领导力读书笔记

第一篇：领导力读书笔记

关注人，而不是产品。

看一个人能否做一个好的领导者，我关注的不是头衔，而是行动——具有强大的感召力、能使别人关注当下的核心问题，领导者要做好工作，最首要的就是必须确定他身边的人头脑清醒并关注相同的问题。

作为领导者，你必须任用那些渴望不断发展、乐于接受挑战、每天都有新进步的人。人不需要被“搞定”，而是需要被理解，并且人就是从那些被理解的经历中成长起来的。领导者在对员工们做正式的讲话时必须会讲故事，因为员工喜欢以故事的形式学习、加工处理新的信息，以故事的形式保存记忆。

不要低估领导者在公司的公众身份所附带的意义，即使你认为自己没有向员工传递自己对公司文化、对同事的看法等信息，他们也不可避免的察觉到。

领导力的本质——人们跟随你并不是因为你的职位，而是你的观点、热情与信誉，还因为你和大家共享荣誉。

领导者容易一犯再犯的最大错误就是，认识不到自己并非什么事情都懂。

人都是有情感、梦想、忧虑和需要的。不能像对待那些可以量化的资源一样对待人。作为领导者，你必须相信员工有激励自己的潜力，留给员工发挥才能的自由空间。如果员工表现得不尽如人意，经应该放弃他们。

要使工作富有成效，领导者必须被员工尊敬和钦佩，却不必被他们喜欢。招聘员工要看其态度，培训员工要看其才能。

领导者既要能够留住优秀的员工，也要善于辞退不合格的员工，要给员工用武之地，使其得以施展才华。

一个身体涂成银色、站在一直银色的箱子上面、腰间束着一面响鼓的女人却要求你单独的感受她，她打破了我们的预期，正如9月的一片红叶是我们产生感受一样。我们原本不会想到有这样的事情，像那个女人一样直立不动的本应是一俱石头雕像，不应是一个有血有肉的活生生的人。她的神态气度向我昭示了领导力一个关键的方面。虽然一言不发，她却要求人们注意她。她的姿态赋予她一种打破人们对现实预期的能力。如果雕像能够造的像人一样，为什么人不能像雕像一样站立？说到领导力，那个女人的行为在我看来就象征着使员工发挥最佳水平——你必须巧妙的打破他们的惯性和惰性，使其关注你发出的信息。如果一个员工不关注领导者及其愿景，那么一个组织的未来就堪忧了。这意味着领导力必须致力于做出某种和人们的期待本能相冲突的事情，某种员工们不能身处环境中却视而不见的事情，某种迫使他们与正在眼前发生的这一刻达成一致。这个银色的女雕像打破了人们对人类身体的预期。她不寻常的姿态引起人们的兴趣，使他们驻足观看。

让目标成为你的生活方式

一个伟大的目标是动态的，有生气的，它是一个不断发展并满足房钱需要的愿景。没有一个独具特点的目标，领导力只是一种个人力量而不是趋势的推动者。没有一个追随者都认可的目标，一个组织终将走向失败。

“分享我们的力量”这一非营利组织的执行董事比尔肖宣布，他们的组织的目标是结束全球饥荒。肖联系了世界各地的大牌厨师，使他们相信，他们可以为消除饥荒贡献很大的力量，要做到这一点，他们只需要做自己最擅长的事情：在大型慈善筹款会上制做他们的招牌菜，然后配上名贵的葡萄酒供捐款人品尝。“分享我们的力量”组织此类活动，并将所得的捐款赠予国内外在消除饥荒方面享有良好记录和声誉的组织。这些慈善募捐活动声誉卓越，响应者众多。有些公司为了成为共同主办方，甚至每年支付“分享我们的力量”200万美元。肖结束全球饥荒的创举不仅受到非营利领域认识的关注，而且还引起企业界人事的注意。他们希望做对社会有益的事情，同事又能够通过提高企业的知名度而增加经济效益，肖充分利用营利性企业打造正面形象进而提高知名度的需求，他愿与任何组织在消除饥饿的大目标下展开合作。

不受繁杂琐事的影响，始终专注于目标和使命。领导者要是员工们理解一个超越了他们预期的目标，一旦他们认同了该目标并全力以赴，还要以一种为他们的生命创造更深厚价值的方式酬报他们。

你必须清楚员工们珍视的是什么，并在他们全力以赴投入共同的目标时给予重奖。必须时常检省你的目标是否在推动组织前进。去何处检省呢？去你的客户、选民、学生那儿，去每天都践行目标的员工那儿。目标不是刻在石头上或装裱在墙上的东西。目标必须是充满生机的，能够在充满挑战和变化的当下给人们以支撑和鼓舞，最终将他们带进一个光辉的未来。如果一个目标起不到这个作用，经应高抛弃不代之以新的目标。激情，一生的生活状态

热爱你的工作和组织，将你的活力和忠诚投入其中，把自己变成一团火并点燃你追随者的热情，矢志不移地超越自我。

热爱工作的并时刻注意不要贬低或轻视别人的看法。领导者的工作是培育与浇灌人们的激情，而不是泼冷水。

如果总是通情达理，怎么能有创新？我们岂不是一味接受现状？如果没有爱迪生或马丁路德金的激情，新发明或新思想还会产生吗？激情在推动着进步。领导者需要知道的什么能激励员工，而不是什么能激励自己。

始终满怀激情，记住上上下下每个人的名字，并是别人知道这一点，尤其是那些认为你绝不会知道他的员工，领导者能够运用激情的语言在一个大公司的肌体内创造出一个小公司的灵魂，这在商业竞争中将是一个独特的优势。

领导者最大的错误是，忘记身处一线的部下正在打仗，也不相信他们能全力以赴，领导者需要创造性的解决问题。

伟大的领导者需要对他们的工作满怀激情，同时也应该包容别人的不同激情。

创新产生于实验，如果你不停的实验，就能在尝试中发现能让你产生激情的新事物。如果我每天不学习些新知识，我就会闷闷不乐。

一个人能否成为成功的领导者，首要的因素是他应对逆境的态度：是屈服于逆境，还是在逆境中发现机会、成长壮大？生活不是一个湖，而是一条河，你没有机会停下来休息，只能靠着激情不断前进，不要惧怕变化与冒险，拥抱它们并对目标满怀激情。

你控制不了别人的所做所想，也控制不了与你相关的所有事件，但是你可以控制自己的感性与理性反应。

激情不是一时兴起，而是一生都要实践的状态。伟大的领导者往往在时势逼迫他们改变之前就会采取行动——他们时刻准备踏出个人职业的安乐窝去实现下一个目标，有激情的领导者不会满足于维持现状。相反，他们相信自己的整个职业生涯要经历多次蜕变，一个英明的领导者会很清楚，在变化之前越是迟疑畏缩，变化发生时给自己、员工及整个组织带来的痛苦就越大。

如果一个领导着从不犯错误，就表明他没有努力进取，没有冒合理适度的风险以更好的实现个人与公司的目标。领导者所冒的风险并不意味着没带降落伞就从飞机上跳下来，领导者所冒的风险是合理的风险，对它有一个估算，但并未达到周密的计划和对市场、组织及经济形势的透彻了解。鉴于你永远不会得到全部的信息，激情就意味着你终归要凭借胆识与直觉做出决策。

一个领导者必须先贡献自己木柴使火堆重新燃烧起来，这样别人就能效仿领导者的激情，领导者要想得到别人的信任，首先要信任别人，当隔阂与猜疑盛行时，组织的激情将会被削弱乃至熄灭，伟大的领导者要燃旺火堆，使追随者得到温暖——要先贡献出自己的木柴。

执行，结果从不说谎

我们的工作就是做好每一刻该做的：眼前就是一切，从现在开始做

当我们允许自己吧大量的时间只投在日常的办公室生活上时，我们就只是在活着，很少能做出真正的绩效，绩效需要专心致志，要想在某一领域表现卓越，需要超乎常人的专精与注意力。

人的大脑不是能支持多个程序同时运行的操作系统，它在一次处理一个清晰的想法时效果最佳。

职业生涯中全力去做的5件事情：

1.工作没有做到A+绝不罢手：如果它不是做好的，不要做，不要改，更不要提出来，当一个任务舍我取谁时，就应该当仁不让，把它做到最好，并享受随之而来的成就感。2.每天更新任务清单：了解你要面对的任务，并把注意力集中在当天重要的事情上，不要让清单的某个任务搁置太久。

3.在特定的时间内查看信息：每天或者每隔一天流出特定的时间来处理电子邮件、语音邮件、传真文件，以及其他重要的事情。

4.关上门，集中精力：全身心投入到工作中。

5.享受工作并限制开会的次数：真正地集中于解决一个问题，每天学点新东西，努力以真诚的方式与他人相处

全力以赴地做完一件事，对你能否感到幸福意义重大。做完一件事后，以同样的方式做下一件事。当你养成这种习惯，每项工作就都汇呈现出积极的意义。

紧迫感——如果因为感觉太幸苦而不把职责范围内的事情做完，竞争对手会找到办法并做到这件事。

聚焦重点——确定关键目标，执行时不要分心。创新精神——必须不断地需要新的更好的方法来做事情，智胜竞争对手。

团队合作——必须分享我们的精力、努力、资源、并忘记等级。这是我们所追求的圆满结果。

坦诚沟通——必须通过定期交流思想、见解和经验来确保人人都享受得到团队合作的好处。责任感——必须以责任感和主人翁意识去追求每一个目标。

权力放下——把官僚作风和书面工作降到最低。我们的目标是简化运作，便于领导。

坚持不懈，”你可以做任何事情“

世界没有什么可以取代坚持不懈。才华不能，富有才华而不成功的人很常见；天才不能，天才无果几乎是众所周知的事情；教育不能，世界上受过教育的无家可归之人遍地都是。只有坚持不懈和决心具有无限的力量。

不行只在于今天，要未了明天的行而奋斗，并且奋斗不息。

我只是比别人学习刻苦，花的时间更多。当年我母亲在我心里播下了一枚”力求把任何事情都做得最好”的火种。因此，我不断添柴加火，是明天比今天更好。无论你如何看待自己的局限，请抛开他们，超越他们。

你要认识到很多领导不是四处寻找职位，而是职位主动找上门。因为人们会注意到这些人的理想和良好的意愿，当然愿意把工作托付给他们去做。

坚持不懈看似很简单，但是执行起来却十分艰难，任何情况下，最重要的是你自己头脑里的想法，除了自己没人能够控制你是放弃还是坚持下去，今天你可能失败，但是还有明天、下周或者下个月。如果你愿意忍受拒绝、恐惧、失败、孤独以及诸如此类阻止你进一步尝试的所有不适合痛苦，就还有机会在等着你。

回忆可以使人快乐，也可以使人痛苦。我们今天做出的选择将会决定明天得到的是舒适还是难堪。

现在杯子里面放上大石块，再放入小石块，放入细沙，最后放入水——这个故事很多人回答：无论多忙，只要你找到时间，就能做更多的工作，但是实际也是在说明：如果不把大石块（重要的事情）先放进去，它就永远放不进去。

领导力中的坚持不懈不是固定在吊车上的铁球，只能靠持续重击来拆除老建筑，而是更像一个高科技仪器，总是能够不带偏见或者敌意地根据外部环境重新作出调整已找到积极的解决办法。视野决定行动

我们总是不能完全看清所有的实物，关键是要每天磨练我们的技巧，加强拓宽视野的意识，并将这种意识付诸于艰苦的实践。

人们如果真正了解领导者的酸甜苦辣，那么走在这条道路之前会三思而后行。只有那些遭受挫折失败时不怨天尤人、自怨自艾的人才能做领导者，只有那些将挫败失败化为奋斗进取之动力的人才能成为领导者。

决定前进的方向的是帆而不是狂风，或许会风暴大作，活血或发生一些意外事件。但是你付之一笑，你知道目标做在，你继续前进，狂风来了又走，你始终紧盯目标，没有什么可以阻止你……

除非有相反的证明，不然就应该设想前线的士兵总是正确的，而后方的将领总是错误的。如果不确定一线的员工是错误的，那就是其为正确的。你常常会发现——尤其是在大公司中，公司的许多员工会对一线员工指手画脚、品头论足。但是他们只会放马后炮。

终日高高在上，不与客户、员工接触，不了解他们的需要，将令你很快失去对形势的清醒认识。了解市场的唯一方式是深入市场，远离电子邮件、声讯邮件以及无关紧要的会议。员工愿意为他们信任并且关心他们的领导者努力工作。

你的员工不在带着问题来找你的那一天，就是你失去领导力的那一天，他们将会断定，你或者不关心他们的问题，或者已经无力帮他们解决问题。领导者应该密切接触别人的思想和生活，从而获得自己的视角。

HOT管理方法：HOT是英语亲自动手（hands-on）和交易（transactional）的首写字母的缩略词，其基本原则是：现今的监督管理方法应该是交易而不是等级式。这就意味着什么事情都有交换物，如果员工想要得到报酬，他们必须工作，他们工作的越好获得的回报就越多，同样，领导应该亲力亲为而不是甩手不管，如果经理们采用交易式的管理，他们必须极为熟悉下属的工作，花时间制定具体的工作要求，明确考核的标准，并确定要达到的目标和最后时限。

偏执，专精一处

我们必须表现的仿佛始终有十条喷火恶魔在追赶我们，我们最大的敌人是傲慢自大和沾沾自喜。

如果对事情采取顺其自然的态度，那么你将失去对它的控制力，或者更坏的情况是你的客户、雇员及价值链货投向别处，会有其他人关注他们需要的地方。

永远不要以为任何事情都是万无一失的，所有的事物都在不停的变化，需要持续性的对其更新、检查和预测。

不要等着顾客、客户、雇员或价值链的其他部分对你提出更高的要求。应该主动对自己提出更高的要求，有备无患。

对自己的工作沾沾自喜通常意味着你正在通往失败的道路上，要将工作做得特别出色。令人惊叹才意味着你在前进。

绝大多数人在看到奇怪的事情以后，将其置之脑后，因为他们觉得事情不正常，所以就不予理睬，这是一种错误的态度，当你看到某种奇怪的事情以后应该注意它，审视它，反反复复琢磨它，因为他指向某种事物，某种能够改变你生活方式和工作方式的即将到来的实事物。太极推手——体验对方的能量并作出反应，如果对方用力，我方轻推使其力量改变方向，如果对方轻推并试图使你失去平衡，我方则稳住下盘，感受对手动作中微妙的能量，经过数年这样的练习，你在对手动手之前就能预知他将如何行动。

原则，领导力之根

强生的责任信条：首先要对顾客负责，其次是对同事负责，最后才是对股东负责。不论你是创业者还是守业者，都要思考自己的价值观，清楚你想以什么样的价值观生活，然后找到和你拥有相同价值观的地方工作。

切记要与人为善。如果对待下属以诚相待，他们就会像喜欢你的优点那样喜欢你的缺点。作为领导者不能仅仅满足于不出错，而是要做出正确的决策。

“谁击中了约翰”模式——如果约翰负的是枪伤，你不要一上来就采集他的DNA样本、检查子弹的飞行轨迹或者追问凶手是谁等等，当务之急是救约翰的命。如果你从头到尾评估和分析完每一个细节，那约翰早就因流血过多而死了。如果你发现一个问题，应该先它解决掉，而不是先刨根问底的探寻原因，分析应该是在解决问题之后。

“你想当校长还是想做校长？如果你只是相当校长，享受这一职位给你带来的荣誉和地位，那么你很快就在这所学校里面无足轻重了，二如果你想认真履行职责，这就需要你做一些艰难的选择，坦然面对各种错误、冲突和难题。展现你想解决问题的意愿，这样你对学校就至关重要了”

实践，一条没有终点的路

人们会记住你做的什么，至于你说过的话很快就会被忘记。

领导力不是与生俱来的，领导者需要不断的提高自己才能帮助别人，而帮助别人也要毫无保留——他们实践的唯一目的就是激励和推动员工在各自的人生道路上不断前进。

就领导力而言，我们最终真正需要做的就是实践，一刻不停的实践，领导力没有终点。一旦你认为达到了领导力的终点站并停止实践，你就落伍了。

一个在寺庙修行的弟子对师父说：如果我非常努力的修行，多长时间能够得到成佛？师父回答：10年。然后转身就走，这位弟子追问：如果我非常非常努力的修行呢？师父回头说：20年。师父拿起扫帚开始打扫门厅。这一脸茫然的弟子继续徒劳地问道：“如果我日以继夜一刻不停的修行呢？师父答道：30年。

第二篇：领导力读书笔记

读书笔记

“领导”，既可以做动词也可以做名词，作动词时领导是一个职能，可以促进合作，实现组织目标等等功能，当然如果领导不当也能带来负面效果。做名词则代表一个人，领导者，这个人在组织中起着关键性的作用。

领导者拥有权力，但同时也拥有巨大的责任，无论是企业领导，或者是组织，党派领导等，都肩负着巨大的责任，管理学上面提到，领导者要正确履行职责，否则就是失职，因此，领导的职责比职权的意义更为重要。权力是把双刃剑，贪污腐败的情况在各国都有，而且大多数都是发生在某企业事业单位的领导身上，这就证明了，领导者需要控制个人欲望。

领导的过程是与下属之间互相影响的格局，领导谋求的应该是一种双赢的结局，在这点我更加赞同魅力型领导，用魅力与气质去影响下属的行为，而不是强制的对下属施加影响，实践证明，试图通过强制或者惧怕来施加影响的领导者最终总是要遇到问题。

领导不仅仅是在一个方面有强大的个人知识与能力，同时也要有强大的人际关系协调能力，领导需要善于利用自己的权力，如奖赏权，强制权等等来影响下属的行为，当然这两个相辅相成的权力需要合理利用，才能达到用人的最优化。当然领导个人权力可能与职位有关，也可能与职位无关，所以一个领导并不一定需要懂得行业的太多知识，如阿里巴巴的马云。

从魅力型领导原理来看，我觉得它的十二种特质是很重要的，特别是善于激励他人，富有远见，强烈的集体责任感，成熟的知识，自觉意识，魅力型领导理论尚属初创阶段，但是将会日益引起人们的注意。

总之，如何做好一个成功的领导者是一门艺术，需要我们在实践中不断去总结，同时认真的学习领导理论。

第三篇：读书笔记之领导力（范文模版）

读书笔记之《麦肯锡没有》

《麦肯锡没有》是由伊丽莎白.哈斯.埃德莎姆访谈曾与马文在麦肯锡公司或者在客户共过事的92名高级管理者，直接深入了解他们的经历以及马文是如何影响他们的著作，本书详细介绍了马文.鲍尔在引导麦肯锡成长经历中的精彩片段，向我们传播着马文的思想、远见及其价值观。这本书可以看着马文的自传，但至于马文曾在克里奥（她的后妻）的要求下些的《马文回忆录》不知写完或出版没有？让我们一起来聆听这位管理咨询界的先行者的教诲吧！

本书分为三个部分：将愿景变为现实（马文.鲍尔、愿景、行业、关键时刻的领导力与影响力）、领导的领导（鲍尔的影响力、激发组织的勇气、培养下一代领导者）、附录（包括三篇附录、注释、采访名单及作者后记）。本篇笔记将按本书每章的顺序进行，附录部分省略。

第一部分将愿景变为现实

第一章马文.鲍尔

本章简单介绍了马文的生平以及生活习惯。他的出众之处就在于特别重视价值观和个人品质。他的道德感和价值观来自于他的童年受良好的家庭教育的影响，他养成了与别人直呼名字的习惯，所有人都叫他“马文”。从中学时代起，它善于沟通而且富于说服力，他刻苦勤勉、敢于冒险。1921年在祖父的建议下进入了布朗大学，（IBM的小沃森在沃森的帮助下也进入了布朗大学）毕业后，在父亲的建议下进入了哈弗法学院。1927年，从法学院毕业钱的一个暑假与海伦结婚。1928年进入哈弗商学院，1930年毕业后加入了众达律师事务所，1933年在朋友的征求下，加入了詹姆斯.麦肯锡开办的会计和工程事务所，6年后买下了这家事务所，并指引它成为管理咨询业这一全新行业的先河。

马文从来不会为了赚钱而赚钱，他坚信一家优秀的服务机构靠的不仅是技能与经验，最重要的是其成贤德所作所为。1966年，马文撰写了自己第一部著作《管理的意识》。从1945年开始，马文始终努力致力于提升商界以至整个世界的福利，身体力行地参加很多商业和社区化服务工作。1985年海伦去世，享年81年，1989年马文再婚，去了他的老朋友克里奥.斯图尔特，2001年，在马文98岁生日当天，克里奥去世，99岁为自己举办了生日派对（他的长子希望过的简单些），2003年1月伟大的先行者和导师走了，享年100岁（实际99岁半）。

第二章愿景

马文在事业上之所以取得成功，是因为它是不可党的领导意志，加上作为依据的商业价值观、高超的领导技能以及冷静超然的逻辑思维。马文在对11家倒闭公司的调查中，她认为，首席执行官本该获悉的信息被屏蔽了，罪魁祸首是企业的层级制度，因此他开始向首席执行官们介绍打破企业层级制度的必要性，并将自己的业务定义为“管理咨询”行业。1935年10月，麦肯锡决定暂时加入马歇尔.菲尔德公司，暂时把麦肯锡于一家斯科威尔.惠灵顿会计事务所合并，1937年10月，麦肯锡在巡视菲尔德公司多家工厂时，劳累过度得了重感冒，随后转为肺炎，10天后就去世了。

第三章行业与企业

马文坚信，要与客户建立良好的关系，就必须直接和首席执行官合作，并坚守着管理咨询这

条路。他认为管理咨询是一种专业，而不是一种买卖，他相信麦肯锡应该向医生和律师那样，通过把客户的利益置于首位，时时遵循道德原则。

在职业生涯早期，亲睹许多机构的倒闭，即使它是如此尊重自己的员工，如何给他们成长的机会，让他们创造业绩，但马文知道让麦肯锡人同样干劲十足，就不能采用层级制度，于是他构想这样一个专业服务机构：

1，分布遍布全国，设有多家地区分公司。两个方面因素：首先，在专业上赢得尊敬与投身所在社区密不可分，其次，当时目标客户也都扩展规模，走向全国，就进设立可以为他们更好的服务，而且省时省力。

2，有一致认同的鲜明的公司个性，就是这家公司给那些来与之接触者或耳闻目睹这留下的印象。包括：

（1）专业价值观为基础的领导。马文这种广为推荐和仿效的价值观为基础的领导特性可以归纳为6点：

A 将客户的利益置于首位，把自我与工作脱离。

B 始终如一而有思想开放。

C 以事实为依据，从一线发展来解决问题。

D 从全局背景的角度和后续行动的角度来看待问题和决策。

E 激励并要求所有人拿出自己的最佳状态。

F 反复宣讲公司的价值观，确保每一个人都能理解，接受这些价值观并落实到行动中。

（2）共同的解决问题的方式。马文想要避免的是说对答案却答错问题的情况。他说，企业倒闭最常见的原因不是因为对正确问题提出错误的答案，而是因为对错误的问题提出正确的答案。

（3）以行动为导向。解决问题的方式就是从正确的角度出发来解决正确的问题，而最好的解决方案要尽快采取行动。

3，有才干的敬业的敬业人士加入公司创大业，他们要积极参加与体现公司的个性并且有良好的收入。

4，对外部因素保持敏感/永不自满。

5，又不断更新的领导层，绝不是公司的生存发展依赖于某一代领导人。

另外马文不仅致力于挖掘和培养人才，而且利用个人时间给他们提供帮助。他努力为建造发展终生职业生涯公司，它不仅坚持安价值收费原则，并且提醒顾问们有责任为客户降低成本。管理人才的成长主要来自于：

1，感到监督和执行职责的真正分量。

2，良好的领导与指导，包括直接上级对他们的指导。

3，经营良好的企业范围，这种氛围本身就能够鼓励管理人才的成长和发展。

第四章关键时刻的领导力与影响力

本章主要介绍他在60年所做的九大决策：

1，企业形象统一的全国性公司（1939-1945）

建立全国形象统一的全国性公司的原因：

首先，体现管理咨询新行业的价值，突出专业形象，增强客户信心，吸引优秀人才。其次，为了有效满足全国性企业客户的需要

第三，为了使公司所有的个人和小组能够以一致性的方式为客户提供服务。

最后，创造一个真正的品牌形象。

2，招募MBA（1953）

1953年马文做出了他漫长职业生涯中最具有创新意义的决策：招募刚出校门的年轻MBA，而不是像以往那样聘用有经验的人，由于1952年至1959年对全国性扩张产生了重大影响，几年后商学院改变了政策，要求申请人必须具有一定的工作经验，其后麦肯锡也改变了自己的政策。(在《谁说大象不能跳舞》一书中，郭士纳说到自己毕业后直接上商学院，但几年后，改变了政策)

3，创立麦肯锡管理研究基金会并推出哥伦比亚系列讲座（1955年）

20世纪50年代，麦肯锡在商界进一步扩展影响力和超越客户项目具体工作的时机已经成熟，麦肯锡处于独特地位，正好可以把企业领导、学术人士和企业咨询专家联合起来实现理论与实践结合，于是1955年创立麦肯锡管理研究基金会并与哥伦比亚大学合作。

4，公司性改制（1956年）

大1956年，随着合伙人的数量以及合伙制所带来的责任和义务不断增强，马文不得的重新考虑审视合伙制模式的恰当性与可能性，即使马文不接受公司制，但在别人劝说和权衡下，接受了公司制改制。

5以统一的企业形象走向全球（1959年）

1953年，企业界中全球扩张的趋势正暗潮涌动，美国企业纷纷在海外设立了子公司，或者直接购买欧洲公司，马文极力主张麦肯锡进行全球扩张，但一群合伙人群里阻力，在历经6年的反复讨论后，麦肯锡在伦敦开设了第一家欧洲分公司。

6，不公开上市：想合伙人出售股份（1966年）

在20世纪年代末期到70年代中期，一些服务型公司纷纷上市，马文坚持麦肯锡不上市。并将自己的股纷纷给大家。

7，坚持世代交替（1967年）

1967年，马文从公司董事长兼总裁的职位退下来。

8，反对DLJ合资（1969年）

1969年本该不再参加关于公司方面的决策的马文，果断坚决反对与DLJ的合资。

第二部分 领导的领导

第五章鲍尔的影响力

马文认为优秀领导者应有的关键品质：

1，诚信/可信.2，从现实出发规划、愿景、采取实用“星期一早晨”方法把愿景变成现实。

3，坚持原则/价值观.4，谦虚敬人。

5，强烈的沟通能力/个人说服力。

6，个人参与/s率先垂范.马文年轻时就认识到广泛听取各方人士意见的重要性以及培养良好倾听技巧的重要性，也曾运用他的倾听技巧来搜集信息，检验自己偶尔过于偏激的观点。

第六章激发组织的勇气

马文总是鼓励员工在于客户合作时担当领导的大任，以激发他们组织中成员的勇气，并知道他们发挥主动性，敢于面对老板，倾听他们的意见，摒弃层级制的控制和成规，本章通过三

个案例：荷兰皇家壳牌挑战全球领先企业的传统组织结构（1956）；普华国际会计公司为咨询公司提供咨询服务（1979）；哈佛商学院，提出采用案例教学法的理由（1979年）这里不再介绍。

第七章培养下一代领导者

培养人才并授之以权需要诚信、尊重、关爱和信任，愿意为其发展投入时间和金钱，并且其他领导者也要有相同的信念。在规则、建设和领导麦肯锡公司的进程中马文始终把信念放在思想意识中最显要的位置，本中主要四个例子显示受马文影响的四位杰出高级管理者。他们分别是：

美国运通前董事长哈维.戈卢布，在麦肯锡工作20年后到IDS工作，后来成功将IDS命名为美国运通财务顾问公司，成为运通董事长兼首席执行官。

1963-1969年在洛杉矶分部工作的格雷.麦克道尔，后来马克控制公司工作及创建了伊利诺伊州福利体系、奥美公司创始人大卫.奥格威，将奥美的理念建立在四大支柱上，即，研究、成果、创造性智慧和专业纪律。

唐.高戈尔，1976至1985年在麦肯锡纽约分部工作，1985年到基德尔皮博迪公司，1989年加入克杜莱投资公司，并于1999年成为公司首席执行官。

这些高级管理者都深受马文的影响，并将马文的思想运用于公司运营中，获得了卓越的成功。马文的思想深深影响着当代管理学界，《从优秀到卓越》的作者说鲍勃.沃特曼说，“很多人说德鲁克是管理之父，但我相信历史将得出结论，这一崇高荣誉应当由他和马文.鲍尔共同分享。”

第四篇：领导力21法则读书笔记

《领导力21法则》读书笔记

第一章．盖子法则。领导能力决定一个人办事的成效水平。

1.你想爬得越高，就越需要领导力；你想发挥更大的影响力，就需要更大的影响力。

2.领导能力常常是一个人及团体办事成效的盖子。如果领导能力强，锅盖就高；反之，团体的发展潜力便会受到限制。

3.个人和团体的成效与领导力的强弱成正比。

第二章．影响力法则。衡量一个人的领导力，全看他所发出的影响力。

１．当人们愿意跟随你，哪怕只是出于好奇，都足以表示出你已经是一个优秀的领导者，散发出领导的魅力。

２．头衔唯一能买到的是一点点时间，使你有机会增加自己的影响力，或者，毁掉它。

３．要成为一个领袖，不仅自己必须带头在前面走，而且还得有人愿意跟随身后。４．职位不能叫一个人发挥领导力，反而是一个领导人能使职位发挥作用。－胡佛

ａ．领导能力其实就是影响力。

ｂ．领导是指影响别人来跟随自己，而管理则专指维系系统及其流程。ｃ．智商高并不一定懂得领导。

ｄ．影响力的本质在于号召他人起而参与。－史翠特。

ｅ．凡自认为在带头走却没有人跟随的，只不过在闲逛而已。

第三章．过程法则。领导力来自日积月累而非一日之功。

１．成为一位领袖就像在股票市场进行成功的投资，如果你期待一夜致富，保证不会成功。２．许多人因为不知道自己有所不知，以致潜能无法发展。３．开始察觉自己对事实的无知，乃是迈向知的一大步。

４．人的一生中，成功的秘诀是当机会来临时，你已经准备好自己。——狄斯雷利。

５．拳王并非在赛场上诞生，他们只不过是在那里受到公开的肯定。ａ．好领袖都是学习者。

ｂ．领袖不是一天养成的，必须投入毕生的功夫才能成就。

第四章．导航法则。谁都可以掌舵，但唯有领袖才会设定航线。１．由于他不晓得导航法则，致使整个团队全军覆没。

２．所谓领袖，即是看得比别人仔细，比别人远，且比别人早一步先看到。——艾姆斯。

３．不管你过去经验多么丰富，仍然无法预知现今一切的状况。

４．阻挠计划成功的主要障碍是：人心害怕改变、无知、对未来惶恐，以及缺乏想象力。

５．一个计划是否被接纳，得到支持并获得成功，其主要原因并不在于计划有多大，而是它的领袖有多好。

ａ．虽然看来任何人都可以掌舵，但唯有真正的领袖才能画出团队的正确航线，这就是“导航法则”。

ｂ．一个好的领袖会一直专注在焦点上，掌握你的方向胜于被方向掌控。——杰克．韦尔奇。ｃ．导航法则的秘诀是：做好预备工作。

ｄ．善于导航的人才能把人带到目的地。

第五章．哈顿法则。真正的领袖一开口，人们就洗耳恭听。

１．真正的领袖拥有权力，而不单是拥有职位。

２．掌有实权就像做淑女一样，如果你得提醒人尊重你是个淑女，那么，你显然不是个淑女。——撒切尔夫人。

３．如果你发现领导会议的人不是众人听从的那一位，那这位领导会议的人就不是真正的领袖。

４．领袖真正的考验不在于开始时的地位，乃在于结束时的地位。

５．真正领导力的发挥可从跟随者身上看出来。

６．人们倾听，不见得因为话语中所含的真理或信息，而是因为他们敬重说话的人。

真领袖的必备条件：

ａ．品格——他的本质。真正的领导始于内心。

ｂ．关系——他都结交些什么人。当你有了追随者，才算得上是领袖。ｃ．知识——他懂得多少。领袖要有丰富的知识与资讯。

ｄ．直觉——他感受到什么。

ｅ．经验——他曾经走过什么路。

ｆ．过去的成就——他曾经实现过什么目标。

ｇ．能力——他能够做什么。跟随者最关心的，莫过于一个领袖能领导他们做出什么。

第六章．根基法则。信任乃是领导的根基。

１．论及领导，不管你带领这群人有多久，你绝对不能取巧走捷径。

２．欲取得人们的信任，领袖必须是：能力、关系和品格这几种特质的典范。３．品格能够造就信任，信任是领导的根基，这就是“根基法则”。

４．每个人的成就都无法超越他的品格上限。——摩雷。

５．领袖如何得到他人的尊敬？秘诀在于他常常做出明智的决定、愿意坦诚自己的错误，又把跟随者以及组织的利益摆在自己的利益之上。

６．只有一样东西能跟随哀悼者回家，而不被埋葬，那就是逝者生前的品格。——米勒。

７．没有任何领袖可以失信于人，却同时又期待能够继续影响民众。信任乃是领导的根基，严重触犯“根基法则”，你的领袖生涯就走向终点了。

ａ．领导就是策略与品格二者的有效结合，然而，如果须二者舍其一，宁可舍弃策略。

第七章．敬佩法则。人们只想跟随比自己强的领袖。

１．当人们把人视为个人尊敬时，他们仰慕她；把她视为朋友尊敬时，他们真心爱她；把她视为领袖尊敬时，他们心甘情愿追随她。

２．通常一个人的领导能力越高，就会越快地观察出别人身上领导能力的强弱。３．领袖一定要知道他所知道的，并且能够向他所认识之人清楚表达这一点。——蓝道尔。

ａ．领导力高达９或１０的人不可能跟随一位领导力只有７的人，这就是领导力运作的法则，也就是敬佩法则的秘诀。

2010/07/06 10:45

第八章．直觉法则。领袖善用领导的直觉来评估每一件事。

1.领袖必须洞察情景，并直觉地知道该以什么战术来应对。

2.他因有绝佳的领导直觉以及行动能力，所以每次总能化险为夷。

3.部下需要一个明确的目标以鼓舞振奋他们。

4.先天的能力与后天习得的技巧，会在领袖身上创造出一种先知先觉的本能反应。

5.渴望成功的领袖会使他手中的资产与资源发挥最大的用途，使他的组织获益。

6.你是个怎样的人，就有怎样的眼界。

7.每当领袖面对一个难题时，他会自然地使用“直觉法则”来衡量状况，并且设法化解它。8.他知道如果不换领导层，公司就不可能改善。

a.一个人如果不肯彻底又真诚地面对及克服自己的缺点，他绝对成不了大事。——罗威尔。

b.说真的，领导是艺术成分多过科学成分的一种职业，领导的原理是恒久不变的，但随着不同的领袖和情况，这些原理的应用却是各有巧妙，这就是为什么领导需要直觉。

第九章.磁力法则。物以类聚，你是怎样的人，就吸引怎样的人来跟随你。

1.你找到的人未必是你想要的，而是你自己是怎样的人，就会吸引怎样的人来跟随你。

2.一个领袖可以出去网罗与他不一样的人才，投入他的团队，但他们绝不是他自然而然吸引而来的。

3.如果你认为你的跟随者太消极，那么，你最好先检查自己的态度。

4.人们会被吸引到与他们有类似价值观的领袖身边。

5.如果你认为属下应该有更好的素质，那么这应该是你提升自我素质的时候了。2010/07/23

第十章.亲和力法则。领袖知道，得人之前，必先得其心。

1.除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行动。先争取人心，而后才能诉诸理智。

2.当彼此间有了更强的人际关系和亲和感，跟随者就愿意帮助他的领袖。

3.与人群中建立亲和力的秘诀是把他们当成不同的个体来看待。

4.人们不在乎你多有学问，除非他们先知道你有多在乎他们。

第十一章.核心圈法则。核心圈的水平足以决定你的成败。

1.领袖的潜力是否能发挥，取决于核心成员的素质。

2.当我们有了高素质的同工，我们的潜力就突飞猛进。3.领袖身边的核心圈足以影响领袖，以及影响整个组织潜力的发挥。

3.领袖在群体中能够慧眼识英雄，并帮助成员发现自己也可以成就大事。

4.选择积极开放的人，对未来是最有回收收益的。

5.身居高位是孤单的，你最好带个人同行。

6.聘用最佳人才，竭尽所能训练他们，并将自己的一切倾囊相授。

7.成功不是来自于你知道什么，而是来自于你认识什么样的人，以及你如何向这些人表达你自己。

第十二章.授权法则。有安全感的领袖才肯授权他人。

1.唯有具有安全感的领袖才肯授权他人。

2.你如果想做个成功的领袖，就必须懂得授权。

3.人才是否能发挥潜能，决定于领袖的授权能力。

4.唯有当你愿意把功劳归给别人时，才会成就真正伟大的事业。

5.授权是大有力量的，不仅是为那被栽培的，而且也为那栽培他人的。助人提升能力会使你也受到尊敬。

第十三章.增值法则。名师出高徒，只有领袖才能带出领袖。

1.领导的原则就像这样，你要压低别人，就得与他们一起低下去。

2.唯有领袖才能带出领袖。

3.如果你想继续成长而成为一个领袖，就得像我一样花时间与最优秀的领袖在一起。

4.栽培其他领袖的唯一方法，就是使你自己成为更好的领袖。

第十四章.接纳法则。要人们认同你的想法，必须先让他们接受你这个人。

1.甘地最大的特色不在于他这么快就成为独立运动的领袖，而在于他能成功激励人们争取自由的目标。

2.领袖先找到目标，然后才找到一群跟随者。一般人却是先找到了领袖，然后才认同领袖的目标。

3.人们先是拥护一位领袖，接着才拥护领袖的目标。

4.人们已经确信她的能力，接纳她这个人，自然就预备接受她所提出的新目标。

5.人们一旦拥护某人，就乐意跟随他的目标，人们乐意追随那些他们认同的人。第十五章.致胜法则。领袖必须为他的团队找出一条致胜之路。

1.危机似乎能将领袖身上最好或最坏的特质逼出来。

2.伟大的领袖在压力下最能发挥能力，而使他们的特质得以浮现出来。

3.领袖总能找到方法带领自己的队伍迈向成功。

4.如果成员各有自己的打算，这样的团队绝对不可能赢得冠军。

5.所有实践致胜法则的领袖都没有退而求其次的计划。这样的信念支撑着他们继续奋斗下去。

第十六章.动能法则。动能是领袖最好的朋友。

1.唯有那些能够引发他人动力的领袖才能够创造出动能。

2..有了足够的动能，几乎就能促成任何事的改变。

第十七章.优先次序法则。领袖们必须明白，忙碌不见得就会有成就。

1.领袖就是攀上最高树梢，仔细勘察全景，然后敢大声宣布“走错树林了！”的人。——柯维。

2.许多东西会吸引我的眼睛，但是只有少数几件能吸引我的心。——雷德蒙。

3.唯有当你的手下专注于真正重要的事项时，才能取得真正的成功。第十八章.“舍”“得”法则。领袖必须知道先“舍”然后才能有“得”。

1.舍得法则说明了：你必须先有所舍，才能更上一层楼。

2.领导就是树立榜样，当你身处领导地位时人们会仿效你的每一个动作。

3.当领导者一定得牺牲。而这种牺牲是一种持续的过程，并非只是一次的付出而已。

4.当你成为一位领袖时，就失去了为自己打算的权利。

5.哲学家兼诗人艾默生说过：“你失去的一切，会从其他方面得到补偿。而你所得到的一切，也必须付出一些代价来换取。”

第十九章.时机法则。掌握时机与善用策略同样重要。

1.领袖如果一再显出他缺乏良好的判断力，哪怕犯得不过是些小错，人们还是会开始觉得，如果继续接受此人领导，那才是真正的错误。

2.当适当的领袖配上正确的时机，令人振奋的结果就必会产生。

3.了解情况并知道步骤并不足以使你的领导获得成功，唯有在正确的时机执行正确的行动才能带来成功。

第二十章.爆炸性倍增法则。培养追随者，得到相加的效果；培养领导者，得到

相乘倍增的效果。

1.任何遵循“爆炸性的倍增法则”的领袖，将从追随者的成长模式转换为领导者的成长模式。

第二十一章.传承法则。一位领袖的历史地位有赖于顺利传承。

1.领导力是无法委托别人来发挥的，你如果不运用它，就得放弃它。——葛维达。

2.就像球队，教练需要一群好球员才能赢，同样，一个团体需要一群好领袖才能成功。

3.无论一个领袖多么能干，他绝对无法孤军奋战。

4.成功不是看你眼前接手做什么，而是看你身后留下了的是什么。

第五篇：《领导力21法则》读书笔记

《领导力21法则》读书笔记

《领导力21法则》是麦克维尔博士40年研究的集大成之作。麦克维尔据称是全球第一领导力大师，西点军校、哈佛大学、很多世界500强公司都聘请他专门开设领导力课程。《领导力21法则》第一次出版于1998年，畅销了20年，总销量超过1000万册，一直被视为领导力领域的首选读本。

结合我自己的心得，我将我认为书中要点罗列一些出来，供大家参考：

1）盖子法则

——

领导力决定一个人的办事效力

锅里的水总是漫不过盖子，领导力就像一个盖子，它决定了一个人和一个组织的办事效力。所谓兵熊熊一个，将熊熊一窝是有道理的。当一个组织陷入困境遭遇困难时，最好的办法不是换兵，而是换将，寻找一个新的领导人回来。

经常听到一个说法是“战略上很成功，但团队执行力不行，延误了战略”，将锅甩给了团队。我非常反感这种说法，作为leader，要为所有的事负不可推卸的连带责任。执行力不行，原因基本上有二：要么leader自己就能力不行，指挥不得力，或者越级瞎指挥;要么是识人眼光有误，招了错误的下属，并错误地进行了授权。我不喜欢那种基层待的时间太短的leader，重战略但无法保证执行力，背后深层次的原因很可能是他不懂基层员工的心态和面临的工作困难，无法换位思考，更无实践经验。

《领导力21法则》在盖子法则这一章的最后，讲了圣地亚哥全球酒店资源管理公司的董事会主席唐.史蒂芬森的管理经验。唐的公司主要是接手一些经济效益不佳的酒店和度假村的管理工作。每当他的人去接手一家机构时，他们首先会做两件事情：第一，培训所有的员工，提高他们的服务水平;第二，解雇原来的领导者。麦克维尔问：“你们总是解雇他们的领导？每次都这样？不先跟那个人谈谈吗？看看他是不是一个好领导？”唐回答：“不谈，如果他是一个好领导的话，那个机构就不会陷入困境了。”唐的回答让我想起一个网上流传的段子：一次京东的高层会议上，刘强东问如何能让公司下个季度的业绩翻一倍，然后一位vp站起来说“我们做不到下个季度翻一倍”，原因开始说一二三四五，解释原因。刘强东打断他，说“你听错了我问的问题，我不是问为什么我们做不到业绩翻一倍，而是问我们怎么做到业绩翻一倍”。然后那位vp再也没有出现在公司的高层会议上。

如果你不想解决一个问题，你可以找到一堆借口，如果你想解决一个问题，你可以找到一堆方法。no

excuse，“如果他是一个好领导的话，那个机构就不会陷入困境了”。

2）影响力法则

——

衡量领导力的真正尺度是影响力

对于领导者和领导力，常见的有五大误解：

<1>

管理者就是领导者

——

管理者能够把握既定的前进方向，但却无法改变这个方向。系统和流程只能做到这样。要想把人们带往新的方向，你得具备影响力才行。

<2>

企业家就是领导者

——

企业家们擅长的是发现机会和抓住机会。他们能够看到潜在的需求，并且知道如何在满足这些需求的同时实现盈利。然而，并非所有的企业家都善于和人打交道。

<3>

知识渊博的人是领导者

——

知识就是力量，但知识并不见得是领导力

<4>

引领潮流的人是领导者

——

要成为领导者，一个人不仅要走在前面，还要有人愿意跟着他走，愿意服从他的领导，并且愿意采取行动去实现他描绘的愿景。做一个弄潮儿跟成为一名领导者可不是一回事儿。

<5>

位高权重的人就是领导者

——

有关领导力最大的误解就是，人们认为领导力是建立在职位基础上的，但事实并非如此。不是职位造就了领导者，而是领导者造就了职位。

如果你仔细观察人与人之间的互动，就会发现，总有一些人是在引领别人，也总有一些人是在追随别人。此外你还会发现，职位和头衔并不能决定谁才是真正的领导者。什么样的因素在其中发挥了重要作用呢？

<1>

性格

——

他们是谁。真正的领导力往往源自一个人的内在，来自性格中深层次的东西。

<2>

关系

——

他们认识谁。要能够认识恰当的人，并适时与他们建立起足够全面的人际关系，才能够成为组织里真正的领导者。

<3>

知识

——

他们知道什么。你需要掌握事实，了解动态变化的因素和把握好采取行动的时机，同时还要对未来的发展有远见卓识。

<4>

直觉

——

他们感受到了什么。领导者不仅要掌握有控数据的能力，还要具备应对众多无形因素的能力，比如精力、士气、时机以及动力。

<5>

经验

——

他们去过哪里。你在过去面临过的挑战越大，你目前的追随者愿意给你机会的可能性也就越大。

<6>

过去的成就

——

他们做过什么。对于追随者来说，没有什么比良好的过往成绩更有说明力。

<7>

能力

——

他们能做什么。追随者想要知道你能否带领团队走向成功的彼岸。人们愿意听你指挥，承认你是他们的领导者，最根本的原因就在这里。一旦他们不再相信你能够带领他们赢得最后的胜利，他们也就不会再听从你的指挥、追随你的脚步了。

如果你无法影响他人，人们就不会追随你。如果没有人追随你，你就不是一个领导者，这就是影响力法则。行政力量并不是真正的领导力，衡量领导力的真正尺度只能是影响力，不可能是其他的任何因素。

如果人们在背后讨论起你，仍然敬重你，佩服你，那才是真的领导力。

3）过程法则

——

领导力的提升是日积月累的结果，而非一日之功

领导力究竟是不是一个人天生就具备和掌握的一种能力？

没错，某些人的确在某些方面比别人更有天赋。但领导能力是多种技能的集合体，其中的每一项技能几乎都是可以学会、可以提高的。只不是这个过程不会一夜之间就发生，更不会在读完这本书之后就突然变成领导力大师了。领导力非常复杂，它涉及很多的方面：敬意、经验、感染力、人际交往能力、纪律性、远见、动力和时机等。造就一名高效的领导者需要很长时间的磨炼。

成功的领导者都是关于学习的人。自我发展和不断提升自身的技能水平，这正是领导者与基追随者最本质的区别。这种学习过程是持续不断的，是自我约束和坚持不懈的结果。

大多数人都高估了结果的重要性，而低估了过程的力量。我们都想找到快速解决问题的办法，我们希望在参加一两个培训，阅读一两本书之后迅速找到变身领导力大师，但事实上，真正的领导力绝对是需要经验和学习，需要时间才可能培养出来的，需要不断地有意识地坚持做些什么来积累相关的资本和能力。领导力不是一天练成的，它需要你付出毕生的努力。

4）导航法则

——

谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线

领导者就是看得比别人多、看得比别人远、在别人看到之前看到的人。组织越大，领导者就越需要把前路看清楚。这是因为规模越大，在中途改变就会更困难，况且，如果在导航中出现问题，会使更多的人受到影响。

一流的导航者心理都很清楚，其他人依赖于他们以及他们设定航线的能力。优秀的领导者在带领人们起程前，为了使征程尽可能取得成功，总会先仔细考虑一遍整个过程。

过去的经验是导航者的财富，如果愿意，过去你所经历的每一次成功和失败都可以成为信息和智慧的宝库。成功让你明白你自己擅长做什么，使你充满自信。而失败可以说明你计划错误、性格缺陷、判断失误或者办事手段不高明。总之，无论成功或失败的经验，都可以成为你的垫脚石，关键是，你要懂得反思，特别是对失败的反思。

反思能够：

<1>

给你提供真正的启示

<2>

让你的思想感情具有完整性

<3>

让你在作决策时更加自信

<4>

让你看清全局

<5>

让你获得宝贵经验，并使之成为难得的经历

除了反思过往的经验，导航者还需要考虑当下的外部条件情况：资金、资源、人力、时机、人员士气、发展势头、文化等。总之，导航者需要有格局，有大局观。

导航者还会广泛收集信息，听众领导团队中其他人的意见，会与自己组织中的成员交谈，了解基层的情况，还会与组织之外的其他领导进行交流，获得一些启迪。他们思考问题的时候会依赖整个团队，而不仅仅是特立独行。关于这点，我个人有个心得，就是听取民意，并不意味着要完全走向民主，靠投票之类的方式来确定团队的决策。决策仍然要靠导航者的独裁，民主看似对团队采取了平等的态度，实则是放弃了掌舵的权力和责任。人多口杂，团队的经验、性格、眼光是参差不齐的，投票很可能会将航线导向了错误的方向，这对于导航者来说是严重的失职。导航者既不是裁判，也不是监工，更不是主持人，导航者是教练是领队是指南针，所以做决策并对决策负责是导航的权力和不可回避的义务!

导航者必须要有积极的态度，你必须坚信自己能够获得最后的胜利，你能够指引人们勇往直前，同时，你又必须面对现实中最严酷的事实。在乐观主义与现实主义、直觉与计划、偏偏与事实之间找到平衡是非常困难的，但是要成为优秀的导航者就必须做到这一点。

领导者一方面要给团队加油打气，另一方面，也要依据经验和大局观制定非常务实地执行计划，不能让团队的信心空空地建立在自我催眠上。

如果一个领导者不能带领人们冲过急流险滩，那么他可能会让船沉入海底。雷军的名句：不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。

麦克维尔写了一个行动纲领来确保自己的领导力不会在执行过程中走样：

<1>

预先制订行动计划

<2>

列出目标

<3>

设定优先次序

<4>

告知关键人物

<5>

预留时间征得同意

<6>

开始行动

<7>

预测将会出现的问题

<8>

始终明白成功的方向

<9>

每日对计划进行回顾

其中“告知关键人物”“预留时间征得同意”这两步非常重要。领导者有时会忘了这一步，直接对团队进行宣布，这样其实非常不好。一个成功的方案遇到的最大阻碍就是：对改革的恐惧、无知，对未来的不确定以及想象力的缺乏。领导者需要尽一切所能防止这些因素来阻挡团队的道路。领导者需要先找出关键人物，一一单独进行沟通，或者几人小团队进行沟通，描述计划的蓝图、重点和原因，并即席回答他们的问题。如果感觉到其中某个人对计划心存疑虑，需要再次约他单独见面。然后留出一些时间，让他们去影响其他人并且帮助其他人接受那即将到来的变化。

5）增值法则

——

领导者为他们提升价值

光想给自己邀功是不行的，因为一个组织的成功来自众人的共同努力。如果想独领风骚，那你就得不到员工的忠心。如果不能把功劳让给别人，把失败的责任留给自己，那你就无法激励别人，最终只能只毁前程。

现实生活中，有很多人是靠着毁灭别人来赢得自己现在的职权的。麦克维尔则认为领导力的底线不在于我们自己能够走多远，而在于我们能够让别人走多远。领导者要服务他人，提升他人的价值。

麦克维尔总结了三条基本方针：

<1>

真正重视他人

——

杰出的领导者必须要重视他人，向下属表达自己的关心并且让他们感受到这种关心，他们应该开诚布公、信赖他人、关怀备至、乐于助人并且易于接受批评。那些服务他人，增加他人价值的领导者，在赢得别人信任之前会信任别人，在享受别人服务之前会为别人提供服务。

<2>

使自己成为更加令人钦佩的人

——

你会传授技能吗？你会提供机会吗？你会分享一些你从经验中得出的认识和观点吗？任何一样东西都是有价值的。你越是持续不断地追求个人成长，你就越能持续不断地提供经验。

<3>

知道别人想要什么，并主要提供

——

没有经验的领导者往往在了解他们将要领导的人之前就急于开始工作，而成熟的领导会去倾听、了解，然后再开展工作。他们会倾听下属的故事，会骈发现他们的希望和梦想，会了解他们的渴望，还会关注他们的思想感情。他们通过这些方面来了解下属，发现他们珍视什么。然后他们会根据了解到的东西来领导他们。

有合适的情况下，当你有足够的时间这么做，你可以和别人作一番深入的交谈，这一行为可以给人们的生活带来巨大的影响，能帮助我们清除和其他人之间的隔阂。领导者的态度将影响到办公室的氛围。如果你想要服务他人，增加他人价值，那么你就能成为更加优秀的领导。而你的部下们将会做出更大的成绩，更加忠诚，把工作做得更好，甚至超出你的想象。

做为一名基层工作管理者，通过阅读《领导力21法则》，让我受益匪浅，让我思考如何做好一名优秀的基层领导。对我的工作理念，工作方式产生的巨大影响。