执行力是个系统问题

第一篇：执行力是个系统问题

执行力是个系统问题

执行力，执行力，三令五申的执行力，为什么还是出不来真正的执行力？

在执行力研究的浪潮中，国内的企业执行了这样那样的措施，为什么还是达不到很多企业领导者的期望？先看看很多领导者的观点：

1、执行力低是因为员工的执行能力低

这个观点相当普遍！

很多企业的领导者习惯性地停留在员工执行能力的关注上，认为员工个体的执行能力低下，带来企业执行力的低下，并没用认识到员工个体执行力低下除了个体能力的问题，还有更大更重要的根源在于企业执行系统不健全。只有建立了合理的执行系统，企业各个层级的员工个体执行力的发挥才有了基本的保障

2、执行力只要领导短期内抓一下就可以

很多管理者把执行力建设当成短期的工作，没有作为重要问题来持久关注，也没有长期建设的计划，因此导致执行的效果时好时坏，下属的执行能力也得不到提升。

3、领导者重视相马，不重视赛马

海尔用人的观点是“赛马不相马”。而我们很多领导者认为只要找到执行力强的人就可以一劳永逸了，其实不然。因为执行力强与不强不是“相马”能得出的，关键还在于“是骡子是马，拉出来遛遛”才知道。

同时有了执行力强的员工，不一定执行就能到位。人不是机器，同样的人在不同的环境或者不同的心态下执行的效果是不同的，千里马并不见得就能日日行千里。

4、有战略，却没有执行标准；有标准，却没有过程管理

余世维博士讲过：“战略讲的漂亮没有用，问题是能不能有效执行；光是执行也没有用，重点是有没有偏差或出轨脱钩”。

很多管理者大手一挥说：“你只要给我结果，我不管你的过程”。

很多管理者把执行力挂在嘴边，放在会议桌上。散了会员工还是心里朦朦胧胧，或者两眼一摸黑。

管理者没有明确量化的要求，或者没有过程的跟踪和辅导，最后导致员工无法获取完整的信息，没有方向感。同时管理层无法获取一线员工的动态，造成企业内部沟通协调的脱节，大量的时间和精力消耗在沟通的层面，自然导致执行力低下。

5、企业重视培训，不重视培养

很多企业每年投入大量的人力财力进行员工培训，只为能提高员工执行力的目的。但是大多的培训流于形式，并没有发挥应有的效率。究其原因，一方面是课程设计的不合理，更多的是培训没有和培养结合起来。知识停留在理论或者概念上，员工没有去实践，或者企业没有提供实践的机会与平台，或者实践了没有及时总结深化，因此无法形成真正的能力。

纵观以上诸种表现，若以“盲人摸象”的方式待之，必然是头痛医头，脚痛医脚，“医得了你的身，医不了你的命”。然而深入探究个中原因，我认为现在很多企业在执行力提升的工作中，停留在问题的表面，走入了缺乏系统性考量的误区。

根本的问题在于：缺乏执行系统的建设

企业的执行系统在营销管理系统中表现最为突出，因此在对某企业营销管理系统的研究和建设过程中，我们总结得出：

企业执行系统就如一幢大楼，从地基、框架到砖瓦，包含三大层面，缺少一个环节都无法成就完整的执行系统大厦。

首先，合理的人力资源系统是执行系统的根本

很多企业对人力资源管理的看法还停留在传统的人事行政管理层次上，而现代人力资源管理要求企业更多的重视人才能力和潜力发挥。

从马斯洛的需求层次理论来看，人在满足基本的生理需求、安全需求后，都有发挥能力、自我实现、获取尊重的需求。而很多企业倒是喜欢“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的“思想”，连基本合理的薪酬体系和绩效考核体系都没有，何谈员工能自动自发的工作，何谈执行能够到位？

举一个简单的例子：

ABC公司为了体现薪酬设计的人性化，在终端铺货的第二个月针对业务员薪资体系调整如下：凡销售公司生产的任一规格和档次的啤酒，1500件以下都享受600元/月的底薪保障，超过1500件，超出部分单件提成0.4元。此薪资体系调整后，令人奇怪的是销售量不升反降，目标达成更是无从提起。经过仔细分析后才知道，由于1500件的目标量很难完成，销售1499件和销售1000件、500件的结果一样，都是600元工资。因此，业务员一看完不成1500件，拿不到提成，便纷纷放弃向上冲的机会，任市场自然销售；同时，不分产品档次、价位的销售提成考核方式，也让业务员一味地推销便宜、好卖的低价位品类，致使产品结构失调，利润率下降，从而使销售目标和利润目标双双失利，并出现业务人员普遍的不满情绪。

合理的薪酬制度让人振奋，而不合理的薪酬制度则让人消

第二篇：执行力是个系统问题

执行力是个系统问题

执行力，执行力，三令五申的执行力，为什么还是出不来真正的执行力？

在执行力研究的浪潮中，国内的企业执行了这样那样的措施，为什么还是达不到很多企业领导者的期望？先看看很多领导者的观点：

1、执行力低是因为员工的执行能力低

这个观点相当普遍！

很多企业的领导者习惯性地停留在员工执行能力的关注上，认为员工个体的执行能力低下，带来企业执行力的低下，并没用认识到员工个体执行力低下除了个体能力的问题，还有更大更重要的根源在于企业执行系统不健全。只有建立了合理的执行系统，企业各个层级的员工个体执行力的发挥才有了基本的保障

2、执行力只要领导短期内抓一下就可以

很多管理者把执行力建设当成短期的工作，没有作为重要问题来持久关注，也没有长期建设的计划，因此导致执行的效果时好时坏，下属的执行能力也得不到提升。

3、领导者重视相马，不重视赛马

海尔用人的观点是“赛马不相马”。而我们很多领导者认为只要找到执行力强的人就可以一劳永逸了，其实不然。因为执行力强与不强不是“相马”能得出的，关键还在于“是骡子是马，拉出来遛遛”才知道。同时有了执行力强的员工，不一定执行就能到位。人不是机器，同样的人在不同的环境或者不同的心态下执行的效果是不同的，千里马并不见得就能日日行千里。

4、有战略，却没有执行标准；有标准，却没有过程管理

余世维博士讲过：“战略讲的漂亮没有用，问题是能不能有效执行；光是执行也没有用，重点是有没有偏差或出轨脱钩”。

很多管理者大手一挥说：“你只要给我结果，我不管你的过程”。

很多管理者把执行力挂在嘴边，放在会议桌上。散了会员工还是心里朦朦胧胧，或者两眼一摸黑。管理者没有明确量化的要求，或者没有过程的跟踪和辅导，最后导致员工无法获取完整的信息，没有方向感。同时管理层无法获取一线员工的动态，造成企业内部沟通协调的脱节，大量的时间和精力消耗在沟通的层面，自然导致执行力低下。

5、企业重视培训，不重视培养

很多企业每年投入大量的人力财力进行员工培训，只为能提高员工执行力的目的。但是大多的培训流于形式，并没有发挥应有的效率。究其原因，一方面是课程设计的不合理，更多的是培训没有和培养结合起来。知识停留在理论或者概念上，员工没有去实践，或者企业没有提供实践的机会与平台，或者实践了没有及时总结深化，因此无法形成真正的能力。

纵观以上诸种表现，若以“盲人摸象”的方式待之，必然是头痛医头，脚痛医脚，“医得了你的身，医不了你的命”。然而深入探究个中原因，我认为现在很多企业在执行力提升的工作中，停留在问题的表面，走入了缺乏系统性考量的误区。

根本的问题在于：缺乏执行系统的建设

企业的执行系统在营销管理系统中表现最为突出，因此在对某企业营销管理系统的研究和建设过程中，我们总结得出：

企业执行系统就如一幢大楼，从地基、框架到砖瓦，包含三大层面，缺少一个环节都无法成就完整的执行系统大厦。

首先，合理的人力资源系统是执行系统的根本

很多企业对人力资源管理的看法还停留在传统的人事行政管理层次上，而现代人力资源管理要求企业

更多的重视人才能力和潜力发挥。

从马斯洛的需求层次理论来看，人在满足基本的生理需求、安全需求后，都有发挥能力、自我实现、获取尊重的需求。而很多企业倒是喜欢“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的“思想”，连基本合理的薪酬体系和绩效考核体系都没有，何谈员工能自动自发的工作，何谈执行能够到位？

举一个简单的例子：

ABC公司为了体现薪酬设计的人性化，在终端铺货的第二个月针对业务员薪资体系调整如下：凡销售公司生产的任一规格和档次的啤酒，1500件以下都享受600元/月的底薪保障，超过1500件，超出部分单件提成0.4元。此薪资体系调整后，令人奇怪的是销售量不升反降，目标达成更是无从提起。经过仔细分析后才知道，由于1500件的目标量很难完成，销售1499件和销售1000件、500件的结果一样，都是600元工资。因此，业务员一看完不成1500件，拿不到提成，便纷纷放弃向上冲的机会，任市场自然销售；同时，不分产品档次、价位的销售提成考核方式，也让业务员一味地推销便宜、好卖的低价位品类，致使产品结构失调，利润率下降，从而使销售目标和利润目标双双失利，并出现业务人员普遍的不满情绪。合理的薪酬制度让人振奋，而不合理的薪酬制度则让人消沉。可见，薪酬考核体系的设计相当重要，合理的、富有竞争力的薪酬考核体系才是激发员工达成目标的原动力，是企业形成真正人力资源系统的基础，更是发挥真正的执行力的根本。

合理的组织结构和管理流程是企业执行系统的保障

两个问题：

第一，组织机构的设计是否合理，企业内部流程是否高效，是否能保障企业整体战斗力的发挥？第二，组织内各团队和个人的职责、效能和创造性是否得到完全的发挥？

现代的企业在组织结构和管理流程的设计上基本趋向合理，但是也同时存在一个现象，那就是中层管理越来越失落？而恰恰是因为中层职能和效率的发挥不充分或不到位，是企业执行系统无法形成合力，严重影响企业执行能力的发挥。

以球队为例：

一个球队有一流的球员、一流的场地、一流的激励措施等等条件，战绩却每况愈下，为什么？根本在于缺乏一流的教练！

而很多企业的中层管理者并不能担当“教练”的职责，仅仅担当高层和基层的“传话筒”角色。究其原因除了是企业缺乏合理的执行系统外，在职责设计上的不合理和管理授权上的缺失也是重要原因。如果我们的中层管理者能做到以下几个方面，相信团队的执行力必然有大的改观：

1、团队人员合理配置，职责分明

2、有明确的、可行的目标和计划

3、充分的、明确的、有效的授权

4、过程管理（积极的追踪、监督、辅导和总结）

5、执行绩效考核，奖罚分明，有效激励

6、合理的、高效的会议管理

7、时刻保持对团队内各项工作的掌控力

8、对上司积极反馈，和下属沟通顺畅

9、对下属持续训练，并明确培养的计划

10、坚持自我学习和提升，优化工作流程

从企业管理中各层面的职责来看，高层关注于做正确的事，中层关注于正确的做事，基层关注于把事做正确。因而，中层管理者不但要成为企业执行系统的中间力量，更要成为中坚力量，这样执行系统才成其为完整的、有战斗力的系统。

总而言之，执行力问题应该纳入执行系统建设的思维体系来考量核，方得根本解决之道！这里提出一些的系统性的思考，旨在抛砖引玉，不尽完善之处供大家商榷。

第三篇：个税系统问题汇总

个税系统问题汇总

1、服务器证书不合法，已按问题解答操作告知纳税人，但仍有该提示。答：纳税人需要重新安装CA驱动，如果安装驱动后仍然提示该提示，需要重新下载自然人税收管理系统，修复软件。若前两种解决办法都尝试仍提示该提示，可以将系统设置中的申报安全设置更改为申报密码方式进行申报。

2、修改人员非正常状态后，申报提示工资薪金不能为0。答：非正常人员无需申报工资。

3、修改人员信息后点击保存无反应。

答：需要在人员信息采集中查看报送状态，如果状态是待报送，是无法修改的，重新点击报送，报送成功后即可修改。

4、提交人员信息时，总提示未获取到信息。

答：网络问题导致，需要点击系统设置－申报管理－办税信息更新中的“下载”重新获取。

5、在申报个税时提示“您的请求正在处理中”，“系统异常、加密失败”，纳税人已更换电脑重新安装驱动仍然无法申报，多次拨打4001007815系统服务电话一直被挂断。

答：网络问题导致，出现该问题建议纳税人稍后再试！

6、在个税系统设置时将申报模式由介质申报改为网络申报时提示“更新核定信息失败，企业序号为空”。

答：需要重新添加一户，将当前的这一户企业删除，然后重新再添加。

7、在个税申报中，显示的是未做三证合一之前的老税号，已在税务局做了变更，但是仍然无法显示新税号。已告知联系管理员核实变更情况，纳税人表示已经跟管理员联系过了，CA钥匙都更新，但现在系统上和CA钥匙的税号仍然不匹配。答：需要纳税人去税局变更税号信息，变更后通过系统设置－申报管理－办税信息更新中的“下载”重新获取。

8、在个税申报系统中一直无法申报，只能去大厅申报，已联系税务机关，原地税人员告知这不是税务机关问题。但纳税人在个税申报系统中显示没有企业信息。答：需要提交后台处理，数据未同步导致。

9、反映通过原IA无法申报个人所得税。答：目前钥匙在个税系统中只支持原CA，不支持IA，可以将系统设置中的申报安全设置更改为申报密码方式进行申报。

10、纳税人反映同一台电脑里面如果有安装其他城市的客户端，在本机电脑上就无法安装成功自然人税收管理系统。

答：目前无法兼容，需要重新更换电脑安装。

11、新公司领了IA钥匙，自然人税收管理系统扣缴客户端申报个税时，提示“请插入CA”

答：目前系统不支持IA，需要更改为申报密码方式申报。

12、无法检测CA，重新安装驱动更换多台电脑都不能申报。

答：需要在ECCA安全组件中运行环境检测工具，检测后，看证书名称和税号是否与自然人税收管理系统中的名称、税号一致。若不一致，请拨打CA客服4006123668处理。

13、纳税人反映申报金额与缴款金额不一致。

答：纳税人有预缴税款，请联系税务机关查询是否有预缴税款。

14、个人所得税扣缴失败，提示银财14处理失败FAPP00444。答：银行问题，稍后再重新划扣。

15、验证不通过，身份证号姓名和身份证原件一致。答：需附身份证信息报税管员层层上报。

16、验证中，税管员告知后台接收到的信息与纳税人录入的信息不一致，但是纳税人核对了身份证，姓名和身份证号都没有问题。答：可以不做处理。

17、自然人税收管理系统提示网络异常，未获取到反馈信息。

答：网络问题，若同时电子税务局也无法访问，则通过百度搜索IP138，看IP是否被屏蔽。

18、人员信息采集后点击报送提示验证不通过，点击修改将人员信息修改非正常，保存按钮是灰色，无法修改。

答：报送状态是待报送时无法修改的，报送成功才能进行修改。

19、人员信息采集中，点击报送后，报送状态提示“待反馈”，身份验证状态提示“待验证”，获取反馈后提示“系统未检测到有待报送的人员需要提交”，重新安装系统后还是无法正常获取反馈。

答：将人员名字点击下，进去后点击保存再重新点击报送，再次获取反馈。如果还提示未检测到，需要卸载软件连同数据库一起卸载（卸载之前请备份数据）20、报表状态为申报处理中，报表不允许申报！

答：先联系税务机关查询是否有申报成功，未申报成功可以更改为介质申报后去税局申报。

21、点击申报提示“没有该交易唯一识别号对应的交易状态信息！” 答：需要点击系统设置－申报管理－办税信息更新中的“下载”重新获取。

22、系统能否补报以前月份的数据？

答：目前系统暂不支持补报以前月份的数据，网络申报只能申报所属期当月或所属期上月的数据，若要补报只能去税局大厅补报。

第四篇：企业执行力是系统管理能力

企业执行力是系统管理能力

企业执行力，不只是简单的如何执行的问题，不仅仅是能够完成和不能完成的问题，它是确定目标以及如何实现目标的系统流程。

一、正确决策选择，是企业执行力产生的源头(水源)，在此基础上产生的执行力才会产生正效应。这就要求企业管理者能够敏锐地发现问题(担水的方式不能解决长远问题)，预见性地提出新的战略目标(挖管道引水)，引领企业不断自我否定，实现可持续发展。在企业发展中，决策选择是连续不断的，因此形成执行力的决策管道。决策失误、朝令夕改都会严重影响执行力的形成和提升，一旦形成执行力，也是破坏性的。

二、要结合战略目标调整组织架构，确定岗位设置(挖管道的人后来雇人管理经营，组织逐渐发展)，给执行人一个明确的责权定位，这是执行力的组织管道。名正才能言顺，言顺才可能令行禁止，实现执行预期，完成战略目标。原有岗位职责要根据企业发展需求做出调整，新岗位同样要适时设定，并调整好新老岗位职责的划分、流程接口。

三、要选择适合的人才(挖管道的人有预见力，有主见，还有执行力)去完成。组织效率需要适合的人才来保证，个人的执行力水准是重要基础。这是执行力的人才管道，人才涌现连绵不断，企业执行力才驱动有力、持续提升。企业不同发展阶段有不同的用人标准，不同岗位有不同的用人标准。企业发展了，用人标准必然向上提升，因此，加强老员工培训，增加对外选聘同等重要。不论是提拔老员工还是引进高素质新员工，一个不变的标准是跟上企业发展，满足企业需求。同百丽发展阶段相仿的企业，选用管理人员标准的结构是：价值认同+专业度(专业理论与实操技能)+企业管理经验+人际交往能力。能力结构相同，标准因岗位需求而高低调整。

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越有能力经验的人，越容易与企业发生价值碰撞，而与企业价值系统完全吻合的人是不存在的，因此，随着企业的发展、随着员工队伍的壮大，管理者价值宣导的责任越来越重，应该养成一种习惯，做到有思想表达，通俗易懂;没有专业度，很难做好专业性强的，结果就难以满足企业快速发展的需求，这是企业发展的必然转变;缺少企业管理经验，做事容易理论化、理想化，实际与意愿的差距又会引起情绪波动，增加上级额外的人员管理负担;计划组织指挥控制协调是做好管理的基础能力，然而，企业管理很大程度上是在与人打交道过程中实现的，缺少人际交往能力，很难成为有效的管理者。

四、流程建立与再造，包括制度建立和流程清晰化，而且要确保在实际中被遵守使用。这是执行力的制度管道。制度使员工行为有规可依，流程使员工行为畅顺。百丽在主要系统中，没有很多书面的制度和流程，又运行顺畅有效，是因为原则和流程已经了然于心。就像走的人多了便形成了路，走的时间长了路会形成辙痕一样，另一个主要原因是企业文化在起作用。但这并不证明我们可以拒绝和延缓制度化、流程化建设，更不证明我们所有的系统都运作顺畅、行动有力了，相反，强调要加强管理，正是要在制度和流程建设上很下功夫，达到各专项体系之间有机结合，形成相互促进、相得益彰的管理系统。

五、企业高层言行，是企业形成良好执行力的又一重要环节。这是企业文化问题，也涉及员工心理特点。正所谓上行下效。上有所好，下必甚焉。上边强调什么，下边重视什么;管理检查什么，员工侧重什么。上下同心，左右同步，执行力自成。这是执行力的行为管道。因此，领导着力倡导并身体力行，会促进企业执行力提升;领导着力倡导，但投入时间精力不够，会程度不同地影响、甚至会阻碍企业执行力提升。有一种情况可以减轻领导责任：找到企业需要的能力强、内区力强的管理者，并提供必

要的条件。

《致加西亚的信》中送信的罗文，不讲条件，排除千难万险完成任务，令人敬佩。不同的是，企业管理涉及面广，不是单凭个人意愿和能力就能完成的。

也许有人会说：都是领导的责任，都是组织的责任，要你们做什么没错，企业执行力，涉及企业各项管理系统，也涉及企业员工系统。一个企业的执行力，一定是在企业战略确定、组织调整、权责明确、人员到位、流程清晰、激励有效中提升的;一定是在高层的执行力与中层的执行力、员工的执行力环环相扣、相互促进中提升的。企业执行力提升，是在整个管理系统完善过程中提升的，自然离不开所有员工的同心努力，我们要强调的是，当某一项推进未达到预期时，当某人有能力却效果不理想时，除了考虑当事人的个人因素外，还要考虑企业各项管理系统是否支持。

第五篇：系统执行力

系统执行力——执行到位十大步骤

清华大学——中旭商学院院长郭鹏老师提出了系统执行力——执行到位十大步骤：

步骤

一、制定战略规划---解决企业发展方向迷茫，向心力不足问题步骤

二、设计组织结构---解决岗位不清，分工不明的问题步骤

三、编制岗位说明---解决职责不明，考核无据的问题步骤

四、梳理管理流程---解决部门各自为政，不相配合的问题步骤

五、制定目标体系---解决效率不高，工作被动的问题步骤

六、考核员工绩效---解决工作无结果，分配不公平问题步骤

七、设计薪酬激励---解决工资大锅饭，工作不积极问题步骤

八、建设文化制度---解决企业无章可循，无法可依的问题步骤

九、打造人才梯队---解决人员素质不高，能力不足的问题步骤

十、管控措施到位---解决执行不力，推委扯皮的问题

如何强化企业执行力

“知行合一”。“知”乃“行”的前提，以利益为导向激发员工自律意识。当今迅猛发展的知识经济时代使得员工素质日益提高，其自我实现意识日趋成熟，“民可使由之，不可使其之”的传统观念难以适应而今企业管理民主化的潮流，员工关注的不仅埋头苦“干”，更为关注的是“干”的目的、利益，有所求是有所为的真正动力。员工个体利益与企业整体利益不尽同质，因此企业不能尽靠整体利益激励员工，诸如“企业利润翻几翻”，而且更多注重“对员工个体受益具体承诺”的激励。“利之所

趋”是人们的一种普遍的心理，企业应使员工明白，制度是企业整体利益与员工个体利益价值、利益的形式转换，强制性制度约束隐含着可取利益，只要付出就有回报，从而激发员工群体的尽责意识。

文武兼具。古代兵家“先廉耻而后刑法，先起亲爱而后律其身”的治军理念对于今天企业制度文化构建具有积极的借鉴意义。文而化之，“强制性”是制度自身属性所决定的但同时也表明了企业的价值取向，本身蕴含丰富的教育意义，企业通过对员工权利意识、自主意识教育、引导，通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大员工尽责意识，借以强化执行的速度与力度。

蔡文斌：我觉得企业的管理不一定老板的思想就是发展企业的源泉，在于集思广益，科学、民主化管理，老板毕竟是一个人，总有不足之处。企业注入新的血液，努力吸引人才为什么？就是因为要在管理上创新，促进企业的快速发展，人才就是人才，如果老板要一味的将自己的思路套在真正有能力的管理者身上，那有能力的管理者和纯粹的执行者有何差异？认同企业文化只是员工归属感的一个象征，在有的企业中，企业文化是否能真正起到激励员工、促进公司发展的作用？还需要不断的总结和论证！