中国企业的接班人问题

第一篇：中国企业的接班人问题

中国企业的接班人问题

未来数年将是中国企业陆续实现领导人交替的时期。对中国的大多数企业来讲，以二次创业为主要特征的企业战略转型和组织变革常常与企业交接班过程融为一体。无论是对企业还是对交接前后两代企业家，都构成了巨大的挑战。企业在交接班操作过程中所面临的问题反映了中国企业的深层矛盾，它在形式上表现为企业高层领导职位任职者的更替，但在本质上却触及企业的治理结构、战略转型、组织与文化再造、企业家个人转型等问题。

一、企业家思维与领导力转型

中国企业以往所处的市场环境基本上属于机会主义市场，这种市场要求第一代企业家必须具备以下几方面的素质：一是出色的直觉思维和感知力，能够敏锐洞察机遇、把握机会，同时也拥有革命式的创新精神与敢于承担风险的意识；二是非凡的魄力与人格魅力，他们往往个性独特、多谋善断，在企业大权独揽，一呼百应，依靠个人身先士卒的感召能力树立起了个人威信；三是政治家型企业家思维，或多或少都具有政治家的思维，既能通过政治的手段获得企业生存的外部资源，又能在企业内部通过口号式、运动式的方式，驱动企业高速发展。

中国以往的市场环境决定了有这些特点的领袖人物能够脱颖而出。而现在，中国的产业发展已到达一定程度，新的市场竞争格局逐渐形成，机会主义时代企业赖以成功的要素在今天已经变成进一步发展的障碍。企业首先要找准前进的方向，具备清晰的战略思维，形成自身独特的核心竞争力，企业家由冲锋队队长变成了指挥整个舰队向目标的领航员，必须实现以事实为基础的管理，以价值观为基础的领导，必须从不按牌理出牌走向按规则出牌。当产业发展到一定程度，决定企业能否在竞争吵胜出的关键是企业事例资源的能力，企业家必须学会从单一的抓资源转向经营资源，从单一的点的创新转向持续的系统创新。

除了外部竞争新态势的要求之外，企业组织自身发展阶段的变化、企业面临的新的内部整合的需求，也对企业家的素质提出了新的要求。在创业期和高速发展阶段，组织内部能在激情鼓舞之下形成上下同心的合力；随着企业规模扩大、人员构成多样化，组织内部往往出现种种权力利益的冲突、新老创业者的矛盾、文化的隔阂等问题，需要企业家善于驾驭各种错综复杂的矛盾关系，在权衡、博弈中追求企业价值的最大化和各种利益集团的共赢。

内外环境的不同，使两代企业家所需要的素质和能力也不一样。第一代领导人是个人魅力型的企业领袖，个人力量大于组织力量，第二代领导人是团队领袖，依靠的是组织力量；第一代领导人个人意志决定企业意志，大权独揽，第二代领导人则要善于授权赋能，整合集体智慧；第一代领导人凭直觉凭经验，领导更像是一种艺术，第二代领导人则需要以科学管理建立理性权威，又需要有领导艺术，需要科学与艺术的完美结合；第一代领导人是经验型的，第二代领导人是学习型的。中国加入WTO，中国企业融入世界体系，对企业家的素质和能力提出了新的挑战。随着企业参与全球竞争程度的深入，第二代企业家面对的是与全球企业家对话与较量的舞台，需要他们具有与全球企业家直接沟通的能力。

二、继任者面临的挑战

对于企业的继任者来讲，要顺利实现接替并完成二次创业的使命，他们将面临各种压力和挑战：

1、企业业绩和公司成长的压力。在机会稀缺的新环境中，企业很难再保持过去那种高速成长的模式，但成功的惯性往往使第二代领导人面临成长的压力，被迫追求短期业绩。

2、信任和支持的挑战。第一代领导人带领大家打下江山、员工自然信任他、跟他走。第二代领导人要么是空降，要么是第一代领导人钦定或子承父业，面临的不是充分信任的文化环境，树立自己的威信和权威需要过程。

3、团队再造。企业间未来的竞争不再是企业家个人之间的竞争，而是企业家团队的竞争，人才群体的竞争。企业要从过去依靠个人转变为依靠管理团队，妥善处理新老创业者之间的矛盾，企业家要再造和培育团队，并使自己成为这个团队的领袖。

4、文化再造。第一代领导人靠言传身教形成一种企业文化，得到大家认同。第二代领导人的思维方式与行为方式肯定有所不同，要重建与整合企业的文化，在继承基础上进行创新，既不能完全照搬，也不能推倒重来。

5、适应全球化竞争和技术变革对领导能力提出的挑战。第二代领导人需要具有全球视野，要有与全球企业家直接对话的能力，对技术进步要保持一种战略性的本能，同时领导者不能独占信息，要学会组织的沟通。

三、如何实现企业领导人交接班

一个企业是否真正成功，取决于个别领导人离去后企业是否还能稳定持续发展。企业领导人的接替问题，实际是如何将人治与法治结合的问题。法治，是指企业要建立一套培养领导力和管理力的机制与制度，确保领袖人物产生的团队基础，使企业在公平竞争中形成前赴后继的接班人团队。机制和制度是培育、牵引、激励领导人团队的现实土壤。在这个团队的基础上，如何确定接班的人选，则取决于第一代领导人的伯乐意识和境界，这是人治的方面。法治是基础、是土壤、是环境，而“伯乐”的眼光则是点睛之笔。任何企业的接班人产生与继任的模式，都是在人治与法治之间的度的权衡与把握。

1、中国企业领导人交接班典型模式。

联想模式：在赛马中相马，给他们表现的机会，通过实践考察其能力，在合适的时机最后确定。这与GE相似，但又不完全是GE的模式。柳传志选接班人的方式既学GE，又具中国特色，他做不到从两个之中选一个，淘汰一个，只好分拆了企业，给了两个接班人两条路。联想的领导人接替反映了中国文化情理法的价值取向，而不是法理情的价值取向。从结果上看，联想的这种方式在短期内实现了企业的平衡过渡，而且柳传志的眼光确实独到，杨元庆和郭为都是不可多得的企业领袖人才，但长期来看这种交接班对企业并非是最好的选择。联想的分拆，而是基于接班人而分拆，最后变成了战略服从人而非人服从战略。从某种意义上看，这实际上是一种非理性的选择。

华为模式：它试图以制度和机制来解决接班人的问题，如通过以《华为基本法》为核心的文化运动，为领导人接替做思想准备。华为通过《基本法》使上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格标准、明确、系统精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格标准、明确、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作，它是一个“权力智慧化的过程”，也是一个接班人的思想准备过程。虽然老板目前还在继续掌权，但用机制和制度化的方式发现、培养了一支具有高度文化认同的企业领导者接班人团队。任正非提出只有“尽贤”和“不断培养接班人”的人才可能成为华为的领袖。尽贤与尽力是领袖与模范的区别，模范要的是尽力，而企业领袖要尽贤，凭的是能力和道德。接班人不是钦定的，而是在集体奋斗中从员工和各层干部中自然产生的领袖。“不断培养接班人”要求华为的每个管理者都要以培养下属为己任，打造一个企业领导人的接替链。任正非认为接班人问题不仅是要实现老板位置的更替，而且要能带出一支队伍，实现文化的传承。华为这种模式是一种趋于理想的模式，本质上带有一种企业家个人的浪漫主义色彩，能否真正依靠这种理想模式实现领导者的成功接替，还有待实践检验。

倪润峰式：倪润峰最初采用的是垂帘听政的方式，后来发现新人达不到预期的期望，就罢免新人重出江湖。倪润峰的做法也有其深层次的现实考虑，在中西部的市场环境下，第二代职业经理人的管理新政是无法有效推行的，因为企业的发展遇到了深层次的治理结构障碍。倪润峰清醒意识到长虹作为国有企业，根本问题是治理结构障碍而不是管理问题，不是靠职业经理人搞管理就能有未来的，长虹的治理结构问题只有他重出江湖才有可能得到根本解决。因此他重出江湖后便努力探索MBO杠杆收购、国有企业产权变革的问题。

2、继任人的选拔。第一代领导人要能够发现和培养比自己更好的领导者，把职位交给最有能力和最有责任心的人，这也构成了判断平庸与卓越领导者的一个重要标准。

什么才是最有能力、最有责任心的接班人？选择的时候常常面临两难：任人要或是任人唯贤、唯能。前者解决忠诚与可靠的问题，关系企业的生存；后者解决能力的问题，关系企业的未来。对于高层接班人来说，这就像坐标系的两维，能力和忠诚要找到平衡点。对高层领导人不能完全否定任人唯亲，亲不一定指血缘，还指对文化的认同和秉承、对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先，以能为基。

选好了接班人，不是老板把接力棒交给他就算完成了，在继任中企业还要完成文化的对接、团队的对接、组织变革和制度变迁的对接，完成这些才能说真正实现了交接班。现在业界大都推崇柳传志的交接班模式，但笔者认为这种方式不具有复制性，不能代表未来的发展方向。相反，李东升使TCL完成了产权革命，何享健领导美的完成MBO产权收购，为继任接班人的激励与约束及其他问题扫除机制和文化上的障碍，这种在完成产权革命基础上的交接对企业的贡献更大。海尔的张瑞敏目前没有从根本上解决这个问题，张瑞敏个人有奉献精神，但不能保证海尔未来的接班人也有这样的苦行僧似的奉献精神，因此海尔的接班人和可持续发展问题还是个悬念。中国企业要从制度上解决治理结构和接班人的问题，才能真正保持企业可持续发展，这种领导人才是最伟大的。倪润峰重出江湖就是要力图解决长虹的这个问题，如果他能够领导长虹完成产权革命后再交接班，他对长虹的贡献将是巨大的，他才是一位真正意义上的企业家。

3、从外部引进职业经理人。

中国已有一部分企业通过从外部引进职业经理人的方式配置领导者的继任人，从目前来看，这些空降的职业经理人很多都在初期造了很大的势，但实际效果却不理想。预期与实际效果之间的差距主要缘于两方面原因：

一方面，空降部队要发挥作用，职业经理人的职业素质要为企业带来价值，企业就需要实现从人治到法治的转变，用理性权威替代个人权威。企业过去是粗放式经营，没有管理规范和标准，在这种以人治为主导的企业环境中，职业经理人有能力也使不出，渐进式的改革无法推行下去，只有用革命式、自杀式的方式进行变革，导致变革注定不能成功。同时企业尚未建立基于战略的有效管理系统和信息系统，企业内部是黑箱运作，老板和职业经理人之间难以形成信任关系，不能有效授权，职业经理人也无法施展才华。

职业经理人发挥作用必须有几个条件：一是企业要有战略，二是要建立管理系统，有游戏规则，三是企业管理必须透明，企业家懂得如何跟职业经理人打交道。这样企业家才能信任职业经理人，使其找到创造价值的土壤。

另一方面，职业经理人自身不成熟，有缺陷。管理没有先进与落后之分，只有适合与不适合。职业经理人也一样，只要刊登企业需要的就是好的，适合就是先进，但他们必须是在企业中真刀真枪磨励出来的。现在很多企业热衷于引进“海归”职业经理人，但他们也有先天缺陷，不少人只是拿到了洋文凭，只是到外资企业低层次的职位上镀了一下金，并没有真正在国际市场竞争环境中拼杀过，更没有在中国市场拼杀的经历，企业以及他们自我的期望往往过高。

四、家庭企业的继任问题

家庭企业并不一定是落后的企业形式，企业制度不存在好坏之分，以促进企业的发展为标准，适应就是好的。家庭企业能够减少内部交易成本，有效解决信息对称问题。对接班人来讲，如果儿子既可靠又有能力，子承父业绝对比职业经理人好；如果儿子不能干但善于用人、善于授权，让他继任然后去用人，家族企业也能成功。

不管是什么企业，关键在于处理内外各种矛盾关系的终极标准到底是血缘关系还是市场法则。日本企业是企业家族化，判断是非的终极标准是企业市场生存法则；中国很多是家族企业化，处理问题的终极标准是血缘而不是市场法则。中国企业的血缘关系还有一种是老战友、老同事的亚血缘关系，形成各种道不明、说不清的利益群体和企业内部暗流，这种亚文化对企业的影响很大，变革起来也很困难。在这种以亚血缘为主导的企业中，职业经理人往往找不到发挥作用的途径，要么被暗流吞没，要么就被同化。家族企业要建立理性权威，职业经理人要做到CEO是一个长期的过程。职业经理人真正做到战略层一把手的，在目前不成功是必然的，成功是偶然的，因为中国企业还没达到那个阶段。现在企业的接班人更多是以内部培养为主，外部空降为辅，内部培养起来的人有继承性、受信任，容易得到大家的拥载。在中国，3～5年内不可能指望外来职业经理人领导有浓重的亚血缘关系的企业，像李汉生、吴士宏、屈云波的出局是必然的。

第二篇：中国企业接班人深造课程

中国企业接班人深造课程

授课学校: 北京大学经济学院

所在城市: 北京

适合对象: 1．国有大中型企业及民营企业新一代领导人； 2．民营企业的继承人及列入培养计划的中高层管理者；

3.各行各业中的青年企业家、企业经理人以及其他高层管理人员等。

推荐指数: *****

课程学时:

班

制: 学制一年

教学承诺: 结业颁发北京大学企业管理研究生课程结业证

学费包括: 包括授课、讲座、教材、讲义、证书等费用

脱产班

随到随学 ￥26800 ￥26800

周末班

随到随学 ￥26800 ￥26800

中国企业领导人随着年龄的增长，他们正面临同一个难题：企业如何传承才能保持企业持续发展。北京大学经过多年的精心策划和准备，在研究和总结了海内外完善的企业接班人培养方案基础上，首创《中国企业接班人深造班》。北大将使接班人的思维变得更开阔，意志更坚定，更多地认识对接班人事业有帮助的人。

在令人瞩目的北京大学，在备受推崇的北大经济学院里，学习环境和教学内容，都是按照如何培养企业未来领袖设计的，非常有利于培养学员的进取心和自信心。学员们会对自己的期望目标、发展前途、知识结构、人格魅力和实际成就等逐一做出评价，并会得到资深专家的指教。在中国成功步入上层社会的途经之一就是利用稀缺的教育资源，培养个人的稀缺价值。我们相信在北大所积累的知识和经验，将成为学员们一生中最宝贵的财富。深造班旨在为中国造就一大批具有雄才大略的企业接班人。在你们的身上寄托着中国企业的未来。

刘 伟 北京大学经济学院教授、博导 北大经济学院院长

著名经济学家 郑学益 北京大学经济学院教授、博导 北大继续教育部部长 曹和平

北京大学经济学院教授、云南大学副校长 穆怀鹏

中国人民银行研究局局长

周寄中

中科院研究生院教授博导、教授 李

扬

中国社科院金融研究所所长

巴曙松

国务院发展研究中心金融研究所副所长 钟朋荣 北京视野咨询中心主任，著名经济学家

魏 杰 清华大学经济管理学院教授、博导

著名经济学家 何小锋

北京大学经济学院教授、博导

金融系系主任 周建波 北京大学经济学院副教授 叶静怡

北京大学经济学院教授

李玲瑶 北大金融学博士、美籍投资专家

北大中国金融研究中心特约研究员 彭剑锋

著名人力资源与管理咨询专家

华夏基石管理顾问有限公司董事长 王长青

国务院发展研究中心企业所研究员、并购专家

北京大学经济学院博士 袁行霈 北京大学中文系教授、博导 人文学部主任 国学研究院院长 张

利

著名战略及营销专家，北京大学、清华大学客座教授 王天有 北京大学历史系教授、博导

赵敦华 北京大学哲学系教授、博导、系主任

余敦康 中国社会科学院研究员 中国文化书院导师 中国易学研究会副会长 庞钰龙 《易经管理大智慧》作者 中国易学专家 张希清 北京大学历史系教授、博导

杜维明 哈佛大学燕京学社社长

第三代新儒家代表人物之一 张 帆 北京大学历史系博士、副教授 汤一介 北京大学哲学系教授、博导

1．国有大中型企业及民营企业新一代领导人；

2．民营企业的继承人及列入培养计划的中高层管理者；

3.各行各业中的青年企业家、企业经理人以及其他高层管理人员等。

模块一.总裁智慧

※ 总裁谋略

※ 企业家精神 ※ 人生策略

※ 善待自己 模块二.文化思想与经营哲学

※ 中国历史文化与领导哲学

※ 中国传统思想与企业文化 ※ 欧美、日、韩企业文化

※ 孙子兵法在企业管理中的应用 模块三.总裁领导力

※ 企业发展战略与执行力

※ 领导艺术与创新思维

※ 企业政治与组织管理

※ 解决企业难题的思维方法和技巧 模块四.企业经营环境

※ 全球经济状况及走势

※ 经济发展与国家政策解读 ※ 跨国投资与跨国经营

※ 法律环境与风险控制 ※ 宏观政策与产业布局

模块五.创新经营管理

※ 中国品牌营销国际化道路

※ 企业研发与技术创新 ※ 企业制度创新与变革

※ 家族企业的公司治理 ※ 企业与政府公关策略 模块六.人力资源管理

※ 现代企业人才战略

※ 管理层激励机制 ※ 企业接班人培养计划

模块七.投融资与资本运营

※ 资本运营理论与实务

※ 企业融资与上市途径 ※ 实业投资与金融投资

※ 收购兼并与资产重组 模块八.专题讲座与经营模拟 ※ 高品质沟通与技巧

※ 企业经营实战模拟

※ 家族企业董事会权利模式

※ 企业接班人成功之路

※《晋商》商务考察与研讨

※ 欧美及澳洲专题考察（选修）学习收益

1.学员在学习期间，会听到上百个有关企业经营问题的案例，这些案例要与十几个教授和活跃在实业界的著名人物一同详细探讨。学员们通过研究和分析各行各业、各种各样的具体案例，接触到管理企业可能遇到的几乎所有问题，并利用经院老师开发的独特分析技巧，对这些问题做出适当的判断和决策，从中培养学员的思维方法和实际工作能力。

2.每个学员还必须面对其他极具实力、个性和竞争意识的同学，他们互相激励，互相启发。学员们明白，无论是现在还是将来，他们既可能结成战略合作伙伴，也可能成为竞争对手。3.学员们将会深刻理解总经理角色的特殊性，更有效的处理对上和对下、对内和对外的关系，通过不断的培养和积累，成为企业未来的掌舵人。

第三篇：中国企业质量管理体系的问题

在日本，质量管理可以通过qc小组成为企业内一种“全民”的自觉行为。在美国，质量管理可以由较早的ppm质量目标再到如今的6δ管理，成为企业内一种对卓越持续追求的内在精神。而在我国许多企业当中，80年代学日本，实践qc小组模式，90年代学美国等西方国家，建立质量管理体系。现在，qc小组已鲜有企业还在实践，质量管理体系呢?在部

分企业内成为认证公司一年一度的审查会，和写在纸上的一堆文件：质量大纲、质量程序文件和质量操作手册，执行力不够，实际效果也不理想。

我国企业质量管理的实践水平目前不高的原因，根本上源于多数企业质量管理体系本身存在的三大缺陷。

(一)质量业绩管理体系残缺，质量管理的内驱力不足

在我国很多企业的质量管理体系中，常常仅有质量管理组织体系——iso9000系列的各类质量管理认证体系即属此类。此内容包括三个组成部分：各相关主体(领导、部门及员工)在质量管理中的权责分工体系、质量管理的流程体系和质量管理操作细则。这三部分内容，反映在质量认证体系文件中，对应的是质量管理大纲、质量管理程序文件和质量管理操作手册。

而对各相关主体在质量管理方面的业绩类型、评价标准、评价程序、评价方法、评价结果的经济处理和非经济处理等业绩管理方面的内容，则缺乏相应系统化的配套制定，结果，因缺乏足够的内驱力，使得经过认证的、本来很科学的质量管理组织体系，实际上也很难真正运行起来。如果把质量管理组织体系比喻成质量管理的“硬件”，则质量业绩管理体系就是相应的“软件”，没有该软件的驱动，质量管理组织体系这个“硬件”就只能是空壳子。现在，我国很多企业都很重视质量管理组织体系的建设，纷纷请有关公司进行质量体系的认证，但对质量业绩管理体系认识和重视程度不够，以致于这些企业的质量管理组织体系没能发挥其应有的功能。

(二)质量改进活动体系不健全，质量管理的提升作用不强

我国很多企业的质量管理体系，不仅质量业绩管理体系残缺，而且，质量改进活动体系也很不健全。质量改进活动体系是质量管理体系三大组成部分之一，在全部质量管理活动中，是质量管理最为鲜活和丰富的领域，日本的qc小组所从事的工作，就是形形色色的质量改进活动。

质量是通过业务流程实现的。业务流程有一系列具体环节组成：设计环节、采购环节、生产制造环节、安装调试环节、包装环节和运输环节。质量管理组织体系要求各环节工作按照既定的质量管理标准进行工作，以期实现产品质量的“标准化”。而质量改进活动则是通过对各环节工作本身的改进、甚至创新，实现质量实现水平的提升。可以这么说，一套质量管理组织体系再好，也不过管理的是已有的质量实现水平，而质量改进活动则不同，它是在不断打破企业质量现实实现水平的上限，促进企业质量实现水平的实际提升。

质量改进活动分布在业务活动的各个领域：设计、采购、制造、安装、调试、包装和运输等，如设计人员提高设计的模块化水平和标准化水平、采购环节完善供应商管理、生产环节创新加工工艺等，同时都是质量方面非常有益的改进活动，对提高企业的产品质量和服务质量有非常重要的意义。现在，有关质量改进活动，在很多企业内只是零星的、甚至是随机的发生着，还没有进行全领域的发动，并上升为企业内“全民”的、系统的行为——这一点和日本的确有很大的差距。

需要注意的是，质量改进活动体系也需要质量业绩管理体系的配合。如果质量改进对个人没有好处，不改进也没什么坏处，那么即使日本的企业，恐怕也很难有效开展起qc小组活动。

(三)质量管理和业务体系缺乏紧密融合，质量管理的根基不深

如前所言，质量是通过业务人员、在具体的业务活动中实现的，因此，质量管理体系必须牢牢结合业务管理体系，将质量管理工作根植在实际的业务开展过程之中。而从我国多数企业的质量管理体系情况来看，真正做到这种程度的并不多，质量管理往往成为游离业务管理之上的体系——脱离管理“对象”的管理，很难会有好的管理效果。

和业务体系缺乏紧密融合，在一些未进行过质量体系认证的企业里表现得尤为严重，比如采购流程和相关制度规定是一套，质量管理的对应流程和相关规定又是一套，彼此之间的关联性和一致性非常差。在经过质量认证的企业，这种现象要好一些，但也不尽人意，其中一个突出的问题是：很多认证公司在认证时，推行的是一套标准化的程序和模板，结合企业的应用性设计不够，结果导致质量管理体系不能充分体现企业的业务特点。这样，企业遇到特殊的业务情况时，质量管理体系便难敷其用，甚至于有的企业觉得认证的质量管理体系根本不适合自身业务管理的需要，干脆弃之不用，使得花力气认证的体系最后成了装点的摆设。

改革开放以来，由于市场化水平提高带来的外在压力、逐渐形成的商业精神带来的质量责任意识和技术手段(主要是设备)进步带来的加工水平，使得我国企业的产品质量80年代以来实现了较大程度的提高。如果再能在质量管理体系上进行实质性的完善，缩小与日、美国家质量管理水平的差距，则中国企业的产品质量和服务水平，必然会有新一轮更为显著的提升。

第四篇：中国企业领导力存5问题

中国企业领导力存5问题

德勤领导力学院在不久前发布《2011德勤中国企业领导力发展调查报告》。报告调查发现，多数中国企业在领导力发展方面存在着五大问题：

第一，领导力发展的成熟度不高。这体现在企业主要通过培训来提升领导力，而培训通常又是给予员工福利的一部分。做得好一些的企业，有了帮助人员发展的概念、人才素质模型和课程，但仍然没有对于领导能力标准的清晰设定和人才管理系统的整合，更忽视了与业务战略的紧密关联和领导力文化氛围的营造。中国71%的企业目前就处在这样的初级阶段。

第二，领导力发展的效果喜忧参半。调查发现，接近60%的企业认为他们的初级管理人员与岗位要求存在一定差距，接近50%的企业认为他们的中级甚至资深管理人员也未达到公司的期望。有老板谈到：企业里80%的人员每天都在做错事，另外20%的人每天再把事情纠正过来。企业就是这样反反复复、缓慢地前进，组织效率极其低下，各层级管理人员的流失率持续攀升。当然也正因为此，许多企业在领导力发展上进行了投入，它们意识到了需要各层级领导增强执行力和具备变革创新的能力。

第三，对于领导力发展投入的资源分配，有待优化。调查显示，已经超过70%的企业有专门人员负责领导力发展工作，每年也都有相应的资金投入。从基数看，企业基本是对初级管理人员的投入最多，为34%，因为初级管理人员的数量大；而资深管理人员的投入占19%，核心管理人员的投入占23%，总体看，越往高层，投入的比例越大。这没错，但是企业更应该关注根据业务战略和人才战略来细分培养的目标群体，灵活配置资源。

第四，对目标领导力行为的期望明确度，有待提高。这涉及到企业对领导力行为到底要开发什么能力？标准是什么？我们不能仅仅在市场上找个标杆，模仿别人的做法。从调查看，绝大多数企业的人力资源部门制定了一定的标准，但还没有与战略发展目标、岗位要求、行业对标等因素相匹配的“能力标准”设计和较为科学的“素质模型”指导。

第五，人才培养和领导力发展体系缺乏整合和系统性。多数企业在领导力培养对象的选择上主要靠晋升、报名+审批、人力资源部门提名等方式，大中型企业尚采用正式和非正式结合的方式，小型企业则以非正式方式为主。因此，企业极其缺乏针对不同层级、不同发展需要的培养方法的组合，对不同人才的管理模块也没有形成一致的体系。

第五篇：关于中国企业文化建设问题的思考123

关于中国企业文化建设问题的思考

进军世界企业五百强是我国许多企业的夙愿,如三株、亚细亚、飞龙、巨人等国人耳熟能详的企业在红火三五年之后,却在三五月的时间里轰然倒下,在经济改革开放中崛起的海尔、联想为代表的中国优秀企业;再到国外如麦当劳、肯德基、沃尔玛、丰田等久经时代考验的世界著名企业,总结成败企业文化建设是一个重要因素。

一、企业文化建设存在的问题

任何企业的领导，不管他是否知道企业文化对企业发展能否起到积极作用，他都在有意识或无意识地建设自己的企业文化，推行具有自身特色的价值观念、经营理念，培育自己的企业精神，用以激发职工的工作热情，鼓舞职工士气。许多优秀企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化，但在企业文化建设过程中却存在着一些问题。

(一)认为企业文化是设计出来的

因为过于重视策划人员的创意而忽视了企业的实际情况。提到企业文化，人们能马上说许多企业的核心精神，如索尼的“做开路先锋”、松下的“报国精神”等等，因此，许多企业不惜重金请专家或专门的咨询、设计公司精心雕琢，想要找出一句或几句精练的话语来表现自己的企业精神，以为这样就成就了企业文化的建设。可是，企业文化不是设计出来的。企业文化反映的是已经沉淀在企业中的，那些约定俗成的行为规范和价值导向。的确，企业文化要高瞻远瞩，要有未来导向，但如果全都是美好理想，却无法实现，这样的企业文化只能是名义上的，而不是实质的。这样的企业文化也无法发挥其在企业管理中的各项作用。此思想误区将导致企业文化在企业管理中只是花瓶，无法获得员工的认同。(二)企业文化建设是管理层的事

企业文化的核心是价值观念，是员工追求与理念的集中表现。企业文化建设的关键在于实施，如果企业文化的总结和提炼只是高层管理者的工作，而没有员工的参与，在实施中就有可能遇到抵触或者不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用，容易出现“两层皮”现象。因此，在企业文化建设过程中，自始至终都需要员工的参与，从现有文化的总结与提炼，到企业价值观的行为规范和制度的制定与实施，只有员工积极的参与，才能保证实施过程的顺利，也只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所认同的理念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中，企业才能形成鲜明的、具有深远影响力的企业文化。

(三)企业文化“务实”与“务虚”两层皮。

对企业文化的认识有两种倾向，一种是将企业文化与企业形象联系起来，在企业标识、企业纪念品上下工夫，做得漂亮堂皇，但却忽视了企业文化最核心的精神层面——企业价值观的建设。另一种是对企业文化不重视，只关心企业的经营业务，关心市场占有率，认为企业文化与经营没有关系。实际上，在我国许多企业中，持这种观点的大有人在。

（四）企业文化千篇一律

目前我国许多企业在企业文化建设中普遍存在着方法和手段上的雷同化、一般化，照抄照搬、相互模仿、千人一面、千篇一律，共性有余、个性不足的严重问题，没有企业的个性，使企业文化建设几乎走进了死胡同。而真正的企业文化应该更好地发掘及体现企业个性，并在企业经营活动中张扬这种个性。

二、企业文化建设存在问题的原因分析

(一)普遍缺乏企业价值观

我国企业的价值观处于低层次、追求单一经济效益的状态。企业文化的核心——企业价值观的形成、传播与扩散处于被动状态，大多在被约束情况下进行。企业文化包括企业精神和价值观、企业目标、企业形象、企业经营哲学、企业道德、企业制度、行为准则、企业容貌、作风礼仪等，它们处于不同的地位。其中，企业价值观是核心要素，影响和决定其他要素的形成和传播。这种基本价值观的一个重要特征就是人们的思维被动的去适应某些规章制度的约束，从而限制管理者和员工对文化的积极传播及对最高理念的追求，使企业文化的运行处在“为我”的状态，难以形成强力型的核心文化力，大大降低了整体企业文化的推动力，客观上抑制了物质生产力的提高。

(二)企业文化建设缺乏正确方向

我国企业文化的形成、发展与扩散都具有一定的自发性，缺乏政治观指导。企业文化的形成、传播与扩散没有较好的建立在党的思想建设的基础上，未能形成正确的政治方向，导致企业文化基础薄弱。企业文化的形成、传播与扩散体现在思想建设和行为规范的全过程。由于这一过程的企业文化建设常常依赖企业家、管理者的思想信念，未能体现在党的思想建设中，使思想大多局限在传统的只顾企业利益的经济思考方面，而未从政治的高度来考虑国家或全社会的利益，从而使企业文化建设偏离了正确的方向，无法形成信仰支撑体系和文化传播体系，大大降低了员工的凝聚力和向心力。

（三）没有形成真正的企业文化

一方面，由于员工缺乏对企业文化的认识，结果必然导致没有真正的企业文化。另一方面，由于企业文化系统化建设起步较晚等原因，目前，企业文化建设在相当程度上还只能停留在张贴标语、传播口号的低层次上。突出的表现为，简单的写几条“理念”，编几条“精神”就成为一个“企业文化方案”，等等。这种“伪文化”、“虚文化”只能给企业文化建设带来负面不良后果，甚至造成“蝴蝶效应”，产生连锁反应，把不良影响无限放大，从而造成了生产紧张时没有时间搞企业文化建设，生产淡季时没有人手搞企业文化建设，“生产与文化两张皮”的现象。由于只重视生产，而忽略了企业文化的建设，职工们对企业文化普遍缺乏认识，或者认识模糊不清，认为企业文化就是文体活动，对生产起不了多大的作用，这种对企业文化错误的认识，最终导致了职工对企业文化建设缺乏激情。

（四）企业文化建设缺乏特色

企业文化之所以具有旺盛的生命力和独特的魅力，根本原因在于其具有适应各自企业特点的特色文化凝聚力、感召力。有特色的企业文化建设才能吸引职工的参与，企业文化建设没有特色，千部一腔，千人一面，放在哪都行，哪个单位都可以用，成了“通用文化”，某种程度上是对企业文化建设的扼杀。同样，企业文化建设如果失去了各企业的文化特色，企业文化建设就极有可能变成一潭死水，缺乏生机活力。职工参与企业文化建设的激情终将在这没有生命力的“文化”中消失殆尽。在《细节决定成败》一书中讲到一个挑剔的年轻人到奔驰公司买汽车的故事.这个年轻人想买一辆灰底黑边的车,可当时的汽车公司都没有生产这种车.可奔驰公司遵照“以顾客需要为导向,尽力满足客户的需要,为顾客提供全心全意的服务”,按照这个年轻人的要求为其定做汽车。正是按照这种细到每个顾客的企业文化经营,奔驰才能经久不衰。由此可见 打造高品质的企业文化，关键是要有特色，要根据企业的特点来进行企业文化建设。因为企业文化是一门应用性、实用性、实践性的科学，是随着企业的发展、社会环境的变化而不断发展和变化的。每个企业都有自己的个性，没有一种放之四海而皆准的企业文化模式，各种企业文化模式也是相互补充的，绝对完美无缺的企业文化模式是不存在的。因此，企业文化建设不能照搬照抄，要根据企业的具体情况，进行具体分析。比如，“以市场为导向，客户至上，建立强有力的企业经营理念”等等。企业文化建设要与自己的实际情况结合起来，既要学习外国的先进经验，洋为中用，不照搬照抄，又要结合本国、本行业、本企业的实际，融会贯通，为我所用。

三、加强企业文化建设的对策

企业的形象是企业文化建设重要组成部分，一个适合企业发展的企业文化必然会给这个企业树立好的企业形象。好的企业形象也说明了企业建设的成功，更能促进企业的发展。如何优化企业的形象，使企业更好的发展，这就要优化企业的形象。

（一）要以“美”为企业形象的境界

企业形象优化应当追求的境界是美。对于企业形象而言，美是建立在真、善基础上的一种境界。在追求“美”的过程中还要注意认识上的一种误区：一是企业形象“原生状”。这种模糊认识是将企业形象与企业的现状划等号，认为“企业本来是什么样就应当是什么样，不必进行所谓的‘形象塑造’”。在社会主义市场经济条件下，只有那些具有优秀形象的企业生产的产品或提供的服务才能够更多地受到消费者的青睐，即要根据企业专业特点塑造消费者喜欢的形象。二是企业形象“强化灌输”。这种模糊认识是将企业优秀形象建设与铺天盖地地大规模、高频率宣传划等号。企业要谋求建立优秀形象，必须经过深思熟虑、精心策划，并认真组织好形象设计，万不可匆忙上阵，否则，即使有利于提高知名度，也不利于提高美誉度，而一个美誉度很低的企业，是难以在社会公众心目中建立优秀形象的。三是企业形象“盲目自吹”。这种模糊认识是将企业优秀形象建设与言过其实的宣传划等号。在当前社会上出现某些欺诈行为和某些广告宣传言过其实的情况下，相当一部分社会公众有着逆反心理，企业形象建设要充分考虑这些因素。

（二）要以“厚”为企业形象的内涵

企业形象是企业的人、事、物在社会公众心目中的印象总和，是一个完整的、立体的概念，而不仅仅是一个空壳、一张皮，一般而言，企业形象是由如下三大要素构成的综合体。一是“人员形象”。人员形象是企业形象的首要构成要素，主要表现为企业领导人形象、专业人才形象和职工形象。二是“产品形象”。企业是社会上的经济组织，产品是联接企业与社会的纽带和桥梁，企业优秀形象建树在相当程度上依托其产品形象。三是“实力形象”。企业实力形象是企业在文化建设、内部管理、技术、经济、环境条件等方面实力的综合体现。企业内部管理水平表现为各项综合管理、专业管理和管理基础工作规范有序，其中很重要的一个方面是企业销售服务的质量水平。总而言之，塑造优秀的企业形象，是一项复杂的系统工程，要特别注意确立整体观念，以利于塑造的企业形象具有“厚”感，而避开表面文章的浅薄、苍白。

（三）要以“信”为企业形象的精髓

从现实意义上讲，企业形象的关键是一个有时代感和深蕴哲理的“信”字，即在生产经营中讲求信誉至高无上，取信于民，这是一个企业能够在社会公众心目中拥有立足之地并能保持优美形象长盛不衰的法宝。坚持信誉至上取信于民，是企业优秀形象的安身立命之本。

（四）要以“活”为企业形象的神韵

优化企业形象，必须特别注意企业形象的吸引力、感染力，关键要突出一个“活”字。要根据形势发展的要求，不断为企业形象增添有生命力和时代气息的新内容，增加“新鲜血液”，进行吐故纳新。要注意突出构成企业形象若干要素中的“人”这一活的要素。人的因素第一，这是管理中必须坚持的一个基本原则，尤其是体制改革触及到人们切身利益的特定时期，必须更加注意化解矛盾，理顺情绪，增进理解，调动积极因素，引导干部职工自觉地爱岗敬业，优化形象，这不仅是适应形势发展的客观要求，建设文明向上职工队伍的客观需要，也是优化企业整体形象的重要组成部分。

企业文化在经营管理中的作用主要表现在以下方面：导向作用、凝聚作用、激励作用、融合作用。良好的人文环境，是企业经营管理目标顺利实现的重要依托。在企业文化氛围中，职工通过耳闻目睹，会自觉不自觉地接受企业的共同理想和价值观念，对职工的思想、性格、情趣、思维方式等产生潜移默化的影响，使职工自己将自己融合到企业之中，从而形成一个和谐的整体。

由此，我们可看到，服务社会、热爱国家是优秀企业文化的灵魂；以人为中心管理，保持企业内部和谐，是优秀企业文化的基础；奋发向上，追求卓越是优秀企业文化的精神；求实务实，注重实效是优秀企业文化的风格。所以中国企业在企业文化建设中要注意这些文化中的细节建设。

参考文献目录

1.《管理学基础》 单凤儒主编 高等教育出版社2000年8月版

2.《企业文化建设100问》黎群 经济科学出版社2004年7月版

3.《细节决定成败》 汪中求新华出版社2004年2月版

4.《营销人的自我营销》汪中求新华出版社2004年10月版

5.《海尔人话海尔》 海尔企业文化中心青岛出版社 2005年1月版