银行客户经理怎样提高执行力（大全五篇）

第一篇：银行客户经理怎样提高执行力

银行客户经理怎样提高执行力?

有管理学家研究发现，在企业中有5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非，即破坏性地做；有10％的人正在等待着什么，即不想做：20％的人正在为增加库存而工作，即“蛮做”、“盲做”、“糊做”；有10％的人由于没有对公司做出贡献，即虽然在做，但属于负效劳动：还有40％的人正在按照低效的标准或方法工作，即想做，而不会正确有效地做：只有15％的人属于正常范围，但绩效仍然不高，即做不好，做事不到位。无论是破坏性地做、不想做、还是低效率地做、做事不到位都属于执行力不高。

一.什么是执行力?

[案例]把信送给加西亚

美国作家阿尔伯特哈伯德(ElbenHubbard)写的轰动并一直畅销全球的《把信送给加西亚》中讲述了这样一个故事：19世纪末，美西战争爆发以后，美国必须马上与西班牙反抗军首领加西亚将军取得联系，而加西亚将军隐藏在古巴辽阔的崇山峻岭中，没有人知道确切的地点，因而无法送信给他。但是，美国总统必须尽快地与他建立合作关系，怎么办?

有人对总统推荐说：“如果有人能找到加西亚将军，那个人一定就是罗文。”于是，他们将罗文找来，美国总统将一封写给加西亚的信交给了罗文，面对总统的托付，罗文并没有问：“他在哪里?”，“我怎么找到他?”，也没有谈任何条件，而是拿了信，将它装进一个油纸袋里，打封，吊在胸口藏好，向着目标出发了。一路上，罗文在牙买加遭遇过西班牙士兵的拦截，也在粗心大意的西属海军少尉眼皮底下溜过古巴海域，还在圣地亚哥参加了游击战，最后在巴亚莫河畔的瑞奥布伊把信交给了加西亚将军，并且为麦金莱总统带回了宝贵的情报，为战争取得胜利做出了巨大的贡献。

从罗文身上，人们不仅看到了敬业、忠诚的优秀品质，更看到了其在整个送信过程中体现出来的强烈的执行力!这个战争年代的特殊故事，告诉了人们什么是执行力。

1、执行，没有任何借口

“没有任何借口”是美国西点军校奉行的最重要的行为准则，它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕是看似合理的借口。故事中，当罗文接到麦金莱总统的任务——给加西亚将军送一封决定战争命运的信时，他也许有很多理由来推掉这项任务，比如自己不认识路，也不认识加西亚，自己还有更重要的任务去做等，但是罗文没有任何推诿，没有任何借口，而是立即出发，开始穿越古巴丛林，寻找加西亚。

2、执行，以目标为中心

执行的最终目的是要得到所要追求的目标，执行只是手段，实现目标才是目的。故事中罗文的目标就是将信送给加西亚，为了实现这一目标，他克服了重重困难，调动了自己所有的潜能，采取一切可能的手段去实现自己的目标。终于在3个星期之后，罗文徒步穿越一个危机四伏的国家，完成了任务-一将信交给加西亚将军!如今，“送信”已经具有一种象征意义，它象征着追求结果，以目标

为中心的执行精神。

3、执行，要全力以赴

罗文花了3个星期的时间，徒步从危机四伏的西班牙走到古巴丛林，在克服了难以想象的重重困难后，创造了一个奇迹，完成了这件“不可能的任务”„把那封信交给了加西亚，并且为麦金莱总统带回了宝贵的情报，为战争取得胜利作出了巨大的贡献。罗文不仅完成了上级交办的任务，而且凭借着全力以赴的态度超额，出色地完成了任务。可见，高效的执行力，不仅仅是体现在简单完成任务这一层面上，而是要尽可能迅速、圆满、出色地完成任务。

二.客户经理的执行力

执行力包含组织的执行力和个人的执行力两个层次，客户经理的执行力主要体现的是个人执行力这一层面，即贯彻实施决策计划，及时有效地解决问题的能力。具体来说，包含了战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力六种职业执行技能，执行力不是某种单一技能的凸显，而是多种技能的结合与表现，是这六种“力”的合成力。

在实际工作中，客户经理的执行力主要表现在：一是明白什么事情该做，什么事情不该做；二是如何去完成该做的事情；三是克服过程中的一切困难、挫折；四是高效快速地完成，超越他人预期。

不同层次(等级)的客户经理执行力所包含的具体能力要求不同。

不同等级客户经理执行力的具体要求

三.客户经理如何提升自己的执行力

客户经理如果已拥有了正确的工作态度、丰富的专业知识，却依然不能成功，一个最重要的问题可能就出在客户经理自己身上，即执行力出了问题，六种职业执行技能的某一方面或几个方面出现了缺失或不足。

“一位经理人的成功，5％战略，95％在执行。”——美国ABB公司董事长巴尼维克

1、不找借口

客户经理要提升执行力，首先要做的就是在工作中去主动执行，只为成功想办法，不为失败找理由，100％完成任务。

“这个客户太挑剔了!”

“A行的价格明摆着比我们低!”

“企业不配合，我拿不到更多的资料了!”

这些看似很有道理，但实际上都是客户经理为完不成工作(任务)找的各种借口，不是客户故意挑剔就是价格比不过他行或是审批人员故意刁难，总之不是从自身找原因，不是尽一切努力去想办法解决问题。

事实上，客户挑剔说明有需求、有不满，这正是客户经理深入挖掘客户需求，改进服务或创新产品的渠道和时机。例如，同业的价格低，客户经理是否可以从“建设银行的产品(服务)是最适合企业需求的”这个角度去寻找营销突破口，给客户“物有所值、物超所值”的感觉；从客户方面收集的信息有限，客户经理是否可以从同行业的企业、客户的上下游企业、政府部门以及工商和税务等各种渠道收集更全面、更真实的有效信息。

不找借口，实际上就是解决执行力的心态问题。在执行力的心态、工具、角色和流程四大要素中，心态是第一位的，它是影响执行力的内在要素。执行力心态包括态度、激情和信念三个层次：

(1)态度是一种职业化精神。对客户经理来说，一旦到了工作岗位上，就要按照客户经理的岗位要求，去尽职尽责地完成工作，这是职业本身的需要；

(2)激情是一种发自内心的主动行为。态度在某些情况下是一种被动性行为，但是，当态度转换为激情之后，它就会变成一种主动性行为。“我非常想去做我想做的一切”，激情与态度相比，能产生更大的执行力；

(3)信念是一种持久的动力。如果说激情是有时效性的，那么信念无疑就是相对恒久的。当激情转化为信念的时候，原来主动的情绪就变成了涌动的动力。有了信念，客户经理的执行行为才能真正贯彻到底，没有信念的执行行为一定会半途而废。

2、快速行动

速度是执行力高低的重要体现。在银行业竞争日趋白热化，银行产品普遍同质化的今天，竞争已由大鱼吃小鱼，演化为快鱼吃慢鱼的格局了，速度决定着效率，并最终决定着成败。比他人快一步，能使人变得更加敏捷，更加积极：比其他银行快一步，才能在市场竞争中赢得先机，才能形成我们的竞争优势。因此，客户经理在了解、挖掘完客户需求后，在接受领导交办的任务后，就是要尽快去组织实施、贯彻落实。

当然，快速执行要建立在丰富的知识背景和周密的工作计划基础之上，只有当知识和执行力结合起来，才能从纷繁复杂的事物表面发现其内在的联系，才能够从新的角度看待问题，才能迅速找到解决问题的办法，只有具备知行合一的能力，才能快速高效地执行。

执行能力只能从执行中获得，只能在快速行动中提升，仅仅停留在思考的过程中是不可能提高提升力的3、坚持不懈

许多人无法成功，不是因为他们能力不够，热情不足，而是缺乏一种坚持不懈的精神。客户经理在执行的过程中，经常会遇到各种各样的困难和挫折，选择坚持下去，就可能成功：而如果选择中途放弃，则永远不可能有成功的机会。在实际工作中，很多事情都不是一蹴而就的，只有经过“山重水复疑无路”才能到达“柳暗花明又一村”。

客户经理在工作中要注重培养一种坚韧的品质，这种坚韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。其次体现为一种挫折忍耐力、压力忍受力、自我控制力等，能勇敢面对困难和压力，并且坚持目标和自己观点的能力。最后还体现为耐得住琐碎和繁杂，脚踏实地做事的能力。客户经理大量的工作都是一些琐碎的、繁杂的、细小事务的重复，甚至不需要太多的技巧和能力，但是贵在持

之以恒、日复一日地做好。

开始一件事情，需要是决心与热诚，而完成一份工作，需要的却是恒心毅力.4、追求结果

现代企业的管理理念有这么一条：“不要告诉我你做了多少事，而要告诉我你做成了多少事”。的确，那种“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”的论调已经被时代所抛弃。有些客户经理在工作时总是抱着一种应付的态度，工作不认真，不主动，不追求最好的结果，虽然每天按时上下班，领导交办的工作也都去做了，看上去每天也忙忙碌碌的，但是，很多事情都是忙而无果，忙而无功。工作的目的是要得到一个满意的结果，是要完成工作任务、工作目标，而不是永远停留在过程中，或是一个没有效率的结果。

追求结果就是要求客户经理要以做业务(DoBusiness)的精神对待工作，而不是局限于做事(DoThings)。所谓做事就是以所做的工作内容为目标，如完成了一次客户拜访，写完了一个服务方案，只关注于做了哪些事情，完成了多少工作量，但对于工作时效和工作质量却没有控制。而做业务却要求客户经理在工作时要追求实现业务效果，而不是业务事件本身，如拜访客户是要以了解客户需求为目标，服务方案是要以解决客户的金融需求为目标的。

5、超越期望

将工作任务按时按量按质完成还只是执行力的一般要求，如果客户经理仅仅满足于这一要求，只能说是一个基本称职、合格的客户经理，工作也仅仅只是一份获得薪水的职业。客户经理在工作中不仅要求自己满意，别人满意，还要超过别人对自己的期望。如果客户经理把岗位当作人生自我价值实现的一种载体，把工作当成一种事业来看待，凡事力求做到最好，那么工作将会赢得远远超过薪水的收益。

客户经理要实现超越他人期望的目的，必须订立一个高于常人的标准，以“人争一等、事创一流”的精神，以“多加一盎司”的心态去完成每一件工作，最大限度地发挥自己的潜能，凡事力争第一，力争更好。这样，不仅能超越他人期望，还为自己创造更多的发展机会。

真正优秀的人总比常人多走一步，及格是远远不够的.6、注重细节

执行注重细节。由德国设计的上海地铁一号线，每个地铁出入口都有个“弯”，并且加高了三个台阶，这种设计表面上看给乘客出入带来麻烦，还会增加施工成本，于是我国自行设计的二号线就取消了“弯”和多余的台阶。经过一段时间的运营，管理者发现了两个细节中蕴藏的“玄机”：“弯”使得从出入口进出的风量减少，从而大大减少空调费用，节约电耗，降低运营成本；加高三个台阶使进出口高于海平面，能有效解决雨水倒灌的问题。此外，在站台门和候车安全线的设计方面，一号线的设计从安全与节能方面都考虑了许多细节，在我国自行设计的二号线时都进行了省略。正是这些细节，造成了运营成本和工程质量的显著差别。可见，细节能体现执行力的高低。

中国有句古话，“千里之堤，溃于蚁穴”，说的也是这个道理，细节能影响全局，细节能影响执行力。在某种程度上说，做事情就是做细节，任何细微的东西都有可能成为“成大事”或者“乱大谋”的决定因素。客户经理在日常工作中养成注重细节的习惯，如尽可能把客户的需求了解得更全面、更透彻，把服务方案设计得更细致、更贴近客户就可能促进工作业绩更上一个台阶：多留意客户经营管理和言谈举止中透露出来的细节问题，就可能提前预警到企业经营中的风险，及早采取风险防范措施。

第二篇：浅谈怎样提高执行力

点燃员工希望火炬

激发员工工作热情

----浅谈怎样提高执行力

转型中的中国电信，在激烈的市场竞争和生产经营中，更加要求各单位及单位员工能够不折不扣地完成上级交办的各项事情及下达的指标任务，而从当前的我们企业看来出现了走样，对于某些工作有的单位和员工完成得很出色，而在有的单位和员工那里却迟迟得不到落实，执行情况为什么会有如此大的差别，本人初浅认为，可能的答案有如下几条。

中国电信是一个在我国通信行业中一块响亮的品牌，在经理看来，老品牌员工的素质应该相当高，能很好的不折不扣地完成既定的工作和目标任务，但不尽然。为什么？因为我们的服务理念是“用户至上，用心服务”，员工心中有一个自己在企业的地位不高、在外界的地位也不高的感觉，虽然有文化建设理念“以人为本，文明祥和”，但以人为本体现在什么地方，在员工受到用户漫骂、侮辱时，员工只能忍气吞声，因为用户是上帝，我认为只有把员工真正的放到第一位，客户第二位的位置，这样一个企业才能培养出卓越的员工，卓越的员工很好地完成各项任务，提供卓越的服务，拓展出满意的客户，才能给企业带来业务，带来利润。

我们的企业最终目标是盈利，而盈利取决于公司内部的执行效率和客户的满意程度，领导要在工作中和工作之余成为员工的朋友，了

解员工面临的困难、困惑，当员工把你当成知心朋友时，那些“士为知已者死”的豪迈气概就会出来，对各项工作的执行自然也就更加利落，就会提高执行的效果。

在实现企业经营目标的过程中，执行效率决定着经营目标的实现程度，而执行效率与员工的体验和意见最为密切相关。在公司里，最快乐的员工往往也就是效率最高的员工。而谁对员工的正面情感影响最大呢？当然是员工的直接领导。员工的执行效率在很大程度上取决于与直接领导的关系。那些与其领导保持良好关系的员工，更能够适应企业的规章制度，工作格外卖力，也更能吃苦耐劳----即使是在公司困难时期薪水不高时也是如此。相反，那些不关心员工的领导总是无力改变员工出工不出力，出力磨洋工的局面，执行效率大打折扣，经营目标往往难以实现。

心中堆满了积怨的员工在与客户打交道时，总是会把心中的不快传染给身边的人，使员工或客户对公司信心不足，对公司的发展前景产生疑虑，使公司的经营计划在客户环节执行过程中无法实施。

而快乐的员工却容易拓展出宽阔的客户渠道，并容易让客户满意。他们以自己的快乐感染着客户，让客户对公司充满信心，愉快地与公司开展业务。如何让员工开心而快乐，并让员工取得出类拔萃的成绩？有五项因素极其重要：了解员工期望做什么、工作的合适性、赏识、褒奖以及一位充满关爱之心的领导。

薪酬只是一种沟通方式

“给多少钱，做多少事”，这是很多员工的心态。因此，当一些公

司执行效率不高的时候，许多人认为主要是薪酬水平不恰当。其实，这只是问题的一个方面。薪酬只是公司与员工进行沟通的多种方式中的一种。

谁都希望通过自己的工作多挣一些钱。但在薪酬问题上，薪资调整政策能够使员工在同行业和同工种中处于一种有竞争力的水平时，员工一般就会心满意足。只有当公司无法坚持将已经确定的薪酬分配办法公正地执行下去的时候，薪酬问题才会成为影响执行效率的一个问题。

在公司工作，员工不光是关心自己的钱包能不能鼓起来，更多的人关心自己的本领能不能长起来。因此，在进入公司时，员工不仅仅期望公平、公正地获得报酬，还期望接受与工作相关的培训，接受职业发展的帮助和支持，拥有职业发展通道，期待自己的知识和经验有用武之地，能够被公司当作发挥贡献作用的人才。在工作的过程中，员工还希望自己得到领导的信任，希望自己的意见和建议能够得到重视，本人也认为公司可以不定期要员工提一些合理化建议，但不能要求员工提得太多，太多则滥。员工也希望上级主管和公司能够就重大事项与自己交流，让自己通过正常途径来及时了解公司的政策走向和经营目标。

当其中的期望没有得到满足时，员工的不满情绪就会慢慢滋生，影响工作效率，进而影响公司整体的执行效率。当失望或挫折感积累到一定的程度，员工便会甩手不干，甚至做出一些违背公司利益的事情。

因此，除了给员工提供有竞争力的薪酬以外，要给员工做适当的培训，并鼓励员工自我学习。员工都期望自己的经理是个善于沟通的领导，并对下属的需求和问题富有责任感。大部分员工都期待自己的领导经验老到，能够为自己的职业发展提供帮助，出现问题的时候能够给他们提供帮助。那些在问题苗头出现时表现无能甚至干脆把责任推到员工头上的上级是不可能让员工提高执行力度的。

在员工工作出色或是业务发展好组织外出拓展、学习、荣休时，要多方面考虑，不要只是以任务完成好坏为唯一标准，后台支撑员工的情绪也很重要。

“恩威并施” 管理者应是员工的领导也是朋友

管理者的行为是建立在界定的责任、确定的权力同所要求的绩效挂钩的基础上的。管理者虽然可以按照规章制度授予的权力要求下属负责地完成分配的工作，但基层管理者在单位里也会遇到种种限制，如资源分配的不足，体制上的束缚（如一些限制性政策、规章制度不合常理）等等。一个很优秀的管理者也有可能遇不到那种真正愿意干点事情或有本事完成既定任务的员工。下属虽然有服从的义务，但要是碰上一两个捣蛋的下属，而他们还善于钻公司制度的空子，那这个管理者要想完成责任指标，要想把自已的决议贯彻下去，会有一定难度。

管理者工作中靠权力来要求员工做事，靠影响力来带动员工做事。在一个单位里，领导应率先垂范，从我做起，就会有自己的追随者。领导是主动发挥作用的。当既有的常规不起作用或根本没有惯例

可偱的时候，抑或某些始料不及的机遇从天而降的时候，领导就可以说服并指导员工利用机遇，去克服规定的工作任务和职责范围以外的各种障碍。

让员工了解最需要他（她）的是什么

上面说的都是有关经理层面上的问题。在执行力的问题上，员工也起很重要的作用。喜欢本职工作的员工，基本上不存在缺乏执行力的问题；而那些不喜欢本职工作的员工，往往影响着执行力。

由于各种各样的原因，有时候，我们没有选择工作的机会，似乎只有守着自己那份工作到退休。但有的员工在守着这份工作的时候，对工作不去尽心尽责，对管理者的指示不是马上去落实，而是满腹牢骚，拖拖沓沓，甚至阳奉阴违，背地里做些扯后腿的事情。

其实，对职场上的任何一个员工来说，如果对工作不满意还要守着，那这份让你无法抛弃的工作肯定就是自己最需要的工作。

就像我们无法选择命运，但可以选择对待命运的态度一样，我们不是总能捞到符合自己喜好的工作，但可以选择对待工作的态度和采用什么方式工作。面对自己的工作，选择了好的态度，不仅能够给自己养成良好的工作习惯，提高工作的效率，也能在平凡的工作中获得平实的快乐。在工作中得到提高，本职工作做好了，领导才会考虑你能不能做另外更需要他（她）的工作。

抱怨并不能给自己增加多少本事。相反，在抱怨的过程中，时间失去了，自己的心态变坏了，仅有的一点本领也慢慢地被销蚀了。自己的职业生涯也就会结束。

不论是对自己，还是对公司来说，不抱怨是最实惠的态度。把抱怨的时间用来做好手头的工作，多读几本与工作和生活相关的书籍，多增长一点本领，多帮那些忙得团团转的同事分担一些工作，多去寻找一些可能给公司带来利润增长的机会，公司的工作效率自然就提 高了，公司的效益也就能够上去了，员工的薪酬就会提高，工作也就开心了。

把零散的筷子捆在一起，使员工团结起来，形成一股不可折服的力量，这应该是提高执行力的重要方式，也就离不开以上所说的这些方法。世上没有“十全十美”，也无“志在必得”，只有通过沟通、通过关爱、通过管理，点燃员工心中希望的火炬，才能激发员工忘我的工作热情，提高执行的力度。

增值业务部： 杨湃

第三篇：如何提高客户经理的执行力

如何提高客户经理的执行力

查了一下资料，得知“执行力”一词源于霍尼韦尔国际总裁和CEO拉里*博西迪（Larry Bossidy）所著的《执行》一书，该书被列入《纽约时报》、《华尔街日报》和《商业周刊》的畅销书排行榜，并成为2002年亚马逊商业图书销量冠军。由此，掀起了企业运营管理的一场革命。

“执行力”应该是目前在企业管理领域比较流行的一个概念。到底什么是“执行力”呢？“执行”就是“做”，对于不同的人，要完成不同的任务需要不同的具体能力。大部分人的比较通俗地理解就是“执行并完成任务的能力”，还有比较学院化的理解就是“执行并实现企业既定战略目标的能力”。我们可以从两个不同层次去理解“执行力”，一是个人执行力，另一个就是企业执行力。我要浅谈的是客户经理的个人执行力。

我认为个人执行力严格来说是一种合成力，包含了个人为人诚信、敢于负责，善于分析、应变力强，刻苦勤奋、创新意识，团队精神等等优秀的品质。

每一名管理人员都会对下属有要求，无论这些要求是否明确、合理，这些要求与期望都会遭遇它们各自的结果；每一个企业都会有战略目标，无论是否明确、宏大，同样地都会有最终的结果。这些管理人员与企业必须共同面对的现实是：结果往往与目标之间有很大的差距，或者说“没有完成任务”“没有达成目标”，问题在哪里呢？ “想法没有得到实施”，“方案没有得到执行”，有好的规划，没有得到好的执行，所以没有达成目标，于是“执行力”的概念就出笼了。

借用美国ABB公司董事长巴尼维克的话：“一位经理人的成功，5％在战略，95％在执行。”因此，对于中国移动的营销团队——客户经理们，执行力显得非常重要。那如何才能提高客户经理的“执行力”呢？

（一）从公司企业角度讲

首先需要提升员工的整体执行技能。主要是通过培训，职业化训练不仅包括执行技能训练，还包括很多其他职业技能的训练，比如沟通技能、团队合作精神等，重要的是在做培训的时候一定要知道每个培训项目的指向，目的就是提升员工的执行力。

第二是提升员工的工作意愿。从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，调动工作积极性。如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。实际上就是建立具有竞争力的薪酬体系和激励机制。第三给每一个人一个合适的岗位，明确相关工作内容或任务；同时，清楚告知所要求的目标效果。

（二）从客户经理自身角度讲

要想提高执行力，首先必须成为一个刨根问底的人。不然工作出了问题，你如何找到根源所在，你又如何从根源上解决问题。在日常工作中一定不能只看到问题的表面现象，要善于寻找根在那里，这样才可以提高执行力。举个例子，在一汽大众对经销商的管理中就是这种方式，做为一汽大众的大区经理，在给经销商开会时，如果发现哪个经销商的销量有所下滑，他就会问为什么下滑，经销回答因为这段时间销售顾问少了，那他就又会问销售顾问为什么会离开公司而导致销售人员不够呢，然后他会一句一句问下去直到找出问题的根源所在并告诉经销商解决的方法，这样会提高经销商的执行力

其次，要想提高执行力，必须具有良好的工作方式与习惯，正确的工作思路与方法管理风格与性格特质等。1 管好自己的工作，有效安排时间与日程管理，让真正重要的事情较好的得到处理。2 随身携带一本轻便的备忘录，随时把看到、听到、想到、接到的问题记录下来，然后依轻重急缓编排到工作日程里面去，从而总是把工作做得井井有条、疏而不漏。

最后，要想提高执行力，我认为最重要的必须具有责任心，责任心是做好工作的第一要素。只要有责任心，80%以上的工作都能得到很好的解决。因为有责任心的人工作会很努力、很认真、很仔细，这样就可以确保工作少出错；因为有责任心的人有组织性，他能够顾全大局、以大局为重，能够服从、协调配合把工作做好，这样就可减少许多工作矛盾，并能发挥团队的作用；因为有责任心的人能够在执行工作前做好周密计划与充分准备，从而把工作做得井井有条；因为有责任心的人为人可靠，能够说到做到，有始有终，承诺过的东西就一定会负责到底，值得信赖，减少你对他的监控与担忧，让你们的协作进入良性循环；因为有责任心的人坚韧，不会一遇到问题就打退堂鼓，而是会想尽一切办法去解决问题。他们一切的行为都是为了一个目标，能更有效的完成工作。

努力超越，追求成功，以理性务实的态度，以力求完美的精神，迎接中国移动新辉煌！

集团数据房产商贸组

王波磊

2007年5月8日

第四篇：怎样提高业务人员执行力

怎样提高业务人员执行力

没有执行力，就没有竞争力，这是所有企业面临的现状。而作为企业重要组成部分的业务人员的执行力是一个企业赖以生存和发展的基石。业务人员是否具有执行力直接影响到公司业绩；直接影响到企业的资源投入是否能转化成效益；直接影响到企业的发展战略是否能顺利实现。

在业务工作的实践中，我们都能深刻体会到日常工作受到诸多因素的影响。所以我们在制定工作计划时，一要任务明确，二要责任到人，三要有明确的执行时间。这三者的有机结合才能有效提升业务员的执行力，因为，一方面大部分的业务员在工作中存在着惰性，缺乏责任心，对待工作能推就推，能逃就逃，很少有人愿意主动去思考、主动去工作，只有当领导把任务压下来时他们才会猛然醒悟：“哦，这原来是我的工作”；另一方面业务员对待工作普遍存在的问题是缺乏计划性，大多数业务员是哪有情况发生就扑向哪里，有时候同时出现两个问题，这个问题还没解决又掉头去了另一个目标。永远不知道自己负责区域现阶段工作重点是什么？永远不知道明天应该去做什么？最后，业务员在对工作进度的把握上因为工作态度、责任心、工作技能等的影响也总是存在偏差，所以要有详细的执行时间表来不断跟进。所以说，完善的工作计划提供了明确的执行策略，是提升执行力的前提。

要提高执行力，就需要强化业务员的责任心、提升业务员的执行能力并及时纠偏。责任心是一种态度，态度决定一切，业务员没有

一个良好的工作态度，执行力就无从谈起，业务人员的工作态度在工作过程中会表现的淋漓尽致，平时我们应该多关注业务员的工作过程。在实际工作中，有些业务员虽然有良好的工作态度，对分配的工作不能圆满达成，这很可能是执行能力的问题。对于这样的员工，我们应该深度参与到其工作的过程中去，关注其工作的细节，找出业务员的短板，及时的给予指导。在一个区域团队中，不同的业务员有不同的个性、不同的工作经历、不同的工作方式、不同的工作技能、不同的工作态度。作为业务科长，必须把握好细节及时发现问题、及时纠偏，这样才能提升团队执行力，并最终达成目标。

每个业务团队都是一个有机的整体，互为补充，互相促进。要想提升业务员的执行力，业务科长的表率作用是必须的。一个团队中不可能每个人都能独挡一面，这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。因此，即便是工作任务不重的时候也要讲较详细分工，干一件成一件、件件落实。业务人员只有知道自己应该作什么，如何做好自己分内的工作，在面临“紧要工作”的时候才能做到能迅速进入角色，相互之间不推诿，并且能为下一环节的工作以及绩效考核制度打好基础。这，才是我们所需要的执行力。

第五篇：怎样提高销售执行力

怎样提高销售执行力

“没有执行力，就没有竞争力”这是所有企业面临的现状。而作为企业最重要组成部分的销售人员的执行力是一个企业赖以生存和发展的基石。他们是否具有执行力直接影响到产品在该地区的销售业绩；直接影响到企业的资源投入是否能转化成效益；直接影响到企业的发展战略是否能顺利实现。

但是，企业区域销售人员的执行力现状又怎么样呢？一家权威机构对企业区域销售人员执行力进行了调查，并对调查结果进行量化分析得出如下结论：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事生非；10％的人正在等待着什么；20％的人正在为增加库存而工作；10%的人由于没有对公司做出贡献,实际上是在创造负效劳动；40％的人正在按照低效的标准或方法工作，而不会正确有效地做；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高。

作为一线销售工作曾经的亲历者，作者印象最深的是“欧洲战神”拿破仑的话：一只狮子率领一群绵羊的队伍，可以打败由一只绵羊带领一群狮子的部队。这句格言给我们表达的意思是只要有一个优秀指挥官，他可以将一支平庸的队伍调教成富有战斗力的队伍。所以本文将从区域经理的角度来探讨如何提高区域销售人员的执行力。

一、完善的区域工作计划是保证团队执行力的前提

在销售工作的实践中，我们都能深刻体会到日常工作受到诸多因素的影响。所以我们在制定工作计划时，一要任务明确，二要责任到人，三要有明确的执行时间。这三者的有机结合才能有效提升销售人员的执行力，因为，一方面大部分的销售人员在工作中存在着惰性，缺乏责任心，对待工作能推就推，能逃就逃，很少有人愿意主动去思考、主动去工作，只有当领导把任务压下来时他们才会猛然醒悟：“哦，这原来是我的工作”；另一方面销售人员对待工作普遍存在的问题是缺乏计划性，大多数销售人员充当的“救火员”的角色，哪有情况发生就扑向哪里，更糟糕的是就算是扑火也会出现一处“火情”未扑灭，又掉头去了另一个目标的情况，永远不知道自己负责区域现阶段工作重点是什么？永远不知道明天应该去做什么？最后，销售人员在对工作进度的把握上因为工作态度、责任心、工作技能等的影响也总是存在偏差，所以要有详细的执行时间表来不断跟进。所以说，完善的区域工作计划提供了明确的执行策略，是提升执行力的前提。

二、动态工作过程控制是提升销售人员执行力的保证

动态过程控制可以在提升销售人员执行力方面起到三方面的作用：强化销售人员的责任心、提升销售人员的执行能力和及时纠偏。

责任心是一种态度，态度决定一切，销售人员没有一个良好的工作态度，何谈执行力？销售人员的工作态度到底怎么样，在工作过程中一定会表现的淋漓尽致

——不管是好还是坏。所以区域经理不能只看结果，更应该关注过程，以达到迫使销售人员在工作过程中提升责任心的目的。

在实际工作中，有些销售人员虽然有良好的工作态度，但总是业绩不佳，对分配的工作不能圆满达成，这很可能是执行能力的问题。对于这样的员工，区域经理该做的是深度参与到其工作的过程中去，关注其工作的细节，找出销售人员自身的“短板”，及时的给予指导和在一个区域团队中，不同销售人员有不同的个性、不同的工作经历必然造就不同的工作方式、不同的工作技能、不同的工作态度。所以区域经理作为团队的掌舵者，对工作过程的细微掌控，就显得尤为重要——因为，你给团队成员表达的与他们所理解的和去实际执行的总是存在差别。所以区域经理对过程的掌控是不可或缺的，因为你必须及时发现问题、及时纠偏，并不断的给予销售人员指导，这样才能提升团队执行力，并最终达成目标。

三、适当的激励回报，严格执行奖罚是提升销售人员执行力的催化剂

如果对销售人员的工作执行评估得当，奖惩机制将是一个最有力的激励杠杆，它是提升销售人员执行力的一个有效的催化剂，它还能起到价值导向的功能，并将团队的优秀价值观和核心理念加以强化。但需要强调的是，奖励是一种拉力，惩罚是一种推力，只有二者合力才可以倍增执行力。

在实际工作中那些对象是值得区域经理去奖惩的呢？首先，区域经理要对每个销售人员的心态进行评估，看一个人是否能够在执行过程中端正心态，并给予相应的奖惩；其次，主要是对在执行过程中充分发挥角色意识，具有大局观、责任感的优秀执行者给予奖励，对那些只知“撞钟多少下”，不知“为什么撞钟”的“和尚”进行处罚；最后，是对执行效果的评估，根据达成状况给予奖惩。

四、塑造学习型的团队是提升销售人员执行力的根本

首先，学习型的销售团队中的每个销售人员都具有极强的责任心、进取心，他们自觉地把企业利益放在首位，兢兢业业的为企业工作、为企业奉献，而个人得失总是放在第二位；其次，学习型的销售团队是一个充满激情的团队，能坦然面对销售工作中的困难，具有超强的创造力和战斗力；最后，学习型的销售团队是一个善于学习的团队，团队成员积极上进，对新知识有渴望和再学习的意识，团队成员之间沟通顺畅，善于发现他人优点，加以吸收。所以，区域经理在团队管理和培养中，学习型团队是风向标，只有这样的团队才可能具有完全的执行力。

最后，以上所述的四个方面在提升销售人员执行力上是一个有机的整体，互为补充，互相促进。但是，正如美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”要想提升区域销售人员的执行力，区域经理的表率作用是必须的。

无论是操作一个产品还是管理一片区域甚至只是组建一个最基本的社区工作小组如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。笔者在产品操

作过程的实践和观察中发现在营销模式没有偏离产品特质时是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。一次知名企业召开全国营销会议时许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是招聘难组建一个优秀的销售队伍尤其难。

其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？

我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的PC销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。

“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的行业用户销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品渠道销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。

“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20％的精英产生80％的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的行业大客户主管和渠道经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。

“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。

“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。

“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题的。