就不可能形成广泛的群众体育活动,就不可能发挥舞龙和舞狮所具有的中华民族象征的社会功能。为了使民间舞龙舞狮活动更加有声有色,更加生机蓬勃,让更多的人了解舞龙和舞狮,加入到舞龙舞狮运动中来,一方面要通过媒体大力宣传,另一方面在民族传统体育课程改革中,应把舞龙和舞狮运动引入到大、中、小学体育课堂,并结合精神文明教育和素质教育,搞好学校舞龙和舞狮运动的教学。依托学校来普及推广舞龙和舞狮运动,达到全民健身教育的目的,同时也能更好地促进其在全民的普及和发展。在普及的基础上提高,是舞龙和舞狮运动发展的需要,也是广大龙的传人与狮的崇爱者的心愿。竞技化是体育运动的魅力所在,它与人类不断进取,勇于开拓的可贵精神相契合。因此,通过舞龙和舞狮的竞技化,使竞技舞龙和舞狮成为全世界最易接受的“国际语言”,是树立中华民族在世界上的整体形象的重要手段。

舞龙和舞狮运动将走进市场,并作为商业、文化交流的一个很好的载体而得到更广泛的开展。以俱乐部形式来发展舞龙和舞狮竞赛市场,并通过提高竞赛水平和加强商业化包装来推动竞赛市场的开发,充分利用市场规律来促进竞赛形式的多样化和资金来源的社会化。“社会化”是现代体育区别与古代体育的显著特征之一。舞龙和舞狮运动要希望得到迅速的发展就必须加速其社会化进程,社会化的目的,就是在于扩大其群众基础。也只有拥有广大爱好者的基础上,才谈得上发展,推行舞龙和舞狮运动的社会化,一是要打破民族与地域间的限制,逐步把某一地区、某一民族的特色舞龙和舞狮活动推向全国,扩展其开展范围和规模。二是要使舞龙和舞狮动作通俗化、大众化。只有这样,才可以大大调动广大群众积极参与,使我们的优秀文化项目得以发扬光大。

参考文献：

[1] 张继生,雷军容.舞龙运动发展与前瞻[J].北京体育大学学报,2003,(5)[2] 王发斌,李继铃.浅析如何增强民族传统体育的活力[J].体育文史,2000,(6)[3] 黄益苏.狮的源与流[J].体育文史,2000,(1)[4] 金一平,黄莺.我国民族传统体育的现状与发展方向[J].体育科学,2002,(4)[5] 戴文忠.我国少数民族传统体育的特点及发展趋向[J].体育科学,1997,(1)[6] 张延庆.中国舞狮的起源与文化演变[J].体育文化导刊,2003,(11)[7] 商秋华.舞狮文化溯源[J].南京体育学院学报(社会科学版),2004,(6)

第三篇：戴尔中英文简介

Personal Background： Michael Dell Dell Computer 3-year return： 4，200% Age： 45 CEO since： 1984

个人资料： 迈克尔·戴尔

戴尔计算机 3年内的利润：4200%

年龄：45岁

成为首席执行官的年份：1984年。

It's often said in business that some event—— good or bad——happened on a particular chief executive's “watch.” It's a nautical expression suggesting that the enterprise is a ship and that this particular chief executive took the helm at some moment mid-journey，just in time to land a great white whale or hit an iceberg.Good or bad，that course and the event that followed were already set before the CEO entered the pilothouse.The idea is that CEOs come and go，but great companies go on forever.商界经常称某些事件——无论是好的或者糟糕的——常常发生在某个特别的首席执行官的值班时间。这是海员的说法，说明企业就是一艘船，而这位特别的首席长官在航行途中某段时间掌着舵，恰好此时捕得一条巨大的白鲸或者撞上了冰山。好的或者糟糕的路线以及紧随其后的结果在CEO进入操舵室前就已成定局了。这种观念就是说CEO们变来变去，但是好的公司会一直在运转。

This model does not apply to Dell Computer，a ship that Michael Dell designed，built，launched，skippered，re-directed，ran aground a couple times，overhauled，and has kept sailing for 15 years and counting.Dell，who

is still only 34 years old，has run his company longer than any other CEO has run any other major computer manufacturer.During Dell's watch，Compaq Computer has had two CEOs，Hewlett-Packard has had three，IBM has had three，Apple Computer has had four.Michael Dell can be held directly responsible for everything that has ever happened in the history of his company.It's all his fault.而这种模式并不适于戴尔计算机，一艘迈克尔。戴尔设计、建造、下水、担任船长、改变航向、四处游逛、检修，并且一直航行了15年的船，他也一直认为其具有重大的价值。只有34岁的戴尔经营他的公司的时间超过了任何经营其它主要计算机制造公司的CEO.在戴尔的当班期间，康柏计算机曾有两任 CEO，惠普曾有三任，而IBM有三任，苹果计算机甚至有四任。迈克尔。戴尔可以对他的公司历史上发生的任何事情直接负责。这是他的唯一缺点。

And a lot has happened on Michael Dell's watch.He founded the company and led it to $18 billion in annual sales，from one employee to 24，000，from operations in one country to 33 countries.He took Dell public and made it the single most successful stock in the history of the Nasdaq.A $100 investment in Dell stock at the 1988 initial public offering is worth more than $56，000 today——three-quarters of that increase coming last year alone.So if we decide to make the somewhat subjective declaration that Michael Dell is the number-one CEO in America，please humor us.在迈克尔。戴尔的在任期间发生过很多事情。他创建了公司，使它的年销售额达到18亿美元，从一个雇员发展到24000个雇员，业务范围从一个国家扩展到33个国家。他使戴尔上市，并且使之成为纳斯达克历史上最成功的股票。在1988年最初上市时仅投资100

美元的戴尔股票今天价值56000美元 ——仅在去年就增长了其中的四分之三。因此如果我们决定带点主观地宣布迈克尔。戴尔是美国第一的CEO，这是在哄我们。

The Dell saga is well known.The son of a doctor and a stockbroker，he was raised in a business-savvy home in Houston.After an extraordinary success selling subscriptions to the Houston Chronicle（he was able to buy himself a new BMW while still in high school），young Dell discovered and fell in love with computers.He bought an Apple II to celebrate his 15th birthday，and took it apart.Soon he switched to IBM PCs.He took those apart，too，and came to the conclusion that Big Blue was charging $3，000 for around $700 worth of disk drives，motherboards，and RAM chips.He went into business.Dell souped up IBM's own computers for less than IBM was charging to do the same thing.He took advantage of IBM distribution anomalies to buy PC overstocks below cost from IBM dealers.He upgraded those computers and sold them in direct competition with the very dealers they came from——first from a dorm room at the University of Texas in Austin and then，by the end of his freshman and only year of college，from an off-campus condominium.戴尔的传奇故事是很出名的。作为一个医生和股票经纪人的儿子，他成长在休斯顿的一个精明的商业家庭。在成功地把订单卖给休斯顿新闻（Houston Chronicle）后（在高中的时候他就能够给自己买一辆新的宝马汽车了），年轻的戴尔发现并爱上了计算机。他买了一台苹果II庆祝他的15岁生日，并把它拆开了。不久他换成了IBM PC.他也把它们拆开了，并且得出结论：蓝色巨人把价值约700美元的磁盘驱动器、主板和随机存储器芯片卖到3000美元。他开始从事商业。戴尔改进了 IBM自己的计算机，能够以低于IBM的收费做相同的事。他利用IBM销售的不合理性以低于IBM经销商的价格购买库存过剩的PC.他升级了这些计算机，然后销售它们，直接和其进货的正式销售商竞争——这项事业开始是

在奥斯汀的得克萨斯大学的宿舍里，然后等到他大学一年级结束时，已搬到了校园外的公寓里。

There were no Dell stores or dealers.Right from the start，the PCs were sold direct to customers who called Dell on the phone.Sales were $50，000 to $80，000 per month even before Dell moved the operation out of the condo，incorporated（this was 1984； he did business for a time as PC's Limited），and started making his own computers.The company was profitable in its very first quarter，and has been profitable all but one quarter ever since.戴尔并没有商店或经销商。从一开始起，PC都是直接销售给打电话给戴尔的客户。即使在戴尔把业务搬出公寓、组建公司（那是在1984年，他成立了PC' Limited经营了一段时间）并开始制造他自己的计算机前，每月的销售额就到了50000到80000美元。在公司的前四分之一阶段就盈利了，除前四分之一阶段外，从此一直都在盈利。

It's a great story，sure，but the personal-computer industry was built on companies that started fast and were headed by college dropouts.The real miracle of Dell Computer is not that the company started so well but that it has endured.With the exceptions of Compaq and IBM，most of Dell's competitors from 1984 are no longer in business.The only stories even remotely comparable to Dell's come from Bill Gates at Microsoft and Ted Waitt at Gateway.The miracle of Michael Dell is not that he started an important PC company at age 19，but that he is still running it today and happens to be the richest man in Texas.这是一个伟大的奇迹，但事实上个人计算机产业是靠一些发展很快而且由大学退学学生领导的公司而建立的。戴尔计算机的真实奇迹不在于它开始得非常好，而在于它能持久。除

了康柏和IBM，从1984年起大多数戴尔的竞争对手都退出了市场。还能和戴尔间接进行比较的故事来自微软的比尔·盖茨和 Gateway的Ted Waitt.迈克尔·戴尔的奇迹不在于他在19岁创建了一个重要的PC公司，而在于他在今天仍然在经营这个公司，而且成为得克萨斯最富的人。

Or maybe it is not a miracle at all.The first time I met Michael Dell was at a business meeting held during his honeymoon.Ten years，four Dell children，and many Dell billions later，this profile could probably end with that sentence and still give a fair image of what makes Michael Dell America's top CEO.Here is a man who loves his work and sometimes fails to see where the business ends and the man begins.After all，it's his name on the building.或者可能这根本上就不是一个奇迹。我第一次遇见迈克尔·戴尔是在他蜜月期间的一次商业会议上。十年，戴尔生了四个孩子，赚了若干个亿，本简介也许可以以这句话结束，这种描述依然可以使迈克尔·戴尔成为美国顶尖的CEO.这个人热爱他的工作，有时甚至会看不到生意在哪里结束，他在哪里开始工作。毕竟，这幢大楼上刻的是他的名字。

At the heart of Dell's success is the word “direct.” The company sells direct to customers，eschewing distributors，re-sellers，and dealers.It deals direct with vendors，again avoiding middlemen.Dell builds no computer until it is ordered by the customer who pays for it，often in advance.This way Dell holds no inventory，or at least not for long（an average of five days，according to Dell himself）。And since the computers aren't built until they are ordered，the company likes to say that it has perfect market research and builds exactly the computers its customers want.Whether this is precisely true or not，Dell's operation is the ultimate extension of the Japanese ultra-efficient just-in-time

production management pioneered in the 1970s.For the most part，Dell doesn't even buy the parts for your computer（or at least doesn't pay for them）until you place your order.戴尔成功的要诀是“直接”这个词。公司直接向客户销售，避开批发商、分销商和经销商。公司直接和卖主联系，避开中间人。戴尔直到付款（通常是预先付款）的客户订购才会生产计算机。这样戴尔不会有存货，至少不会很长（按照戴尔自己的说法，平均五天）。因为计算机直到被订购才会生产，所以公司可以声称它作了完美的市场调查，制造了客户需要的计算机。无论这究竟是对还是错，戴尔的运营是二十世纪七十年代首创的日本超效率准时生产管理的最终延伸。很大程度上，戴尔甚至直到你订购后才会为你的计算机购买部件（或者说至少不会为它们付款）。

This hyper-efficient manufacturing operation，with plants in the U.S.，Ireland，Malaysia，and now China，can build PCs that are as reliable and as inexpensive to build as any in the world，yet Dell has hardly ever been the absolute price leader.The company sells a high-quality product with great support and a 30-day money-back guarantee，but don't look for a sub-$1，000 PC from Dell，a company that is fixated on manufacturing efficiency not for its own sake but because efficiency is the route to higher profit.As the rise and fall of companies like Packard Bell have shown，low-margin PCs intended solely to build market share don't contribute to profits.And it is consistent and growing profit that has fueled Dell's success.That's why the company still sells more than 80 percent of its machines to businesses.这种高效率的制造过程，其工厂在美国、爱尔兰、马来西亚和中国，能够制造出世界上最可靠和最便宜的PC，然而戴尔完全不是一个绝对的以廉价吸引顾客的公司。公司销售高

质量的产品，有很强的支持，保证30天退款，但是不要期待戴尔生产低于1000美元的PC，它关注的是生产效率，不是生产本身，因为效率是更高利润的必经之路。如同Packard Bell等公司的沉浮所显示的，只想占据市场份额的低利润PC不会获得利润的。推动戴尔成功的是持续并增长的利润。这是公司仍然把超过80%的机器销售给企业的原因。

It is in the business market that Michael Dell has always seen his major competitors——Compaq and IBM.“From the first day I interviewed with the company in 1987，Michael made it clear that our goal was to be mentioned by customers in the same sentence with IBM and Compaq，” says Brian Fawkes，one of Dell's first hundred employees.“This focus has never wavered.There was a time when another Austin-based PC manufacturer called CompuAdd reported higher revenues than Dell，and people started saying，'We have to attack CompuAdd.' But Michael kept us concentrating on Compaq and IBM，which was the right thing to do.CompuAdd is gone.”

迈克尔·戴尔总是在市场上观察他的主要竞争对手——康柏和IBM.“从我在1987年第一次到这家公司面试起，迈克尔就清楚地告诉我们，我们的目标是被客户谈起，就象对康柏和IBM一样。”戴尔最早的一百个职员之一，Brian Fawkes说，“这个观点从来就没有动摇过。有一次另一家以奥斯汀为基地的叫CompuAdd的PC制造商报道它的年收入超过了戴尔，大家开始说，'我们必须向CompuAdd进攻了'.但迈克尔让我们专注于康柏和IBM，因为这才是要做的事。现在CompuAdd已经消失了。”

Everybody calls him Michael.Everybody.每个人都称呼他迈克尔。每个人。

While Dell was always focused on the bigger companies，it took a while for Compaq and IBM to notice Dell.“In 1989，Michael's company was growing from PC's Limited to Dell Computer，” recalls Patrick Dryden，who was then a reporter and is now an analyst for the Giga Information Group.“I interviewed Rod Canion，one of the Compaq founders，about growth plans and targets； at that time，Compaq still had its sights set on surpassing IBM，and it was considered a very ambitious goal.What about Dell Computer and its early success with the direct-sale model？ Canion sneered and referred to PC's Limited as a novelty that wouldn't last.Later，I recounted the episode to Michael.He was hurt，genuinely pained to be dismissed in such an offhand way by someone he respected as a competitor.Not long after that，Dell Computer pointedly attacked Compaq in ads that depicted an empty-headed sales guy in a chain store.”

虽然戴尔总是集中注意力于大公司，但过了一段时间后康柏和IBM才开始注意戴尔。“1989年，迈克尔的公司正在从PC's Limited成长为戴尔计算机公司。”当时是一名记者，现在是技嘉信息集团分析员的Patrick Dryden回忆，“我采访了康柏的创始人之一Rod Canion有关增长计划和目标的情况；当时，康柏仍然把视线集中在超越IBM，这被认为是一个非常有野心的目标。对戴尔计算机和它的直接销售模式的早期成功你有什么看法？Canion对此很不屑一顾，他称PC's Limited是一个小玩意，不会持续太久。后来，我向迈克尔叙述了这段情节。他觉得受到了伤害，为被他尊为对手的人以这种唐突的方式奚落他而感到痛苦。不久以后，戴尔计算机在广告中描写了一个在连锁店里的没有头脑的销售员，用此来尖锐地攻击康柏。”

Don't offend a 24-year-old CEO with a large ad budget.While Compaq is still the PC sales leader，Dell is a close second in the U.S.and actually beats Compaq in corporate desktop-PC sales.And Rod Canion is long gone.不能用一大笔广告预算冒犯一个24岁的CEO.虽然康柏仍然是PC销售的老大，但是戴尔在美国非常接近地排在第二位，而实际上在公司的台式机销售上已经击败了康柏。而Rod Canion已经离开很久了。

Not even the savviest twentysomething CEO knows everything，so Dell imported over the years a variety of older experts from other companies.It was a cheaper alternative to Compaq's tendency to grow by acquisition.Dell just bought the people，sometimes discarding them when he had learned what they had to teach.This was the case when Dell recruited Graham Beachum，an experienced executive from IBM and Tandy.Beachum arrived in the year prior to Dell's initial public offering，bringing with him a number of experienced associates just in time to bulk up（and make older）Dell's executive ranks for the IPO.Two years after the IPO，Beachum and his people were gone.即便是最精明的二十多岁的CEO也不会知道所有的事情，因此这些年戴尔从其它公司吸收了许多老专家。这相对康柏通过收购而增长的倾向是一种更廉价的替代方案。戴尔只接受人，往往当他已经学会他们所教的之后解雇他们。例如戴尔从IBM吸收了Graham Beachum，他是一位有经验的管理人员，Tandy Beachum也在戴尔开始上市前一年就来了，并带来了许多有经验的同事，及时地壮大了（并且增大了年龄）戴尔的IPO（开始上市）管理队伍。在IPO两年后，Beachum和他的手下都离开了。

Dell，the company，has faltered only when it has veered from the purest form of its direct model.There was a flirtation with retail sales when Dell

machines were sold in Staples stores and some others.But building speculative retail inventories and then having to share profit with the retailer wasn't to Dell's taste，and the relationships ended.戴尔公司只有在它从最单纯的直接销售模式进行改动时才有点动摇。当戴尔计算机在Staples和其它商店被销售时感觉这是对零售的一种挑逗。但是建造有风险的零售库存，然后和零售商分享利润不对戴尔的胃口，于是这种关系结束了。

Dell's reluctance to hold inventory was briefly overridden in 1989，when the company bought millions of extra memory chips in an attempt to stay ahead of an expected shortage.It is a mistake to speculatively buy commodity products like memory chips that typically go down，not up，in price.Dell gambled and lost.Worse still，the industry was in transition from 256-kilobit chips to 1-megabyte chips，leaving Dell with too many of the older chips.在1989年，戴尔对保持库存的厌恶遭受了重大打击。当时公司购买了数以百万计的外加存储器芯片，试图在预计的供应不足时能够有一定的存货。投机性地购买商品，例如存储器芯片之类价格有下降趋势、而不是上升趋势的产品是一个错误。戴尔赌了一把但失败了。更糟糕的是，工业正在从256K的芯片向 1M芯片转型，留给戴尔的是过多的旧芯片。

One more goof： After raising $30 million in the 1988 IPO，Dell blew at least $10 million in 1989 trying to technologically leapfrog IBM and Compaq with a super-advanced computer code-named Olympic.This was a violation of the direct model，in that Dell would have been trying to tell its customers what to buy——that is，if the project had even made it that far.Olympic produced a few custom chips and a writeoff for Dell before it was declared a failure and canceled.另一个失败：在1988年IPO中获利三千万美元后，1989年，戴尔努力以超级先进的命

名为Olympic的计算机在技术上超越IBM和康柏，他花费了至少一千万美元。这违背了直接销售模式，戴尔想要告诉消费者该买什么－即，如果这项计划曾经如此设计。在宣布Olympic是一个失败并最终取消之前，已生产了一些戴尔的定制芯片和报废产品。

Since then，the company has made mistakes，sure——the design of its notebook computers got so off track at one point that Dell canceled most of the line，leading to the company's only quarterly loss，in 1993.But Dell quickly recovered by again hiring a top gun from outside，this time raiding the group that designed Apple's PowerBooks.从那时起，公司曾犯下了某些错误，这是事实－笔记本电脑的设计在某点上脱离了常轨，使得戴尔取消了大多数生产线，导致了公司在1993年一个季度的损失。但是戴尔很快就恢复了元气，再次从外界雇用了最优秀的工程师，这次对设计Apple 公司的PowerBook（强力笔记本电脑）的设计组实施了强有力的打击。

In the 1990s，the bywords for Dell have been “international expansion” and “increased economies of scale.” In the U.K.and Japanese markets，Dell has caused the same ripples among established manufacturers and had the same quick success as at home.The direct model seems to work everywhere.Even the mighty Compaq is emulating Dell by building some machines to order.IBM is trying to share Dell's success by becoming a major component supplier to the company.Japanese manufacturers are looking to Dell for tips on how to build PCs.在20世纪90年代，戴尔的绰号曾经是“互联网膨胀”和“增长的规模经济”。在英国和日本市场上，戴尔曾在公认的制造商中掀起了相同的波澜，并且获得了和在美国一样的快速成功。直接销售模式看来在各处都起作用。即使是康柏这样的大公司也在模仿戴尔建立起某种订购机制。IBM正在努力通过成为戴尔公司的主要零件供应商来分享戴尔的成功果实。日本制造商在怎样建立PCs的技巧方面也向戴尔看齐。

And Dell owns the Internet——it has by far the biggest presence as a direct online seller of PCs.Dell was selling $1 million per day over the Net in 1996，when some PC makers were still trying to get basic Web sites up and running.By 1998，Dell's online sales were $14 million per day，and the company had increasing sales and profits during a year that was flat or slightly worse for most of Dell's competitors.戴尔也拥有互联网－作为PC直接在线销售商来说，它拥有最大的现场市场。1996年，戴尔每天在网上的销售额达一百万美元，而在这时，一些PC 制造商仍在努力建立站点和刚刚开始运营。到1998年为止，戴尔的网上销售额达到每天一千四百万美元，在这一年中，公司的销售额和利润持续增长，但戴尔的大多数竞争者的销售额要么保持水平，要么轻度下滑。

Somewhere along the way，Michael Dell turned big rich——about $13 billion worth of rich.The guy who didn't think the company could afford a corporate jet was suddenly putting $1 billion into a private high-tech venture fund called MSD Capital.The kid who started a company in his dorm room was building a $22 million estate on a hilltop outside Austin.True，it's not as expensive as Bill Gates's $60 million digs，but around Austin it takes a major effort at conspicuous consumption to spend even $22 million.在他的人生路程中的某处，迈克尔·戴尔变成了富翁－他的财产大概有130亿美元。戴尔曾认为公司无法担负得起一架喷气式飞机的费用，但他突然对一个私人的高技术风险基金投资了10亿美元，称作MSD资金。这个在宿舍里开始经营公司的小伙子对奥斯汀市外山顶上的地产投资了二千二百万美元来建造房屋。事实上，虽然这并不象比尔·盖茨价值六千

万美元的寓所那么昂贵，但在奥斯汀附近，将近二千二百万美元的大笔花费确实需要人下定很大的决心。

Dell wrote a management book（Direct from Dell）with Andy Grove's co-author，then went on a book tour.This was the same guy who turned down an appearance on my PBS-TV miniseries Triumph of the Nerds because his PR people claimed he was “too shy.”

戴尔和合著者安迪·格罗夫写了一本管理书籍（由戴尔直接编写），然后就进行了一场巡回售书活动。因为他的PR人声称他实在“太怕羞了。”，而这个人就曾在我的PBS-TV电视连续短剧－小人物的胜利－中扮演过某个角色。

“For all the money，Michael really hasn't changed at all，” claims a longtime Dell employee.“He's still trying to think of new ways to make the business run even better.Our new Gigabuys section on the Web site，which sells software and accessories not made by Dell，is an example of just that.Michael was knocking around on the Web site in the middle of the night and found there were things he wanted to buy but couldn't.Now we have Gigabuys.”

“对于钱，迈克尔从未改变过什么看法，”一个戴尔的长期雇员声称。“他一直努力尝试使企业更好运营的新途径。我们有关网站的新Gigabuys 部门销售并非由戴尔制造的软件和附件，这就是一个好例子。迈克尔以前常在半夜访问各个站点，并发现那里有许多他想买但买不到的东西。但是现在，我们有了 Gigabuys.”

Among Dell executives，this is a good example of what's called “Michaelmanaging”——Michael Dell's fascination with the minute details of running his business.For 15 years he has set a work ethic for the company and

demanded that the rest of the company meet it.Those who don't are asked to leave.Those who do may eventually join the “Dellionaires”——fully vested employees，often in their 30s，often early retirees.Austin is filled with Dellionaires，though the biggest of them all——Dell himself——has no plans to retire.Like Bill Gates and unlike almost everyone else in the industry，Dell really likes what he does for a living.And at 34，with a greater net worth than Gates had at the same age，Dell looks to be a force for decades to come.在戴尔的经理之中，有一个有关何被称作“Michaelmanaged”的好例证－迈克尔·戴尔对他公司运营中的一些琐碎事件非常感兴趣。15 年来，他为公司建立起一整套工作守则，并要求公司的所有其余人员都必须遵守。那些没有被要求离开，那些最终参？quot；Dellionaires“的人－已得到完全任命的雇员，大多数在30岁左右，经常是早早退休的人员。奥斯汀有很多”Dellionaires“，虽然他们当中的绝大部分－包括戴尔自己－并没有退休的计划。和比尔·盖茨相似，但与这个行业中的其它人不同的是，戴尔真正喜欢他为谋生所做的工作。在34岁时，戴尔就获得了比盖茨在同样的年龄所拥有的更大的网络价值，看上去他将成为未来的几十年中的中坚力量。

I，too，have been Michaelmanaged.He called me once，furious at a story I had written.“Next time check your facts！” Dell ordered.我也曾经是Michaelmanaged.有一次他打电话给我，他对我曾经写过的一个故事感到非常愤怒。“下次先查清楚事实！”戴尔命令到。

“Who can I check with who will get back to me in enough time？”

“我能和谁商量？谁会在足够的时间内回到我的身边？”

“Check with me，” said the billionaire，who sometimes has trouble delegating.“I'll get right back to you.” And he always has.“和我商量一下，”有时会遇到困难的亿万富翁说道，“我会立即回到你身边的”。

But Dell seems to take orders as well as give them，sometimes acting as the closer on major sales.“I talked to a salesperson today，” said a Dell sales executive.“He got Michael in to meet a customer to close a medium-sized bid.Michael sat at the table over lunch with the customer and was just enthusiastic——passionate even——about his company and products.The salesperson was amazed at Michael's incredible knowledge of products，even down to known glitches in hardware.We won the sale，against Compaq.”

但是看上去戴尔象发出命令一样地遵守命令，有时他会担当主要销售业务的仲裁人（closer）。“我今天和一个销售员聊了一会儿？quot；戴尔的一个销售经理说道，”他请迈克尔会见一个顾客以确定一份中等大小的订货单。迈克尔和顾客一起坐在午餐桌旁，提到他的公司和产品他有些热情－甚至有些激动。售货员对迈克尔对产品不可思议的广阔知识范围感到万分惊奇，戴尔甚至了解硬件的一些低频干扰信号。我们击败了康柏，得到了订单。“

The only problem with this image of corporate bliss is that it is so bland.Dell the corporate titan is also Dell the love-struck husband and father of four.“What you see is what you get with Michael，” says an early Dell employee.“There are no surprises.”

公司幸福形象仅有的问题是它太温和了。戴尔是公司的巨人，而戴尔也是充满爱心的丈夫和四个孩子的父亲。“你所看到的就是你从戴尔身上所能得到的，”一个戴尔公司以前的雇员说道。“没有什么令人感到惊奇的。”

And it's true.The most controversy a reporter can dig up on Michael Dell is a property-tax dispute that doesn't deserve press past the Austin city limits.这是事实。一个记者可在迈克尔身上挖掘出的最大争论是财产税的争议，但这并不值得新闻界加以注意，因为其并未超过奥斯汀市的限制。

“No one has a bad word to say about the guy，” says a recent Dell hire.“In fact，they think he's just a regular guy who has built a great business that most people really love working in.”

“没有一个人说过这个家伙的坏话，”一个戴尔新雇员说道，“实际上，他们认为他仅是一个普通人，他创建了一个大多数人都真正喜欢在其中工作的成功的企业。”

The ultimate test，of course，is jokes.Visit Microsoft and ask about Bill Gates jokes.Visit Intel for jokes about Andy Grove.Drop by Oracle for Larry Ellison jokes.Even Compaq has the odd Eckhard Pfeiffer joke.There are no Michael Dell jokes，none.当然，极限试验仅是一个玩笑。走访一下微软可听说有关比尔·盖茨的笑话。去一下英特尔可打听到关于安迪·格罗夫的笑话。顺便走访奥雷克尔就可听说有关拉里·埃利斯的笑话。即使是康柏也有关于古怪的埃克哈德·帕非佛的笑话。但是却从没有听说过迈克尔·戴尔的笑话，从未有过。

This can hurt in the publicity department.Charismatic leaders are supposed to have rough edges.The Dell story is so compelling that several years ago a movie was planned starring actor John Cusack as Michael.But they couldn't come up with a good script——not enough conflict.He must have been too busy making money.这可使宣传部门受损。人们认为有魅力的领导者都不修边幅。戴尔的历史是如此引人注目，使得在几年前曾计划推出一部由著名影星John Cusack饰演迈克尔的电影。但是他们无法创作出一个好的剧本－没有足够的剧情冲突。迈克尔一直只是忙于挣钱

第四篇：天狮简介

天狮简介

天狮集团由李金元先生于1995年创立于中国天津,1998年进军国际市场；2003年成功 登陆美国纳斯达克(NASDAQ)资本市场；2005年正式进入美国主板证券市场(AMEX)。如今，天狮集团已经成为一家涉足零售、旅游、金融、国际贸易、电子商务等诸多领域，融产业资本、商业资本和金融资本于一身的跨国企业集团。天狮集团业务辐射190多个国家，在110多个国家和地区建立了分公司，并与全球二十多个国家的一流企业结成了战略联盟。天狮集团创新研发的营养保健食品、保健食品、美容护肤品、家居用品等多元化产品，为全球1600万个家庭的稳定消费群体带来了高品质的生活，使之拥有健康、美丽、快乐和富足！天狮集团生产的系列产品在国内不断获奖的同时，也在国际上获得越来越多的荣誉：先后被美国国际品质论证委员会IQAC推荐为“高品质产品”、法国科技质量监督评价委员会推荐为“中国高质量产品”、法国科技质量监督评价委员会列为“向欧盟市场推荐产品”；莫斯科保健科学研讨会获得“保健食品多领域疗效奖”、获得俄罗斯国际航空航天人研究院颁发的 “国际航空航天人最佳保健品”证书；哈拉体系认证；犹太教会的“犹太认证”；ISO9001：2000国际质量体系认证；2001年，联合国开发计划署、环境规划署、信息发展署授予天狮集团“国际生态安全最佳企业”。

广纳天下的胸怀是天狮集团品牌核心所在，以“家。天下”的胆识与魄力凝聚全球千千万万的家庭形成一种伟大的力量，“集家成天下，视天下为一家”。

天下一家，大爱无疆。天狮集团始终奉行“来源于社会，服务于社会”的公益理念，义不容辞地承担企业社会责任，截至目前，共投入14亿人民币用于慈善及公益事业。高素质的人才队伍和本地化、制度化的管理成就了天狮国际化的战略目标。天狮拥有一支学习型、创新型、礼仪型的战无不胜的国际化团队，在全球拥有5000多名管理人员。各类专业人才具备硕士以上学历的雇员达35%以上。

2008年，经全球知名品牌价值评估机构——世界品牌实验室（WBL）的权威评估，天狮集团以品牌价值77.39亿元位列本《中国500强最具价值品牌》保健品行业第1位。目前，天狮集团正以“六网互动”、“新置换理论”等先进理论为基础，以完善的经营管理体系和优秀的制度为保障，阔步迈向世界500强！

天狮，这个中华民族企业的名字，承载东方智慧与世界奇迹，必将在世界每个角落回响。天狮愿景：成为世界直销行业的领跑者。

使 命：为全世界消费者提供优质的产品、教育和事业机会，提升生活品质，促进国际社会和谐。

品牌核心：家·天下

天狮品牌核心价值观：非凡创新、至上责任、卓越团队

天狮品牌口号：全家分享 全球共享

经营理念：健康人类，服务社会。

企业精神：产业报国，奋斗向上，和睦团结，热忱奉献。

质量方针：寓健康人类之意，走科技创新之路，取持续改进之法，赢顾客满意之心。

一、具体的级别以及返利

1.业务员：

明白天狮健康必须品必不可少之后!直接投资购买1680元用于健康体验的天狮产品；或者先购买一部分产品，至少一样产品，在当月由出售产品的经销商负责给新人报单，第二个月新人可以自销，用销售业绩累积自己的1680元，但是前提是这种累积只是对方用于个人消费，如果对方购买产品是来做事业，那在你没有达到1680元之前，你团队的业绩是归于你的老师,这时可立即将本人业绩补齐1680元即可获奖金。

成为业务员之后，以后销售产品，可以拿到：产品价格＊１８％＊产品的ＢＶ值。（ＢＶ值可以参照价目表里ＢＶ，天狮集团自产产品，一般为１００％，如果是别的公司加盟产品，比如血之铁，则ＢＶ低一些,是５０％...）

2.主任：

（1）业务员直接推荐八位销售代表：即8个1680元天狮爱用者，合计是8*1680元=13440元，一般两个月时间完成！

（2）业务员自己销售累积业绩到18000元，当月晋升主任。

（3）下面有两个业务员，团队合计业绩累计达到40000元以上。

（4）下面有三个业务员，团队合计业绩累计达到20000元以上

（5）捷径:直接投资18000元，当月直接从主任起步，可以享受（18000-1680）*22% 的返利，以后可能会将主任的提成升高。

要求：主任每个月自用产品需达到100元。这100元从实践操作来说:1/可以是你自己销售的产品(购者没有报购者本人的单)；2/或者你自己消费,都是可以的！但是最好是你自己来消费，天狮健康必须品必不可少,身体健康才理直气壮，这样，天狮的事业方能做得更好！

3.业务经理达标：

（1）下面有两个主任，团队累计业绩达到20万元。

（2）下面有三个业务主任，团队业绩累计业绩达到10万元。

（3）业务员累计业绩达5万元，当月晋升业务经理。

（4）捷径:直接投资5万元当月直接上业务经理。

要求：经理每月自用产品达到300元(报本人的单)。实际操作:1/2/与主任一样！

4.高级经理达标：

（1）下面有四个业务经理，团队累计业绩达到50万元。

（2）下面有三个业务经理，团队累计业绩达到100万元。

（3）业务员本人累计销售业绩10万元，当月晋升高级经理。

（4）捷径:投资10万元，当月直接从高级经理起步！

要求：高级经理每月自用(或销售)产品达到500元。

直接投资10万元成为公司高级业务经理（可以开B类店、A类店、百亮便利店）好处：加上利润以及返还实际投资6万左右，占用资金并不太多，但起步最快，回报最高，这是个复制的生意，下边也会重复类似的动作，所以发展快。所以很快就会做到铜狮级别，开始享受全球分红和原始股配售。

分析：从上面可以看出，这个制度是保护了横向发展，也就是团队的部门数，部门越多越有利，这就是宽度！！

二.管理奖金：

１.主任：

主要是级差奖：主任是２２％的返利，业务员是１８％的返利。你可以拿到你部门里天狮业务员与你之间的４％的级差奖金！

比如：你下面有三个业务员，他们分别销售了一万元，那么你就可以获得３万＊４％＝１２００元，如果当月你也开发了一个业务员，那么都按照ＢＶ值是１００％计算，你可以拿到 １６８０＊２２％＝３６９元，按照这样就可以拿到：１２００＋３６９-１００＊(1-２２％自用)

注：如果主任下面有主任，虽拿不到级差奖，但可以拿到开拓奖。（开拓奖下面将会说到）

２.经理：

可以拿到２６％的返利，管理奖是１.２％，目前公司有意向提高到４.２％，所以总共可以拿到２６％＋１.２％

比如：当月下面的三个主任分别销售２万元，一个业务员销售了５０００元，而经理自己又推荐了一个新业务员１６８０元。则按照ＢＶ＝１００％计算，经理当月的收入是：

６万＊（２７.２％－２２％）＋５０００＊（２７.２％－１８％）＋１６８０＊２７.２％＋３００＊２７.２％

３.高级经理：

可以拿到３０％的返利，同时可以获得管理奖金４.２％，所以总共可以拿到３０％＋４.２％=34.2%

比如：当月下面有四个业务经理：他们业绩分别是３万，有三个主任，业绩分别是２万元，有两个业务员业绩分别是５０００元，该高级经理又开发了一个１６８０元的业务员，那么他当月的收入是：１２万＊（３４.２％－２７.２％）（级差奖）＋６万＊（３４.２％－２２％）＋１万＊（３４.２％－１８％）＋１６８０＊３４.２％-５００＊(1-３４.２％)即840元+7320元+1620元+574元-329元(自用)=10021元

４.铜狮：下面有两个活跃的高级经理，即每个部门的业绩是１.5万元以上。则可以得到全球２％的分红(外国人送钱给你!)，拿出一半，平均分给活跃的铜狮，另一半按照业绩多少按照比例分配！

５.银狮，下面有三个活跃的高级经理，可参与铜狮的分红，铜狮分红完了之后，也可以参与１％的全球分红，以上级别也是依次类推的。

三：开拓奖：（不分级别）

团队一般是八个部门，按照开拓奖：８％，分配下来共可以拿到１１层次，也就是一般计算按照Ｎ＋３来进行分配，Ｎ是活跃部门数(每部门每月360元以上)，如你下面有三个部门，则可得到第３＋３＝６层的奖金。

前三层是按照０.５％，下来的三层是按照０.６％，第七层到第九层０.８％，第十层是１.１％，第十一层是１.２％

当你部门很多的时候，为了拿该奖。你就可以把一两个部门做活跃(1.5万)起来，也就是说将他们做大，其他的部门业绩保持在３６０元。每月八个部门活跃!

第五篇：龙狮协会章程

厦门大学龙狮协会章程

第一编

总则 第二编

会员

第一章 会员权利 第二章 会员义务

第三编

组织机构设置 职能 产生方式 及各项制度

第三章 会员代表大会 第四章 名誉机构 第五章 职能机构 第六章 选举制度

第七章 经费管理及使用制度 第八章 例会制度

第九章 终止程序及终止后的财产处理 第十章 章程的修改程序

附则

第一编：总则

第一条：本协会名称为“厦门大学龙狮协会” 第二条 本协会的性质：

（一）由个人自愿组成的学生社团；

（二）集娱乐、体育和弘扬民族优秀传统文化于一体

（三）不以营利为目的。

（四）以民主集中制为协会根本制度

第三条 本协会的宗旨和任务：

（一）弘扬中华民族优秀的传统文化。江泽民同志曾说过：“一流的大学应该成为继承，传播民族优秀文化的重要场所和交流、借监世界进步文化的重要窗口。”

（二）丰富校园文化，提高成员身体素质及社会交际、团队协作等综合能力，丰富广大厦大学生对中国民间艺术的修养，同时增强民族自豪感。

（三）组织成员参加各类演出，作为我校与校外交流的平台之一。

第四条 本协会的活动范围：面向全校师生和其他社会相关人士，引起社会关注。

第五条 本协会接受厦门大学社党委、团工委及其它相关部门的活动指导和管理、监督。

第二编 会员 第六条：凡是厦门大学漳州校区的学生，承认本章程，对民间艺术有浓厚兴趣的，具有较高的团队合作精神的,有坚强毅力的,不限男女，均可申请加入本协会。

第七条：会员入会程序：1）于纳新期间内提交入会申请，填报申请表

2）会员资料须经协会人事部审批

3）由协会发放会员证及通讯录

注：逾期申请加入都不协会者，发函至公共邮箱，递交网上申请书，也可请求加入本协会的QQ群或直接和协会主要管理层联系。

第一章 会员权利

第八条 凡是本协会的会员都享有本协会的选举权、被选举权和表决权；任何人不能非法剥夺

第九条 会员有参加本协会的活动，享受在本社中得到的培训、娱乐等项目，有寻求帮助的权利；

第十条 会员享有获得本协会服务的优先权；

第十一条 会员享有对本协会工作的批评建议权和监督权； 第十二条

会员有提出策划并得到管理层应有重视的权利，符合条件时，协会应给予支持实施；

第十三条 会员享有入会自愿，退会自由的权利。任何人、任何组织不得阻挠、干涉.。第二章 会员义务 第十四条 会员必须认真负责的执行社团的各项决议；完称协会交办的工作。

第十五条 各会员有维护本协会合法权益的义务； 第十六条

会员应按照有关规定按时交纳会费；

第十七条

会员应积极向本协会反映情况，提供有关资料。第十八条 会员退会应书面通知本协会，并交回会员证；

第十九条 会员如有严重违反本章程的行为，经理事会表决通过，予以除名。

第三编

组织机构设置 职能 产生方式 及各项制度

第三章 会员大会

第二十条 协会的最高权力机构是会员大会，由会员大会实行权力分配。

第二十一条 会员大会拥有一下职权：

（一）制定和修改章程；

（二）选举和罢免理事；

（三）审议理事会的工作报告和财务报告；

（四）决定终止事宜；

（五）讨论和决定协会的工作计划和财务预算；

（六）决定其他重大事宜。

第二十二条 会员大会须有2/3以上的会员（或会员代表）出席方能召开，其决议须经到会会员半数以上表决通过方能生效。

第四章 名誉机构

第二十三条： 本协会设置名誉机构，具体如下:（1）名誉会长：由龙狮协会邀请社会知名人士及学校领导担任。（2）名誉顾问：邀请社会知名人士及学校领导担任。（3）指导老师：由各方人士指导协会的具体工作。

第五章 职能机构

第二十四条：本协会设置职能机构，具体如下：

第二十五条 理事会是会员大会的唯一授权决策本协会日常活动的权力机构，理事会成员由会员大会选举产生，对其负责。第二十六条 理事会的职权是：

（一）执行会员大会的重大决议；

（二）决策协会重大活动方案；

（三）筹备召开会员大会；

（四）向会员大会报告工作和财务状况；

（五）决定会员的吸收或除名；

（六）决定设立办事机构、分支机构和代表机构；

（七）决定设立各具体职能部门；

（八）决定会长、副会长、各部门主要负责人的任命；

（九）领导团体各机构开展工作；

（十）制定内部管理制度；

（十一）制定社团工作计划；

（十二）决定对会员的奖励和处分；

（十三）决定其他重大事项。

第二十七条 理事会由理事长主持召开，理事会须有2/3以上理事出席方能召开，其决议须经到会理事2/3以上表决通过方能生效。第二十八条 理事长职务

A、有权提名理事会成员，经理事会同意后方可入会； B、召集和主持理事会、常务理事会；

C、检查会员大会、理事会决议的落实情况；

D、提请理事会对理事会成员和社团其他机构及部门负责人的撤销或变换方案，交由理事会进行审批并执行；

E、提请对本协会章程的制定和修改方案，交由理事会进行审批； F、提请社团、半等阶段性大型活动简要或详细的整体规划方案，交由理事会进行审批;G、监督社团财务支出，大型活动经费需由理事长签名并加盖协会盖章方由办公室支付，平时活动经费;H 代表理事会对新任社长及部门负责人进行任命。

第二十九条 协会会长由理事会选举产生，协会会长行使下列职权 A、社长下辖本社团现今六个具体职能部门，负责协调各职能部门，组织平时活动及相关活动人员的调配；

B、组织部门人员进行具体活动策划，交由理事会审批；

C、执行理事会决议，有权组成临时工作小组全权负责某项工作；对理事会通过的活动决议案拥有有限的否决权，若理事会再度通过此决议案，社长必须无条件服从；

D、代表社团组织形象参与学校社联及其他部门召开的社团负责人大会等相关活动，代表社团于相关活动上进行讲演； E、处理其它日常事务。

第三十条 协会副会长协助会长执行会员大会和理事会的决议，并领导若干个部门工作。

第三十一条 本协会暂时设置办公室、外联部、宣传部、策划部、培训部五个部门。具体职能如下：

（1）办公室 登记社团资金来源，分配与记录协会开支，保证财务透明；记录会员资料；进行大型活动的人员安排和纳新活动；加强平时协会与会员之间的沟通联系，负责平时的人员通讯。及其他应由办公室执行的任务。

（2）宣传部 龙狮文化和各种活动宣传。

（3）培训部 组织会员平时训练，提高会员舞龙舞狮技能。（我们有专业老师常年指导传授技能）

（4）外联部 社团的对外交流事务，包括社团与社团、社团与企业、社团与政府部门间的交流。；

（5）策划部 由部员提出社团活动策划方案并提交审批。

第六章

换届选举制度

第三十二条 每学年第二学期进行换届选举，会员大会上基本确定理事会人员、会长、及各部门主要负责人，第三学期权力全部移交。

第三十三条 在换届选举时，候选人以演说、表演等形式进行竞选，全过程公开透明。

第三十四条 协会选举条例：（1）理事会选举条例： A 理事会成员的提名: a 自我推荐，b 团队负责人以上管理人员推荐，c 社员推荐（五人以上，每个会员只能推荐一次）。B 理事会成员的选举：

a 由上一届的理事会在理事会成员候选人中选举产生新一届的理事会【主要根据候选人在换届选举大会（会员大会）上得票数的多少决定】，并向全体会员公布，征求意见。

b 公布期间无异议，公布期过后，新一届理事会正式成立，行使其应有的权力。

（2）会长选举条例: 由新一届理事会和上一届的理事会组成新的选举委员会，从新一届理事会成员中选举产生新一届协会会长。

（3）各部门负责人选举条例： 由理事会和各部门内部选举产生。

第七章 经费管理及使用制度

第三十五条 社团经费来源：

（一）会费；

（二）捐赠；

（三）政府和企业资助；

（四）银行存款利息；

（五）龙狮表演队在外表演所得的报酬；

（六）其他合法收入。

第三十六条 社团纳新时会员一次性交纳会员费一十五元。第三十七条 社团经费必须用于本章程规定的业务范围和事业的发展，不得在会员中分配。

第三十八条 社团建立严格的财务管理制度，保证会计资料合法、真实、准确、完整。

第三十九条 会计不得兼任出纳。会计人员必须进行会计核算，实行会计监督。会计人员调动工作或离职时，必须与接管人员办清交接手续。

第四十条 协会的资产管理必须执行严格的财务管理制度，接受会员代表大会和财政部门的监督。资产来源属于政府或者社会捐赠、资助的，必须接受审计机关的监督，并将有关情况以适当方式公布。

第四十一条 协会换届之前必须接受会员代表大会的财务审计。第四十二条 协会的资产，任何单位、个人不得侵占、私分和挪用。

第四十三条 具体财务制度：

（一）财务报销：

（1）由于协会活动需要（如邀请教授或社会知名人士来校举办讲座之类的活动），请相关人士就餐：人均后，费用在10－20元内本人交10元，剩余的由协会支付。20块以上的协会支付一半（例如，俩人就餐费用50元，平均则每人25元，本人自己交12.5元，剩余37.5元由社团支付）；

（2）车船费、船费只报销学生票；

（3）各具体部门一次性活动花费100元以上须与办公室协调；（4）其它费用报销问题由理事会具体视情形而定；

（5）所有报销需要凭票据，并写上姓名，若无票据则需负责人或其他无利害关系人证明。

（二）每月制定规范、严格财务报表。

（三）其他一些重大的报销问题，没有明文规定的，由理事会决定。

第八章 例会制度

第四十四条 协会例会主要分为会员大会，部长级会议，部内会议。

第四十五条 会员大会一学期一次，内容主要包括协会周期内工作和活动通告，财务报告，以及负责人考核等。在特殊情况可临时召开。

第四十六条 部长级会议由会长主持，各部部长对本工作进行沟通和衔接，进行团队精神培养。部长级会议四周一次。

第四十七条 各部内会议由各部自行组织，会议应对本部的购工作进行总结和计划，部长级会议后各部应组织召开部内会议，传达部长级会议的精神和任务，并就本部门职能计划和安排工作。第九章 终止程序及终止后的财产处理

第四十八条 协会完成宗旨或自行解散，或由于合并等原因需要注销的，由理事会提出终止动议。

第四十九条 协会终止动议须经会员代表大会表决通过，并报社团主管单位审查同意。

第五十条 协会终止前，须在主管单位及有关机关指导下成立清算组织，清理债权债务，处理善后事宜。清算期间，不开展清算以外的活动。

第五十一条 协会经社团登记管理机关办理注销登记手续后即为终止。

第五十二条 协会终止后的剩余财产，在校方相关部门的监督下用于发展与本社团宗旨相关的事业。

第十章

章程的修改程序

第五十三条

对本协会章程的修改程序，具体步骤如下：由1/6会员共同提议，所有会员投票决定，2/3以上通过即可以对章程进行修改。每届会员大会最多行使两次修改权。

第五十四条 本协会修改的章程，须在理事会大会上通过后7天内，报校区社团联合会、校区团工委批准后方可生效、施行。

附则1、2、3、本章程经协会发起人表决通过，作为临时执行章程。本章程自厦门大学漳州校区团工委核准之日起生效。本章程的最终解释权属于本协会。