管理者领导力

第一篇：管理者领导力

管理者领导力

管理者领导力主要包括：企业基层管理者领导力。中层管理者领导力、中高层管理者领导力、高层管理者领导力，还包括重塑管理者领导力、激发管理者领导力技巧、管理者领导力培训、培训手册、培训课程、提升方法、法则等。领导力（Leadership）就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。

一、领导力如何塑造：

第一步，为部下设定合理的工作目标。

第二步，帮助部下制定实施计划。

第三步，辅导部下掌握工作技能。

第四步，制定高效科学的工作流程。

第五步，定期检查督导部下的工作进展。

第六步，实施公平合理的绩效评估。

第七步，指导部下撰写工作报告。

第八步，按季度为上级提供个人工作述职报告。

二、领导力模型的六种能力：

1、学习力，构成的是领导人超速的成长能力；

2、决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；

3、组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；

4、教导力，是领导人带队育人的能力；

5、执行力，表现为领导人的超常的绩效；

6、感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。

三、历练领导力的八大法则

要诀一：学、学如弓弩，才如箭镞，识以领之，方能中鹄。要诀二：乐、苦中有乐，乐在其中。

要诀三：勇、推陈出新，不破不立。

要诀四：细、大处着眼，小处着手。

要诀五：信、其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。要诀六：简、智者化繁为简，愚者化简为繁。

要诀七：慎、一言伤天地之和，一事酿子孙之祸。

要诀八：行、君子先行其言而后从之。

重塑管理者领导力--领导力提升

重塑管理者提升领导力---浅谈经理人的领导力评价和衡量一个经理人是否符合其角色要求的标准，可以有方方面面我们也许有过这样的经历：为什么同样的管理体系，在不同的团队中产生的效果会相距甚远为什么同一个团队，由...理者的导力训练

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1、为什么要激励员工激励的定义当代激励模式.2、当代激励理论及其管理应用需要层次理论--马斯洛理论公平理论--亚当斯期望理论--弗鲁姆强化理论—斯金纳

3、如何有效激励激励形式——物质激励激励形式——精神激励根据气...

第二篇：管理者领导力培训

对人的领导与对事儿的管理：

1、上进心、敬业精神、责任感

2、胸怀、眼界、大局观

3、自知之明，超越自我4、公正、廉洁自律、谦逊文明

德才兼备，先德后才，以德为重：

1、有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神；

2、个人的追求融入公司的长远发展中；

3、以大局为重，勇于承担责任和自我批评；

4、诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包容度；

5、作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面上不搞小动作；

6、有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他人学习，能团结一班人；

7、公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个人利益；

8、有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点；

9、好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神；

10、“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱”；

11、个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感到放心，做事扎实靠得住；

12、辨证务实的思想方法；

13、对现代管理的深刻理解和运用；

14、适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力；

15、悟性强，善于总结与提高；

16、能够给下属以指导；

17、计划、组织、监控、执行等管理能力；

18、部门业务所需的专业知识、技能；

19、与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、法律意识和公司规章的掌握；

第三篇：基层管理者领导力提升

看到这个题目，可能有人会说“基层管理者还需要领导力吗？他们只需要按照公司的制度和流程去要求下属，督导下属执行就行了！”没错，基层管理者的首要任务是督导下属执行，然而如何才能让基层员工自动自发遵照执行，服从管理，超越绩效呢？

靠严厉的制度？细化的流程？靠公司赋予的职位权力？靠严密的监督？

在越来越人性化的当今社会里，单靠这些仍然不够，还需要基层管理者具有很强的领导力，即个人影响力，才能树立起个人权威，才能真正带领团队自动自发创造佳绩！

作为基层管理干部的您，是否具有了领导力呢？您不妨试着回答一下以下问题：

◇ 您是通过自己的影响力解决一线的问题吗？

◇ 很多管理问题您是否没有自已的见地，只能请示上司出马？

◇ 您能服众吗，在下属面前能树立权威吗？

◇ 您是不是够自信，够果断，能真正负起管理者的责任吗？

◇ 在现场一线出了问题时，是不是感到获取其它部门的支持很难呢？

◇ 您的基层管理者能不能激励一线员工，让他们自觉自愿的干好本职工作？

◇ 您能有效控制自己个人情绪，理性而沉稳的处理问题吗？

◇ 您能有换位思考的习惯吗？是不是能有效站在他人角度引导别人却又目标明确呢？

„„

如果以上问题您都无法坚定的回答“是”，那么您是需要提升领导力了。

《基层管理者领导力提升》的课程专为基层管理者设计，案例来自真实现场，课程摒弃了高深而抽象的理论，代以生动的现场案例和现场演练，让“领导力”变得更具操作性。

如果您希望自己的管理工作轻松一些，绩效更好一些，那么，请来参加此项培训吧！！

课程导入

◇ 课程介绍，明确培训目标

◇ 学员热身，建立学习小组

管理者的色认知与定位

◇ 案例讨论：忙碌的老张

--从技术骨干转为管理人员的角色转变

◇ 案例分析：小李的困惑

--如何处理老师傅老同事的问题？

--如何处理越级汇报的问题？

--老好人VS管理者

◇ 什么是管理及一线管理的整体框架

--管理的内涵

--管理是给目标给方向

--管理是透过他人完成绩效

--管理是维持与改善

--SDCA与PDCA

--管理人员五大职能及管理框架

--管理者的角色转换

管理者领导力塑造

◇ 案例讨论：为什么老张失去了威信

◇ 学员讨论：如何树立基层管理人员的威信？

◇ 领导力塑造的两大核心

◇ 领导力模型

◇ 案例讨论：管理者如何处理员工的小报告？

◇ 案例讨论：管理者如何做到公平公正？

◇ 四种不同的员工的管理

◇ 四种不同领导风格

◇ 案例讨论：王小毛的困惑

◇ 案例讨论：困惑的JACKY

◇ 案例讨论：如何授权？

◇ 领导与管理有何区别？

◇ 针对8590后员工的领导方式转变

管理者沟通与人际领导力

◇ 建立人际关系的基本原则

--坦白告知

--当做得好时给予称赞

**角色扮演：如何表扬员工？

**表扬属下六部曲

--对本人有影响的变更，事前告之本人

--对待下属时要尊重他的人格—控制情绪

--认可与信任

◇ 性格测试

◇ 针对四种不同性格的沟通方式

◇ 沟通四步曲

--沟通氛围及肢体语言

--EARS技巧

--角色扮演：如何与员工进行沟通？

◇ 如何给员工反馈

--批评与反馈的区别

--反馈的BEST技巧

--角色扮演：如何与员工进行反馈？

◇ 人际关系的基本流程

--案例讨论：李明的问题

--人际关系四步法

--案例讨论：如何处理考核异议？

总结及讨论

基层管理者领导力提升

【时间地点】 2012年9月22-23日 广州

【参加对象】 生产工程师、一线主管、班组长生产经理、高级生产主管、生产主管、生产主管储备人员

【费用】 3280元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费）

【课程热线】 4OO-O33-4O33（森涛培训，提前报名可享受更多优惠）

【内训服务】本课程可根据客户需求提供内训服务，咨询电话：（O2O）34O7125O

● 讲师介绍：Sherry Shi

教育及资格认证：

TWI高级培训师

基层管理者领导力高级培训师

北京交通大学物理学学士

上海财经大学工商管理学硕士

曾接受过台湾著名TTT、MTP培训专家培训

讲师经历与专长：

曾任职大型日资、欧美制造业及知名服务机构，历任生产主管、生产经理助理、总经理助理、人力资源经理等职位，拥有十年以上的实务工作经验。熟悉企业各部门运作之法，深谙制造型企业对员工的选、育、用、留之道，特别对企业基层管理人员的培育及激励有自己独特的见解与阐释。在职期间对所在企业的员工岗位培训工作也颇有建树。

石老师对目前制造企业员工的行为及表现特点深有研究，能以自己十几年现场管理、人力资源管理及培训工作职业生涯积累的大量实际操作经验和系统的理论知识为基础，全方位的为企业提供有针对性的系统培训与咨询诊断，注重解决管理理念及执行力问题，最大限度地将培训和咨询的效果固化为企业的生产力，并强调培训的实用性，以及培训效果的转化。

石老师擅长的精品课程有：《TWI基层管理者管理技能提升》、《基层管理者领导力提升》、《80、90后员工管理》„„

培训客户及培训风格：

石老师曾服务过的众多知名企业，其中有丹佛斯、诺和诺德、诺维信、伊利、日电、万都汽车底盘、盖茨优霓塔、安费诺、西门子电器、江森、可口可乐、艾利等公司

石老师老师擅于在培训过程中以引导及启迪的方式来最大限度地激发学员参与热情，语言轻松，寓教于乐，培训深受学员好评！

第四篇：中层管理者领导力讲座

中层领导培训课题

一、参考题目：

1.《中层领导必备的七种能力》

2.《中层管理干部如何带队伍》

3.《中小企业的企业文化建设》

二、培训企业：包头市冶金矿山机械制造有限公司

三、培训时间：待定

四、培训教师介绍：

姓名： 薛 峰

联系方式：***电子邮箱：xuefeng1973@yeah.net

经历：包钢集团从事供应物流 电气设备管理 名牌大学MBA毕业。高级经济师 现工作单位：包头职业技术学院经管系 副教授 物流管理专业学科带头人 中青年骨干教师 研究方向 现代企业管理、供应链管理

培训企业：包头烟草公司、鄂尔多斯烟草公司、呼和浩特烟草公司、内蒙古烟草公司（专卖局）、包钢集团、大中矿业、蒙西水泥、华北制药

国家SYB项目主讲培训师 国家职业技能鉴定物流专业专家、培训师

五、培训经费预算

每个课题 三千伍佰元（税后）

第五篇：管理者必备的领导力三要素

管理者必备的领导力三要素

无序的管理，即使你忙得焦头烂额，也不一定有好结果。只有设立清晰的目标，增强与员工之间的沟通，彼此间建立信任，才会取得事半功倍的效果。而这几要素，现在成了有效管理的基石。

西西弗斯是古希腊神话中冒犯了上帝的一个国王。他受到的惩罚是在地狱里把一块巨石推上一个陡峭的斜坡，看着它滚回山脚下，然后不断重复这个过程。

古希腊神话对地狱的描述很像现代员工们的生活状态：整天忙于那些毫无意义且看不到尽头的工作任务。太多的公司就像在一个真空里运营，不仅雇员，甚至他们的上司也不知道什么是有价值的。工作迷失了方向，员工们只是按惯性前行，很快就不知道自己身在何处了。

设定清晰的管理目标

虽然领导者不能经常改变组织的任务，但他们可以通过设定清晰的组织或团队目标来改变员工对工作的态度。通过明确任务目标并努力实现理想的结果，有效的领导者会让工作充满意义和目标清晰。任务仍是原来的任务。但它在员工心目中的重要地位却大幅提高。

以医疗行业为例。与其他行业不同，医疗行业的有利之处在于，具有基本令人满意的固有目标：许多人选择该行业工作是为了帮助别人生活得更好，此外很少考虑其他什么更为高尚的目标。即便如此，那些能让员工和患者达到最大满意度的医疗组织，也会努力培养一种强烈的使命感和目标意识。

在一个拥有60多家医院的医疗组织中，领导者定期进行调查，询问员工“使命和核心价值观是否使你的工作变得更有意义”。该组织将目标和价值观融入整个组织的招聘程序、员工评估和战略计划之中。组织的日常工作完全围绕其使命和价值观进行，因此该组织在此问题上的全国满意度百分比出现了重大飞跃：从2002年的35％上升到2004年的61％。

无论所卖何物，也无论所在何处，所有行业中的优秀管理者都会给他们的员工灌输一种清晰的目标意识。他们不仅要从服务顾客、诚实做事、做产业中的佼佼者等诸多方面阐释组织的使命，而且要讲清楚如何将所有重要的使命，落实到团队和每个人日常工作的具体目标中去。

但奇怪的是，许多领导者在制订出公司价值观后，就将其束之高阁，并未在实际工作中真正落实。一位领导者曾经告诉我：“我们已经印制了工资卡，每人都有一个。每个会议室中都张贴了印有公司价值观的海报。”但还会出现员工行为与组织确立的价值观不一致的情形，领导者对此颇感疑惑。我们发现，虽然设立目标是个基本的管理技能，但实际上能真正做到这一点的领导者非常少。

优秀的管理者会将员工的目标和公司的目标紧密相连。而这种联结就是领导力――旦发生，成效非凡。事实上，一个清晰明确的目标具有相当惊人的威力，以至于成了许多传奇故事的中心。几乎所有的文化都曾创造过关于探险之旅的神话故事：身处险境、令人绝望，但最后成功到达。而英雄们之所以不惜代价，甘冒风险，就在于他们心中存有崇高的目标。

与员工坦诚沟通

在20世纪90年代初期，我曾读过位于落基山脉的某能源公司的一本员工杂志。其中一篇文章谈到：公司新上任的CEO透露，他赞成与员工沟通时贯彻“必须知情”政策；但同时他又认为，告诉员工们任何与他们具体工作无关的信息会分散其注意力，同时也是浪费时间。

我当时猜想，他在这个职位上最多能做一年的时间，但实际上他做得更短。到他离开时，整个能源公司的经营混乱不堪。

更有趣的是，管理咨询公司最近在336个组织中所做的一项员工调查显示，只有1/3的员工知道或理解他们老板的经营战略。乍听起来，似乎没有什么大不了的，但是许多人并不知道，不让员工知情是导致被调查员工不满的最大因素。

高层领导的工作不是独占全部或大部分经营战略，他的工作是与员工沟通公司目标并激励他们去完成。对基层管理者同样应该如此。必须对员工的能力给予一定信任，这对许多人来说是一个基本要求。

通用电器的前CEO杰克?韦尔奇对此给出了很好的解释：“我认为任何一家公司都应该想方设法让每位员工的大脑都运作起来，如果你不时刻考虑如何让每位员工更有价值，你将没有机会取胜。什么叫可替代资源?什么叫被浪费的大脑?什么叫无关人员?什么叫愤怒或厌烦的劳动力?说这些是没有任何意义的。”

善于与员工们坦诚沟通的领导者基本可以不利用权力和威胁就能使企业有条不紊地运作。正如德怀特-艾森豪威尔所说的，“你不能靠敲打人的头来领导――那是侵犯不是领导。”

当然，领导者也可以在其他层面上进行沟通。比如借助榜样、姿态、决策、重视和赞赏的事物、予以奖惩的事物及自身行动等。但是有一件事他们不能做，那就是呆在办公室里发号施令。没有坦诚的沟通，管理者便无从管理好员工。循序渐进地进行坦诚的沟通，会为你以及你的员工或你的公司开启成功之门。

以DHL这一世界上最大的快递公司为例。几年前，公司意识到它需要采取一些特别举措来巩固它在美国的地位并扩大美国市场的份额，当时它的市场占有率仅排第三。于是公司确定了“传奇顾客服务”核心战略，并随后导人了“由我负责”的广告推广活动。在实施成功战略和成功营销活动的同时，DHL认识到只有员工们真正树立起特殊顾客服务的品牌意识，这些战略才会获得真正的成功，因此公司让所有员工都参与其中。

“只要我们得到的是公司的同一指示，那么每个部门、每个区域在设定自己的目标上就都有发言权，”DHL人力资源部全球执行副总裁斯科特?诺斯卡特说，“应该让所有人参与其中，应该确保每个司机、管理者及员工理解这一目标，这对战略绩效和最终成功至关重要。”

如今，DHL的知名度得到巨大提升，在美国的运营收入也大幅增长。无论是对DHL的未来发展，对DHL的管理者还是世上其他任何企业而言，坦诚沟通都是迈向成功、成为行业领袖的关键所在。

通过交往建立信任

信任往往被视为人们相互交往的品质，而不是领导技巧，这是一种错误的认识。事实证明，信任是商业中的核心概念，它甚至可以影响一个国家的经济增长。

克莱蒙大学(Claremont)经济学教授保罗?泽克发现，在一个社会中，信任可以鼓励投资，减少交易费用。在一个人们相互之间信任度不到30％的社会里，贫穷会明显增加。

这对一项业务和一个团队而言同样适用。在一个人人都信任其领导者的组织里，员工会给予组织更高的回报。当一位员工认为管理者真心为他着想时，就将激发他最大努力投身于工作与企业中，这将会带来更高的敬业度，从而提高企业的利润率。

哈佛商学院教授路易斯?巴恩斯将信任现象描述为互惠的理论：简而言之，人与人之间总是投桃报李。对希望在组织中建立信任的管理者来说，这意味着他必须尊重员工，倾听他们的意见和建议，公平地对待他们，关注组织整体利益而非个人成功。

这是一个让人难忘的品质清单，对我们多数人来说，要具备这些品质或许有点强人所难。我们发现，如果领导要建立与员工之间的信任，他就应该经常出现在员工的面前。经验也表明，解决常见的信任问题的一个非常简单的方法就是离开办公室与员工们打成一片。在举办组织改进研讨会时，我们总是惯例性地问：“你与你的老板在改进彼此间沟通与信任上最大障碍是什么?”几乎没有例外，员工们的第一反应总是“我从没有见过他，他总是在开会”。

这正是某个美东海岸组织中存在的问题，该组织的员工调查结果显示，高层领导的信任度得分非常低。从随后进行的专题调查中了解到，该组织的CEO很少离开他的办公室，他与员工问的沟通都是通过电子邮件进行的。员工们对他的评论一般是，“他每天早上坐着豪华轿车来上班，到达第四层，然后我们就再也见不到他了。”员工们如果连CEO办公室的那个人是谁都不知道的话，怎么期望他们能与高层建立起相互信任的关系呢?那位CEO如今已经离开该组织了。

而另外一家公司，在首次调查中，信任分数很低。然而，该公司CEO立即对该结果给予重视，并召开所谓的“市政厅会议”，实际上就是一个自带食物的午餐会，但员工们却有了与总裁们谈话的机会。他同时还要求所有的副总裁都要与本部门或其他部门的员工进行交流。结果在第二次调查中，领导者的信任分数大大提高，员工的满意度也得到了很好的改善。

信任是一个复杂问题，但我们完全可以简化解决。构建与员工间的信任关系，先从领导者多露面开始。这是一个起点――一个能引起人们关注和欣赏的起点。