第一篇：关于领导力相关问题的浅析
关于领导力相关问题的浅析
摘 要：未来是领导者的时代，一个组织需要有领导力，随着社会的进步，网络时代的兴起，领导力也会随之发生变化。领导力是一个组织最重要的资源和核心竞争力。领导力决定着组织的目标是否能够实现，以及实现程度。全方位的认识和开发领导力，是组织发展的需要，更是时代发展的需要。
关键词：领导力；影响力；开发；趋势
一、领导力的定义
我国吴维库教授认为，“领导力是关于如何成功领导的学
问。”徐匡迪提出，领导力是综合素质的体现，就是激励他人
自愿地在组织中作出贡献，就是创造一种氛围，推动人们努力取
得成功，这种成功是领导者和员工双赢，大家共同向着企业的目
标迈进。美国学者沃伦•本尼斯给领导力下的定义是，领导力是将愿
景转变为现实的能力。查普曼和奥尼尔提出，领导力是影响别人的能力，尤其是激励别人实现那些极具挑战性的目标。库塞基和
波斯纳在《领导力》一书中，认为“领导力是领导者如何激励他
人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。”麦斯威尔认为，领
导力就是影响力。谢里夫•汉史蒂芬•柯维认为：领导力就是将人
们的价值和潜力清晰地传达给他们，使他们自己能够认识到这些
价值和潜力。领导力是我们对他人的影响力，帮助人们找到自己的本心、找到自己的生活目的、做出自己独特的贡献并释放自己的潜能，这才是领导力的真实定义。
东软集团总裁刘积仁在《世界经理人文摘》的记者访谈
中谈到，“领导力不是指某个人单独的能力，而是为了公司使
命、发展战略和整体目标，往前迈步的一种团队能力。”中国
科学院“科技领导力研究”课题组给领导力下的定义是，“领导
力是领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并
持续实现群体或组织目标的能力。”
虽然领导力是当前组织中的稀有资源，但并不是不可学会的。华略咨询首席顾问蒋小华认为每个人都具有潜在的领导力，不少人总是将领导力与高职位联系在一起，领导力不是一个位置,它是一个过程，无论他是在总统套房内还是在前线，无论是在主导地位上还是在辅助地位上。
糟糕的是，人们认为领导力只被少数人所拥有。其实，领导力不是一个基因，它不是一个秘密并且不是不能为普通人所理解。只有少数幸运的人可以破解领导力代码--这种说法是不正确的。调查表明，领导力显而易见可以通过实践来学习。
二、领导力的特征
领导力与领导过程密切相关，是领导活动过程中涉及的所有
能够胜任的能力的总称，在领导过程中形成并发展；领导力是能
力的总称，但并不仅仅指的是领导者的能力，其实也将被领导者的能力包括在内，因为领导活动的顺利开展是领导者和被领导者
共同作用、相互影响的过程，是作用力和反作用力共同作用的过
程。领导力是组织最重要的资源和核心竞争力，其决定着组织的目标是否能够实现，以及实现程度。
三、领导力的划分
依照不同的标准，可将领导力划分为如下两种类型。一是依
照主体不同，将领导力划分为组织领导力和个体领导力。组织领
导力就是作为整体的组织对个人和其他组织产生的影响力。个体
影响力就是组织各级领导者和管理者的领导力。现代管理更加注
重的是组织领导力，也就是团队领导。当领导成为一种团队领导
时，领导力才是较为完善和成熟的。
二是依照领导力的性质不同，将领导力划分为权力性领导力
和非权力性领导力。权力性领导力的核心是权力，来源于传统、职位和资历等，以外部压力的形式产生作用，具有强迫性和不可
抗拒性，属于强制性领导力，被领导者的主要表现为被动和服
从。非权力性领导力指的是领导者凭借作风、知识、能力、品
质、业绩等产生的对被领导者的影响力。
从表面上看，权力性领导力比较明显，但从长远意义上看，非权力性领导力对被领导者的影响强于权力性领导力。二者相互
联系、相互影响，有机统一。
四、领导力的构成要素
美国领导学学者斯托格第尔在领导特质理论的基础上提出领
导者须具备十个方面的能力：主动性、韧性、自信心、成就、洞察力、责任感、宽容、影响力、社交能力和协调能力。美国
学者罗森认为领导者须具备八个方面的要素：信任、多样性、前
瞻性、创造性、参与意识、求知精神、笃实精神、集体意识。美
国领导学学者凯许曼提出领导者必须具备七种控制能力：控制目
标、行动、人际、变化、平衡、个人、本质。Hughes，Ginnett
和Cuephy详细划分了基本领导技能和高级领导技能。基本领导
技能包括：从经验中学习，倾听，沟通，提供有效反馈，压力管
理，与上级和同事建立良好的关系，确定目标，奖惩，开会。高
级领导技能包括：谈判，调解冲突，解决问题，提高创造力，授
权，诊断绩效问题，塑造工作团队，塑造高层团队，（领导力）
开发。
查普曼和奥尼尔提出领导力的形成需要具备六个要素，即使
命感、正确而果断的决策、高效的沟通、共享报酬、有效影响他
人的能力、积极的态度。他们还特别指出，领导力不是来源于他
们的上级而是来源于被领导者。他们还创造性地设计出了领导力
公式，领导力是前五个要素的和与最后一个要素的乘积。
中国科学院“科技领导力研究”课题组认为领导力是支撑领
导行为的各种领导能力的总称，领导者须具备以下五种基本的领导能力：
1、前瞻力。这是指对于群体或组织的目标以及战略的制定能力。
2、感召力。这是指领导者对于被领导者的能力，即吸引被领导者的能力。
3、影响力。这是指领导者影响被领导
者与环境的能力。
4、决断力。指在群体或组织目标实现的过程
中，正确而果断地决策的能力。
5、控制力。这是指控制目标实
现的能力。这五种基本的能力构成了“领导力的五力模型”。
五、领导力的开发路径
1、培育个人特质
作为领导者都应该清楚的认识到，个人特质是获取领导力的基本保障。领导者应该培育如下几种个人特质：自信的特质、认
清自我的特质、不断学习的特质、团结合作的特质、永不言败的特质、高瞻远瞩的特质、开拓创新的特质等。领导力是综合能力的总称，任何一种能力的获得，都必须建立在这些个人特质上，只有培育并强化了自身的特质，才能保证其他所需能力取得顺利的进行。
2、建构核心团队
领导力不应该仅仅是个人的领导力，而应该是团队的总体领
导力，因此，成功的领导者必定首先要考虑团队，考虑团队的整
体绩效。对于一名成功的领导者，有一个优秀的核心团队，无疑
是其最大的成就。当然，能否成功的建构一个核心团队，也是领
导力的重要体现和检验。核心团队的建构最重要的就是团队成员的选择。团队成员之间必须能够互相配合、取长补短，必须层次
有别、拥有不同的特长，在相互学习中都能够获得提升。当然在核心团队的建构过程中，领导者发挥着重要的、必不可缺的重要的纽带作用，为组织成员提供团结一致的氛围和意愿。领导者必
须树立榜样，用行动来带动群体的力量。
3、建立组织中信任关系
建立组织中的信任关系。建构核心团队是领导力开发的重要
内容，而要真正的、最大化的实现团队绩效，却毫无悬念的需
要组织成员的支持和合作。要想获得组织成员的支持，可以靠权
力，但是却无法使成员真正的发挥其出最大潜力。这里，只有成员对组织的信任以及成员之间的信任才能发挥作用，因而，作为
领导者，必须要看到在组织中建立信任关系的重要性。领导者要
想在组织中建立相互信任的良好关系，可以从横向和纵向两个方
面来努力。横向方面的努力指的是成员之间的信任关系，可以通
过多种形式加强成员之间的沟通、了解，减少成员之间的无谓磨
擦。纵向方面的努力主要针对的是组织成员与组织之间的信任关
系。这主要是要创造成员对组织的忠诚度、信任感，创造融洽、和睦的组织氛围。
4、学习建设型领导方式
领导者在与被领导者交互的过程中，尤其是在运用权力的时
候，理应避免让下属感受到威胁、驱使、没有尊严，领导者首先
要树立与被领导者人格平等的意识。作为一名理性的、现代的、成功的领导者，需要学习掌握如何做一名建设型而不是操纵型的领导者。近年来，学者们提出的“建设型领导”主要体现在如下
几个方面：理想化的影响；心理的支持；才智的启迪；个性化的关怀。
5、树立领导者品牌形象
领导者要努力树立起自身的品牌形象，尤其是人格魅力和专
业能力。人格魅力是一个人的气质、人品、才智等多种因素综
合呈现出的一种人格吸引力。作为一名适应社会发展变化的领导
者，必须着力培养自身乐观、进取、公正、宽容、机智、有爱心
等个人品质，并以此激励组织成员，带动组织成员也自发的培养
自身优良品质，形成积极向上的组织文化，并发扬光大。专业能
力是领导者赢得话语权的一个重要因素，领导者自身如果拥有过
硬的专业技能与丰富的工作经验，就很容易获得成员们的认同和
信任，在组织中的影响力也就应运而生。
还有学者提出分层次提高领导力的作法，提高领导力有三个
层次：行为层次，管理层次和战略层次。在行为层次，领导者要
注意日常的行为举止观看地部属产生的影响；在管理层次，要把
握如下几个原则：让部属知道公司对他的期望和公司对他的看
法；让部属对组织有归属感、努力得到应有的回报并让他们得到
启发；在战略层次上，应该把握如下几个要点：一是创造良好的企业文化；二是制定战略规划；三是设计合理的组织结构。
作者简介：单剑（1986.10—），女，汉族，河南省南阳市
人，延安大学公共管理研究所硕士研究生，研究方向领导科学与
人力资源管理。
参考文献：
[1][美]詹姆斯•库泽斯,巴里•波斯纳.领导力[M].2009年1月.电子工业出版社.[2]吴维库.领导学[M].2006年1月.高等教育出版社.[3]《世界经理人文摘》刘积仁.领导力的学习在于实践.h t t p://w w w.neusoft.com/news/html/20051028/264161910.html.[4]中国科学院“科技领导力研究”课题组.苗建明,霍国庆.领导力五力模型研 究[J].领导科学.2006年09期.[5][美]詹姆斯•麦格雷戈•伯恩斯.领导力[M].2008年2月.国际文化出版公司.[6][丹]豪威尔,科斯特利.有效领导力[M].2003年1月.机械工业出版社.[7][美]约翰•马克斯韦尔.开发你内在的领导力[M].2006年1月第1版.上海人民出版社.[8]吴岩著.领导心理学[M].中央编译出版社，2002
[9]周振国.科学发展观的领导学思考[A].湖北省行政管理学会论文集[C].2007
第二篇：“执行力”问题就是“领导力”问题
執行力是近年來工商界比較熱門的話題，對執行力的困惑、關注和探討一直就沒有停止過。那麼，執行力究竟是個什麼東西？執行力關係到那些人群？執行力體現在哪些方面？如何才能培養企業的執行力？
世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)曾經說過：成功企業的經驗和研究結論表明，“執行力”問題就是“領導力”問題！
赫塞博士的話可謂“一語驚人”，它直接揭示了執行力的本質——領導力！
1、戴爾的成功：邁克爾-戴爾本人執行力的體現
戴爾電腦是個很好的案例，戴爾電腦的成功很大程度上可以歸結為創始人邁克爾-戴爾先生的執行力。用前戴爾亞太採購負責人方國健的話說就是：“邁克爾-戴爾的特質之一是極有遠見，他通常在認定一個大方向以後就親自披掛上陣，帶領全公司徹底執行。”
有兩個例子是邁克爾-戴爾本人領導力(執行力)作用的明證：
一個例子是戴爾電腦推動國際互聯網的深度運用與普及化的過程。邁克爾-戴爾很早就意識到，互聯網將徹底改變人的生活形態與工作習慣，而且是直銷的一種利器，有必要大力宣傳、推動對互聯網的重視。為了做好這項工作，邁克爾-戴爾安排在公司內部到處張貼一種大海報，在這章海報上，邁克爾-戴爾本人一臉酷相，半側著身子，一手直指向畫外(觀眾)，海報上印了一行大字：“Michael wants you to know the net!(邁克爾希望你把互聯網搞通！)”戴爾還在好幾個公開演講中熱情洋溢地重申他對互聯網的看法。此番努力的結果是：戴爾電腦有70%的營業額可以通過網路下單成交，公司的多數管理制度及工具可以在網路上實行。
另一個案例是關於戴爾公司供應商的選擇管理。戴爾電腦是依靠OEM模式來運營的企業，原材料供應商和產品製造商的管理是戴爾公司的關鍵，戴爾本人非常重視，不僅對各個供應商的報價和產品標準細節瞭若指掌，不僅派高級管理人員不斷巡視這些廠家，而且每年要親自到供應商的生產現場考察數次，對生產細節深究不已。
2、容易被領導人忽視的一面：選拔人才
如果仔細觀察那些長盛不衰的企業，觀察最高管理者和最高執行者，你就會發現，它們的領導人都非常重視人員的選拔。GE前CEO傑克-韋爾奇曾經說過：“管得少，就是管得好。”如何才能管得又少又好呢？答案是：用人是關鍵！優秀的領導人每年都會把大量的精力花在幹部選拔上，這是領導者最重要的執行內容，3、執行能力的核心所在：對項目的追蹤和跟進
除了選人，對項目的追蹤、跟進也是企業領導人執行能力的核心所在，所有善於執行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進自己的既定計劃。通過跟進工作能夠暴露出計畫和實際之間的差距，並迫使人們採取相應的行動來協調整個工作的進展。
此時，領導人(不一定是企業的總裁或CEO)一定要制定出一份清晰的跟進計畫：目標是什麼？誰負責這項任務？什麼時候完成？通過何種方式完成？需要動用哪些資源？下一次專案進度討論在何時進行，通過何種方式進行，將有哪些人參加？如果沒有精力對某個項目進行徹底跟進直到其最終滲透到整個組織當中，就千萬不要批准這個專案。
4、人才訓練：領導人培養團隊執行力的手段
優秀的領導者不僅自己具有強大的執行力，而且能訓練出一批一流的執行人才。傑克-韋爾奇曾經說過：“如果我們想讓員工成長，就應該去增加他們的自信心，賦予他們更多的責任。如果我們能將他們最好的想法加以利用，我們就有了贏得競爭的機會。”這句話也得到了包括保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)及眾多知名工商界領導人的高度認可。實際上，領導人應該像一個火車頭，把自己與下屬的每一次會面都看成一次指導的機會，把每一件託付給下屬的事都當作鍛煉下屬的機會，把下屬的每一次進步都當作自己的進步。請記住，下屬就是你的“替身”，他的能耐越強就表示你的能耐越強，就表示你的執行力越強！
5、中層管理者的領導力：執行領導人意圖的重要保障
領導者的執行力還包括：啟發下屬認識到自身角色的重要性；告訴下屬工作的目的是什麼；讓下屬知道你對他的期望；及時告訴下屬他做得如何。只有這樣，你的監督和檢查才能順利進行。
中層管理者是企業的中層執行者。如果把企業比做人，老闆就是腦袋，負責思考企業的方向和戰略；中層是脊樑，去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。可以說，中層就是老闆的“替身”，也就是支持大腦的“脊樑”。作為中層執行者，一旦周圍同仁和領導從中層身上感受到了堅定的力量，他們必然會信任中層，中層的態度必然會影響到他人的態度；反之，如果中層被畏難情緒所左右，連正常的能力都發揮不出來，那麼執行過程的“腰”就軟了。同時，中層管理者必頇是團隊成員和教練，必頇能夠激勵、讚美別人，必頇是充電器，而不是耗電器。因此，一個優秀的中層必頇具備以下執行能力：
一、領悟能力，要先弄清上司希望你做什麼，然後以此為目標來把握做事的方向和方法；
二、指揮能力，工作的分配、協調、臨場發揮，指揮的方法與語氣，激發鬥志和引導前進的能力等；
三、協調能力；
四、判斷能力；
五、創新能力等。所有這些能力都是領導力的體現，並最終體現為企業的執行力。
結語
在結束之前，讓我們重溫世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)的警世之言：“執行力”的本質是“領導力”！
為了適應未來的競爭環境，企業需要培養更多的具有卓越領導力的經理人。只有這樣，企業的“執行力”才會增強，企業領導人的意圖和既定戰略才會得到貫徹和實現
第三篇：执行力问题就是领导力问题
执行力问题就是领导力问题
--明阳天下拓展培训
领导力是一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。而执行力指的是贯彻团队战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益和成果的关键能力。通过学习和实践，我们感觉到二者之间是紧密联系，不可分割的。诚如世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士（Dr Paul Hersey）所说：成功企业的经验和研究结论表明，“执行力”问题就是“领导力”问题。
执行力对个人而言执行力是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营管理能力。在实际工作中，我们经常会碰到执行力方面的问题，譬如下达的销售计划和策划方案执行不力，影响销售指标的完成；交办的工作进展缓慢或者离预期相差甚远，这个时候我们很多人经常会责怪下面员工的执行力达不到要求。
为什么会出现执行力方面的问题呢？无非以下几种原因：
1、员工不知道干什么。
2、不知道怎么干。
3、干起来不顺畅。
4、不知道干好了有什么好处。
5、知道干不好没什么坏处。针对以上问题，解决办法有：
1、目标明确。
2、方法可行。
3、流程合理。
4、激励到位。
5、考核有效。从上可以看出，制定合理的目标、寻找有效的工作方法、规范内部流程、建立行之有效的激励考核手段机制这些解决问题的办法都与领导力xuexihr.com/h/l有直接或间接的关系，也是领导力的范畴。我们在责怪员工执行力差的同时是不是也要从自身找一下原因呢？是不是我们的领导力也达不到工作岗位的要求而需要提高呢？
愿景比管理更重要，信念比指标更重要。在下达指标的时候更要善于描绘美好的愿景，营造良好的氛围，调动员工的积极性。在冷冰冰的指标和考核面前，充满人性化的鼓励和引导有时候更重要。在面对金融危机前，温总理说“信心比黄金更重要”也是这个道理。
团队比个人更重要，授权比命令更重要。在复杂多变的市场竞争面前，我们更应该时时刻刻注重发挥团队的作用，这样有利于众志成城，万众一心，勇攀高峰，个人英雄主义的做法即使侥幸成功，最后也终归会昙花一现。随着企业规模的扩大，对员工的信任和授权也越来越重要，市场信息瞬息万变，一线人员通过授权和提高主观能动性，方能因地制宜，因时而异，顺势而为，与时俱进，一味依赖指令是形而上学的做法。
综上所述，领导力和执行力实际上是相辅相成，密不可分的，可以毫不夸张的说，没有领导力就没有执行力。要提高个人和组织的执行力，首先就要提高各级管理人员的领导力。而反过来，领导力提升了，更有利于促进执行力的提高。
第四篇：中国企业领导力存5问题
中国企业领导力存5问题
德勤领导力学院在不久前发布《2011德勤中国企业领导力发展调查报告》。报告调查发现，多数中国企业在领导力发展方面存在着五大问题：
第一，领导力发展的成熟度不高。这体现在企业主要通过培训来提升领导力，而培训通常又是给予员工福利的一部分。做得好一些的企业，有了帮助人员发展的概念、人才素质模型和课程，但仍然没有对于领导能力标准的清晰设定和人才管理系统的整合，更忽视了与业务战略的紧密关联和领导力文化氛围的营造。中国71%的企业目前就处在这样的初级阶段。
第二，领导力发展的效果喜忧参半。调查发现，接近60%的企业认为他们的初级管理人员与岗位要求存在一定差距，接近50%的企业认为他们的中级甚至资深管理人员也未达到公司的期望。有老板谈到：企业里80%的人员每天都在做错事，另外20%的人每天再把事情纠正过来。企业就是这样反反复复、缓慢地前进，组织效率极其低下，各层级管理人员的流失率持续攀升。当然也正因为此，许多企业在领导力发展上进行了投入，它们意识到了需要各层级领导增强执行力和具备变革创新的能力。
第三，对于领导力发展投入的资源分配，有待优化。调查显示，已经超过70%的企业有专门人员负责领导力发展工作，每年也都有相应的资金投入。从基数看，企业基本是对初级管理人员的投入最多，为34%，因为初级管理人员的数量大；而资深管理人员的投入占19%，核心管理人员的投入占23%，总体看，越往高层，投入的比例越大。这没错，但是企业更应该关注根据业务战略和人才战略来细分培养的目标群体，灵活配置资源。
第四，对目标领导力行为的期望明确度，有待提高。这涉及到企业对领导力行为到底要开发什么能力？标准是什么？我们不能仅仅在市场上找个标杆，模仿别人的做法。从调查看，绝大多数企业的人力资源部门制定了一定的标准，但还没有与战略发展目标、岗位要求、行业对标等因素相匹配的“能力标准”设计和较为科学的“素质模型”指导。
第五，人才培养和领导力发展体系缺乏整合和系统性。多数企业在领导力培养对象的选择上主要靠晋升、报名+审批、人力资源部门提名等方式，大中型企业尚采用正式和非正式结合的方式，小型企业则以非正式方式为主。因此，企业极其缺乏针对不同层级、不同发展需要的培养方法的组合，对不同人才的管理模块也没有形成一致的体系。
第五篇：变速领导力
变速领导力读后感
李三川
《变速领导力：管理者领导力进阶指导手册》讲述领导力发展的四大变速档正如汽车在不同的路况和速度下行驶需要换档变速一样，领导者在其职业生涯发展的过程中，随着团队规模的扩张和管理职级的提升，面对不同的管理情形和领导对象，其领导力发展也需要相应地换档变速。领导力发展的第一变速档是追随者力，这一变速档被 称为基础，因为它是领导力向更高阶变速档发展的基础和基石，其他三个变速档只有在追随者力的支撑之下才能更好地发挥效果与体现价值。领导力发展的第二变速档是面对面领导力，这一变速档被称为标准变速档，意味着这是领导力最标准的配置，反映出一个优秀领导者必须确保具备的领导素养和必须确保掌握的领导方法。
领导力（Leadership）指在管辖的范围愉充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事 效率的能力。领导力在领导系统中是一个根本性、战略性范畴，是领导者凭借其个人素质的综合作用在一定条件下对特定个人或组织所产生的人格凝聚力和感召力，是保持组织卓越成长和可持续发展的重要驱动力。当今时代，领导力忆经成为综合领导能力不可缺少的构成因素之一。鉴于领导力对组织产生的巨大影响力，各国研究者对于领导力进行了大量的研究，产生了多种领导力理论。领导力的研究，产生了多种领导力度以不是个人的一项特质或素质，而是个人综合实力的体现。这种综合实力，不仅仅包括智商、情商、甚至逆商，也不仅仅意味着决策判断、逻辑分析、沟通表达等能力，还包括个人的独特气质、社会关系、物质条件等方面。有句话说，年轻时是个人智力和力图方面的竞争，过了三十岁以后，主要就是个人所拥有的资源之间的竞争。领导力就是，能力素质和社会资源的混合体。领导是一种人际关系。你的理念，你的思想，你的行为得到了追随者的信任和认同，由此才会产生来自内心深处的尊敬与认同，进而产生追随的行为。思想、理念、行为的共振，让你找到朋友。
作为一名从业十年的团队领导者，自认有着良好的追随力，面对面领导力也在工作中不断提高，如何提升和修炼“追随者力”，如何摆脱对自己个人能力的依赖，靠规章、制度、文化、流程来管理大团队是我目前最为迫切需要学习的关键。通过对领导力的全新认知，意识到领导力对于团队所起到的重要作用，更加鞭策我加快学习、提高的速度。希望通过提升优秀的个人品质、先进的公利思想、学习领导行为与艺术、锻炼科学决策的能力、领悟妥善处理人际关系的能力等方面提高领导和决策能力，拓展人脉，提升格局，促进团队向着优秀的方向发展，取得卓越的绩效。
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