企业管理战略篇

第一篇：企业管理战略篇

1.五种竞争能力分析110

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

（一）潜在进入者

进入壁垒就是企业为进人某一个新行业所要克服的困难（或风险），当这种障碍表现为技术或资本时，在理论上是可以被潜在进入者消除的；如果进入障碍表现为政策或者法令时，则难以被消除，因此进入障碍有很强的刚性。同理，退出壁垒就是指企业要退出某一个行业所要承担的损失。

按照波特的分析，进入壁垒主要包括：

1、行业内企业的规模经济性

2、学习或经验效应

3、行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优势

4、产品差异

5、最低资金需求

6、顾客的转换成本

7、进人分销渠道的难易程度

8、预期的市场增长率

9、预期的报复

（二）买方的谈价还价能力

1、行业内企业的产品的差别化程度

2、买方对价格的敏感程度

3、买方拥有行业内企业成本结果信息的程度

4、买方行业与供应商行业的集中程度

5、买方的采购量的大小

6、买方的转换成本

7、购买者后向一体化的可能性

（三）供应商的讨价还价能力

——供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

——供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

——供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化

（四）替代品的威胁

1、现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制

2、由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫

3、源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。

（五）行业内现有竞争者的竞争

1、行业内企业的数量和力量对比

2、行业市场的增长速度

3、行业内企业的差别化与转换成本

4、谋取战略利益

5、行业

传统与规则

6、行业的集中程度

2.宏观环境分析108

宏观环境扫描是战略分析的基础，一般来讲，宏观环境分析包括四个方面，即政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological），因此也将宏观环境分析称作PEST分析。

1、政治与法律因素

政治与法律因素包括国家的政治制度、政府的方针政策、国内外政治事件、社会安定状况等，以及劳动就业法、产业政策或产业管制法案、行业竞争规则等。

2、经济因素。

经济因素主要包括利息率、汇率、失业率、国民经济增长率和通货膨胀率、购买力等。

购买力：人均国内生产总值、个人收入、个人可支配收入、储蓄速度、消费者支出模式

3、社会文化因素

社会文化因素包括的范围很广，主要有公民的生活方式、消费价值观念、文化素养以及人口状况等，这些因素主要通过改变消费者的偏好来对企业施加影响。

（1）人口状况：城镇人口比重不断提高、老龄化程度上升

（2）生活方式和价值观念：婚姻、家庭、人们在个性、自由、自我方面显示出的倾向性、文化和生活方式交织、融合4、技术因素

宏观分析中的技术因素反映的是整个社会或者整个行业的技术水平，对于一个具体的行业来说，技术因素可能改变行业中不同企业的制造成本从而改变竞争的形态，也可以表现为替代品的出现迫使现有行业加速步入衰退期。

3.波特的基本竞争战略147

（一）成本领先战略

成本领先战略是20世纪70年代出于对经验曲线的普遍运用而得来的，即低成本战略。成本领先战略指企业通过在内部加强成本的管理与控制，在研发、生产、销售、服务等方面把成本降到最低水平，成为行业中的成本领先者的战略。成本领先要求企业建立高效的生产设施，在保持产品质量的前提下，努力使企业的成本低于竞争对手，甚至处于同行业最低成本的范围内。

1、实施成本领先战略的动因

第一、形成行业的进入壁垒。第二、形成价格竞争优势。第三、降低替代品的威胁。

2、成本领先战略的适用条件

企业所属行业是完全竞争的市场，价格竞争是最主要的手段。行业产品差异化较小，多为标准化产品；大多数消费者对同类产品的认同度相当，使用产品的方式基本相同，消费者倾向于购买价格较低的产品；企业拥有先进的设备和技术，可以进行大规模生产，形成规模效益和经济效益；企业有结构化、职责分明的组织机构，能够实施最有效的控制，同时还可以降低产品研发、人员推销、广告促销等方面的费用支出。

3、成本领先战略的利弊

成本领先战略的收益表现为：

第一、可以通过低价格夺取竞争对手的市场，提高市场占有率，获得竞争优势，并最终打败竞争对手，取得可观的利润。第二、面对供应商的时候，因为采购量大，所以议价能力较强。面对新加入的竞争对手和替代品的竞争时，可以形成行业进入壁垒，防止或者降低竞争威胁，化解风险。

第三、因为价格较低，可以使消费者数量增加，或者购买产品的数量增加。同时面对强有力的购买商要求降低价格时，因为产品成本较低，可以抵御购买商的议价能力。

成本领先战略的弊端：（理解）

第一、投资过大，特别是竞争的加剧会使行业中的很多企业通过各种办法寻求生产技术的改进。

第二、当新加入的竞争者通过模仿、引进先进设备、提高劳动生产率等各种方式降低产品成本的时候，企业采用成本领先战略就毫无优势可言，很可能会在竞争中失败。

第三、企业过度关注产品成本，会导致忽略顾客需求的变化和对市场营销信息的掌握，并且容易丧失预见市场变化的能力。第四、当发生通货膨胀的时候，生产投入成本将升高，从而使产品的价格无法保持以前的低水平，使企业不能与采用其他战略的竞争对手相比较。

（二）差异化战略

差异化战略是企业为了建立竞争优势、提高地位而使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，满足顾客特殊需要的竞争战略。

1、实施差异化战略的动因：第一、形成进入壁垒。第二、加强议价能力。第三、阻止或降低替代者的威胁。

2、差异化战略的适用条件

第一、当企业产品处于开发阶段，产品创新者投入大量的成本，使产品的差异化明显，消费者多处于观望的状态。

第二、企业生产的产品不是标准化程度较高的产品，同时消费者对价格的敏感程度远远低于对其功能、质量等差异化的关注程度时。

第三、企业拥有灵活性较高的组织模式，例如矩阵制等。

第四、企业具有很强的研究与开发新产品的能力，拥有众多创造性人才，同时研究与产品开发、市场营销等职能部门之间应具有很强的协调性。

3、差异化战略的利弊

差异化战略的益处：

第一、企业通过实施差异化战略可以使消费者对产品或者服务建立一定的忠诚度，拥有较为稳定的顾客群体，从而拥有一定的竞争优势。

第二、差异化战略能够在一定程度上增强了企业对购买商的议价能力，降低购买商对价格的敏感程度。

三、企业通过差异化战略能够削弱和降低替代产品的压力。

差异化战略的弊端：

第一、成本过高。

第二、当行业进入成熟期时，企业差异化产品容易被竞争对手模仿，削弱了产品本身的优势，如果企业不能及时推出新的差异化产品时，将处于非常被动的局面。

第三、产品差异化有时会与争取较大的市场份额相矛盾。

（三）集中化战略

集中化战略是企业把经营的重点放在一个特定的目标市场中，为特定地区或人群提供差异化产品或者低成本产品的竞争战略。集中化战略的特点是围绕产业中的一个特定的目标市场开展相关经营活动和服务，是大型企业中规模小的经营单位或者一些中、小型企业经常采用的战略。

1、集中化战略的适用条件

当企业面临如下情况时，可考虑采取集中化战略：在某一行业或者某一特定的地区，消费者存在某种特殊需求，这种需求存在很大的差异；目标市场具有一定容量，在成长速度、活动能力、竞争压力等方面具有相对的吸引力；在目标市场上，其他企业不愿进入，或者没有其他竞争对手采用类似的战略。

2、集中化战略的利弊

集中化战略的益处：

第一、集中化战略能够锁定产品的势力范围，在这个范围中，企业的竞争优势特别明显，竞争者如果想进入这个范围难度较大，因此，其它竞争者不容易与之竞争。

第二、集中化战略能够集中企业的人力、物力、财力资源，使企业能深入研究专利技术，提高产品的技术含量，保证经营活动的顺利进行，并且能够更好地服务于某一特定的目标市场。

第三、集中化战略能够了解特定目标市场的变化，针对市场需求从事生产和经营，稳固地占领市场,同时可以更好调研与产品有关的市场、顾客以及竞争对手的情况。

集中化战略的弊端：

第一、集中化战略的目标市场一般比较狭小，有可能带来较高的成本，存在一定的风险。

第二、如果目标市场中出现了新的替代品、消费者价值观念更新、消费习惯发生变化，或者社会宏观环境发生变化，目标市场与总体市场之间的产品需求差别必将缩小，企业形成的集中化战略的基础也会失去。

第三、当采用集中化战略的企业经营情况较好，经济效益高时，其他企业也同样会采用集中化战略，或者在目前的目标市场基础之上划分出更小的目标市场，这样就会对采用集中化战略的企业带来比较大的威胁。

4.企业战略的基本内容921、企业的远景(愿景)目标

2、市场定位

3、创造价值的方式

4、关键性资源的扩充途径

5、实现远景目标的具体计划

5.战略管理层次931、公司层战略(Corporate Strategy)规划了企业在一定环境状态下的方向与路径，并决定着企业资源在内部的配置结构，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。

2、业务层战略也称事业部战略(SBU Strategy)，有时候也表现为分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位(SBU)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。业务层战略主要研究的是如何产品和服务在市场上与同业对手竞争，获得满意的市场地位问题。

3、职业层战略(Functional Strategy)为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化，或者塑造与强化企业在特定职能领域中的竞争优势。按照组织的职能不同，职能战略可表现为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略公关战略等。

公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一个层次的战略都构成下一个层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。三个战略间的关系可以表现为：公司层战略规划了公司的发展方向及资源在公司的不同业务单元间的配置；业务层以行业竞争为出发点，是公司层战略的实现过程；职能层战略是公司层战略得以实施的工具或路径。

6.发展型战略的基本类型1401、集中型发展战略

集中型发展战略是指集中企业的所有资源，以最快的增长速度来增加产品的销售额或者市场占有率的一种战略。

集中型发展战略的优点包括：经营目标集中，有利于集中使用资源，实现生产的专业化和规模效应，并且企业组织结构相对简单，管理较为方便。

其缺点表现为对环境的适应能力较差，经营风险大。因为市场需求是不断变化的，如果长期采用集中型发展战略，会使产品过于单一。

市场渗透战略：指企业在利用现有产品和市场的基础上，通过改善产品和服务等经营手段、方法、逐步扩大销售，以占领更大的市场面。核心：提高原有产品的市场占有率。

地理上的渗透；营销上的渗透

市场开发战略：以现有产品或服务打入新的地区市场。

进入新的细分市场；产品开发新的用途；将产品推广到新的地理区域

产品开发战略：指通过开发新型产品或提供新型的服务来拓展公司的业务。

2、一体化战略

所谓一体化是指企业将独立的部分加在一起或结合在一起形成一个整体，实现在同一产品链上的延伸。

（1）纵向一体化

纵向一体化战略又称垂直一体化，是企业在前、后两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，其内容包括企业的业务向供给方向和最终产品方向的延伸。纵向一体化又可以分为向前一体化和向后一体化。

前向一体化战略是企业向产业链的下游扩展，即沿着生产经营链向产品销售方向扩展或者对公司产品进行深加工的战略。向后一体化战略是指企业通过建立、并购等多种形式经营一个或多个企业，从而进入原材料的生产行业，即自己开始生产现有产品所需的原材料和零部件等。

纵向一体化的优点

第一、向前一体化可以使企业控制销售和分配渠道，有助于企业迅速了解顾客需求，增加产品的市场适应能力，第二、向后一体化能够使企业对现有产品所需的原材料成本、质量，可获得的经济性等有更大的控制权，并且有可能将成本转化为利润，使企业降低风险，使生产经营更加健康和稳定。

纵向一体化的缺点：

第一、纵向一体化战略投资数额较大，并且要求企业规模也要达到相应的程度，因此会使企业难以脱离该行业，并且当该行业处于衰退时期时，企业会面临很大的困难。

第二、由于一体化战略的实施，不仅需要增加投资，还需要进入新的领域，新的技术。

第三、由于向前、向后一体化战略的实施，容易使产品的关联程度和牵制程度加大，不利于新技术的引进和新产品的研发。

（2）横向一体化

横向一体化又称水平一体化，是指企业通过购买竞争对手企业或者与之联合、兼并的形式来扩大规模，获得更多利润的发展战略。横向一体化可以通过购买竞争对手的股票或资产达到部分或者完全控制，也可以通过公司联合共同经营的方式实现一体化

横向一体化的优缺点

横向一体化的优点：可以使企业减少竞争对手，降低竞争过程中可能遇到的来自竞争对手的风险；能够取得一定的经济规模，并取得被吞并企业的先进技术和经验，形成更大的竞争优势；能够形成巨大的竞争力量与其他竞争对手进行抗衡。横向一体化的缺点：通过不断的合并，购买后的企业可能在行业中处于垄断地位，容易受到反垄断法的约束；同时企业过于庞大，可能出现机构臃肿，人员众多，效率低下、管理难以协调等情况。

3、多样化战略

多样化战略又称多种经营战略或者多元化经营战略，是美国战略专家安索夫在《公司战略》中提出的三大基本战略之一。是企业为了获得最大的经济效益，开发新的产品领域和新的市场领域的一种战略。

（1）同心多样化发展战略：是指以企业现有的条件为基础，发展与现有的产品和劳务有一定相关性的新产品或劳务。例如：矿泉水生产企业利用现有的技术和条件生产碳酸饮料、果味饮料产品；电冰箱生产企业同时生产微波炉、空调、电视机等产品。

（2）复合型多样化发展战略：是指通过各种形式使企业发展与现有产品完全不相关的新产品或新劳务的战略。如海信集团除了生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品以外，还从事了房地产业的开发经营，从事商业的经营并获得了很大的成功。

7.战略实施1011、指挥型。这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。

第一、总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。

第二、组织战略实施的过程受不确定性因素的干扰较小，比较容易实施。

第三、企业能够准确有效地收集信息并能及时汇总到总经理的手中，信息在组织内的流通较为畅通，因此这种模式不适应高速变化的环境。

第四、企业内有高效的规划、协调部门。

2、变革型模式。这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。

一是利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中；

二是建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施；

三是充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。

对变革型模式的评价

变革型战略实施模式在许多企业中会比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题，各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性。

3、合作型。这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。对合作型模式的评价

合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。

该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。

4、文化型。文化型模式扩大了合作型合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。

在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。在这里，高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。

对文化型模式的评价

这种文化型模式打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，每一个企业都或多或少地涉及到战略的制定与实施。

文化型模式同样也有它的局限性，它要求企业里的员工有较高的素质，受过较好的教育，否则很难使企业战略获得成功。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物，从而形成阻碍企业变革的力量，降低战略实施的灵活性。

5、增长型。在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。这种模式与其它模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。

对增长型模式的评价

这种模式的优点是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。同时，由于中下层管理人员和职工更直接面对战略的机会，可以及时地把握时机，自行调解并顺利执行战略。因此，这种模式适合于变化较大的行业中的大型联合企业。

第二篇：企业管理战略3（本站推荐）

企业使命：

二、作品题

1.假设你是当地的一家服装制造经销商，请你为其制定一个企业使命，并说明制定这一使命 表述的理由，设计一个产品结构系列。字数控制在1000字以内。

企业使命：让中国人都穿我的衣服,占据国内市场，打造有中国特色服饰，推广到国际市场。理由：（1）我国传统服饰在外国品牌服饰的强力冲击下，原有的特色逐渐消失，传统服饰产业架构被逐步瓦解。因此我们将引进西方管理理念、流水线流程和设计理念，了解中华各族民族传统文化，使中国传统文化与现代时尚创意产业有机结合，创造一个新的传承经典。

（2）服饰产品不仅为人们提供丰富的产品，更提供一种文化精神与生活方式也是一种文化。我们要创造这种文化，在产品品牌全方位诠释现代中国传统文化生活的方方面面，最终展现我们国家和民族的象征，并且通过终端渠道的建设来衬托出品牌的内涵。

产品结构系列：

正装系列：建立专业化自主工厂，建立大型研发中心，与法国、意大利、日本、香港等地的设计中心密切交流与合作，始终坚持打造原创产品，结合东方人的脚型以及对人体工学的研究和把握，构建出具有最佳舒适度的产品。无数次的工艺斟酌和不断创新的理念运用，演绎出持续的优雅与精致。

休闲装系列：风格： 简约、休闲含时尚，结合中西方风格。

民族传统系列：

1、特定的社会生活及自然环境中形成，符合民族的生活习惯和审美意识。其民族特征主要表现于服装的造型、款式、色彩、材料和服饰件等方面。

2、在形象的设计提炼应该更抽象、更鲜明、更具标识性。在设计过程中，设计师思维模式应为浪漫性能动的构思方式，具有敏锐的形象感知能力。

3、在审美特征较其他戏剧形式对更夸张、更强烈，也更具有自由度。在造型和色彩上，抽象与夸张是其最鲜明的特征。

4、在造型较其他戏剧形式对适应演员动作的要求更严格，对演员在大幅度动态的要求更高，表现在材料上也具有更大的空间。

第三篇：如何制定优秀企业管理战略

如何制定优秀企业管理战略

在企业发展过程中，制定合理的企业战略管理策略是保证企业快速稳定发展的基础，企业的发展离不开管理，国内大型营销机构品牌联播专家说过“企业必须重视管理策略在企业内部发展的重要性。”而企业的管理其实就是人才的管理和品牌的管理，怎么样发现人才并留住人才？如何提升企业品牌知名度和树立企业良好的影响力？这些都是广大企业要去认真思考的问题。

为什么蒙牛集团在短时间内能取得巨大成功?在一开始，蒙牛没有工厂，也没有品牌，通过短短几年的时间成为知名的乳制品行业，蒙牛的成功无不依靠其卓越的企业管理，离不开其优秀的战略管理。同理，企业要想成功，靠的不仅是品牌，知名度，更好靠管理，国际品牌网建议企业制定战略管理方案可以从以下几个方面着手:

一、优秀的企业口号

人们常说，外表美，不如心灵美，人类的美注重在内心，鸟美在羽毛，而企业则美在内涵，在形象，企业口号也是一种战略管理的重要组成部分。更是企业的一种文化。没有文化的企业就算是采取再高明的企业战略都不难以引领一个企业向前发展。

好的企业文化，是企业员工的根，是指导职工奋斗的方向动力。企业的口号能很好的增强企业的内聚力，员工的团队精神，让员工保持一种高昂的斗志和士气，好的口号不仅能让员工感觉到企业的文化蕴涵，更能指引每一位员工朝着同一个方向，树立正确理念，通过口号形成一个强大的团队精神，那就真的战无不胜了。这一点需要企业结合自己企业文化，制定一个有感染力和奋斗精神的口号。

二、以人为本的管理理念

企业的管理更应该也是基于人的管理，管理的目的就要既要做到管人，也要做到益人，好的管理的表现是能让员工有感觉，即使是被管理，也感觉有一种从心里面和心理产生一种奋发向上的精神。在工作中热情，自觉，在行为上表现为积极，为实现企业的目标坚持不懈的努力。管理上达到的一种效果是未见其人，先得其心，未至其地，先得其民，这就是优秀的管理效果，优秀的战略管理。

如今的管理界有句话是特别流行的，智力比知识重要，素质比智力重要，人的素质不如觉悟重要。在一个企业中，它的经营基本上可以划分为三种层次，第一种运营层次是：如何经营资产，第二种运营层次是如何经营人才，第三种运营层次是如何经营企业文化。企业的管理实质就是文化与人。而企业的文化是则是提升一个企业竞争力的关键所在，而人则是推动企业发展的重要力量。只有企业的内部管理做好了，才能进一步让更多的人知道企业的存在和实力。

第四篇：博弈论与企业管理战略

博弈论与企业管理战略

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摘 要：本文在分析博弈论的基本理论的基础上,指出博弈论给企业管理战略研究提供了新的方法论,同时探讨了引入博弈论后的管理战略的基本研究前提,最后本文研究了博弈论对营销管理战略、人力资源管理战略和技术创新战略等具体管理战略的深刻影响。

关键字：企业战略管理博弈论模型

一、博弈论的基本理论

博弈论是研究决策主体行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题的一门学科,换句话说它主要研究理性个人之间的相互冲突与合作。博弈论依当事人是否达成具有约束力的协议分为合作博弈论和非合作博弈论,合作博弈论强调团体理性、效率、公平,非合作博弈论强调个人理性、个人最优决策,目前管理学对非合作博弈论研究得多一些。博弈论的基本概念包括局中人、战略、支付、行动、信息、结果和均衡。其中局中人、战略、支付是描述一个博弈所需要的最少要素,行动、信息将三要素联系在一起,局中人、行动和结果统称为博弈规则,博弈分析的目的就是使用博弈规则预测均衡。而博弈按局中人行动的先后顺序可以划分为静态博弈和动态博弈,按局中人对其他局中人的特征、战略空间以及支付函数的知识可以划分为完全信息博弈和不完全信息博弈。将上述两个角度的划分结合起来,我们就得到了四种不同类型的博弈:完全信息静态博弈、完全信息动态博弈、不完全信息静态博弈和不完全信息动态博弈,与上述四种不同类型的博弈相对应的是四种不同类型的均衡:纳什均衡、子博弈精练纳什均衡、贝叶斯纳什均衡、精练贝叶斯纳什均衡。

二、博弈论给企业管理战略提供了新的方法论

博弈论作为一门学科,更多的是为管理学研究提供一种方法。所以,博弈论对管理战略研究的影响,首先就在于它对企业管理战略研究的方法论的影响。

系统方法虽然系统论的观念早已提出,但是博弈论使管理战略专家们在新的高度和新的角度上重新审视系统方法。在研究系统行为时,管理战略家们引入博弈论,看到了一番新天地。将博弈论这一带有个体行为特征的概念转移到系统行为研究中来,打破了个体行为与群体行为绝然分开的界限,也使各个体更加紧密地联合起来。在博弈中,战略受所有局中人的影响,支付是所有局中人战略或行为的函数,均衡是所有局中人最优战略或行为的组合,各局中人均以其他

局中人的随机信息来决策战略。博弈论的基本点就在于一系统与另一系统发生直接相互作用,能针对另一系统的即时行为作出响应。博弈论的研究与发展使我们不得不重新定义系统的三个基本点: 1)信息相关性。信息的获取、传递与转换都是为了提高系统的有序程度,消除系统运动的不确定性。系统吸收信息、产生信息、消除变异度的能力直接影响系统的自适应能力。2)系统的反馈性。系统是有目的的,有目的的行为都需要负反馈,如果要达到系统的目标的话,来自该目标的若干信号就有必要校正系统的行为。博弈论为对这种反馈性进行研究提供了可能。

3)整体性。在博弈中,任何局中人的战略与支付都不可能独立存在,这进一步促使人们认识到系统要素之间以及系统与环境之间的相干性。在国际经济一体化的形势下,面对虚拟企业的建立、跨国公司的兴起等新的管理现象,把复杂的客体当作系统来看待是一条行之有效的途径。

对策论的数学工具19世纪70年代将微积分引入管理学领域,使管理学从常量研究发展到变量和增量研究,使定性分析和定量分析相结合成为管理学研究的主要特征。边际分析法成为

管理学研究的科学工具和最优化管理的有效方法,但边际分析法在处理战略管理这样的问题时却显得非常无能为力。二百年后,博弈论革命开创了研究复杂管理现象的新思路,成为管理学研究的强有力工具。以往在处理决策问题时,管理学家们只有数学规划等工具,这样的工具主要是解决资源合理分配问题,可以看成没有竞争情况下的决策。而今天,经济竞争日趋激烈,不完全竞争市场结构日趋强化,以往的工具面对新的形势束手无策,而博弈论正是面对理性对手与之激烈竞争的良好决策工具。同时以往的工具大多需要完全竞争假设和完全信息假设等约束条件,这使它们缺乏实用性,对策论这种数学工具的好处就在于,它不仅能构造完美精巧的管理模型,而且有较宽的适用环境,具有更好的应用价值。

三、博弈论使企业管理战略研究的约束条件放宽

（一）使对完全信息约束条件的松绑成为可能

传统的市场经济理论认为市场经济的有效运行要价格这只“看不见的手”的调节,生产者和消费者都是基于价格来作出最有利的决策。然而,这样一个和谐有序的局面是有前提条件的,那就是完全信息条件,即每个局中人对所有其他局中人的特征、战略空间及支付函数都有准确的知识,否则就是不完全信息。但是完全信息是一种过于理想化的假设,在现实世界中,消费者无法完全了解产品质量和价格的真实情况,厂商也无法完全了解消费者需求的真实变动。对完全信息的任何偏差都会带来一系列问题。信息是不完全的,与资源一样,信息也是稀有的,特别值得注意的是,不象大多数商品的市场价格,信息成本在个人之间存在着明显的差异,有人在获

得信息方面有特别的便利或受过特别的训练,所以信息是不对称的。60年代后期博弈论学者哈萨尼(J.C.Harsanyi)提出了一种处理不完全信息博弈的技术,将完全信息博弈中的纳什均衡概念推广到不完全信息博弈,定义了贝叶斯纳什均衡,此后不完全信息博弈论(尤其是非对称信息博弈论)得到了长足的发展。以往的战略管理专家给战略管理的研究加上完全信息约束,一方面是出于认识上的局限,但更重要的是以往的战略管理专家缺乏处理不完全信息约束下的战略决策工具。而哈萨尼等人的成果给不完全信息条件下的战略决策的研究提供了强大的工具。换句话说,给完全信息的约束条件松绑是必要的,而博弈论的发展使完全信息的约束松绑成为可能。管理学家们有博弈论为工具,向现实世界又前进了一大步。

（二）对完全竞争约束条件的进一步放宽以完全

竞争为基础的新古典微观经济学虽然在理论上达到非常完美的地步,但却使理论与现实之间产生一段遥远的距离。在博弈论者看来,在新古典微观经济学理论中,完全竞争约束下的决策行为实际上是一种特殊的博弈行为,消费者根据自己的偏好和市场既定价格在收入约束下最大化自己的效用,企业根据外生的价格水平选择利润最大化产量,企业的数目大得致使任何一个局中人的行为给其它局中人造成的影响小到可以忽略。事实上这种特殊的博弈也即理想的完全竞争在历史上从没出现过,倒是目前不完全竞争的倾向越来越明显。在博弈论中,企业的支付是所有局中人战略变量的函数,局中人的利益交织在一起,企业可能在分析竞争对手的战略之后改变自己的生产函数,企业的行为带有明显的外在性,这种外在性只能有一种最好的解释———局中人之间的不完全竞争。所以当今的大多数市场竞争需要寡占理论的解释,而只是到博弈论出现后,寡占理论才真正成为理论与现实之间的桥梁。博弈论者证明了古诺和贝特朗均衡都是纳什均衡。以古诺和贝特朗模型为基础,借助重复博弈和多阶段博弈等博弈分析技术,现代寡占理论迅速发展,给当代战略管理研究提供了非常扎实的理论基础,从而使当代企业战略管理研究不必死地被完全竞争约束条件所束缚,进入一个更加自由的境界。

四、博弈论对企业战略管理各领域的影响

企业战略管理的各个领域都受到博弈论的深刻影响,它从来就没有象今天这样被彻底地改写过。例如,二阶段博弈模型就给当代战略管理带来深刻的影响。在该模型中,寡头竞争被抽象为两个阶段:第一阶段的战略变量设定为媒体广告、横向收购等竞争手段,这些竞争手段会形成厂商的沉没成本,它对市场的影响是长期的,战略性的。第二阶段的战略变量为产量(古诺竞争)或价格(贝特朗竞争),这些竞争手段对市场的影响是短期的、战术性的。二阶段博弈模型要求,厂商在作第一阶段决策时就预见到接下来产品的竞争均衡,可以用子博弈完美均衡来预测博弈结果。目前这种模型方法已被用来研究各种战略,如广告战略、横向兼并战略和多市场竞争战略。

（一）博弈论对营销管理战略的影响

博弈论能帮助企业在激烈的市场竞争中,更透彻地分析竞争者、顾客、供应商的决策行为,以指导企业的战略决策。顾客、竞争者、供应商都是博弈中的局中人,企业的每一项营销决策都会对其它局中人产生影响,而其它局中人的反应又会影响企业的下一步决策,企业应建立全新的营销价值网,寻求既竞争又合作的均衡状态———互惠型竞争,以谋求企业财富的最大化。对于竞争者,博弈论的分析告诉企业家们价格战会带来双败局面。所以很多企业开始求避免价格战的营销管理战略,例如通用汽车公司通过提供含折扣服务的信用卡来缓和价格战,而且还尽可能在开发新产品时,提供非同一市场面的产品,以避免竞争者的强烈反应。对于顾客,博弈论者提出新的办法来预测他们的需求,即让顾客投标定价,这可以充分诱导顾客揭示其偏好与态度。因为投标的本质,就是通过竞争来聚集分散的信息,揭示出隐含的内部信息。对于供应商,博弈论提示战略决策者应与供应商达成长期合作伙伴关系,甚或动态联盟,在必要时采取让利策略巩固这种关系。这样,博弈论就帮助企业更透彻地分析了竞争者、顾客和供应商的决策行为,从而加强了营销管理,使企业在市场竞争中立于不败之地。

（二）博弈论对人力资源战略管理的影响

博弈论对当代人力资源战略管理也产生了巨大的影响,一方面,它给企业人力资源管理提出了正确的对策,另一方面,它生动而科学地诠释了组织内部人与人之间的关系。所以将博弈论应用于人力资源管理,不仅使企业在人才市场的竞争中处于主动地位,而且有利于企业加强企业内部人事管理,充分发挥员工的积极性,减少个体摩擦,增强团队精神,从而大大增强了企业的竞争力。博弈论优化了传统的激励机制,在这种更加公平、合理、有效的机制下,人力资源被充分挖掘,从而使公司财富最大化成为可能。例如,以往对营销人员的主要激励机制是按销售任务支付奖金,博弈论指出在销售人员中开展广泛的销售竞赛更能调动员工的积极性。因为销售情况很难预测,虽然销售业绩包含了员工的素质和努力程度,但它也包含了市场机遇和个人机遇,所以按销售任务支付资金有不合理的一面。而评价一个人比另一个人工作得好要比精确评价每个人的工作绩效更方便。同时,博弈论还给竞赛制度提供了许多改进措施。首先,它提出应限制竞赛的参与人以免降低激励效果,因为如果有太多的人参与竞赛,获胜的机会就大大减少

了,成功的满足感也降低了。其次,它指出应建立多层次的不同的竞赛方式,这样才可以激励不同素质水平的员工参与不同的竞赛,以优化配置公司的人力资源。

（三）博弈论对技术创新战略的影响

随着科学技术的飞速发展,技术创新已逐渐成为当代企业管理最受重视的战略之一。博弈论同样使技术创新战略研究进入一个新的境界,使技术创新战略管理的研究出现了飞跃。首先,博弈论深入地研究了技术创新的激励机制。博弈论的竞争模型告诉人们,不管采不采用某项技术创新,垄断者都将竭力得到技术创新的产权以保持其垄断地位。这方面的研究,不得不使人们重新思考熊彼特的著名论断:垄断与研究开发有着密切的联系。其次,博弈论还建立了近于完美的专利竞赛模型,给技术创新的研究提供了新的理论基础,也得出了很多的应用性成果。例如Dasgupta和Stiglitz的成果表明:专利竞赛类似于“优胜者赢得所有的博弈”。重要的是成为第一,成为第二没有多大意义。发明的收益在一定的时点(竞争者的发明成功期)之后就变为零,这诱导企业选择有风险的技术创新战略。最后,博弈论使技术扩散理论取得了突破的进展。它深入地阐明了扩散的路径选择问题,论述了网络外部性和兼容性决策对扩散路径的影响,它也给人们预测扩散路径提供了良好的方法,博弈论还研究了在特许权经营下技术转移到其它企业的可能,并对影响发明分布和研究开发激励的另一种合约形式———合资研究进行了探讨。

（四）博弈论对跨国经营战略的影响

国际市场的不完全竞争性质、规模经济的存在以及对市场份额的追求成为企业的压力和动力。非零和合作博弈给当今跨国公司提供了新的思路,在以往的国际市场竞争中,竞争各方处于一种你死我活的状况,那是残酷的不合作博弈。在非零和合作博弈中,博弈双方达成一个具有约束力的协议,强调团体理性,追求共同的高效率和高收益。在日趋激烈的竞争中,跨国公司在各行业的机构相互交织,双方有可能结成同盟或伙伴关系。许多跨国公司从这种新型关系中获得的收益已远远超过组织重构所获得的成本缩减效益。因为通过生产力焦点转移、合作,双方优势互补、风险分散和多元化经营,合作博弈带来的收益必然大于不合作博弈带来的收益。

————工商08-1班 顾城铭 09083850

第五篇：企业管理-战略管理→母子公司战略管理报告书(252页)

Roland Berger Strategy Consultants Module und Variations_E 新华锦集团母子公司管理体系设计报告 目录 A母子公司管理综述 母公司管理定位主要有投资控股型战略控股型和业务专注型三种模式新华锦集团母公司管理模式定位于战略控股型集团公司 为保证集团整体发展应建立健全的母子公司管理体系集团公司和各子公司之间应成为一个良性互动的整体 同时集团需要建立规范的法人治理结构 母子公司法人治理结构的规范和有效运行促使所有权控制权和经营权的分离与合作 集团对子公司管理主要通过向子公司委派董事监事财务总监来行使对子公司的决策与管理 法人治理结构有效发挥的关键在于相关组织结构职责和制度的完善 集团母公司与子公司的相关机构设置 以战略的实现为出发点理顺公司母子公司间控制系统系统 子公司董事会按照《公司法》《公司章程》要求而建立集团通过委派董事充分发挥董事职责 子公司层面建立规范的监事会管理制度集团通过派驻监事实现对子公司经营的有效监督 B母子公司管理战略管理 B1战略管理 集团母子公司战略管理框架 集团母子公司战略管理的目的 集团母子公司战略管理的主要作用在于为集团的整体发展战略和子公司的发展战略经营计划提供协调一致的机制 集团母子公司战略管理流程说明 集团母子公司战略管理流程 集团子公司的战略规划需要集团高层战略发展部人员子公司协同努力来完成 在集团子公司战略规划过程中集团高层战略发展部人员子公司各有不同的职责 战略发展部的作用在于将集团的整体战略分解和落实为子公司的可执行战略 集团战略管理过程中战略发展部的工作起到了牵头角色 战略发展部通过规范的母子公司管理发挥对子公司的战略影响 母子公司战略管理的关键环节点之一子公司战略定位和战略目标的确定 母子公司战略管理的关键环节点之二子公司发展规划草案制定 母子公司战略管理的关键环节点之三子公司发展规划草案质询 母子公司战略管理的关键环节点之四子公司发展规划二稿制定 母子公司战略管理的关键环节点之五子公司发展规划定稿 集团母子公司战略管理的执行和调整 B2经营计划制定和管理 集团母子公司经营计划管理的目的和原则 集团母子公司经营计划过程 子公司经营计划是以子公司的历年实际业绩和集团战略规划为基础制定的 同时经营计划的执行情况构成集团整体战略规划和子公司战略规划的验证和调整基础 集团母子公司经营计划 不同的层面经营计划工作的重点不同 子公司经营计

划编制流程的基础工作 经营计划编制流程的基础工作 – 销售预测 经营计划流程的基础工作运营成本经营计划流程的基础工作 – 投资计划 经营计划流程的基础工作 – 其他工作内容 B3投资管理 集团战略发展部投资管理的组织构架 投资评审委员会战略发展部和锦隆公司在投资管理流程中起到关键作用 集团投资管理的整体概貌 集团的投资管理采用把关式投资多里程碑考察和严格的流程制度确保新项目的成功 集团战略发展部投资管理项目征集 集团战略发展部投资管理项目筛选和项目建立 项目筛选和项目建立的细述 集团战略发展部投资管理项目运作 在项目的运作支持上集团对新项目的资源支持采用分阶段投入的方式 集团在新创立公司新投资业务的不同发展阶段采取不同的管理模式把握控制的不同侧重点 集团战略发展部投资管理新项目新产业的价值实现和退出 集团投资管理的关键环节商业计划书的评审 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计

划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 C母子公司管理人力资源管理 C1人力资源管理概述 建立系统规范的母子公司人力资源管理制度首先要通过组织结构来界定母子公司人力资源管理关系 母公司对子公司的人力资源管理主要是对人力资本进行管理 人力资源管理的主要内容是业绩考核薪酬与激励的管理 C2经营者业绩考核 C21经营者业绩考核管理概述 经营者业绩评估的组织管理 经营者业绩评估的目的 经营者业绩评估的原则 经营者业绩评估的对象及范围全资子公司和控股子公司的经营者 根据子公司业务在集团战略中的定位和各业务运营的具体特点将子公司分为效益型成长型和尝试型公司 分别选取不同的绩效管理重点 经营者绩效评估体系以及业绩评估体系的内容和形式 C22经营者业绩考核计划的制定 C221企业业绩评价企业业绩评价指标的选取采用关键业绩指标KPI和工作目标设定GS相结合 关键业绩指标的定义和价值 绩效考核体系关键业绩指标分为效益类营运类和组织类三类指标 关键业绩指标的选择原则 新华锦集团子公司关键业绩指标的设定原则 三种类型公司的绩效指标设定 关键业绩指标的目标值确定的原则和方法 工作目标的设定 业绩合同各项权重的确定 考核类别内指标及权重制定的原则 效益型公司的KPI考核指标和工作目标各指标权重的设定以效

益类指标为重 成长型公司的KPI考核指标和工作目标各指标权重的设定以运营类指标为重其次为效益类指标易通达公司 成长型公司的KPI考核指标和工作目标各指标权重的设定以运营类指标为重其次为效益类指标锦源房地产公司前期不产生利润阶段 成长型公司的KPI考核指标和工作目标各指标权重的设定以运营类指标为重其次为效益类指标锦源房地产公司产生利润阶段 尝试型公司的KPI考核指标和工作目标各指标权重的设定根据不同公司的实际情况而定锦隆公司 员工满意度调查表 形成业绩合同 C222经营者个人素质能力评估经营者个人素质能力评估 C23经营者业绩考核程序和方法 经营者业绩考核要经过制定及签订业绩合同跟踪业绩合同完成情况和考核三个主要过程 制定及签订业绩合同 业绩合同制定及签订流程图 监督业绩合同的完成情况 通过定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现 跟踪业绩合同的完成情况进行年中考评 年终业绩考核及奖惩 年终业绩评估及奖惩的流程 用于年末评估的业绩评估工具举例说明 综合业绩分值计算和处理 个人业绩考核结果的计算和业绩考核结果的使用 企业规模效益系数的确定 根据各公司当年的规模利润销售额填写并完成规模效益系数一览表 企业难度系数之经营难度系数的确定 企业难度系数之主要指标难度调节系数的确定 个人能力与素质考核得分的计算和处理 个人能力与素质评估将由360度反馈来完成 C24业绩后续管理 业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式 业绩考核结果的应用一以超额利润的完成为主要出发点结合业绩考核总体分数兑现控股子公司经营者的奖励金额 业绩考核结果的应用二作为全资子公司经营者风险收入的依据 业绩考核结果的应用三业绩考核的结果是人员变动的根本依据 业绩反馈 业绩合同的后续管理 C3经营者激励机制 C31激励方案综合设计概述 激励机制的内容 激励机制的外延 激励机制的内涵 影响激励方案设计的主要因素 企业文化与激励方案设计 企业生命周期与激励方案 影响经营者综合激励方案的其他因素－企业因素经理市场因素 经营者综合激励方案的影响因素－经营者因素其他因素 激励方案的确定 激励机制的核心 五大激励方法的比较 从吸引经营人才留住人才和激励经营者三个方面分析五种激励方法的效果和作用 一个有效的经营者激励方案必须运用多种激励方法才能吸引留住和激励优秀的经营人才综合激励方案的三大要素的确定至关重要 组合比例结构与总激励水平密切相关 激励方案设计的一般程序 新华

锦集团子公司经营者的激励方案 C32经营者年薪制 C321年薪制概述年薪制的含义和作用 经营者年薪制的结构模式 我国各地在实行年薪制过程中暴露的问题 C322新华锦集团全资子公司年薪制方案新华锦集团全资子公司设立年薪制目的和原则 年薪制的组织管理 年薪确定的两种方法 新华锦集团全资子公司经营者年薪制的设计思路 标准年薪基数的影响因数 标准年薪的确定 企业规模效益系数的确定 企业难度系数之经营难度系数的确定 企业难度系数之经营企业难度系数的确定 基本年薪的确定 绩效年薪的确定 超额年薪的确定 年薪的发放 年薪转模拟股权－股权获得 年薪转模拟股权－股权兑现 风险抵押金管理规定 C323长期激励阐述实行经营者股权激励的意义 长期激励的缺乏可导致的经营者的短期行为 股权激励可分为三种不同模式 增量模式根据资金来源的不同可分为三种方式其中超额赠股和年薪转股方式相对较适合集团 TCL超额赠股模式借鉴 MBO模式耗时短但约束条件多 存量模式在实践中也存在着三种典型的方式但在实施中容易引起资产流失的争议 股权激励的关键在于拥有企业股权的比例问题 C33经营者精神激励 经营者精神激励的理论依据 经营者精神激励的类型 主要精神激励阐述－经营者事业激励的含义特点 主要精神激励阐述－经营者三种事业激励的相互关系 主要精神激励阐述二声誉和地位激励 D母子公司管理财务管理 D1集团财务管理模式 集团成立之初明确了集团在近期将实行稳健发展的财务战略采用 集权式财务管理模式以适应集团成立之处稳健发展的要求 D2预算管理 D21预算管理综述全面预算管理的概念与意义 全面预算管理与企业战略计划及考核的关系全面预算是确保集团战略实现的手段之一也是绩效考核的主要标准之一 预算管理是一个管理控制的循环 D22集团的预算管理模式和组织结构集团推行责任预算模式 责任预算的考核对象是责任中心集团的责任中心分投资中心利润中心成本费用中心三类 集团各责任中心分布 集团全面预算管理的组织体系一 集团全面预算管理的组织体系二 集团全面预算管理的组织体系三 集团全面预算管理的组织体系四 D23预算编制预算目标的确定与分解 预算编制期与执行期预算编制的范围与原则 预算编制流程 预算编制内容 利润中心各子公司预算编制内容 预算的调整 D24预算控制与分析预算的控制 预算的信息反馈与差异分析 D25预算考核与评价 D3财务委派管理 适应集权式财务管理模式集团将继

续实行财务委派制度 目前财务委派仍以财务负责人委派为主待运作成熟之后逐步推行财务总监委派制度 委派财务负责人的选拔与聘任 委派人员的考核评价绩效考评的基本内容 委派人员的考核评价绩效考评的安排 委派人员的考核评价考评结果的应用 委派人员的薪酬与激励以岗位价值为基础的薪酬体系 委派人员的薪酬与激励薪酬结构 集团委派人员实行委派轮换制度 D4资金管理 D41货币资金管理集团货币资金控制的原则 集团需要通过建立内部结算中心提高资金的使用效率 D42对外投资管理集团公司与子公司的投资管理职能定位 集团投资评审委员会的组成及职责一 集团投资评审委员会的组成及职责二 集团对外投资的原则 子公司对外投资的审批权限 子公司投资项目审批流程以形成控股权的投资为例 集团公司投资项目管理流程 投资项目的实施与监控 D43融资管理集团融资原则 子公司融资政策的使用及评价 子公司融资的基本规定一 子公司融资的基本规定二 D5审计管理 集团设置分级审计组织集团公司的审计部门由集团总裁直接领导 在集团公司审计部门的推动下集团需要完善内部审计体系加强对经营活动的监督检查 审计开展的范围及其广度与深度 内部审计工作流程 集团公司需要逐渐改变内外审结合的模式以更大程度的发挥内部审计的作用 集团实行委托社会审计归口管理的外部审计方式 E母子公司管理信息管理 信息管理是有效母子公司管理的基础工作 集团信息管理模块设计 集团信息管理的参与部门职责 集团信息管理流程包括信息的收集汇总和分析处理 集团信息管理流程信息收集和整理 集团信息管理流程信息汇总 集团总部各职能部门对收集和整理的信息进行汇总分析形成各种相应的报表 信息的汇集与处理核心产品的市场和渠道 信息的汇集与处理核心产品的研发和实业化 信息的汇集与处理子公司的财务报告 信息的汇集与处理子公司的战略举措执行报告 信息的汇集与处理子公司的人力资源报告 分析处理信息 集团对子公司的经营运作及时做出反应通过相应的信息处理形成决策反馈 F母子公司管理品牌管理 完善品牌管理体系要对症下药要对职能分配实际操作及预算与绩效考核机制等各方面进行改进和完善 集团的营销活动是由品牌管理和业务推广两大支柱构建而成品牌管理与业务推广之间存在相互促进相互依存的关系 品牌管理的具体职责包括品牌规划与监控品牌宣传操作两方面这些职能应以集团为主来统一承担 在业务推广方面子公司要利用其接近市场了解市场的优势充

分发挥积极性但其营销组合的设计需要符合品牌的定位规范 在品牌宣传的实际操作中集团和子公司层面需要建立统一的广告服务平台由一个部门战略发展部集中进行媒体投放实现规模经济效应 品牌宣传预算要细分到每个品牌将品牌作为资产来管理确保对各个品牌的必要投入 建立与品牌管理要求相配合的绩效考核指标完善激励与约束机制将品牌管理工作落到实处 审计部门 总裁 子公司总经理 副总裁 子公司审计部门 业务指导线 行政领导线 一级审计组织 二级审计组织 集团的审计组织机构设置 说明 集团公司内设审计部门受集团总裁直接领导并直接向集团总裁报告 子公司中财务收支金额较大或所属单位较多的企业应设立独立的内审机构其他业务较少的企业可以设置专职内部审计人员 子公司内部审计部门受本公司总经理和集团公司审计部门双重领导业务上以集团公司内审部门领导为主行政上服从本公司领导要对本单位领导及集团公司内审部门负责并报告工作集团公司审计部门主要工作职责 集团公司内部审计常设机构为审计部门代表集团公司实行审计监督其职责是按照有关法律法规和集团公司的要求起草内部审计制度办法等 制订和季度审计工作计划 负责组织实施内部审计监督并向总裁报告审计结果 指导监督下属单位建立建全内部审计机构配备内部审计人员 负责集团公司及下属单位内部审计机构的业务指导和管理工作 负责集团公司及所属单位委托社会审计事项