执行力问题就是领导力问题

第一篇：执行力问题就是领导力问题

执行力问题就是领导力问题

--明阳天下拓展培训

领导力是一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。而执行力指的是贯彻团队战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益和成果的关键能力。通过学习和实践，我们感觉到二者之间是紧密联系，不可分割的。诚如世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士（Dr Paul Hersey）所说：成功企业的经验和研究结论表明，“执行力”问题就是“领导力”问题。

执行力对个人而言执行力是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营管理能力。在实际工作中，我们经常会碰到执行力方面的问题，譬如下达的销售计划和策划方案执行不力，影响销售指标的完成；交办的工作进展缓慢或者离预期相差甚远，这个时候我们很多人经常会责怪下面员工的执行力达不到要求。

为什么会出现执行力方面的问题呢？无非以下几种原因：

1、员工不知道干什么。

2、不知道怎么干。

3、干起来不顺畅。

4、不知道干好了有什么好处。

5、知道干不好没什么坏处。针对以上问题，解决办法有：

1、目标明确。

2、方法可行。

3、流程合理。

4、激励到位。

5、考核有效。从上可以看出，制定合理的目标、寻找有效的工作方法、规范内部流程、建立行之有效的激励考核手段机制这些解决问题的办法都与领导力xuexihr.com/h/l有直接或间接的关系，也是领导力的范畴。我们在责怪员工执行力差的同时是不是也要从自身找一下原因呢？是不是我们的领导力也达不到工作岗位的要求而需要提高呢？

愿景比管理更重要，信念比指标更重要。在下达指标的时候更要善于描绘美好的愿景，营造良好的氛围，调动员工的积极性。在冷冰冰的指标和考核面前，充满人性化的鼓励和引导有时候更重要。在面对金融危机前，温总理说“信心比黄金更重要”也是这个道理。

团队比个人更重要，授权比命令更重要。在复杂多变的市场竞争面前，我们更应该时时刻刻注重发挥团队的作用，这样有利于众志成城，万众一心，勇攀高峰，个人英雄主义的做法即使侥幸成功，最后也终归会昙花一现。随着企业规模的扩大，对员工的信任和授权也越来越重要，市场信息瞬息万变，一线人员通过授权和提高主观能动性，方能因地制宜，因时而异，顺势而为，与时俱进，一味依赖指令是形而上学的做法。

综上所述，领导力和执行力实际上是相辅相成，密不可分的，可以毫不夸张的说，没有领导力就没有执行力。要提高个人和组织的执行力，首先就要提高各级管理人员的领导力。而反过来，领导力提升了，更有利于促进执行力的提高。

第二篇：“执行力”问题就是“领导力”问题

執行力是近年來工商界比較熱門的話題，對執行力的困惑、關注和探討一直就沒有停止過。那麼，執行力究竟是個什麼東西？執行力關係到那些人群？執行力體現在哪些方面？如何才能培養企業的執行力？

世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)曾經說過：成功企業的經驗和研究結論表明，“執行力”問題就是“領導力”問題！

赫塞博士的話可謂“一語驚人”，它直接揭示了執行力的本質——領導力！

1、戴爾的成功：邁克爾-戴爾本人執行力的體現

戴爾電腦是個很好的案例，戴爾電腦的成功很大程度上可以歸結為創始人邁克爾-戴爾先生的執行力。用前戴爾亞太採購負責人方國健的話說就是：“邁克爾-戴爾的特質之一是極有遠見，他通常在認定一個大方向以後就親自披掛上陣，帶領全公司徹底執行。”

有兩個例子是邁克爾-戴爾本人領導力(執行力)作用的明證：

一個例子是戴爾電腦推動國際互聯網的深度運用與普及化的過程。邁克爾-戴爾很早就意識到，互聯網將徹底改變人的生活形態與工作習慣，而且是直銷的一種利器，有必要大力宣傳、推動對互聯網的重視。為了做好這項工作，邁克爾-戴爾安排在公司內部到處張貼一種大海報，在這章海報上，邁克爾-戴爾本人一臉酷相，半側著身子，一手直指向畫外(觀眾)，海報上印了一行大字：“Michael wants you to know the net!(邁克爾希望你把互聯網搞通！)”戴爾還在好幾個公開演講中熱情洋溢地重申他對互聯網的看法。此番努力的結果是：戴爾電腦有70%的營業額可以通過網路下單成交，公司的多數管理制度及工具可以在網路上實行。

另一個案例是關於戴爾公司供應商的選擇管理。戴爾電腦是依靠OEM模式來運營的企業，原材料供應商和產品製造商的管理是戴爾公司的關鍵，戴爾本人非常重視，不僅對各個供應商的報價和產品標準細節瞭若指掌，不僅派高級管理人員不斷巡視這些廠家，而且每年要親自到供應商的生產現場考察數次，對生產細節深究不已。

2、容易被領導人忽視的一面：選拔人才

如果仔細觀察那些長盛不衰的企業，觀察最高管理者和最高執行者，你就會發現，它們的領導人都非常重視人員的選拔。GE前CEO傑克-韋爾奇曾經說過：“管得少，就是管得好。”如何才能管得又少又好呢？答案是：用人是關鍵！優秀的領導人每年都會把大量的精力花在幹部選拔上，這是領導者最重要的執行內容，3、執行能力的核心所在：對項目的追蹤和跟進

除了選人，對項目的追蹤、跟進也是企業領導人執行能力的核心所在，所有善於執行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進自己的既定計劃。通過跟進工作能夠暴露出計畫和實際之間的差距，並迫使人們採取相應的行動來協調整個工作的進展。

此時，領導人(不一定是企業的總裁或CEO)一定要制定出一份清晰的跟進計畫：目標是什麼？誰負責這項任務？什麼時候完成？通過何種方式完成？需要動用哪些資源？下一次專案進度討論在何時進行，通過何種方式進行，將有哪些人參加？如果沒有精力對某個項目進行徹底跟進直到其最終滲透到整個組織當中，就千萬不要批准這個專案。

4、人才訓練：領導人培養團隊執行力的手段

優秀的領導者不僅自己具有強大的執行力，而且能訓練出一批一流的執行人才。傑克-韋爾奇曾經說過：“如果我們想讓員工成長，就應該去增加他們的自信心，賦予他們更多的責任。如果我們能將他們最好的想法加以利用，我們就有了贏得競爭的機會。”這句話也得到了包括保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)及眾多知名工商界領導人的高度認可。實際上，領導人應該像一個火車頭，把自己與下屬的每一次會面都看成一次指導的機會，把每一件託付給下屬的事都當作鍛煉下屬的機會，把下屬的每一次進步都當作自己的進步。請記住，下屬就是你的“替身”，他的能耐越強就表示你的能耐越強，就表示你的執行力越強！

5、中層管理者的領導力：執行領導人意圖的重要保障

領導者的執行力還包括：啟發下屬認識到自身角色的重要性；告訴下屬工作的目的是什麼；讓下屬知道你對他的期望；及時告訴下屬他做得如何。只有這樣，你的監督和檢查才能順利進行。

中層管理者是企業的中層執行者。如果把企業比做人，老闆就是腦袋，負責思考企業的方向和戰略；中層是脊樑，去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。可以說，中層就是老闆的“替身”，也就是支持大腦的“脊樑”。作為中層執行者，一旦周圍同仁和領導從中層身上感受到了堅定的力量，他們必然會信任中層，中層的態度必然會影響到他人的態度；反之，如果中層被畏難情緒所左右，連正常的能力都發揮不出來，那麼執行過程的“腰”就軟了。同時，中層管理者必頇是團隊成員和教練，必頇能夠激勵、讚美別人，必頇是充電器，而不是耗電器。因此，一個優秀的中層必頇具備以下執行能力：

一、領悟能力，要先弄清上司希望你做什麼，然後以此為目標來把握做事的方向和方法；

二、指揮能力，工作的分配、協調、臨場發揮，指揮的方法與語氣，激發鬥志和引導前進的能力等；

三、協調能力；

四、判斷能力；

五、創新能力等。所有這些能力都是領導力的體現，並最終體現為企業的執行力。

結語

在結束之前，讓我們重溫世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)的警世之言：“執行力”的本質是“領導力”！

為了適應未來的競爭環境，企業需要培養更多的具有卓越領導力的經理人。只有這樣，企業的“執行力”才會增強，企業領導人的意圖和既定戰略才會得到貫徹和實現

第三篇：执行力问题和原因

干部队伍执行力建设存在的问题和原因

“政治路线确定后干部就是决定因素”，三分战略、七分执行。战略可以复制，差别在于执行；目标可以调整，关键在于执行。今年是“十二五”规划的开局之年，蓝图绘就，需要各级领导干部带领广大人民群众认真抓落实，坚决去执行，来回应省市委的厚望和人民的期待。执行力说到底就是抓落实的能力，整体来看，我区干部善于学习有思想、敢于创新有活力、吃苦耐劳有韧劲。在区委、区政府的正确领导下，曾创造过连续4年全市绩效管理先进单位的佳绩。干部队伍总体上讲执行力是过得硬的，是能够打硬仗的，破难题、出成绩的。但随着改革开放的深入推进、经济建设的快速发展、城市建设的全面提速、社会管理任务的日益艰巨等等，我们各级领导干部的执行力面临严峻考验，与推动青山跨越式发展的要求还存在差距。

一是说多做少。有的党员干部热衷于高谈阔论，说起来头头是道，夸夸其谈，部署工作雷声大，落实工作雨点小。

二是被动执行。有的干部习惯于按部就班，循规蹈矩，不是积极主动地想事做、找事做，而是消极被动地等事做。有的对工作没有前瞻性，领导安排做啥就做啥，推一下动一下，图清闲，怕麻烦，不求有功但求无过。

三是形式主义。有的抓工作图形式、图声势，做表面文章、搞花架子，遇事议而不决、决而不行、行而不力，功夫下在布臵、号召、检查、评比、汇报上，不抓落实，不搞督促，不重实效。四是互相推诿。有的单位之间、部门之间职能交叉，职责不明，遇事互相推托，能拖则拖，能推则推，能躲则躲，不愿承担责任。有的甚至钻政策模糊的漏洞，导致政令执行不畅。

五是效能低下。有的工作人员纪律散漫，上班迟到早退，工作时间串岗溜岗，玩游戏、炒股票、办私事。有的想做事但不会做事，辛辛苦苦效率低，忙忙碌碌实绩少。有的有能力却没品行，把权力当成特权乱作为。

种种执行力不力的现象，虽然发生在少数班子和个别干部身上，却导致了我们发展环境恶化，发展机遇错失，发展进程延误，影响党的形象和政府的权威，增加了不稳定因素。其原因是多方面的，主要有：

一是执行文化缺失。有的干部没有强烈的“执行”观念，没有把执行当成一种不可推卸的责任，往往遇到困难往回走，见到风险躲着走，碰到矛盾绕着走。

二是工作责任不明。造成执行力不强的种种表现往往与责任不明有着直接的关系。当前确实存在部门分工不明、职能交叉不清、事权模糊不顺，造成部门之间互相推诿、互相掣肘、协调困难、效率低下。少数部门以自身利益为取舍，遇到问题争相逃避，有利可图就你争我抢。

三是执行方法不妥。有的之所以执行力不强，不讲究工作方法是个重要因素，他们只为困难找理由，不向方法求途径，在困难面前束手无策。有的不能全面地系统地看待问题，不懂得抓主要矛盾，不会正确处理“抓大事”与“抓小事” 的关系、“有所为”与“有所不为”的关系，工作方法简单粗糙，无法应对复杂的局面，无法有效落实复杂的工作任务。

四是执行能力不强。有的党员干部不注重理论和业务学习，缺乏与相关工作相适应的业务知识和能力，工作展不开，推不动，或者对上级的意图和决策精神理解不透，导致执行起来“走样”、“变形”。有的同志凭老经验处理新问题，找不出有效解决问题的办法，工作进展缓慢，目标难以实现。

五是奖惩机制不明。一些单位绩效考评不健全、监督不到位、奖惩不明确、责任难追究，致使干部管理使用上的主观随意和处理问题上的显失公正，无法调动和激发党员干部干事创业的积极性。

第四篇：执行力的问题

执行力的问题，最终还是管理的问题(2008-12-16 17:56:33)

前一段时间，跟一帮子朋友聊起企业中执行力太成问题的时候，大家首先想到的是说与做是两张皮，是在人的层面上出了问题。接着这个话题，回来后查阅了很多资料，发现这个问题在各式各类的企业中比比皆是，而一个企业之所以或强或弱，正是源自于执行力。

一、所谓“智慧”不是太少，而是太多

我们向来不缺智慧，从来没有因为缺少智慧而茶饭不思，但问题就在这里，前边所谓的智慧其实只是聪明、小聪明，是机会主义者，所谓的智慧都是零星的、破碎的，临时的，结果导致善变，以至于眼花缭乱，以至于连自己都乱了阵脚，显示出浮躁和唐突。对于做企业、对于做事业，我们一直以来最缺少的是整体的智慧、系统的智慧、立体的智慧、发展的智慧、面向未来的智慧。说到底，我们不能够时时处处都跟着周围环境去改变自己的步伐，一个企业，要有自己的主见，能够落地生根的主见！秦池选择的是天上的浮云，靠竞价标王来实现价值，最终却不过是浮云去了，自己垮了；德隆系选择的是空手套白狼，最终也不过就是昙花一现，毕竟不是春天。做企业就要扎扎实实地走好每一步路，在这条道路上没有捷径，只有一步一个脚印地前行，这是做企业过程中最大的智慧。

二、管理没有落地，只说不做

向管理要效益，关键是怎么才能让管理产生效益。作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼——王府井百货大楼赢得了太多的荣誉，但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的路上终于迈出了第一步，邀请著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案；同年，请安达信咨询公司开发计算机管理信息系统；1997年，请广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，所有的一切都仅仅落在纸上，没有落到地上。耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会，这样恐怕是中国所有企业所要面对的一个基本层面的问题。

三、制度出台不严谨，制度实施缺持久

没有经过认真周密的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从，最后导致有好的制度出台时也得不到有效执行。深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化、后优化、再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。

四、制度本身不合理，挂羊头卖狗肉

制度本身缺少针对性和可行性不利于执行。一些企业企图通过各种考核制度达到改善企业执行力的目的，但往往事与愿违。企业每下一个制度就是给执行者头上戴一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理，最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把西方的先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适合自己才是最好的。

五、工作流程不合理，效率低下无效果

有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响执行效果。不要妄想顾客会理解，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高效率，进行科学的流程再造，是制度得以有效贯彻执行的必要措施。

六、工作方法是瓶颈，团队合作成虚设

以咨询公司为例，通常我们遇到公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，最后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力。遇到有这样问题的企业我们一般建议：充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上的原则性的东西，先保证大家努力的方向不会错。不至于本来应该向东走，但开始的时候不进行明确，等某人往西走了一公里了才说错了，如果是取药救人的话恐怕早就晚了三秋。方向比距离和速度更重要。

七、企业文化无凝聚力，人心不齐泰山不移

前面讲的都是通过外部的刺激来改变执行者的行为，达到公司的目的。而企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法，是一种更为有效的做法。

红蜻蜓公司的老总认为：企业文化的力量体现在两个方面：一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成良好的风气，如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他该怎么做，这种善意的提醒是一种融入

日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老板，现在你有困难，我要走了。像海尔，员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化，所以在为消费者提供服务的时候觉得很应该，会很自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面反映出企业文化对人的行为也就是执行力的影响。

要强化一个企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确的引导，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。靠制度约束可以让执行者做到60分，如果注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分、90分的效果。

执行力的根基是决策力，执行到位的前提是决策到位(2008-07-08 15:37:54)

标签：公司 企业 管理 组织 机制 流分类：管理即秩序整合即定位 程 责任 效率 决策 决策力 执行力 财经

脱离其它一切相关联的问题，一味强调执行、一味判定执行力不足时企业效益不佳的判断和做法是非常武断的，是无法有效地解决实际问题的，当然也就无法通过执行力来使企业效益取得实质性的提升。

与执行力关联最为紧密的是决策力和管理力。关于管理力其实重在工作流程和组织架构，这个问题已经在《企业的任、督二脉与效率的最优化发展》详细阐述过。现在专就决策力进行一番论述。

在决策不力不明不到位的状况下强调执行力将会是企业基层工作人员的一种灾难：朝令夕改是一种武断的决策，迟迟不决策临时才作为是一种不负责任的态度——前者使执行者的工作往往处在功亏一篑的境地，更多的时间是在做无用功，返工重工连绵不绝；后者使执行者缺少完成某一项工作所应具备的最基本的反应时间。注意：请不要把这一切所产生的问题乃至后果都归罪于执行者，总认为是执行力不足、不能够适应岗位工作的需要。

所以，在分析并改进执行力问题时，请首先检讨决策人的有效决策效率是否能够适应工作的需要，请首先检讨决策人的决策是否具有可操作性。请不要讲决策之后应该无条件执行的话，这与悉心决策无关，如果以此来反对有效决策，这是推脱责任乃至不负责任的做法。诚然在管理中的确应当100%地贯彻决策，但任何决策都需经过深思熟虑、周延统筹，这是任何决策人都应该给自己设定的基本门槛。

“宽以待人，严于律己”的说法其实很值得决策者们借鉴：如果不能够严格要求自己将决策做到有效有力有度有统筹有周延，那么即便是执行者们能力再强水准再高经验再丰富也只会是徒劳无功，企业效益也不见得就会升值；而相反，如果决策能力超强，而且合理到位，而且可以一揽子解决问题，那么在执行过程中就会从容很多，到位很多。所谓的执行第一，所谓的细节决定成败，所谓的制度第一总裁第二、所谓的其它一切，在决策不力的前提下，都只能是水中花镜中月，也都只能是遥不可及，哪怕是费尽九牛二虎之力也都不过是徒有其表无有其实。

因执行不力造成的损失，老板们总愿意把数字计算得触目惊心，并以此来反面激励督促员工们一定要执行到位；可是因为决策不力所造成的损失，又有谁来计算、又有谁来纠正、又有谁来埋单、又有谁来警醒这些老板们？

企业的任、督二脉与效率的最优化发展(2008-06-30 18:40:27)

标签：爱在中国行 公司 企业 管理 机分类：管理即秩序整合即定位 制 启蒙 效率 流程 管理层 组织架构 财

经

我一直在强调企业战略需要细化需要落地，这一点毋庸臵疑，但适应战略需要的组织架构和工作流程却并不一定是非要细化不可，但一定是要简捷精炼无障碍，一定是便于操作与相互衔接的有机统一。

任何一个企业都必然要经历一个“简单-复杂-简练”的流程再造发展过程，但是这个过程的时间长短要看决策人的决策能力、决策风格以及性格特征，还有就是积弊扭转乃至根除的出路与方式。我们的确不能够寄希望于某一个人或者某一段时间，但是“千军易得、良将难求”的症结却实实在在就是问题的关键乃至就是解决系列问题的瓶颈：症结不除，瓶颈不通，结果就是希望破灭。

如果说决策人就是企业的那穴位，那么流程与组织架构就成为整个企业的任、督二脉。任者，从下颌的承浆穴到下体的会阴穴，督者，从口部的龈交穴到背部最下的长强穴，所谓打通任、督二脉从练功角度来说，当是指两条经脉的“气”连成一体，从而突破各种限制实现体内循环以便于功法达到大成境界的做法。这样一前一后、一内一外、一阴一阳、一承一辅，一旦打通，则相汇相融、相辅相成，臻于上乘。那对于企业来讲，流程不优，如同人体经脉紊乱，架构不清，如同人体经脉交叉错位，一乱一错，则人体病变至极，难以为继。流程链过长，致使效率尽失，架构过于繁复，致使扯皮不断：一长一复，则尽是领导，没有执行。

流程的简洁化或者简捷化再造与组织架构的模块化或者归口性统筹将是打通任、督二脉的根本。而以上两点的目标指归在于提高效率。流程与组织架构的持续优化使得效率的有效性成为现实。

所以其特征是：流程简捷精炼但实用到位，架构组织模块化但分工合理归口管理；成本控制相对优先但效率绝对优先。

最终发现，人才，适合的人才，是制约一个组织能否扭转经营局面得以突破甚至实现质的飞跃的根本，从范建厚到张学斌，从吴越到谢立，从郁亮到杨元庆，无不在宣示着这样一个命题：得人才者得天下，得人才者先得人心，得人心者首须赏识、信任与尊重。

赏识一词，信任二字，尊重之道，人们大多是说得但难能做得。并非人才难得，而是大道不行、乘桴浮于海。所以像黄宏生经常跑财务看账本也是在情理之中的，像王石只是抓耳挠腮心里空荡荡的已经是皇恩浩荡了。所以，这就是为什么很多企业高薪请不来真神、即便搬来大佛不久也会拂袖而去。

言约者，在其通达洒脱；言繁者，在其忧惧多虑(2008-05-04 14:29:42)

标签：企业 公司 文化 员工 总裁 舵分类：管理即秩序整合即定位 手 职业化 立司之本 人本主义 财经

企业文化的定位、推行与变革的首要因素取决于掌舵人，而掌舵人的行为方式、行为习惯与处世/事风格以及性格是最终能够影响企业文化走向的决定性要素：若两者相合，则能够事半功倍地促进与推行企业的膨胀性发展；若两者不相吻合，则会是事倍功半的结果，甚至可能会出现“滞涨”效应，文化不能够为企业员工所消化、吸收，不能够约定俗成，自然也就无法扎根，无法凝集力量，形成强大的战斗力。

现在人们多诟病华为推行“狼性文化”所产生的负面影响，殊不知在最初20年的爆炸式发展中，任正非与华为是充分融为一体的，其头狼脾性与华为的狼群行为一脉贯穿。其所制定的《华为基本法》洋洋洒洒两万言，涉及面甚广，但一言以蔽之，不过是讲如何跟随头狼，与头狼保持高度一致，所以整个华为才能够在实际中做到动静如一人、攻扼如影随，战无不胜、攻无不克。而华为的老邻居万科则是另外一种风格，这从万科文化只是一句话“健康而丰盛的人生”就可窥见一斑。如果说任正非忧惧多虑、不厌其烦地面面俱到，那么王石就属于洒脱通达那一类的掌门人；如果说任正非是个仁者，是在改造华为人，是在培养数以万计的如同他本人一样的狼群，那么王石就是一个智者，他是在疏导万科人，给大家留出充分的个人空间尤其是精神空间来，在成就个人的同时，成就万科。

近几年来的变化则显示出：企业文化如果不能够与掌舵人相匹配，其后果就会是要么消化不良、运转不灵，要么就是虚有其表、无有其实。华为在与中兴的纠葛过程中，意识到狼性文化如同低碳钢一般，太过于脆硬，柔韧性不足，易折不易保持。于是开始学习对手——中兴的中和之道。但在此融合过程中，温和之道与狼性之心互为水火，难以共生共存，迟迟不能实现转变——虽然任正非近年来性格也不再如当年那样暴躁异常，但这多半不是转变，而是两鬓斑白的见证。

这从另一个角度验证了两件逻辑：首先，外来的和尚好念经不假，但掌舵人的接班人最终还是要从企业内部产生，尤其是对一个有传统的企业，这一点尤为重要；其次，作为掌舵人，不失根本的唯一出路是切勿违逆自己的脾性，从战略规划到执行细节，概莫能外，一个诗意十足的掌门人制定出方方面面的框框架架来以便实现完全的管理，那是一件十分痛苦的事情：作为下属，痛苦；作为掌门人，更加痛苦！

第五篇：企业高层问题：没有领导力,就不可能有执行力!

企业高层：有了领导力，才有真正的执行力！

锡恩咨询公司首席顾问：姜汝祥

中国大多数企业的总裁为什么那么忙？当然原因很多，比如能人思维，比如制度与流程方面的缺乏等等。但其中有一个原因目前很少有人提到，那就是总裁周围的企业高层团队，普遍缺乏真正的领导力。而高层没有领导力，企业就很难建立起一个强大的管理层团队，结果就是企业管理体系的错位：总裁做高层的事，高层做中层的事，中层做基层的事，基层做员工的事！

当然，这种状况很大程度与我们理论界有着密切关系，管理理论落后于中国企业实践，这已经是人所共知的现状，最近这十年，我们基本上一直强调的是如何做管理做执行，这当然没有错，但这种做法更多适应于企业从游击队向正规军转型的早期与中期，在转型的后期，我觉得与执行力比起来，更加需要领导力！因为企业成熟的一个重要标志，就是要建立起总部战略集权、执行分权的管理体系，而这个体系的建立，前提是建立起总裁背后强大的职业管理层团队！以王石领导的万科为例。万科目前的高层团队应当说是一个令人羡慕的“梦之队”，十来位副总裁级的高层职业经理人，组成了一个强大的领导体系。而大家可能不知道，万科也曾经经历过一个区域总经理“各自为政，诸侯管理”的时代！在2000年前后，万科决心转型，致力于建立一个集团的战略集权管理体系！

为此，万科明确了集团的战略重点：第一，工程技术体系的标准化，即总部直接对住宅项目的质量进行过程的模块化与标准化控制。第二，设计体系的正规化与集约化，即建立起万科以客户为中心的住宅设计库。第三，战略人力资源体系的建立，即把公司战略宣导、文化沟通、干部打造、员工培训等方面在集团层面完成统一！

与此同时，万科开始通过总经理月度会议体系，季度例会体系，专题研讨体系，在集团层面建立起高层职业经理团队，这个团队在建立的过程中，甚至提出了一个不成文的规则：董事长（王石）的指示要过夜，意思就是董事长王石的意见，经过大家理解与沟通甚至反馈之后，大家觉得正确的才会执行，而不是一开始就盲目的执行！

从这里，我看到了企业业务转型的背后，是企业高层团队的形成。而打造高层核心团队的重点，是要帮助他们懂得管理与领导的不同。懂得一个高层管理人员，重要的是领导力，只有拥有领导力，才会有真正的执行力！

那么管理与领导有什么不同？有人说，管理是把事做好（do things right），而领导是把事做对(do right things)！我觉得这只说了一半，另一半是要分清管理与领导所针对的对象是不一样的。管理强调的是事，强调的是制度与规则的力量（把一件事做好，重要的是捍卫既定的方针政策）。管理的逻辑是，如果我们把规则当成一只鞋子的话，在规则面前，凡是不合适这只鞋子的脚都是有问题的脚！为什么企业会存在大量的“上有政策，下有对策”现象，道理就源于此。当企业高层经理人去强迫所有人都削足适履，这时候人们自然要反抗，反抗的结果就是制度与政策的变形！

而领导力强调的却是人本身，领导力本质上是一种让下属自愿服从的能力。领导力的逻辑是，人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变！决定战争胜负的是人(lead people)而不是武器。对于真正的领导者而言，如果说权力与规则是只鞋，那么这只鞋只有在合脚的情况下才是好鞋！任何制度只不过是对人，也就是员工的适应，没有员工的认同，任何制度与政策都只是花瓶而已！

当然，做任何一件事，管理与领导是不可能完全分开的！但企业不同的人做同一件事，却需要不同的能力结构！因为不同层次的人对应的是不同的资源与不同的结果！层次越高，强调领导力越多，强调管理能力越少。而层次越低，强调领导力越少，但强调管理能力越多。所谓总裁，不就是那个值得大家跟从的人吗（尽管他也要服从规则）？而所谓员工，不就是规则与命令最严格的执行者吗？

由此我们就明白了，当管理强调规则的时候，更多是一种自上而下的命令或要求，规则是管理层制定的，执行就是主要的使命！而领导却正好相反，领导力强调的是，权力源于下属自愿的跟从。所以，领导者的权力是自下而上的，你的员工认同你多少？你权力就有多大！——你想要更大的权力吗？那就请你提供更多的服务！为什么现代政府都要把自己塑造成服务型政府，原因也在于此！你不服务，你就丧失了权力之源！

所以，当我们强调管理者与领导者的角色不一样时，事实上是在强调一个基本的问题，那就是权力是从哪儿来的？管理回答的是，权

力是从制度与规则中来的，我是“某某官”，所以，我就有什么权力要求你！这种逻辑不能说不对，但问题的关键不是对错，问题的关键是，如果你是对的，但大家不支持你，不认同你，你的权力有用吗？

在这一点上，领导力的巨大作用就体现出来了！这也是企业对高层与中下层经理的不同要求！一个企业，不能够是靠强权管理的企业，而领导者最重要的使命，就是在制定制度的时候尊重人性，在执行制度的时候把制度深入人心！没有人拒绝服从，人们拒绝的是强迫服从！权力是一支毒剂，在你没有得到员工认同之前，它可以让你获得暂时的好处，但却会慢慢摧毁企业的凝聚力！

懂得了这一区别，我们就懂了，为什么中国相当一部分企业的高层领导缺乏领导力？这是因为我们传统中的“官本位”文化，强化的是对权力的迷恋，把使用权力与自己的“面子”联系在一起，仿佛“服务”是一种没有面子的事，而没有认真地反问自己一句：自己做员工的时候，会喜欢什么样的领导？服从什么样的领导？

记得我读过一家跨国咨询公司做的一个研究，他们的结论是：与欧美企业的领导人相比，中国企业领导人团队领导能力普遍较弱。中国企业高层团队最大的问题是合作与信任！

什么是合作与信任？在我看来，所谓合作与信任，其实讲的是一个企业有没有大家共同信奉的价值观与做事的方法论。没有共同的价值观与方法论，结果就是各自为政，最终就只能靠业绩来掩盖内在的矛盾与冲突！

所以，当中国企业发展到今天，改革开放已经进入第三十个年头，有一个问题我们必须回答了，那就是钱，还是信仰与价值观，在支配着我们每一个人的行为？在我们很穷，为生存而折腰的时候，我们会为了活命而谦卑地活着，但现在我们究竟为了什么而工作？而奋斗？我们内心到底在遵从什么？

当我们呼唤并渴望企业高层领导力的时候，实际上是想说，中国最优秀的企业高层职业精英们，我们无数员工的生命与家人的幸福，都掌握在你们的手中，我们非常愿意服从你，但前提是，请你尊重我们每个人生命成长的尊严，请你以生命成长的名义，给我们一个服从的理由！

我想，这才是真正的执行！