中国企业领导力存5问题

第一篇：中国企业领导力存5问题

中国企业领导力存5问题

德勤领导力学院在不久前发布《2011德勤中国企业领导力发展调查报告》。报告调查发现，多数中国企业在领导力发展方面存在着五大问题：

第一，领导力发展的成熟度不高。这体现在企业主要通过培训来提升领导力，而培训通常又是给予员工福利的一部分。做得好一些的企业，有了帮助人员发展的概念、人才素质模型和课程，但仍然没有对于领导能力标准的清晰设定和人才管理系统的整合，更忽视了与业务战略的紧密关联和领导力文化氛围的营造。中国71%的企业目前就处在这样的初级阶段。

第二，领导力发展的效果喜忧参半。调查发现，接近60%的企业认为他们的初级管理人员与岗位要求存在一定差距，接近50%的企业认为他们的中级甚至资深管理人员也未达到公司的期望。有老板谈到：企业里80%的人员每天都在做错事，另外20%的人每天再把事情纠正过来。企业就是这样反反复复、缓慢地前进，组织效率极其低下，各层级管理人员的流失率持续攀升。当然也正因为此，许多企业在领导力发展上进行了投入，它们意识到了需要各层级领导增强执行力和具备变革创新的能力。

第三，对于领导力发展投入的资源分配，有待优化。调查显示，已经超过70%的企业有专门人员负责领导力发展工作，每年也都有相应的资金投入。从基数看，企业基本是对初级管理人员的投入最多，为34%，因为初级管理人员的数量大；而资深管理人员的投入占19%，核心管理人员的投入占23%，总体看，越往高层，投入的比例越大。这没错，但是企业更应该关注根据业务战略和人才战略来细分培养的目标群体，灵活配置资源。

第四，对目标领导力行为的期望明确度，有待提高。这涉及到企业对领导力行为到底要开发什么能力？标准是什么？我们不能仅仅在市场上找个标杆，模仿别人的做法。从调查看，绝大多数企业的人力资源部门制定了一定的标准，但还没有与战略发展目标、岗位要求、行业对标等因素相匹配的“能力标准”设计和较为科学的“素质模型”指导。

第五，人才培养和领导力发展体系缺乏整合和系统性。多数企业在领导力培养对象的选择上主要靠晋升、报名+审批、人力资源部门提名等方式，大中型企业尚采用正式和非正式结合的方式，小型企业则以非正式方式为主。因此，企业极其缺乏针对不同层级、不同发展需要的培养方法的组合，对不同人才的管理模块也没有形成一致的体系。

第二篇：德勤领导力学院：中国企业领导力存5问题

德勤领导力学院：中国企业领导力存5问题

德勤领导力学院：中国企业领导力存5问题 中外管理

2012年04月26日 星期四

德勤领导力学院在不久前发布《2011德勤中国企业领导力发展调查报告》。报告调查发现，多数中国企业在领导力发展方面存在着五大问题：

第一，领导力发展的成熟度不高。这体现在企业主要通过培训来提升领导力，而培训通常又是给予员工福利的一部分。做得好一些的企业，有了帮助人员发展的概念、人才素质模型和课程，但仍然没有对于领导能力标准的清晰设定和人才管理系统的整合，更忽视了与业务战略的紧密关联和领导力文化氛围的营造。中国71%的企业目前就处在这样的初级阶段。

第二，领导力发展的效果喜忧参半。调查发现，接近60%的企业认为他们的初级管理人员与岗位要求存在一定差距，接近50%的企业认为他们的中级甚至资深管理人员也未达到公司的期望。有老板谈到：企业里80%的人员每天都在做错事，另外20%的人每天再把事情纠正过来。企业就是这样反反复复、缓慢地前进，组织效率极其低下，各层级管理人员的流失率持续攀升。当然也正因为此，许多企业在领导力发展上进行了投入，它们意识到了需要各层级领导增强执行力和具备变革创新的能力。

第三，对于领导力发展投入的资源分配，有待优化。调查显示，已经超过70%的企业有专门人员负责领导力发展工作，每年也都有相应的资金投入。从基数看，企业基本是对初级管理人员的投入最多，为34%，因为初级管理人员的数量大；而资深管理人员的投入占19%，核心管理人员的投入占23%，总体看，越往高层，投入的比例越大。这没错，但是企业更应该关注根据业务战略和人才战略来细分培养的目标群体，灵活配置资源。

第四，对目标领导力行为的期望明确度，有待提高。这涉及到企业对领导力行为到底要开发什么能力？标准是什么？我们不能仅仅在市场上找个标杆，模仿别人的做法。从调查看，绝大多数企业的人力资源部门制定了一定的标准，但还没有与战略发展目标、岗位要求、行业对标等因素相匹配的“能力标准”设计和较为科学的“素质模型”指导。第五，人才培养和领导力发展体系缺乏整合和系统性。多数企业在领导力培养对象的选择上主要靠晋升、报名+审批、人力资源部门提名等方式，大中型企业尚采用正式和非正式结合的方式，小型企业则以非正式方式为主。因此，企业极其缺乏针对不同层级、不同发展需要的培养方法的组合，对不同人才的管理模块也没有形成一致的体系。

第三篇：中国企业领导力培养现状调查报告

《中国企业领导力培养现状调查报告》发布

2009年09月28日来源：中国网

2009年9月17日在庄重典雅的北京香港马会会所，凯洛格（北京）咨询有限公司(以下简称“凯洛格”)正式发布了《中国企业领导力培养现状调查报告》。

2009年9月17日在庄重典雅的北京香港马会会所，凯洛格（北京）咨询有限公司(以下简称“凯洛格”)正式发布了《中国企业领导力培养现状调查报告》。该报告是国内首次以企业领导力培养体系为主题进行的调研报告，一经推出即引起了业界的广泛关注，来自中国移动、国家开发银行、中国国航、诺基亚、LG、星巴克、阿里巴巴、天士力等共近200人出席了本次发布会。凯洛格（北京）咨询公司总裁兼咨询事业部负责人王玥先生发表了主题演讲，他指出平衡记分卡（BSC）在中国实施已久，遗憾的是很多企业淡忘了平衡记分卡中最底层的驱动因素，即“学习与发展”，而这正是中国企业的薄弱环节，尤其是在领导力的学习发展方面。哈佛商学院出版公司首席运营官雷?卡维（Ray Carvey）分享了来自哈佛商学院领导力培养方面的全球最佳实践，并表示哈佛商学院出版公司和凯洛格公司开展战略合作，旨在通过体系化的领导力培养方案提升中国企业在国际上的竞争力。

之后，凯洛格领导力中心负责人赵实先生以“迈向体系化的领导力培养”为题发表了演讲，并对该报告进行了深入解读。赵实先生指出，困扰中国企业的进一步发展的核心问题是缺乏一批优秀的、富有领导力的管理人员，目前中国企业在这方面的需求缺口是1700万人。在解决如何培养领导力之前，中国企业首先应认清国内企业领导力培养现状，掌握自己与国际水平之间的差距才能够找准发力点和突破点，为此，凯洛格领导力中心发起了这次的“中国企业领导力培养现状调研”。

在历时半年的调研中，凯洛格通过在线调研问卷和结构化案例访谈方式，收集到来自16个不同行业、160多家国内大中型企业的有效数据，其中大部分企业在行业内具有重要的影响力，有60%的受访者在领导力培养或组织学习方面拥有5年以上的从业经验。同时，凯洛格还挑选了15家优秀企业进行了深度访谈，并最终选取联想集团、李宁公司、中粮集团、中英人寿等四家企业为领导力培养最佳标杆，撰写了详细案例。这些一手数据和深入访谈保证了本次调研的权威性和客观性。

该报告的主要观点包括以下三个方面：绝大多数中国企业的领导力培养仍然处于非体系化阶段，需要尽快向体系化转变；中国企业领导力培养侧重运营实施，还缺乏战略性和前瞻性思考；中国企业的管理者已经意识到领导力培养的重要性，随着外部压力的加剧，将很快把意识转变为行动。

据了解，此次调研和报告撰写均由凯洛格领导力中心完成，报告主笔人赵实先生曾在联想集团、HayGroup任职，该机构拥有一支成熟的咨询团队，能为客户提供包括领导力建模、测评、人才盘点和体系搭建等咨询服务。

最后，在北京大学国际MBA院长杨壮教授、凯洛格（北京）咨询公司总裁王玥先生的主持下，来自哈佛商学院出版公司首席运营官雷?卡维先生、联想集团组织发展总监伊敏女士、安利（中国）高级副总裁刘明雄先生、中国海洋石油总公司干部学院常务副院长张本春先生、广东移动培训学院副总经理向永照先生、中粮集团培训部总经理助理李金鑫先生在圆桌论坛上分享了本企业领导力培养的最佳实践和心得体会。

哈佛商学院中国市场总监周宝林先生、首都机场管理学院院长徐焕然先生、索爱普天人力资源总监李岚女士、中国移动管理学院院长助理尤劲先生、中英人寿领导力与组织发展部助理总经

理罗宇昕女士、哈佛商学院出版公司高级商务顾问王云珍女士、北京大学企业与教育研究中心主任吴峰先生、凯洛格公司董事长王成等嘉宾出席了本次发布会。

凯洛格已经连续三年发布了《中国企业大学白皮书》，此次《中国企业领导力培养现状调查报告》的发布，标志着凯洛格将在企业领导力培养方面进行持续而深入的研究，据了解，明年调研报告的主题将与中国企业家成长规律有关，我们期待凯洛格能够再次以其专业性和专注度，为中国企业的领导力培养提供真知灼见。

第四篇：中国企业领导力与建设框架

中国企业领导力与建设框架

国庆假期与一位在香港致力于领导力开发的专家见面会谈，这位在欧美等国际市场都非常活跃的领导力开发专家正好与我研究服务的对象相同??面向组织团队即Team Leadership，而不是面向个人。因此谈得比较深入。从美国谈到欧洲、港台等企业领导力开发实践，包括成败经验，非常佩服这位专家对个案研究的深入和精细，也深深学习了国际背景下培养出来的管理专家关注个案而不关注理论的思维和工作素养。

话峰一转，谈到了中国大陆如何开发领导力。会后总结，领导力是组织成员、治理模式、决策制度和战略管理成熟度为基础的，然后才是个人因素。

组织环境决定了领导力模式，在中国大陆企业开发领导力不能采用一种通用的模式。为什么，中国公司并不是一种类型的组织环境，而是三种组织环境。

第一种类是民营企业组织形态。该类企业的领导力，组织成员缺乏社会凝集力，甚至好不夸张地说，民营企业的成员‘狼性’非常强，善于争夺自我利益，缺乏良好的职业伦理约束，这决定了该类企业的领导力要求掌控能力非常强；治理上基本以人治为主，缺乏外部利益关系群体的支撑，或者说只有人关注在你处得到多少，很少有人关注奉献多少给你，所谓治理就是利益关系处理和分配。决策制度也比较简单，老板与员工关系基本上就是命令与执行的关系，甚至连决策与管理关系都不是。战略管理几乎没有，所谓战略也就是老板的关于重大问题的系统命令，其他还谈不上。这类组织领导力和领导行为，具备较强的组织成员影响力、利益治理模式的控制力、决策流程管控力和决策制度的动态设计能力、战略管理架构能力。

第二种类是国有企业组织形态。绝大部分上市公司也属于这种情况。该类企业的领导力，组织成员拥有很强的社会凝集力，为公家奉献光荣为私人风险可耻具有50 年的文化基础，但是成员主动性不强，享受集体成果为主，这决定了该类企业的领导力要求牵引能力强；治理上基本以公共治理为主，领导人是阶段性，外部利益关系群体的支撑着企业权利分配，比如国家相关部门等等，关注集体信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。

利益人多，关注个人利益少，所谓治理就是利益相关者的平衡，简单说只要为员工争取些利益，员工就可以非常积极主动。决策制度也比较负责，人人都是主人，人人都需要发言和表态，上下级关系不是命令与执行的关系-老板全部想好安排好员工简单执行就可以了，而是决策与管理关系为主-调查与研究等环节都有下级完成上级只需要决策就可以了。战略管理是利益相关者和内部意见的整合。这类组织领导力和领导行为，具备较强的组织成员调动积极性能力、权力治理的平衡力、决策环节的审慎力和决策制度协调能力、战略管理架构的突破能力。

第三种类是外资企业组织形态。我们以世界五百强为主，这些企业都形成共同行为规则，而其他类型一企一策。该类企业的领导力，组织成员具有社会荣誉感，为个人成长负责，因为职务成长就是收入和社会地位成长，他们专业和职业非常强，但是成员创新和创业意识不强，享受个人工作成果为主，企业兴衰与个人无关系，这决定了该类企业的领导力要求协调人际关系能力强，业务开拓能力不强；治理权基本没有，领导人是市场性。决策制度与责任清晰，上下级关系不是命令与执行的关系，不是决策与管理关系为主，而是支持和完成关系-上级支持下级完成工作下级执行公司交办的任务。战略管理，主要是本地区市场实际与总部战略的矛盾协调，尤其是对最高决策层面的影响力。这类组织领导力和领导行为，具备员工职业生涯开发能力、责任治理的协调力、决策环节的分解力和决策制度遵守及伦理执行、战略管理架构矛盾的说服能力。

中国管理复杂吧，任何一种模式都是有缺陷的。因此华景咨询开发一种咨询产品??CEO，C文化决定领导力的风格和价值观约束，构成企业上限，领导力不可能超越这种天花板；E经济决定领导的基础责任，构成企业下限；O是企业领导决策层面将下属意见、建议、行为、过程、结果和问题统一起来，确保大家共同行动，获得组织集体绩效，使用CEO模型来分析逐步找到解决问题的有效办法。

一、问题。

1、文化角度。这家公司是一家处于创业后期成长阶段的民营企业，给汽车提供燃油添加剂，需求空间很大，这家公司非常关注理念的统一和价值观念的共振。

*企业文化讨论与构建越来越脱离企业基本构成组件即CBM，导致企业空洞化。所谓CBM，构成企业基本事件组合的东西，简单地说就是，关于客户怎么找到、定单怎么得到、价格怎么提高、交付服务怎么给、产品怎么生产、物料怎么采购、物料怎么存储、员工怎么找到、员工如何使用、指令怎么下达、工作怎么考评等35 个事件。但是该企业关于团队、未来愿景、核心价值观、人际关系等讨论非常丰富，但是这写基本事件的理念、办法、价值原则、问题技巧没有讨论，导致企业思想泛滥成灾，人人都拿着一套理论去说服老板听自己，美其名曰忠诚和为老板负责。

*缺乏CBM支持的共同思考和行动体系的原则混乱，导致缺乏可持续进步系统。经营企业，往往是以点带面的，抓住一两个小问题进行集体分析和诊断，与历史形成好的因素整合，形成集体的意见规划，逐步植入日常工作体系，使企业团队气氛越来越好；但是企业老板应该持续评估，保持对问题敏感，推动不断变革。可惜这家公司，小问题的集体性的诊断、整合、规划、植入、评估、变革缺乏，企业尚未具有能力解决的大问题却讨论很多也深入很多，导致高管团队开始出现务虚现象。*忽略企业六大体系五大基因的文化建设目标，导致企业成长速度开始下降。所谓六大体系，指导方向的目标体系已深度达成一致、判断是非的价值准则缺乏透彻刚性、指导思考的理念体系脱离日常业务和工作、规范错误的制度体系尚未从基本错误出发来建立而是从标杆体系出发套、约束经理们的管理行为体系基本以自我管理为主如例行工作汇报都成为障碍、约束员工们的工作行为规范体系也因管理行为体系被冲淡了。所谓五大基因，服务导向比较弱，高管团队对客户对市场认识深度和自觉性不足，服务下属弱希望下级听自己的、服务上级弱希望上级符合自己工作期望，导致配合问题因服务导向弱，使一帮35-45岁处于职业弥漫周期的骨干力量的自我意识膨胀；团队导向表面好其实弱，因为大家从口舌和集体活动较好，情感关系较好，共同思考和共同行动没有经过大风大浪考验；市场驱动比较弱，中高层人员喜欢管人理制度，不喜欢管客户理需求，使基层人员工作缺乏真正有效的指导，反而使高层忽略甚至否定了基层人员存在价值，对竞争对手调研不深刻，放大竞争对手存在的难度，缩小竞争对手业绩等等；创新导向，思想创新和管理创新较多，但是中小企业创新更多是销售、服务、生产、技术和财务创新，使创新成为推销新思想的过程；企业家精神正在减弱，尽管企业老板

干劲冲天，可惜他的支持团队却按职业经理人要求来要求他，高管下班比创业员工跑得快，生活质量追求比应届毕业生好讲究等等。

2、经济E角度。这家公司缺乏财务经济约束这跟紧身衣，导致相当部分中高层为假把戏。*企业三类活动没有分工，让招聘人员负责对未来的高风险投资I事项，理由是有新思想，但这是典型学校思维，违背了谁责任大谁风险大谁负责未来的游戏规则，迟早要吃亏的；让没有经历创业，对业务不了解的空降兵负责管理M事务，理由是有管理经验，违背了基于业务抓管理基于企业忠诚度控制风险的规则；让一起创业的人员继续支撑现有经营B工作，使创业者没有看到未来前途，违背了新人抓业务不断使业务处于激活状态的游戏规则。

*企业生存底限由企业家一个负责，没有分解为集体的责任。所谓经济值EVA没有那么难，用多少费用产出了多少收入，包括对个人对公司的。当然，基于经济增殖能力的评估、指标、管理、激励尚未谈上。有激励，也是从人力资源层面，而不是企业生存底限保证层面来设计，导致激励方案非常复杂，限制员工创业精神的发挥和创业动力开发。

3、运营O角度。这家公司缺乏面向一线业务的运营管理制度，企业目标达成程度和风险依赖自我表现欲望非常强的一帮人的行为技能习惯。

*定位/审视/规划评估环节。对一线业务数据和事实不重视，老板讲解创业和业务细节中高层认为他不善于沟通，太细了影响中高层们的发挥空间。经常用大文章做小题目，比如规划，这个企业规划就是一页纸，把重大事件列出来，但是也容易做成报告级；比如审视，就是与目标和财务的偏差怎么处理就可以了等等。

*投资与流程优化环节。这家公司非常注重管理，有很多流程的，也非常愿意为未来投资。但是当发现问题以后，不愿意先找流程和资源投入的优化，反而喜欢从人角度找问题，放大了团队配合的问题。

*目标与战略评估环节。这个阶段目标是一种期望性和成本性的，只要有目标就可以了，但是内部精确度追求偏高，导致目标导向无法树立起来，使中高层压力不大，基层承担目标导致中高层成为特权阶层。所谓战略评估，老板只要对中高层工作有反对意见，就被理解为干涉。

*计划/预算与措施环节。上级定目标，下级做个人行动计划的规则没有，谁定目标谁拿计划谁出资源，错了就是谁提出目标的人有问题，执行者因缺乏资源约束、措施约束和目标约束而导致个人规则导向强业绩导向弱。

*纠正执行与质询环节。该工作基本没有展开，停留在里程碑汇报还是节点汇报这些无聊的争论中。

* KPI考核与激励。中高层缺乏约束和考验，使这环节无法运行起来。

*审视等环节。基于实际结果的评估少，使审视脱离业务而天马行空。

*领导力=智慧和技能之积。这个企业在上升阶段，中高层关于业务智慧和组织智慧修炼很重要，但是该团队过分重视公共知识修炼和学习，企业个性隐性知识没有人愿意听，尽管企业老板很辛苦给每个人讲，这说明三点，一是没有压力，二是心不再，三是做试验而不是做贡献。技能层面，这是中国中小企业普遍问题??基于任务的操作技能、基于制度的自我控制技能、基于团队的自我调整技能、基于流程的横向协作技能、基于职责的自我驱动技能、基于目标的主动经营技能、基于价值观的主动发展技能??实际上中要层连第一级都没有亲身经历就尝试高级的基于价值观层面的行为技巧。

第五篇：中国企业领导力调查：领导力是如何炼成的

中国企业领导力调查：领导力是如何炼成的

2009年07月21日 21:30中欧商业评论【大 中 小】 【打印】 0位网友

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通过对100位中国企业高级管理者长达两年的访谈研究，我们得以了解中国企业领导者在成长过程中的“关键事件”和“关键体验”，并洞悉它们如何成为领导力的“催化剂”。

文·李秀娟

领导力就好像爱情，人人都知道它的存在，却很难有人说清楚它究竟是什么。究竟如何有效培养和提升领导力，令大多数企业深感困惑。中欧领导行为实验中心与美国创造性领导力中心(亚洲)在2007年联手启动了新兴市场领导力经验-学习(Learning of Experience)研究项目，在中国采访了100位成功的企业高级管理者，了解并研究他们在职业成长过程中的“关键事件”和“关键体验”，试图解析它们是如何成为领导力的“催化剂”。

炼就领导力的8大关键事件(Critical Events)

对于成功的高级管理者来说，在职业生涯中究竟什么样的事件会令他们印象深刻，并有助于其提升管理能力和领导力？访谈中，100 位企业高级管理者敞开心扉，毫无保留地分享了他们职业成长历程中的欢笑与泪水、经验与感悟。这些高级管理者的年龄、职能和成长背景都不一样，因此，每个人的访谈都是一段精彩的回放。有的管理者认为，从国家机关到外企的转变是他职业生涯中的重要转折点，亲历了不同管理风格带来的效果，使他们了解到怎样的领导能够帮助下属；有的管理者则强调，踏入社会后的第一位引路人(领导)影响巨大；也有管理者告诉我们，参与国有企业改革的经验令他的战略视野和管理能力迈上了新的台阶。

虽然成长经历不同，但我们的研究发现，导致他们领导力提升的关键事件有着惊人的倾向性。“工作转变”、“楷模人物”、“沟通与冲突”是访谈中提及频率最高的三类关键事件，而“企业变革”、“应对危机”、“特派项目/任务”、“工作早期磨炼”、“挫折失败”、“开拓与创新”，以及“学习与培训”紧随其后位列前十，都是提及频率较高的关键事件。

经过提炼合并，我们从100位企业高级管理者的访谈内容中归纳出13大类关键事件。

而从这13类关键事件中，又可以归纳出导致新兴市场领导力提升的8个关键词：

变、冲、危、磨、挫、拓、学习和楷模。

“变”：面对变化，适应变化，拥抱变化 我们在研究中发现，“变”是访谈中提及频率最高的关键词，绝大多数的被访者都会或多或少地提到自己在职业生涯中曾经面对的变化，主要包括以下几个方面：转换企业/行业、转变职能、体制改革、管理变革、企业上市和重组/并购。

“冲”：碰撞、矛盾、冲突中成长 在采访中，我们发现冲突是许多管理者都会面对的困惑和挑战。在快速变化的环境中，冲突和矛盾愈加不可避免，管理者该如何面对：妥协？回避？强迫？还是合作？在访谈中，冲突事件包括：与上级的冲突、与下属的冲突、与同级的冲突、与外部客户/ 政府的冲突以及跨文化导致的冲突。由于它们各自存在的前提和依据不同，其表现形式和解决方式也有所不同。

“危”：临危受命，扭转局势 在新兴市场中，企业的快速发展必然会面对许多的变化和挑战，管理者时刻需要作好准备应对危机。被访者提及的危机事件包括：临危受命、扭转局面、客户投诉和诚信危机。因此，如何面对危机、处变不惊、扭转局势甚至力挽狂澜，是许多新兴市场管理者必须炼就的能力。

“磨”：吃得苦中苦，方为人上人 在中西方的文化中，患难和磨炼被认为是造就人才的最好学校。同样，在访谈中，不少管理者认为，他们在职业生涯初期的工作磨炼对其今后的领导力发展起到了至关重要的作用，例如在基层岗位上的锻炼、在条件艰苦的高山微波站驻岗、顶着暴雨拜访客户做销售，等等。吃得苦中苦，方为人上人。这些管理者正是通过早期磨炼收获了金钱也买不到的丰富阅历，同时培养了自己坚强的意志以及承受压力的良好心态。

“挫”：失败乃成功之母 访谈中，受访者提及的失败挫折包括工作失误、受挫、降职和辞退/处分/裁员等。我们发现，优秀管理者之所以能把失败经历转化为成功的契机，秘诀在于他们能够直面自己的失败，积极总结教训，并且做到孔子所赞赏的“不二过”。

“拓”：开疆辟土，开拓创新 与成熟稳定的市场环境相比，在诸如中国这样的新兴市场里，企业管理者是否具备开拓创新精神显得尤为重要。在访谈中，被访者也多次提到了有关开拓与创新的事件，亲历了从无到有的过程，其中包括开发新产品、开拓新市场、实施新方案以及开设新分支机构。

“学习”：更新知识，提升能力 在访谈中，不少被访者反复提到“不断学习”的重要性。在他们眼中，学习不仅仅是参加培训课程，还包括自学、阅读和工作中的特派项目等，例如看了一本有用的书；参加整理审计规范的特别小组；负责一个临床试验项目；设计财务培训课程；负责财务数据分析项目等。面对快速变化的市场环境，管理者们常常发现，原有的所“知”所“能”已不够用，只有不断学习、更新知识、提升能力，才能与时俱进。

“楷模”：典范领导，以身作则 在我们的访谈中，楷模既包括对被访者产生深刻影响的典范领导，也包括一些负面的领导或人物。但典范领导的提及频率明显是最高的，言传身教的影响力不可小觑。典范领导往往能够将远大卓越的目标融入企业文化，并通过自己的言行、气质和风度来影响和牵引其他员工的行为改变。

关键体会(Key Learning)中炼就的8大关键领导力

从以上13类关键事件中，管理者究竟炼就了什么样的领导力？这是我们接下去要探讨的课题。在访谈中，我们发现每位管理者对于领导力的感悟都不尽相同。有些人一再强调价值观和职业操守的重要性；也有些人会更关注管理的艺术；当然也有人指出，作为企业领导人，培养人才是首要职责。

在我们的访谈中，被访者总共提出了733条有关领导力的感悟。在此基础上，我们通过系统方法将它们归纳为20类关键体会。

尽管被访者对于领导力的认识各有见解，但研究还是发现部分体会具有明显的共性，如不断学习与提升、有效沟通、重信守诺、人性化管理以及团队的组建与协作等。我们又对这20项关键体会进行了归纳总结，发现对受访者影响重大的领导力主要集中于8个方面：商业决策力、推动执行力、创新变革力、沟通协调能力、引领团队能力、人性化管理、诚信尽责以及自我修炼。

商业决策力 商业决策是企业领导人必须具备的领导能力，在我们的访谈中，受访者提及有关商业决策方面的体会包括战略目标清晰、准确判断、有效决策、眼光长远、注重事实、勤于思考、善于分析、客户导向等。

推动执行力 缺乏执行力的企业好比是纸上谈兵，寸步难行。如何有效推动和贯彻战略的实施，也是管理者所关注的重要领导力之一。在访谈中，有关推动执行的经验体会包括：以结果为导向、争取和整合资源、周密的计划、执行力、完善和规范制度/流程、重视细节和严谨的工作作风等。

创新变革力 新兴市场变化快速，内外部环境日新月异，企业的变革、重组、并购也频频发生。因此，在访谈中，我们也发现不少受访者会强调创新变革的能力，包括创新的方法、转变思维模式、适应环境、文化的融合、变革带来的压力和动力以及变革中的沟通与协调等。

沟通协调能力 在我们的访谈中，沟通协调能力是提及频率非常高的关键体会之一，其中尤以外企管理者最为突出。受访者提出，要达成有效沟通，不仅要掌握合适的沟通方式，还要注意沟通的度和及时性。另外，换位思考和注重人际关系也是沟通协调方面的关键体会。

引领团队能力 领导力的一种解释，就是领导者如何带领团队在组织中做出卓越成就的能力。因此，在访谈中许多管理者都提到了有关引领团队的体会，比如鼓舞团队士气、培养人才、团队人员配备、团队领导很重要、重视团队合作等。

人性化管理 受中国传统文化的影响，在我们的访谈中，管理者提及人性化管理的频率甚至超过了创新变革和商业决策，其中尤以国企和民企的受访者最为突出。他们多次强调，管理者在处理与下属的关系时，必须表现出尊重、信任、鼓励和关怀，并且要以身作则，感受基层，通过有效的方式进行授权和激励。

诚信负责 在访谈中，我们发现，诚信与责任是管理者颇为重视的领导力素质之一，强调“言必信，行必果”，有着强烈的责任感和社会使命感。其中，受访者提及频率较高的关键词包括：遵纪守法、职业操守、坚持原则底线、兑现承诺和勇于承担责任等。

自我修炼 除了专业技能与行业知识，企业领导更要求具备较高的综合素质。显然，在我们的访谈中，受访者对于自我修炼的重要性体现了高度的共识。因此，自我修炼在访谈中的提及频率异军突起，远远高于其他类别。被提及的关键词包括：获取新知识、提升自我能力、不断学习、自我反思与自我认识、价值观、面对困难的心态、自我压力管理、自信心、坚持和决心等。

不同类型企业的特征比较

根据所有制形式的不同，目前中国企业可分为国有企业，民营企业和外资企业。在20世纪90年代之前，中国市场基本是国有企业一统天下。随着改革开放的推行，市场经济体制的转型，中国市场逐渐形成了三种企业类型在国内并驾齐驱、各领风骚的局面。针对中国国情，我们特别就这三类企业管理者的关键事件与关键体会进行了专题分析。

关键事件的不同 在研究中我们发现，不同企业类型的管理者提及的关键事件类型有所不同。例如国企管理者会较多提及“挫折失败”和“应对危机”，而民企和外企相对提及的却很少；外企管理者提及较多的事件类型为“沟通与冲突”及“特派项目/任务”，较少提及“企业变革”。这些显著的差异正好符合了之前提到的中国企业发展阶段以及不同企业类型的成长背景。

关键体会的不同 与关键事件类似，接受采访的100位国企、民企和外企管理者们总结的关键体会也有较大的差异。表现最为明显的是：外企管理者大多认为“有效沟通”对于自己的领导力提升是一项非常重要的经验，但国企和民企的管理者似乎不这么认为，他们比较重视“不断学习与提升”和“自我反思与认知”，而外企管理者对这两项体会的提及率相对较小；另外，民企有关“战略决策”领导力经验的提及率比国企和外企都高，但在“重信守诺”方面则明显偏低。

关键领导力不同 将20类关键体会合并为8类领导力之后可以发现，三种企业类型的管理者表现出的领导力特征也具有明显不同的倾向性。例如，外企管理者十分强调沟通协调能力，国企与民企的管理者则最为重视自我修炼。相对于其他类型的企业，国企在创新变革和引领团队这两方面略有差距；民企在商业决策上表现突出，但在诚信尽责方面的差距也同样明显；而外企管理者在自我修炼方面较国企和民企低。

通过研究，我们发现，国企、民企和外企在其提及最多的三类关键事件和关键体会上，表现出较为明显的倾向：

◆国企管理者大多比较注重自我学习与提升、重信守诺和人性化管理，倾向于传统的管理风格，恩威并重，强调诚信。因此，国企管理者的领导力会偏向于“责任型”的领导特质(Responsible Leadership)。

◆民企管理者比较重视楷模人物，一些成功的创业者会成为他们崇拜与信服的榜样。另外，由于多数民企仍处于创业期，领导者往往需要扮演将军的角色带军作战，团队的组建与协作是他们比较深刻的体会。因此，民企管理者会比较倾向于“创业型”领导特质(Entrepreneurial Leadership)。

◆相比较而言，外企管理者特别重视有效沟通，包括对上、对下、跨部门、与外部客户等沟通。同时，他们也十分强调坚持原则、兑现承诺等职业操守。因此，总体来说外企的管理者更强调内部管理的“组织型”领导(Organizational Leadership)。

“中国特色”领导力

许多西方理论提出了不同的领导力模型，不外乎战略思维能力、带领团队能力、问题分析和决策能力等。但在中国这样的新兴市场，对于领导力和素质的要求是不是有所不同？当然，在中国本身也存在有国企、民企和外企的差异性，之前已经分析过。在这里，我们归纳整理了所有访谈中的关键体验，找出具有“中国特色”的领导力素质。

以变应变 在访谈中，管理者提及最多的是“变”：职业转变、职能转变、企业转型等。我们的研究发现，优秀的管理者之所以能够在激烈竞争中脱颖而出，成功秘诀是从不消极等待变化、抗拒变化，而是随时调整心态去面对改变、适应改变、创造改变。明者因时而变，知者随事而制。只有具备这种创变精神的管理者才能不断挑战惯性，在快速变化的市场环境中，与变共舞，在变化中追求更为高远的企业目标。

矛盾中求和谐 中国市场高速发展，日新月异，原先单

一、模式化的市场经济环境被无数的变数充斥。在访谈中，管理者提到了各种由于不同的企业体制、不同的职能部门、不同的文化背景、不同的价值取向、不同的工作方式等多元化差异引发的矛盾和冲突。部分中国 的企业领导人并不太习惯多元化，因为它影响了效率，让人无所适从，也影响了企业的绩效。但随着产品的多元化和市场竞争的加剧，单一的产品或服务很难获取高额的利润，企业需要转向依靠跨部门或跨事业部的高度合作，甚至是供应链资源整合的盈利模式。先前“自扫门前雪”的行为成为增长阶段难以逾越的瓶颈。我们在研究中发现，优秀的企业管理者必须有较高的情商，异中求同，兼容并蓄。只有通过高效沟通、协同整合、发挥团队潜能、形成整体竞争力，才能在新兴市场中掌握机遇，创造出双倍乃至N倍的高效业绩。

严守社会责任、职业道德底线 在新兴市场，处处是机会，也处处是陷阱。企业管理者难免会遇到各种诱惑和困惑，考验个人的职业操守和道德底线。正所谓“底线失守，百无禁忌”，领导者必须要有正确的价值取向，维护企业利益和承担社会责任，才能长久立足，不能为了一己私利而损害市场信用和社会责任。在我们的访谈中，管理者也多次强调“坚持原则”、“企业利益为上”、“严守底线”和“勇于承担责任”。在利益泛滥的市场中，严守职业操守与社会责任，是中国企业优秀管理者的重要素质。

自我修炼 “修身，齐家，治国，平天下。”一切以修身为开始，这是在我们研究中再次被验证的一句话。在变化多端的环境，自我认知、自我反思是个频繁的惯性动作，只有不断从工作中，从别人的眼中发现自己的不足并不断改善，才能散发出人格魅力，对员工和下属产生更大的影响力。

受访的100位中国企业管理者，绝大部分都会强调“自我修炼”的习惯，十分注重对自身素质和各项能力的打造以及持续提升。事实也证明，管理者持续提升显示的各项修炼是相互关联、依赖和连续的，其有效性的提升始于自我管理和自我完善，通过以身作则，才能有效地激励他人、带领团队和成就企业，最终达成“己立立人，己达达人”的领导境界。

培养领导力的几点思考

在快速变化的新兴市场，领导力是如何炼出来的？我们的研究发现，领导力可以在工作中炼就，可以在变化中炼就，可以在冲突中炼就，可以在危机中炼就，也可以在变革中炼就„„简单概括来说，炼就领导力的渠道和方法是非常多元化的。因此，企业在进行领导力开发时，可以根据现实情况和需要，有针对性地创造一些实践机会，以磨炼管理者的领导力。比如：

◆ 有系统地通过工作转变、岗位轮调、扩大工作职责、在企业内部转换不同的行业或分支去锻炼有潜能的员工。

◆ 在企业推行变革、重组、并购或上市时，成立专项小组，包括资深和有潜能的管理者，让他们能在变革过程中磨炼自己。

◆ 对跨部门沟通、跨文化冲突抱以包容的态度，加强沟通技巧。

◆ 对有能力的经理，必要时可以临危授命，让其在压力下挖掘自己不可预测的潜能。

◆ 尽量让员工有机会到前线去感受和体验市场的现实、基层的困难。

◆ 开拓新市场、开发新产品、成立新公司/ 新机构都是锻炼领导能力的机会。

◆ 重要的是必须让在任领导者担当教练的角色。

◆ 好的上司是个好的老师，建立“师徒”系统。

◆ 塑造学习氛围，通过内部分享系统，总结经验、自我提升。

◆ 通过特别项目/ 任务，学习跨部门的新知识和新方法。

◆上课培训也能增进新知识、新观点。

面对快速变化的市场，企业人力资源部门对领导力的培养需要有更大的魄力与创新，用开发领导力的眼光和视角去看待运营中发生的典型事件，并能根据企业的实际情况，发现或创造合适的机会，栽培高潜质人才。但很多企业的人力资源部门未必有足够的权威介入业务决策，推动人才的培养，所以人才的问题还必须靠一把手来推动，管理层来同担。从某种程度上来说，企业的领导力培养计划成功与否，关键取决于高层的重视和投入度。

我们的研究结果显示，领导力的炼就有以下几个关键点：

身教重于言传—重视典范领导的作用 企业一把手或是高层管理人员往往是企业文化的塑造者，他们的言行、气质、风度、品德都对下属员工具有示范和引导的作用。在本次项目的调研访谈中，超过1/3的管理者提到了“典范领导”对其职业生涯的重要影响。因此，提拔正直优秀的领导非常重要，在栽培下属的领导力之前，首先应当加强企业领导自身的言传身教。

教练胜于教授—加强企业的教练计划 课堂培训可以帮助学员了解世界先进的管理理论和最佳实践方法，开拓管理视野和思维方式，但这不是培养领导力的唯一途径。企业内部教练拥有丰富的实践经验和专业知识，深谙企业文化，可以根据现实的环境和挑战，提出有效且具有操作性的建议，在帮助学员解决实际问题的过程中也能帮助他们快速积累经验，提升综合能力，其效果往往事半功倍。内部教练和导师对于企业的成长十分重要，一个好的领导必须成为一名好的教练。或许，我们的企业应当重拾中国传统的“师徒制”，重新考量培训

资源的投入和侧重。与其花费巨资培养潜在人才，不妨先加强企业内部的教练计划，培养几位优秀的内部教练，建立良好的人才培养循环机制。

反思强于新知—学会从经验中反思 经验反思是管理者对其曾经经历过的客观环境、事态进展、问题解决过程的不断回顾和扫描，是一种动态的信息累计和经验提炼的过程。良好的反思习惯，不仅能更新自我认知和知识储备，更有助于综合领导能力的提升。俗话说：吃一堑，长一智。实际上，不善于反思的人，在吃一堑之后，不会及时进行反思，因此也很难长一智。而善于反思的人，看见别人吃一堑，自己就能长一智。其实在企业中，HR也可以帮助管理者培养起系统的反思能力，例如建立经验学习小组，或者定期举办分享会，鼓励管理者互相交流经验，分享自我的反思与认知。

阳光强于温室 在我们的访谈中，很多管理者在回顾自己职业生涯的时候，都提及了“失败挫折”和“工作早期磨炼”的重要影响。挫折和磨炼都是人生的财富，是促使年轻人成长的良药。经历过挫折和失败的管理者，往往具备更为坚强的意志，更为积极的人生观以及对于他人的同理心。与其百般呵护，一开始就为年轻人才提供优越的环境和丰富的资源，倒不如放手让其“闯荡”几年，体验挫折，经历失败，在摸爬滚打中为将来的职业生涯打下基础。另外，去战场上历练是锻炼领导力最有效的方法，但必须同时配以教练/导师，才能提炼经验为本领。

在危机中看到契机 很多时候，危机恰恰是磨炼人才的最佳机会。目前经济的低迷让许多企业的人才战略面临风险。不断下降的业绩迫使裁员的幅度日益加大，企业很容易在不经意间损失一些宝贵人才、挫伤士气或损害企业的声誉，或者放弃重要的培训与员工发展计划。但有些企业却能在危机中找到契机，利用危机进行人才整合和工作重组，甚至借此良机招募良将，为下一波战略储备人才。企业应当充分利用天时地利的资源，创造各种实践和磨炼机会，锻炼企业领导力，发掘潜质人才。