项目工作管理流程（本站推荐）

第一篇：项目工作管理流程（本站推荐）

唐山科源环保技术装备有限公司文件

科源通字[2007]第 003号*KYHB07-009

项目工作管理流程

一、项目制作流程

合同订单→工程项目设计（图纸）→标准设备采购、零部件制作（包括检验、入库、出库）→设备组装（包括检验、试验）→设备发货→现场安装调试→交付用户

二、具体工作流程

1.市场部在提交标书、签定合同或订单及接受合同或订单的更改之前，应

对已确定的产品有关的要求填写到《产品要求评审表》中，并组织相关部门进行评审，以便做出是否参加投标或接受和约的决策。何时召开评审会参照有关文件并由市场部组织。

2.合同签定生效后，市场部应向有关部门（包括生产计划部、技术部、质

量控制部）及有关领导发送《合同实施通知单》，以便各部门按合同条款组织实施。产品要求发生变更时，市场部应及时组织有关部门进行评审并修改相关文件，下发《合同修改通知单》，确保与此相关的人员均及时知道已变更的要求。

3.接到市场部的《合同实施通知单》后，主管领导组织召开由市场部、技

术部、生产计划部和车间参加的项目专题会，确定项目设计开始及生产制作事宜的具体时间（会议记录和项目资料统一归档）。各部门根据所定时间和要求按时完成。合同执行过程中技术文件如有变更技术部以书面形式通知市场部。

4.技术部根据项目开始设计所定时间，组织有关人员进行论证。首先将项目电气设计要求提出并交给生产计划部，生产计划部根据所供电气要求寻找协作厂家（分包商），设计和制作电气部分。其次安排相关设计人员进行项目的开发设计，需要新图号和项目号时，到质量控制部进行申领。技术部在规定的时间内完成设计任务后，将设计好的图纸交质量控制部进行电子归档，归档时要填写《图纸归档单》和《图纸更改归档单》。同时将合同要求提供给用户的图纸交市场部转发用户。

5.技术部对需要更改的图纸填写《图纸更改通知单》，将《图纸更改通知单》和相关图纸下发生产计划部和车间控制部，同时将旧图纸收回。如果图纸更改变化不大，由技术部设计人员到现场更改并签字确认。需要归档的更改内容，及时进行电子归档。

6.质量控制部根据《合同实施通知单》和《设备一览表》将归档的项目图纸进行打印并下发生产计划部和车间控制部。项目完工后，图纸由生产计划部收回交质量控制部归档。

7.技术部在项目设计的同时，要确定好项目经理并报主管领导，项目经理要和市场部、质量控制部、生产计划部随时沟通，对现场施工情况随时掌握（包括土建进度），同时准备好现场安装调试所需各种资料。8.生产计划部接到项目图纸后，结合《合同实施通知单》组织有关人员编制《生产计划表》、《外购物资采购单》和《材料采购单》，根据计划表和采购单对设备、安装材料分批做出项目预算成本，上报主管领导审批，依据审批情况与分包商、供应商签定制作、采购合同，保证在工期内完成所有产品的制作和采购（设备采购合同由技术部和财务部监督执行）。

9.生产计划部在各产品生产制作的同时，组织有关人员编制《产品发货清单》，并逐项落实发货清单上物品的完成情况，做好发货准备。10.市场部及时和客户沟通，在客户满足合同条款及具备安装条件的前提下，提前一周填写《信息联络单》给生产计划部，做出日期的明确要求，准备发货。生产计划部在装车之前提前2--3天通知技术部具体发货时间。

11.所有产品的零部件加工完成后，都要由生产计划部或其委托协作单位办理交检入库手续；所有的外购物资都要由生产计划部办理交检入库（凭销货清单并含单价与数量）、出库手续，具体事宜详见科源通字[2006]第009号*KYHB06-015《物资出入库管理规定》。12.检查人员在零部件的生产制作过程中做好巡检，发现问题及时解决。需要试验的产品由车间控制部组织做好试验并填写《试验报告》。13.现场的安装调试及质量由项目经理负责。安装调试完成后，做好项目的安装验收和竣工验收，并将现场有关资料交质量控制部归档。针对有关问题，由项目经理主持召开问题讨论会，并由有关部门拿出整改意见。14.产品交付后，市场部制定《回访计划》，及时回访并接受顾客反馈，将信息以《信息联络单》的形式反馈到有关部门。

15.售后服务问题由总经理组织市场部与技术部形成协商处理意见后执行。修复完成后，技术部以《信息联络单》的形式与市场部沟通。

16.各部门在信息传递过程中填写《信息联络单》。

三、工作落实

a)市场部下发《合同实施通知单》后要对技术部、生产计划部按《合同

实施通知单》要求进行监督，同时通过和客户的沟通，了解客户现场的实际情况，及时将现场的变化情况以《信息联络单》的形式通知有关部门，以便各有关部门对自己部门的工作做出相应调整。

b)市场部要接受其他部门对合同技术条款等相关内容的监督，发现问题

及时和客户沟通以便使签定的合同技术条款尽量符合产品的实际运行情况。

c)市场部和生产计划部要建立合同台帐，并由专人管理，车间库房要建

立物资台帐。

d)技术部要严格按项目设计规定的时间完成各种设计任务，列出项目完

成的时间表，定期不定期向主管领导汇报设计进度情况，以便主管领导及时掌握设计信息。

e)所有设计文件都要经“校对”、“工艺”、“标准化”审核，经“审

批”后下发。其中“校对”由技术部完成，“工艺”和“标准化”由质量控制部监督执行。

f)技术部归档的图纸资料手续要齐全，图号或项目号必须经登记备案，否则质量控制部不予归档。

g)技术部要对生产、外购、外协件进行监督指导，针对现场情况，提出

合理化建议。

h)项目经理要严格控制现场安装制作的工期及质量，做好相关记录，市

场部结合用户意见配合技术部一起监督项目的安装调试过程。

i)每个项目安装调试完成后，项目经理要将《工作总结》和《工作日志》

交部门经理审阅（以手写工作日志为准），部门经理召集生产、质量、市场等有关部门讨论现场安装调试中发现的各种问题，并确定责任。由质量控制部将结果以书面形式通知有关部门，能整改的加以整改，不能

整改的下次一定要避免不能重复犯同样的错误，整改结果由质量控制部监督，在每周一例会上落实。

j)质量控制部根据《合同实施通知单》和《打印申请单》控制技术资料的发放，已发放的图纸在没有改动的情况下不再下发。

k)由总经理牵头，质量控制部组织各有关部门定期或不定期对项目的生产

进度、产品制作质量及产品出入库交检等情况进行抽查，对发现的问题由质量控制部以《整改通知单》的形式通知各相关部门限期整改，整改结果由质量控制部监督，在每周一例会上落实。

l)生产计划部要对通用件及常用件提供两家以上合作厂家供选择，以质

优价廉，信誉为主，同时要严格按项目生产日期完成各种产品的生产及配套物资的采购。每月末采用报表形式将《生产计划表》、《发货清单》等上报主管领导，并定期不定期向主管领导汇报生产进度情况及资金使用情况，以便主管领导及时监控产品的制作、配套物资的采购、产品发货等事宜。

m)生产计划部监督分包方对物资的保管、使用及生产进度情况等，负责对

各专业分包商进行调查和初检，评价是否满足合格分包商。

n)生产计划部要加强车间和协作厂家的图纸管理。建立借阅制度，产品

制作完成后要将所有图纸收回、上交质量控制部保存。由质量控制部监督生产计划部图纸使用情况。

o)生产计划部根据编制的详细《发货清单》装车发货，对《发货清单》

及发货物品要求专人进行核实。货到现场后由项目经理进行监督复查，将发现问题及时通报公司。

p)主管技术、生产的公司领导定期召开项目进度碰头会，掌握项目的具

体进度，解决制作过程中出现的问题，安排下一步具体工作。

q)车间控制部负责项目中产品及外购物资的质量检查，做好库房的管理

工作，坚决禁止不合格产品出厂。协助公司领导和财务部控制好所有产品及配套物资的出入库管理。

r)财务部配合公司领导，根据外购物资的出入库手续，监督生产计划部的物资采购。生产计划部要做到协作、采购合同数量和入库数量相一致，否则财务不予报销费用。

s)各部门每周末要将本部门的《信息联络单》统计清楚，将其中的各项

内容在每周一例会上加以落实（紧急问题马上解决）。

唐山科源环保技术装备有限公司

2007年05月12日

第二篇：IT项目管理流程

广发证券股份有限公司信息技术部IT采购招标公告

广发证券股指期货套利系统招标书

随着股指期货业务的推出,为适应广发证券开展新业务的需要，满足客户需求,也为了给股指期货套利系统供应商提供平等的竞争机会，秉承公平、公正、公开的原则，同时为了规范采购商和供应商各方招标投标的行为，保障买卖双方的合法权益，制止不正当竞争现象，特向外界发出广发证券股指期货套利系统采购招标信息。欢迎信誉好、有实力，符合以下条件的设备供应商和代理商投标。参加投标的公司必须填写签署广发证券的《供应商廉洁承诺书》（见附件）。

一、采购编号2010071

5二、标的股指期货套利系统

系统主要功能需求描述：

 系统需要集高效的股票交易、股指期货交易和期指套利交易等功能于一体，界面简洁，操作方便，提供快速安全的交易。

系统需提供的基本功能包括但不限于：

 买卖开仓、自动平仓、锁仓、撤单、补仓等功能，支持多种盘口下单交

易策略；

 提供便捷快速买卖方式，并可实现自动平仓功能，以便于用户快速交易；  一键式实现快速补单，支持股票篮子买卖，可以按比例下单交易，支持

快捷键一键下单交易；

 提供多种组合分析功能，最大限度跟踪指数合约。例如便捷地自设组合功能，提供多种指数复制向导，实时的自设组合的走势图分析、动态刷更新日期：2010-7-15制作者：信息技术部

新的自设组合的K线图分析、提供自设组合的历史数据拟合分析等；

 动态揭示每日结算价及交割价以供参考；

 提供套利账户监控功能，实时跟踪套利收益情况，并可以设置条件提示

进行套利、平仓等；

 提供股票账户与期货账户的资金汇总信息，提供股票及期货信息查询功

能，包括委托查询、成交查询、持仓查询、资金查询，支持日志查询功

能；

 提供属性设置功能，用户可根据自己的操作习惯进行设置 人性化的操

作界面等；

系统需提供期现套利、跨期套利、套期保值等功能模块，提供组合分析及

优化等基本功能。要求系统平台开放，支持套利策略编辑，客户可以自主编

辑策略并进行验证。系统开发商需协助将程序化模型转化成为程序模块。专

门研究人员和开发人员负责整理个性化需求，进行策略模型的封装，根据客

户需求开发定制客户端界面，支持多客户端并行使用；系统需支持策率分析

平台和下单平台的可拆分对接；

 能拓展支持同时对接多家期货公司，形成一对多的业务的模式。要求对接上

期技术、金仕达、恒生等期货柜台，现货柜台要求对接快速交易系统，并可

根据市场需求进行扩展。

 系统要求支持委托及成交回报信息主动推送机制、批量下单功能、多线程处

理等功能，并根据柜台需求对软件进行调整，尽量提高交易速度和降低对交

易柜台的冲击；

 系统需提供level2行情，并同时支持level1和level2（上交所和深交所）实时

行情。系统支持分级授权，授权客户才能订阅level2行情；

 系统部署要求采用总部集中的分布式部署，需提供符合监管要求的安全认

证。在总部部署行情、交易及认证服务器，容量要求支持1000以上用户同时

在线，支持现场和非现场（网络版）交易两种模式，支持客户策略模型及历

史数据的上传、下载备份；

 系统需提供完备的运维监控平台，实时监控系统中客户的账户交易情况，并

对交易异常（交易过于频繁、盈亏额度大等）账户进行提示预警；

 提供期货、现货组合及持仓的数据安全方案，提供免责处理模式；

 系统在其他证券公司、期货公司的实施情况，要求提供已上线交易公司的部

署方案及客户使用情况。

三、投标人准入条件

1、具有《中华人民共和国企业法人营业执照》和《税务登记证》的独立法

人；

2、成立2年以上，注册资本金为100万元或以上；

3、设备投标人必须是设备制造商，或制造商合法授权的经销商或代理商并

具备由原设备制造商提供的授权书。

4、投标时必须负责产品的质量保证和提供及时的售后服务。

5、有三年以上的代理、销售所投产品的经验，同类项目经验两个以上；

6、有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录，参加各类采购活动和经营

活动中没有重大违法违规记录；

7、经资格审查，不具备履行合同能力或不符合招标文件要求的不能参加本

次投标。

四、投标书应包含以下文件

8、正式应标信；

9、授权代表的授权书，如投标人不是设备制造商的必须提交原设备制造商的项目授权书，并承诺负责产品的质量保证和售后服务；

10、投标者全称、营业执照副本影印件（需加盖公章）、税务登记证副本

复印件（需加盖公章）；

11、广发证券要求供货商保证提供健全的售后服务体系并签署服务承诺

书，对关键设备故障要求提供立即更换服务。请投标商详细说明所能提

供的服务及方式，并详细说明“免费保修”的年限、范围、方法；

12、广发证券要求供货商保证提供免费人员培训。投标商应保证提供有

经验的培训人员，使广发证券股份有限公司员工在培训后能够独立地对

系统设备进行管理和维护，而不需投标商的人员在场指导。培训的内容

包括（包含但不限于）：设备工作原理，设备设置使用指南，设备日常维

护指南等。

13、投标者详细情况（包含但不限于以下情况）：

a)公司的性质；

b)公司组织、管理架构，主要技术人员名单、简历、实施经验；

c)公司的经济状况；

d)主要经营历史、开发的主要产品、承建过的主要相关项目；

e)最近三年的年销售额；

f)最近一年来的主要客户名单；

g)公司地址、邮编、电话、传真、E-Mail、联系人；

14、成功范例：提供2个同行业或相近行业的详细情况。该成功范例必

须是由投标商直接实施的。详细情况包括：

a)客户全称和详细地址；

b)客户联系人、联系电话；

c)系统简介；

d)使用何种产品、用途及简要配置；

e)实施地点；

f)安装时间及现状；

g)系统使用情况及客户收益情况；

h)提供项目实施的相关具体证明；

15、本项目合作伙伴(如果有的话，即指在本项目实施中须使用的专有硬

件或软件的提供厂商)的简介和经验（如公司情况等）；

16、投标人认为必要的其他陈述。

五、投标文件要求

17、投标者对投标文件须准备两种，并分别标以“正本”壹份和“副本”

壹份，投标文件中须附有各投标设备的产品说明，包括设备报价部分，“正本”和“副本”应内容相同，如果它们之间有任何差异，则以“正

本”为准。

18、投标文件的正、副本都应以用打字机或不退色墨水书写，且经正式

授权代表签署，授权代表的授权书应附在投标书文件内。

19、投标文件一般不应有涂改、增删之处，但如有错误必须修改时，修

改之处必须由原授权代表签字。20、21、投标文件要求密封。投标书、信函及文件，其中包括各种数据、文档、说明、图表、手

册、目录、指南、重点事项标注等，都必须用标准、清晰的简体中文书

面表达。

六、投标地址及邮编

广州市天河区马场路539号电信机房大楼18楼(邮编：510627)，电子文档在7月22日前发到gfcg@gf.com.cn.七、联系人

业务联系人：廖奕炯020－87555888-239

技术联系人：谈加虎020-37888570

投标联系人：吴月华020－37888613

八、投标截止时间

2010年07月 22日16时

广发证券股份有限公司

2010年07月14日

附件：

廉洁合作承建(供应)商承诺书

工程建设(统一采购)必须遵循公开透明、公平竞争、公正和诚实信用原则，在参与贵方工程建设(采购)活动时，我代表公司并以本单位名义向广发证券股份有限公司承诺：遵守以下廉政责任条款。

1、我司不会向贵司员工行贿。

2、贵司员工如有受贿行为或索贿言行，我司会如实向贵司监事长吕平同志汇报。

3、如有知情不报或谎报情况，贵司取消我方投标资格，或可终止我方继续参与项目；

4、单位和个人具有下列情形之一的，自愿承担在一定时期内丧失相应资格。

(1)、单位或个人行贿数额在0.3万元以上、1万元以下的，三年丧失进入本公司工程建设(采购)活动的资格。

(2)、单位或个人行贿数额在1万元以上的，永远丧失进入本公司工程建设(采购)活动的资格。自愿承担工程建设(采购)金额5-10‰的罚款。

5、本《承诺书》要由承建(供应)商在每次参加投标前签好，作为投标的必备文件；

6、本《承诺书》由广发证券股份有限公司办公室保存归档，承建(供应)商盖章生效。

承诺人签名：职务：

承诺单位盖章：日期：

投标项目：1、2、3、

第三篇：标准化项目工作流程管理docx

捷为产品iMIS模块——工作流程管理

工作流程管理

概述

iMIS工作流程管理通过系统提供的自定义流程设计工具，方便的定制基于业务类型和人员角色及权限的各种企业工作流程，通过工作流程的信息化管理提高企业的工作效率。工作流程集成个人工作管理和系统提醒功能，按照流程顺序系统自动生成流程任务分派给执行人，通过待办事宜和邮件等方式进行工作提醒和催办，实现协同办公, 全面提升工作效率。内容

我的流程：通过流程分类管理用户参与的所有工作流程信息，包括流程类型、流程执行状态、流程当前步骤和执行人以及更新时间等内容，工作流程集成该项工作的流程图，方便用户详细了解该项工作流程的运作顺序和审批人。

流程监控：流程监控用于管理者查看和管理所有的工作流程，实时了解工作流程的执行和审批状态，从而了解工作安排和进度，并对工作流程进行审批，保证工作申请及时高效完成。

流程模板：流程模板是工作流程管理的应用基础，通过调用各项工作流程模板，用户才能够新建和发起工作流程申请。流程模板是iMIS内置的可视化的自定义流程设计工具，系统内置了企业管理应用的各种类型的工作流程模板和数据报表模板，通过流程制定工具便捷的定制工作流程以及数据报表，提高工作效率。

功能特点

系统内置全面的企业管理类型和报表模板，实现工作流程高度自定义，按照企业的管理方式和流程定制适用的工作流程和管理报表，满足企业管理需要；

工作流程定制功能实现业务、报表、组织结构、权限和流程图的高度集成和自动化，选择模板类型、报表和部门，系统集成管理人和权限，并自动生成业务流程图；

工作流程集成工作日程和工作记录的管理，将工作流程进展的各节点工作展开成更明细的工作日程，系统通过工作日程和工作记录详细记录流程执行的详细信息；

工作流程管理集成日程提醒功能，在流程执行的过程中，通过邮件和即时通讯等日程提醒功能进行工作开展提醒和监督；

方便的流程检索功能，通过流程类型、状态、开始和执行时间等组合条件进行工作流程查询检索，并可设置检索条件保存为搜索器。

应用价值

1.内置高效开发工具，流程随“需”应变

通过系统内置的流程定制工具，用户可以根据企业实际的工作需要和业务升级要求，在系统中快速实现业务流程的变更和重组，保证企业以最优化的流程进行业务的管理，降低了系统升级开发的风险，提高流程拓展的有效性，并提升企业的办公效率和流程执行能力；

2.快速角色体验, 提升办公效率

通过系统管理的流程的执行步骤和流程图，用户能够方便详细的了解各种业务流程的运作方式和执行部门以及审批状态和工作要求，帮助用户快速进入业务角色，提升业务流程管理的办公效率；

3.系统化报表处理，降低工作成本

系统通过传递电子化表单给审批人的方式大幅降低迟滞时间，同时系统的监控和提醒功能帮助申请人实时监控流程的进展，使申请人更专注于核心业务工作，从而提高工作效率和质量，降低工作成本；

4.高效协同办公，无障碍流程沟通

流程发起人通过系统查看所有的流程申请记录并随时查看申请状态和审批人的意见，审批人也能够实时查看所有进行审批的流程状态和申请人的要求，使用户完全地融入业务流程中实现高效协同工作的同时，大大增强流程审批工作的透明度；

5.优化企业流程，强化管理规范

iMIS业务流程管理具有良好的企业组织结构的适应性，将企业的业务流程的管理和执行规则进行整合优化，在系统中定制工作流程进行固化，有效避免传统模式下繁文缛节或管理无序的管理风险，促进企业流程管理的标准化，使企业的管理更加规范有序，增强企业竞争力；

6.系统内置工作流程类型

工作流程可以帮助用户轻松完成日常工作中诸如行政审批、业务申请等工作流程的系统化办公。系统内置工作流程模板，便于用户使用，同时系统的工作流程高度自定义功能方便用户进行管理功能扩展。

企业内部的关键流程—订单、报价处理、采购申请、合同审批、公文收发、用章管理、客户电话处理、供应链管理等；

行政管理—出差申请、用车申请、各种办公用品申请、购买申请等；

人事管理—加班申请、人事休假、员工培训安排、绩效考评、职位变动处理、员工档案信息管理、工作日报或周报等原先手工流转处理的表单；

财务流程—预算申请和审批、费用报销申请和审批、应收应付款处理等； 客户服务管理—客户信息管理、客户投诉、请求处理、售后服务管理等。

第四篇：模具项目管理流程

模具项目管理流程

一、••客户资料的消化整理：

（1）••••工程部副总（副总不在公司，总经理）需要在收到PO后，两个小时（工作日）确认制造部门和项目工程师，并将相关的资料转移给项目工程师和制造部门。

（2）••••项目工程师需在收到PO指令后四小时内，与市场沟通，确认收到所有相关的资料和文件。并需要核对客人PO是否和最终报价单价格一致。

（3）••••工程部文员需要在收到PO时填写Public/模具明细表，并制作该项目对应的文件夹，一旦指定项目工程师后，需要立刻发放文件夹给相应的项目工程师。

（4）••••项目工程师需要收到PO指令后六小时内审核客人模具规格及客户资料，并与制造部门沟通相关的设计和制造资料是否完整如下：

A、胶料牌号、缩水，颜色（检查2D图是否有此信息）

B、模具标准件牌号（公英制标准，美国客人通常用美制DME美准，欧洲客人用公制 Hasco标准）

C、啤机资料客人是否提供。D、入水位置（检查2D图）

E、产品控制尺寸（检查有无2D图，提醒制造部门注意更改产品所有公差尺寸到中间数或者保留安全钢料，尤其是只有上公差和下公差的尺寸数）

F、有无客户模具规格要求，如果没有客人模具规格要求，请发森骏模具规格书给客人填写（表格编号为SJ-E-002）如果客人没有标准，请按公司模具设计一般标准执行。

G、产品外观质量要求（检查模具规格和2D图）H、评估客人3D和2D图，检查有无常见的产品问题，如（出模角，倒扣，缩水，尖钢料，薄胶位等）若上诉资料不完整或产品设计需要改善，项目工程师需要在收到PO的2个工作日内与客户沟通完善所需资料。

（5）••••打印相关资料和重要信息到工程部文员处领取文件夹，文件夹内需要包含《模具检查报告》

（6）••••所有项目需要和制造部门有开模会议记录（可以用电话会议）需要填写开模会议记录表进File夹；当同一客户同时做几套模具时或者重要项目时,项目工程师需要于收到PO后两个工作日内去制造部门和所有设计师开会统一客户要求,设计标准，加工标准。••••••

（7）•••项目工程师需要在收到PO后两个工作日内请也填写Public/模具明细表，并获取公司模号。项目工程师需要在3个工作日内更新Public/模具明细表。（8）•••••••••••••••••••••••••••以上每条项目积分为200，若工程师不按要求或推迟完成，将从基本积分中扣除。工程部副总将每天对每个工程师和每个项目进行考核。工程部副总需要在收到PO后一个工作日内填写《工程师绩效考核表》。漏填或延迟填写一次，赞助公司活动基金RMB50.00。总经理将每周进行考核。如特殊情况工程部副总不在时，总经理需要代为填写《工程师绩效考核表》否则，赞助公司活动基金RMB100。

二、设计评审

（1）••••项目工程师在收到制造部门模具图纸后四小时内，按照模具设计评审表仔细核对、评审所有模具设计图纸。注意事项：

A.•••••••传图档时需要用低版本格式，尽量跟随客人产品图的格式，用.zip将压缩图档到最小。B、传图时图档命名需要用客人产品名和产品编号，最好加上传图的日期。

C、和客人沟通模具和产品的设计潜在的问题，必需要用1.2.3.4.列出所有问题并附上相应的图片。

D、和客人沟通特殊零件的采购问题，最好让客人帮助采购去降低成本，如（行位锁，计数器，油缸等）

E、检查客人有无特殊设计要求需要跟随，（2）••••项目工程师收到客户模具评估后需要逐条阅读客人评估，确保理解所有修改要求（若有理解不清楚的地方，需要再次与客户确认或与同事商量），并于两小时内将客人要求传达到制造部门（若有必要，需要将客人的要求于六小时内翻译成中文）。项目工程师需要在收到客人评估当日告知再次传图的时间。

（3）••••项目工程师需要在收到更新模具图纸当日，检查图纸是否完全按客人要求改动，有无遗漏和不合理的改动。确认模图没有问题后，于当日将更新的图纸传给客人。

（4）••••项目工程师需要在客户确认模具设计和开料通知的当日将模具图纸按1：1打印。项目工程师需要与工程部副总，工程经理，质量经理（三人中的至少两人）再次审核模具设计是否合理完善签字确认，并填写模具设计评审表存档记录，才可下达生产通知给制造部门。

（5）••••填写此表格并存档记录。签字确认的图纸需要存档，后续所有设计变更必须标识在图纸上，以便以后模具检查使用。开料前需要和相关人员确认是否收到客人订金，尤其是第一次下单的客人，也可在Public/模具明细表获取此信息，如果没有收到订金开料需要总经理书面同意。同时，需要准备模具生产通知。

（6）••••工程部副总在签发《模具生产通知》时，必须确认是否具有以下文件：

a、客户确认模具设计或开料的邮件

b、签字确认的模具设计图纸 c、模具设计评审表文件不完整，不能签发《模具生产通知》。否则，赞助公司活动基金RMB50.。如特殊情况工程部副总不在时，总经理需要代为签发《模具生产通知》，否则，赞助公司活动基金RMB100。

（7）••••以上每条项目积分为200，若工程师不按要求或推迟完成，将从基本积分中扣除相应的积分。工程部副总将每天对每个工程师和每个项目进行考核。

三、进度表及跟进

（1）••••模具开料后，项目工程师需要要求制造部门在规定的时间(每周五下午6:00前)提供模具进度表。项目工程师需要在每周一（或客户要求的时间）下班前将模具进度表提供给客户。若遇特殊情况需要延迟T1时间，需要提前告知客户。

（2）••••项目工程师在提供项目进度表前，需要审核进度表是否按时合理，以及是否注明客户产品名或产品编号，缩水和胶料以及最终模具图纸提供日期。加工期间，品质工程师或项目每周需要到制造部门检查实际进度与计划进度相吻合，并填写《模具进度跟踪表》

（3）••••因任何原因（客户同意除外）导致试模时间推迟，每推迟一天将从基本积分中扣除1000。工程部副总每周需要对每个项目的进度进行检查考核。

（4）••••工程部副总需要在每周四上午9:10-10:30召开每周例会，分析存在的问题及安排下周的工作计划。特殊情况（客人参观等，需要提前通知取消会议，并确认更改会议时间），会议记录需要在每周六提供一份给总经理。否则，赞助公司活动基金RMB50.00

.四、加工制作的异常处理

（1）••••项目工程师在收到“加工异常更改申请表”后，必须于一个工作日内内将出错原因以及修改方案和措施如实向客户报告。待客户确认补救方案后，且收到制造部门更新的模具图纸后，才能够签回申请表。若制造部门擅自烧焊或修改模具设计，所有相关的零件必须全部重做。

（2）••••若工程师在没有客户的确认和制造部门更新后的模具图纸，签发申请报，将从基本积分中扣除2000分。工程部副总每天需要对每个项目进行检查考核。

五、T1前客供物料准备及啤办资料的确认

（1）••••项目工程师必须在模具设计确认开料后三个工作日内，确认以下事项：

A、与客户确定啤办数量、地址、国际快递帐号。所有客户的货运资料需要转发给货运部同事存档。

B、要求客人提供胶料试模，试模胶料和客人提供的模具零件必需及时到位，否则所有产生的额外费用将由客户承担。

C、如果客人要求我们自己采购胶料，请填写胶料申购单，将表格交给会计计算成本,普通胶料直接在大陆采购。

D、确认客户提供胶料数量和模具零件的数量，如果可能，请拍照传客人确认收到胶料。

E、在试模前三天填写物料领取单给试模制造部门。

（2）此考核项目积分为500，若工程师在试模前三天没有落实以上所有事项，将从基本积分中扣除。若因项目工程师的工作失误导致任何额外费用的产生，将从基本积分扣除十倍于额外费用的积分。工程部副总每周需要对每个项目进行检查考核。

六、T1试模

（1）••••项目工程师需要在试模的两天以前，签发《试模通知书》。通知书需要注明试模的条件、材料颜色、产品数量、包装方式、试模时间等相关要求。（若时间允许，最好在客户来参加T1前，制造部门内部先试一次模，以保证T1能够顺利进行）。若客户需要参加试模，需要安排制造部门提前做好所有的试模准备（烘料、模具加温、装机等）。

（2）••••T1严格按照《T1试模要求细则》试模，否则视试模无效，不能提供样板给客户。

（3）••••项目工程师或品质工程师需要现场查看T1试模过程，并了解产品特性及模具相关动作，啤塑条件、异常状况等，确认样板是否达到客户要求，能否啤全自动等。试模时项目工程师需要打印和填写《模具检查报告》

（4）••••项目工程师或品质工程师需要拍照或摄影展示模具运行状况和产品的真实情况。（5）••••项目工程师需要在试模后一个工作日内提供《试模状况报告》给客户，如实反映模具和产品问题以及提出改善方案或补救措施。若项目工程师不按时提供真实的报告给客户，每推迟一天从基本积分中扣除500。

（6）••••项目工程师需要在试模后一个工作日内提供《试模成型条件表》提供给客人。若项目工程师不按时提供真实的报告给客户，每推迟一天从基本积分中扣除500。

（7）••••项目工程师需要在试模后3-5工作日内提供《尺寸检验报告》给客户。若因特殊情况（产品太复杂，所需检查的尺寸太多等）需要推迟提交，项目工程师需要提前3天通知客户，并告之具体的提交时间。若项目工程师不按时提供真实的报告给客户，每推迟一天从基本积分中扣除500。

（8）••••工程部副总负责每周对每个项目进行检查、考核。

七、T1后评审及改善

（1）••••项目工程师在T1后两个工作日内书面通知品质工程师检查模具。品质工程师在收到通知后一周内需要到相关的制造部门检查模具，并填写《模具检查报告》交给项目工程师。

（2）••••T1后模具改善及工程更改：

a、模具改善：项目工程师需要在四天内与相关人员召开T1评审会（电话会议亦可），并根据《试模状况报告》、《尺寸检验报告》和《T1模具检查报告》确定改模方案和完成日期。所有涉及模具结构更改（需要提供更改后的模具图纸）和烧焊的方案，必须得到客人批准后，方能实施。项目工程师需要书面（传真或电子邮件）与制造部门确认改模方案和完成时间。b、客户工程更改：项目工程师在收到T1客户反馈资料（工程更改或改善建议）三小时内，明确客户的要求，并反馈给制造部门进一步检查核对，并与制造部共同确认改善方案（若客户的要求实现非常困难或成本很高，项目工程师需要在当日内与客户沟通）。若客户的工程更改导致额外的费用产生，项目工程师需要在两个工作日内将改模方案和相关费用以及改模完成时间告知客户。客人批准报价或者有正式PO后，项目工程师需要在两小时内下发《改模通知书》（改模通知书需要明确修改条款、方法、完成时间和样板数量及要求）。

C,••••跟进评审结果和修模完成状况。项目工程师必须确认T2或（T3，T4……）样板（所有试模必须在规定条件下进行）是否完成所有需要改善或更改的问题点，否则，不能提供样板给客人。

d••••工程部副总负责每周对每个项目进行检查、考核。若工程师没有按照要求执行以上考核条款，每次将从基本积分中扣除1000。

八、样板包装及运输跟进

（1）••••制造部门和工程师根据产品具体情况或客户的要求确认的包装及运输方式，样板包装必需遵循紧凑（节约运输费用），不易在运输途中损坏，刮花产品外表面，外包装牢固等原则，参照《包装作业指引细则》(原则上需要将没有经过任何二次加工的产品和水口寄给客人，以便客户做出正确的评估)。因包装问题导致产生的额外费用，将从基本积分扣除十倍于额外费用的积分。

（2）••••项目工程师需要在样板寄出两小时内，将快递追踪号码提供给客户（需要注明样板名称，编号，数量以及快递公司名称），并告知客户收到样办时间。项目工程师需要在客户收到样板后两个工作日内跟踪客人反馈和评估情况。

（3）••••项目工程师需要在T1后一个工作日内跟新Public/模具明细表，并通知财务部收取T1付款。

（4）••••工程部副总负责每周对每个项目进行检查、考核。若工程师没有按照要求执行以上考核条款，每次将从基本积分中扣除500。

九、走模资料准备及走模安排

（1）••••项目工程师在收到客户走模通知一个工作日内，与制造部门确认需要与模具一起运输的模具配件（包括铜工）以及相关的工程技术资料（所有资料必须时森骏实业的公司名（客户有特殊要求除外）），并通知制造部门清洁模具，拆散模具，准备模具包装材料。（2）••••项目工程师在收到客户走模通知一个工作日内，准备模具所有的相关技术资料，并通知品质工程师进行运输前的模具检查。品质工程师在接到通知一个工作日内，对模具进行最后的检查，并填写《走模检查表》，（《走模检查表》需要标明所有模具问题是否得到解决，模具是否能够放行）。

（3）••••项目工程师在收到客户走模通知当日内与客户确认地址和联系方式、走模方式并提供模具尺寸和重量，包装尺寸和重量给客人。同时需要告知客户预计走模时间。

（4）••••项目工程师在收到客人详细的走模资料两小时内，将相关资料转交给货运部门。货运部门在收到所有运输资料两个工作日内，与项目工程师和品质工程师和财务部门以及相关的运输公司确认具体的走模时间和模具到达时间，并告知客户和项目工程师。

（5）••••项目工程师在收到客户走模通知两小时内更新Public/模具明细表，并通知财务部门收取尾款。

（6）••••项目工程师在确认走模具体时间后一个工作日内，填写《走模通知》，交与品质部和财务部确认，并提供《项目管理流程》中使用的所有资料和表格以及客人通知走模邮件和最终样板给工程部副总最后检查确认（若有任何的资料欠缺，工程部副总不能签字放行）。货运部门在收到完整确认的《走模通知》后，才能安排走模。注意：同时，工程师走模前必需提供以下信息：《模具设计评审表》《模具生产通知》《尺寸检验报告》《模具检查报告》《公司模具绩效得分卡》

（7）••••模具运出前，项目工程师需要按要求将模具标准照片给客人，注意照片需要展示清洁后的模具照片。同时走模时模具照片需要存档在Public/Shipping picture里面记录。

（8）••••工程部副总负责每周对每个项目进行检查、考核。若工程师没有按照要求执行以上考核条款，每次将从基本积分中扣除500。

十二、走模后的模具运行状况跟进及异常的处理

（1）••••项目工程师预计模具到达客户所在地一周内，确认以下事项：a、•••••••••••••客户是否收到模具和相关配件及相关的技术资料

b、••••••••模具是否在运输途中有损坏

c、•••••••••客户试模或生产是否顺利。若试模和生产时出现的异常情况，需要积极、主动帮助客户解决问题，提出解决办法和方案。

d、•••••••••跟进处理结果，和客人沟通要求开始新的项目。

（2）••••部门经理在客户收到模具一个月内发邮件调查客人满意度。

十三、相关人员确认完全同意《项目管理流程》所规定的条款，并在以后的工作中严格按照规定执行，同时不断提出改善方案。签字确认：

第五篇：项目成本管理流程

工程项目成本管理程序

1.目的

确保开发项目的成本控制在成本目标之内。2.适用范围

适用于公司所开发项目的全过程成本控制工作。3.职责

3.1．造价部

3.1.1负责项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出； 3.1.2负责项目定位方案设计阶段建安成本测算； 3.1.3负责汇总编制项目初步目标成本； 3.1.4负责编制扩初限额要求及成本建议； 3.1.5负责编制/审核项目建安成本概算；

3.1.6负责编制施工图限额设计要求及成本建议； 3.1.7负责审核项目建安成本预算； 3.1.8负责组织编制项目正式目标成本，作为项目实施内控目标并对成本执行情况进行监控；

3.1.9负责定期向公司管理层汇报项目工程成本管理动态运行情况、对各责任部门的成本控制成效进行评价。3.2．报建部

3.2.1负责提供土地费用、前期勘察费用、报批报建费用； 3.2.2负责定期向造价部提交相关成本信息资料； 3.3．工程部

3.3.1.负责提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文裆）给造价部； 3.3.2.负责项目使用功能及配置标准的制定，围绕项目成本预控目标展开方案设计；

3.3.3负责按限额设计要求及成本控制要求，完成扩初及施工图设计以及施工阶段的设计管理；

3.3.4负责工程供应商、材料设备供应商采购控制、负责设计变更控制； 3.3.5负责定期向造价部提交相关成本信息资料； 3.4．工程材料部

3.4.1负责对工程供应商采购进行成本控制； 3.4.2负责项目材料设备类目标成本控制；

3.4.3负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 3.4.4负责定期向造价部提交相关成本信息资料； 3.5．营销策划部

3.5.1负责提出项目定位、项目规划和项目配置标准建议；

3.5.2负责提供营销费用测算、控制，并根据目标成本进行归口管理； 3.5.2负责对营销费用进行成本控制；

3.5.3负责定期向造价部提交相关成本信息资料； 3.6．项目部

3.6.1负责项目工程签证的成本控制；

3.6.2负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核； 3.6.3负责定期向成本管理不提交相关成本信息资料； 3.7．财审部

3.7.1负责提供财务及管理费用测算，并根据目标成本进行归口管理； 3.7.2负责造价部提供成本目标的审核，负责成本管理目标监督； 3.8．分管经理

3.8.1负责审核拓展阶段项目成本预控目标； 3.8.2负责审核目初步目标成本；

3.8.3负审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本； 3.9．总经理

3.9.1负责审批拓展阶段项目成本预控目标； 3.9.2负责审批项目初步目标成本；

3.9.3负责审批施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本； 4.程序

4.1项目拓展阶段成本预控

4.1.1.对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，造价部根据以往数据提出项目整体目标成本参考值；

4.1.2.财务部组织营销策划部根据《土地规划指标》及相关土地状况资料、关于项目初步定位的《市场调査报告》以及竞争楼盘价格，提供初步规划建议草案，由工程部与营销策划部沟通确定各种形式产品的面积组合，组织成可研阶段项目概念设计文件；

4.1.3.造价部根据项目概念设计文件各种形式产品(含基本配套）的成本数据，进行建安成本估算；

4.1.4财审部根据造价部提交的建安成本估算、营销策划部提交的营销费用估算、财务部提供的管理和财务费用估算，参考造价部根据以往数据提出项目整体目标成本参考值，进行初步经济测算，形成拓展阶段成本估算《项目开发成本测算表》；

4.1.5.公司相关部门评审通过《可行性研究报告》后，拓展阶段《项目开发成本测算表》自动成为项目成本预控目标，同时形成项目建安成本预控目标。4.2.项目方案设计阶段成本控制

4.2.1造价部依据项目建安成本预控目标，提出项目定位阶段工程部进行方案设计的限额要求《项目设计限额要求及成本控制建议表》；

4.2.2工程部组织报建部、营销、策划部、造价部确定《项目产品建造标准》； 4.2.3造价部根据方案设计文件、《项目产建造标准》、《规划指标》（报建部、营销、策划部组织工程部提供）进行项目建安成本修正估算。4.2.4公司相关部门负责其他分项成本测算，其中：

1)财审部负责项目的管理费和财务费用测算； 2)营销策划部负责项目的营销费用的测算； 3)工程部负责项目设计费用的测算；

4)报建部负责土地成本的测算、前期勘察费用、报批报建费用； 5)工程部负责工程管理费、三通一平、临时设施费的测算。4.2.5测算结果在方案设计审批后一周内提交公司营销策划部； 4.2.6营销策划部根据上述数据进行经济测算； 4.2.7经济测算符合要求并得到批准后，各部门将测算结果包括明细及相关依据提交造价部，由造价部将各部提交的分项成本汇编形成《项目开发成本测算表》，作为项目初步目标成本，并提交公司管理层审批。

4.2.8《项目初步成本目标》经管理层审批后，作为该项目的初步成本控制目标，并由造价部将有关成本控制目标传达给各成本责任部门，并作为项目后续各阶段、各分期成本控制的目标 4.3.设计阶段的成本控制 4.3.1扩初设计阶段：

4.3.1.1造价部在扩初设计开始前，提出扩初设计限额要求《项目设计限额要求及成本控制建议表》作为扩初设计阶段的成本控制依据，由工程部具体落实、实施。

4.3.1.2.造价部在接到扩初设计文件后.需按计划组织完成《项目扩初阶段建安成本概算》编制/审核，作为评审工程部扩初设计成本控制质量的依据。4.3.2.施工图设计阶段.4.3.2.1造价部在施工图设计开始前，提出施工图设计限额要求；

4.3.2.2建安成本目标限额设计成本控制，按专业根据项目具体情况提出： 1）土方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依挖掘方案提出成本限额指标；

2)桩基工程；不同的桩基形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议桩基选型多方案比选，优化设计，据不同的桩基形式提出相应限额指标值或分项成本目标;3)结构工程:该部分约占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值；

4)建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值；

5)安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品，管材选用合适的中档材料；

6)景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点；

4.3.2.3施工图设计限额要求及成本控制建议可作为施工图设计任务书附件，成

为施工图设计阶段的成本控制依据，由工程部具体落实、实施； 4.3.2.4公司施工图评审结束后如需进行图纸修改，造价部在图纸确定后两周内组织编制/审核《施工图建安成本预算》；

4.3.2.5《施工图建安成本预算》批准后，公司造价部对原《项目初步成本目标》进行修订并确定《项目正式目标成本》，经分管经理审核，总经理批准后正式下发执行，作为项目实施过程中的各项成本的内控目标，同时也作为相关部门考核的依据。

4.4.施工阶段动态成本控制 4.4.1工程进度付款控制

4.4.1.1在工程开工之前，项目部组织确定工程施工进度计划，拟定单项工程形象进度计划，工程部审核，分管经理审批；

4.4.1.2 承包商按照合同提出工程进度款支付申请，项目部进行工程进度款审核，造价部负责复核工程进度和目标成本，并按照公司规定办理工程进度款支付手续；

4.4.2甲供材料设备成本控制

4.4.2.1 在工程开工之前，根据项目部对材料设备的需求，工程部拟定单项工程的甲供材料供应计划；

4.4.2.2工程部根据供应计划，按照公司招投标管理规定，按期完成甲供材料设备的准备工作，按需供应；

4.4.2.3 工程部、项目部按照材料设备采购合同和样板等验收甲供材料； 4.4.2.4 工程部、项目部按照相关材料设备验收资料并按照公司规定办理甲供材料设备款支付手续；

4.4.2.5 工程部每月定期向造价部报送甲供材料设备相关报表 4.4.3现场签证成本控制

4.4.3.1 现场签证按照公司审批规定办理；

4.4.3.2 在工程签证申报内容实施前，施工单位填写《现场签证单》注明适用的单项工程、引起工程量变更的部位范围、成本变化估价，由监理单位、甲方现场代表在3日内对《现场签证单》的内容进行审核签字，报工程部审批； 4.4.3.3 在工程签证申报内容完成后的3日内，施工单位报送《现场签证单》由监理单位、甲方现场代表对签证工程的工期、质量、工程量的增减变化进行审查签字；

4.4.3.4 对于完工后可能隐蔽的签证工程量，在隐蔽之前需由施工单位、监理单位、甲方代表共同测量确认签字；

4.4.3.5 项目部每月定期向造价部报送现场签证相关报表 4.4.4设计变更成本控制

4.4.4.1 设计变更按照公司设计变更管理流程执行。4.4.5目标成本调整

4.4.5.1造价部在项目开发的主要阶段审核目标成本的执行情况，根据实际情况提出相关目标成本调整建议，并按照目标成本调整审批权限经审批后，作为新的项目目标成本下发执行；

4.4.5.2因外界影响在项目工程成本可能发生重大变化时，项目部提出申请，经造价部进行审核，并经公司分管经理、总经理审核批准；

4.4.5.3对于总体工程目标成本3%以内的调整，由分管经理审批，对于超过3%的调整，总经理审批；

4.4.5.4造价部负责办理项目目标成本调整手续，并及时更新项目成本信息库； 4.5.项目后评估

4.5.1项目结束，造价部负责提报项目开发成本评估（主要为建安成本）。4.5.2项目总体成本，包括土地、销、财务、管理等方面的用由财审部负责评估。