如何避免绩效考核打分失真

第一篇：如何避免绩效考核打分失真

引子

看着一季度的考核打分统计表，张经理不禁苦笑着摇摇头：将近90的员工的季度考核得分都是满分，只有几个被老总点名批评的员工被扣了几分，即便如此，得分也是90分以上（满分100分）。“这真的是本季度公司绩效的真实反映吗？”张经理自问道，不禁想起了去年底方案设计完成时自己踌躇满志的样子……

“这么缜密的体系设计应该可以保证考核的公平、有效，老板也会对我刮目相看了吧，毕竟是专业人力资源管理科班出身，出手不凡吧？！”看着缜密、复杂的指标/权重体系、计算公式、操作细则等等文件，张经理不禁暗自得意。“到一季度末考核结果出来后，就可以向老板汇报工作成绩了，也算是我新官上任三把火吧，这第一把火一定要烧得好才行……”

回到现实中，看着这堆考核统计数据，张经理陷入了苦苦的思索：“问题到底出在哪里呢？”

这样的例子在管理实务中屡见不鲜，那么张经理的困惑到底是什么原因造成的呢？

太和诊断

多年的咨询实践中，太和顾问听到了越来越多的抱怨，即在绩效考核的实践中，很多管理者陷入了这样一种困境：“考核体系看起来很美，实施结果却很糟糕！”主要表现在打分评价时考评人打分不真实，要么考评结果与员工实际表现有较大差异，要么所有员工的绩效考评结果趋中现象严重，没有拉开差距，导致考评的激励作用大打折扣。这个问题在不可量化指标的量表等级打分法中尤其严重，常常出现大多数员工得分均为满分的现象。

这样的考核结果产生了很坏的导向和影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；第二，人人得满分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。

基于多年咨询实践经验，太和顾问认为产生这种现象的原因主要在于两大方面：

（一）客观原因

主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及绩效考核系统本身对打分偏差结果的纠偏能力不足。主要表现为——

考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义；

考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系；

考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响；

考评人不知道自己是否出现了打分的偏差；

考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能。

（二）主观原因

除了客观原因外，也有很多主观原因导致了问题的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因，包括对待考核态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。主要表现为——

管理者对待考核的工作态度不严肃。或者由于考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，对待绩效考核持轻视态度，或者由于部门经理不愿花费时间和精力在人力资源管理上，在得不到真实绩效结果的前提下打分过于草率、随意。

管理者对绩效考核存在许多理念和认识上的误区。如从众效应、趋中效应、近因效应、老好人倾向等等。

太和解决之道

分析可知，导致张经理苦恼的根本原因在于：第一，方案设计时没有从指标设计和分数统计方法等角度考虑对方案执行的约束和纠偏；第二，方案执行时没有针对方案设计思想和流程进行宣导和培训，导致对方案的错误理解和执行。

太和顾问认为，可以从以下三个方面着手解决此问题——

（一）加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解

制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。

（二）加强考核制度对考评人行为的约束

在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在对部门经理的“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加大的权重；

在绩效分析与反馈环节加强对部门经理打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性；

量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，在打分尺度的把握上会因人而异。将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。

（三）对打分数据的纠偏处理

实际考核操作中，奖金基数对应的业绩水平有两种设计方法——100业绩完成率（侧重

第二篇：咨询项目总结：绩效考核打分失真现象的分析和应对措施

绩效考核进程中的博弈难题解析

——如何避免绩效考核打分失真？

考核打分流于形式是绩效管理实践中困扰管理人员的一个常见问题，如何有效地避免这种情况的发生，我们将结合已经完成的一个咨询案例从问题的深层次产生原因和解决方法两个角度做深入的探讨。

问题引出

某有限公司是一家国有商贸类企业，部门设置包括营销、仓储、行政等，现有员工四百多人。公司原有绩效考核指标体系包括结果指标和过程指标两大类，结果指标主要是可量化评价的指标，过程指标中包含员工不可量化的工作过程指标（履职情况）以及工作态度和能力。

在实际的考核运行中，我们发现凡是那些不可量化的指标，如态度和能力，尽管评分等级的标准已经相对较为明晰，但是实际的打分结果却近乎无效——所有的员工得分均为最高等级分5分，只有那些有明显工作失误的员工得到4分（五级打分法，最高5分）。这样的考核结果产生了较坏的导向与影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；第二，人人得5分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。可见打分结果完全失去了绩效评价的真实性、有效性，以及对组织绩效的促进作用。

原因分析

从绩效管理体系的完备性、管理心理学和组织行为学原理来分析，我们认为产生这个问题有客观和主观两方面的原因。

（一）客观原因

主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及系统本身对打分偏差结果的纠偏功能的不足。

 考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义；

 考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系；

 考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响；

 考评人不知道自己是否出现了打分的偏差；

 考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能；

（二）主观原因

除了客观原因外，也有很多主观原因导致了问题的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因，包括对待考核态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。

 对待考核的工作态度不严肃

第一，考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，使得对待绩效考核持轻视

态度，打分过于草率、随意。

第二，真实评价结果的得到需耗费一定时间和精力，很多部门经理不愿将关

注重点放在人力资源管理上，在得不到真实绩效结果的前提下只有随便打分了。 绩效考核的认知误区

第一，近因效应，指最近或最后的印象往往是最强烈的，可以冲淡在此之前

产生的各种因素。比如管理者仅对员工近期的绩效或行为印象深刻，导致他用一种不够全面、客观的眼光去观察和评价员工的总体绩效。

第二，从众效应，即以周围大多数人的价值观念、思维方式和行为方式标准，作为自己的标准。比如，别的管理者对下属管理松散，评价时“和稀泥”，这个管理者不愿显得与众不同，也就不能严肃认真地对待绩效评价。

第三，趋中效应，即假借 “辨证”地看待、评价员工，认为人都有所长、有

所短，导致评价打分趋中与同一分值，没有差异。

 老好人倾向

老好人心理使得考评人不愿按照实际绩效水平拉开被考核人之间的得分差

距，打分产生“趋中效应”。“趋中”又有两种：趋中于3分（一般绩效水平，更接近于大多数人的真实绩效），以及趋中于5分（优秀绩效水平，不符合真实绩效状况）。由于打分分值与奖金直接挂钩，如果按照真实绩效水平给分会导致被考核人奖金受罚，考评人怕得罪人从而不敢按照实际绩效水平给予客观评价。

解决方案

一套管理制度要想取得预期的效果，应在方案的设计和执行两方面都做好。高效率的贯

彻执行体现出设计的先进性，同时，设计当中也要考虑到对执行的约束，二者相互交融、不可或缺。

因此，我们尝试从以下三个方面来解决此问题——

（一）加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解

制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。

培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。

（二）加强考核制度对考评人行为的约束

 在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在“工作责

任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加

大的权重；

 在绩效分析与反馈环节加强对考评人的打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性；

 量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，由于每个人对

打分标准（较详尽的文字描述）的理解不同，在打分尺度的把握上会有所差异。

将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平

时就会关注、记录下属的工作绩效。

（三）系统纠偏——对打分数据的纠偏处理

如果上述前馈控制、过程控制措施还是没能完全杜绝打分偏差的出现，就必须有后馈控制措施来对已经出现的偏差予以纠正。

奖金基数对应分值设定为5分时，5分的分值标准为优秀，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。若是真实的打分结果，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学；若打分人不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值（5分），则意味着员工的绩效均达到了优秀，而这是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。

奖金基数对应分值设定为3分时，员工得到3分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到4分或5分，就会得到超额的奖励。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人情，均打5分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。

可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？”针对这个问题，我们设计了绩效标准的“浮动标杆模型”。

1、定义——

以人均绩效得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到负激励，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。

2、计算公式——

实得奖金=个人绩效得分/人均绩效得分*奖金基数

3、效果——

 由于不知道多少分对应于奖金基数，主管打分时减少了心理顾虑，不会再考虑

自己的评价得分是否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观；

 鼓励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则；

 鼓励做的更好的企业文化，因为一个人即使绩效绝对水平再高，如果相对团队

其他成员绩效低的话，一样不会得到高评价和高奖励；

 奖金总额得到控制。

结论

本文针对绩效打分失真问题，从绩效管理的前馈控制、过程控制及后馈控制等三个环节提出了一套系统的解决方法，较好地解决了打分失真问题，希望能对受该问题困扰的管理人员有所借鉴和启发。

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第三篇：浅谈会计信息失真

浅谈会计信息失真

摘要：会计信息是指会计单位通过财务报表、财务报告或附注等形式向投资者、债权人或其他信息使用者揭示单位财务状况和经营成果的信息。会计信息是否失真，是评价会计作为一个信息系统的工作质量与可靠程度的重要标准。会计信息失真，是指会计信息的输出与输入不一致产生的信息虚假，即财务报告反映的情况与原始凭证（包括依据原始凭证所作的进一步处理）不符。本文将对会计信息失真进行简要分析。

关键词：会计信息失真；会计核算；会计舞弊

一． 会计信息失真的类型

会计信息失真是指会计信息的形成与提供违背了客观的真实性原则,不能正确反映会计主体真实的财务状况和经营成果。

会计信息失真可分为无意失真和故意失真两种类型。

（一）无意失真

1.无意失真的含义

无意失真是在会计核算中存在的非故意的过失,财会人员会计信息质量的层次结构由于种种原因可能在会计核算中发生各类失误。无意失真是指基本会计信息的控制人员由于职业道德,专业素质等内因以及行业会计制度的规定等外因的影响,造成的对政策法规理解不透,运用相关条款不当或账务处理错弊而导致的报出会计信息与实际信息不符。因此,无意失真也称为会计错误。

这种失真的最大特点就是“无意”,这与那种故意曲解有关的规定从而达到某种目的的恶意失真行为有严格的区别。但是,这两种“失真”造成的后果都是非常恶劣的。

2.无意失真的内容

1)原始记录和会计数据的计算,抄写错误；

2)对事实的疏忽和误解；

3)对会计政策的误用。

传统核算技术错误导致会计信息失真,主要是纯技术层面的原因,如会计核算进程中的重记,漏记,串账,笔误,借贷方向错位等错误造成的会计信息失真。有些错误与会计人员的熟练程度有关,如果其业务水平和熟练程度较低,就会发生较多的错误；也有些错误与其熟练程度并无直接联系。从人的生理角度看,财会人员在大量的业务面前,难免会由于疲劳或大意而发生一定比例和一定数量的差错。

3.无意失真的特点

1)无意失真并非出于故意,而且从客观后果上看,经办人员并没有从中获益。例如,会计人员由于业务生疏,将应计入制造费用的车间管理人员差旅费计入了管理费用；出纳人员由于粗心大意,误将现金收入8,000 元记为800元,但并没有侵吞差错部分；材料核算人员因月末结账任务繁重,对材料收发业务只记总账而未记明细账等。

2)无意失真可能会对企业的财务状况和经营成果造成影响,也可能并不影响会计信息的合法性,公允性和真实性,而只是在业务处理过程和方法上有不妥当的地方。例如,会计人员误记会计科目或误记金额,出纳人员为图方便没有逐日登记现金日记账,而将几天的业务合并填列等错误,均会对会计信息质量产生影响。

3)无意失真往往只是个人行为,而非团伙行为。

4)无意失真往往易于查找和纠正,一般不具有隐蔽性。如果企业内部控制制度健全则错误很容易复核,在账目核对,试算平衡,内部审计等环节中被发现,并被予以纠正。

（二）故意失真

1.故意失真的含义

故意失真是指故意的,有目的的,有预谋的,有针对性的财务造假和欺诈行为,也称为会

计舞弊。控制会计基本信息的人员为了会计主体本身或相关主体的局部利益, 不顾会计信息使用者的利益和对会计信息真实性的要求,故意篡改,伪造,编造有关的会计凭证,虚报,漏报,瞒报有关的会计数据而造成报出信息与会计主体本身的实际信息不符的现象。舞弊强调的是出现不实反映的故意行为。他与无意失真有相同或相近的形式,但却有本质上的不同。舞弊是见不得人的,是不敢公之于众的,需要伴有一定形式的伪装和掩饰,通过虚列事实或隐瞒真相等手段做假,一般很难让人发现。

2.故意失真的内容

1)伪造,编造记录或凭证；

2)侵占资产；

3)隐瞒或删除交易或事项；

4)记录虚假的交易或事项；

5)蓄意使用不当的会计政策。

3.故意失真的特点

1)故意失真一般都是故意行为,当事人进行舞弊是为了达到某种不正当的企图。例如,出纳人员为侵吞现金而隐瞒现金收入业务；企业领导为虚夸利润,粉饰企业及骗取上市资格等而授意财会人员虚列收入,人为少计费用等。

2)故意失真一般都会导致企业最终会计信息被歪曲或掩盖,与客观事实不符,违反国家

有关法规和企业会计准则,不能准确,公允地反映企业的财务状况和经营成果。

3)故意失真可能是个人行为,也可能是串通舞弊的团伙行为。例如,出纳人员以篡改凭

证的方式贪污现金,通过私自签发支票并不予登记的方式挪用企业存款等属于个人舞弊；而材料核算人员与仓库保管人员串通作弊,侵吞企业财物,企业领导授意有关财会人员人为调整账目,虚计损益则属于团伙舞弊。

4)故意失真由于一般都有预谋,因而手段比较隐蔽,较难被发觉。

5)故意失真一般后果比较严重,往往导致企业财产受损,国有资产流失,国家税收流失

等经济后果,而且它一般与经济违法,犯罪行为伴生。

4.故意失真的类型

1)无中生有型。有关经济业务并未发生,相关收入,盈利,资产,负债,权益等并不存在,而是通过摄取假证据,编造假资料,假合同,假印章,编制假会计凭证,记假账,编假报表,凭空捏造收入,盈利,资产,负债,权益等经济业务的造假行为,其表现形式是造假一条龙。

2)改头换面型。故意歪曲,掩盖,隐瞒会计信息的真实面貌,随意增减甚至删除经济业务的原始记录,使其原有经济业务记录面目全非。如真盈假亏,真亏假盈,将大盈改小盈,将大亏改小亏等。

3)真假双簧型。常见的是两套账,一套是真账,对内；另一套是假账,对外。也有两套账

以上的,如真账只有一套,假账则好几套,有的假账对付税务机关,有的对付投资股东,有的对付上级主管部门等。

4)账外账型。常见的账外账是大账之外,还有许多小账。大账独立核算,是该单位会计

核算的主体,纳税,完成考核指标,应付检查均以该账为依据。小账虽各自独立,核算却不规范,没有统一账目,没有统一报表,由执权人分散掌握开支,核算与否随意。小账多为“小金库”,是贪污,挪用,挥霍,行贿等腐败行为的经济来源。

5)体外循环型。某项或部分经济业务的收入或收益不在本单位的会计核算体系内,而是

将这些收益转移或沉淀在外单位,需要支用时,才从相关单位支付。常见的有财政预算外资金体外循环,行政单位有权处罚和收费的体外循环,企业单位部分经济业务,投资收益,以物易物,物业出租收入的体外循环等。体外循环资金多为腐败的资金来源。

6)长官意志型。单位的财会人员的行为受该单位的法人意志支配,一切会计原则和职业

道德都难以坚持,不得不服从领导的指示,领导叫怎样做账,就怎样做账,领导负有直接责任。

7)财会主动型。有部分财会人员受利益的驱动,主动为领导(法人)出谋划策,财会人员

负有直接责任。

5.故意失真的主体分析

研究故意失真,必须弄清谁是故意失真的实施者,即会计造假的主体。会计造假主体是

指会计造假的策划,组织,指挥,参与和具体实施者,也就是假账的涉案人和后果承担者。假账是会计人员直接制造的,但造假既需要综合知识,做假技巧,胆量,更需要适宜的环境和背景,因而一般决不是一个会计人员能完成的,会计造假主体应包括炮制假账和相关违法乱纪活动的主谋,共谋和执行者。准确界定会计造假主体对追究造假责任,杜绝造假行为十分重要。

1)按照在造假过程中所发挥的作用不同,会计造假主体包括动议者,决策者,操作者

和协同者。

所谓造假的动议者是指为会计造假出谋划策的人。动议者往往熟悉会计核算体系,了解

有关账户体系及其特点,并有机会接触单位最高领导层,且成为其参谋与助手。动议者通常是单位财会部门的负责人,他们可能接受领导层的授意而投其所好,也可能出于“主动关心”企业的发展而提出建议。动议者在会计造假活动中起着穿针引线,承上启下的作用。他们往往禀承领导意旨或为其出谋划策,并向领导提出具体造假方案,介绍推荐造假方法,美化和夸大造假效果,做出某些安全承诺；同时积极组织人员,分派任务,指导具体实施。

造假的决策者是指有权决定会计造假实施的各级领导人。决策者既可以是领导者个人,也可以是领导层集体。在技术上领导介入会计造假的程度是较低的,但在决策中的作用却是

举足轻重的。他们往往是造假的策划人,决定者,指使者,同时也是会计造假的最大受益者。

造假的实施者即操作者是指具有职务便利,能够接触会计凭证,账簿,报表等资料,亲自

实施和完成会计造假的人员。它不仅包括会计人员,出纳人员,而且还可能包括相关的采购人员,销售人员,保管人员,统计人员。

造假协同者是指从某些方面策应,配合造假的人员,既包括在造假之初为其提供方便者,也包括在造假事实发生后为其掩饰,布防,通风报信和提供伪证等人员。值得说明的是,在不同的造假案件中,造假主体的人员构成不尽相同,在造假过程中所承担的职责和所发挥的作用也不一样。

2)按照会计造假主体所处的地位不同可分为主动造假者和被动造假者。

主动造假者是指行为人有意识地,积极地,自觉地参与造假,并在其中发挥了主要作用的行为者。一般来说,会计造假的动议者和决策者通常是主动造假者,也是造假的直接受益者或利害关系人。他们往往是造假活动的知情者,是“圈内人物”。随着我国对国有企业实施厂长经理责任制后,企业拥有了财务管理,生产经营等自主权,这本是深化企业改革,完善现代企业制度的重大举措。可是,国家对如何合理有效地指导企业使用各种权利,监督或约束经营者行为,尚缺乏完善的制约体系, 一些厂长常常以不懂财经法律,法规为借口,不尊重事实,滥用职权,利用会计人员在晋级等个人利益与其的依附关系,对会计人员随意指挥,为谋求小集体利益甚至个人利益对会计工作横加干涉。比如向银行贷款时,要夸大资产和净资产量,掩饰不良资产；向上级汇报经营业绩时向实际数字“注水”；向税务部门申报纳税时,通过会计方法人为虚增成本,降低利润,达到偷税漏税的目的。

被动造假者是指并非出自其本意,而是被他人胁迫,强求,命令或利诱而参与造假的行为人。如某些财会人员,他们是会计造假的具体执行人,但他们可能并不是造假的动议者,甚至可能并不情愿作假账,但由于种种原因,他们只能执行领导的指示,而且一旦事情败露,还经常被当作替罪羊。被动造假者一般是不知情人或不完全知情人,不了解造假的全部内幕和真相。不过主动和被动是相互的,且往往可以相互转化,有些参与造假者开始可能是被动的,一旦加入造假行列后却又变得积极主动。

二． 会计信息失真的形成原因

1.法制不健全，执法不严，法制观念淡化，有法不依

新《会计法》对会计人员的行为作了较为详尽的规范，对违规行为作了相应的量化处罚的规定。但在以往的较长时间内，经济领域的法制是不够健全和不够完善的，由此造成了会计人员法制观念淡薄，体现在工作中就是对每项经济业务的处理不够严谨；另外，在我国目前状况下，许多职能管理部门有法不依，违法不究，执法不严，甚至存在着权钱交易，从而使会计信息失真的现象比较普遍。

2.会计人员自身素质差

有的会计人员不熟悉国家政策、法规，甚至对于专业知识也达不到要求。业务素质低，缺乏应当具备的职业道德，在日常的会计工作中，或是不自觉地违返了国家政策、法规；或是对经济业务不能够进行正常的帐务处理和会计核算；或是在会计处理的过程中马马虎虎，缺乏应有的责任心；或是唯上司意志是从，丧失原则。无论是业务素质和职业道德都与会计工作规范化，法治化要求在较大差距。

3.企业管理部门、企业领导人的非法干预造成主观意识上的会计信息失真

企业管理部门出于自身利益的考虑，授意并指使会计人员编造虚假的会计信息，以达到控制、占有或骗取国家及企业、出资人资产的目的，出现贪污腐改、群体犯罪等行为，从而导致大量造假案件的产生。虽然会计对于做假帐有不可推卸的责任，但大多数假帐的主要责任并不在会计，而在于有权支配会计的人，即单位的主要负责人、法人代表。无论怎么说，会计是受命、受制、从属于单位领导的，领导要求怎么做，会计不敢不那样做。如果胆敢抗命，会计就只有下岗的份。虽然会计也可以以《会计法》为武器在一段时间内使领导的违法指令受到抵制，但这种情形断难长久。领导岂是吃素的，会长期容忍一个敢于和他作对的会计吗？

4.对政府干部的政绩考核不严

政绩考核多是以上交国家财政收入为主，很多干部出于个人利益动机，就给企业下达利税指标，若企业完成有困难，就暗示甚至鼓励企业在会计报表上作假，其结果是国家和企业利益受损，而个人得益。这就是所谓的“官出数字，数字出官”的问题。

5.执法监督力度不够

大部分企业的内部控制制度形同虚设，会计人员的配备，不但资格条件达不到要求，而且岗位分工不明确，岗位牵制弱化，重要经济业务的批准与报告制度得不到履行，根据经营者意志改写会计记录的现象大量存在，从而使内部失控。内部审计受单位领导控制，很难发挥其作用。作为社会监督主体的会计师事务所未能够独立承担起“客观、独立、公正”的执业责任。少数事务所受自身利益驱使，执业态度不端正，风险意识淡薄，审计过程中搞人情风，搞私人交易，走过场，甚至违反职业道德为客户作弊，出具假报告，为会计信息失真起到了推波助澜的作用。

三．会计信息失真的表现

1.原始凭证失真。有些单位的原始凭证填写不完整,不规范,甚至采取制作假原始凭证的方法进行“变通”,使一些非法的收支变成“合法”的收支。

2.原始凭证的要素填写不全,使收支的资金渠道不能明确地划分,混淆了成本和专项基金的界限。

3.财务账目管理混乱,在会计账簿设置和会计科目的使用上,没有严格按照财政部的有关规定来设置,会计核算缺乏系统性,账目混乱,账证,账账,账表,账实严重不符。

4.会计报表虚假,具体表现在撇开账簿,人为地调整报表数字,甚至编报两套报表,一套自用,一套对外提供,导致报表使用者不能了解企业真实的财务状况和经营成果。

5.收入,成本,费用,资产失真。收入的失真主要表现是截留,转移,坐支收入；成本,费用失真的表现是多列或少列成本,费用,甚至通过人为方式调整损益,虚盈实亏或虚亏实盈；资产不实主要表现为企业资产账面价值不能反映企业各项资产的实际拥有数额,资产管理混乱,造成家底不清,账实不符。

四．会计信息失真的危害

1.会计信息失真成为一些掌握一定权力的人以权谋私的保护伞，通过做假帐，使某些违法违规的行为得以蒙混过关。如人为调节收入，造成收入失真；虚列成本，造成成本失实；虚增、虚减利润，虚列投资收益，虚假负债等调节利润指标。由此助长了行贿受贿、贪污腐败等丑恶现象的发生，给社会主义市场经济的发展造成严重的危害。

2.导致税收和国家资产的大量流失。目前我国税收的主要来源是企业缴纳的流转税和所得税，很多企业帐面盈亏不实，通过造假帐、虚增支出、隐瞒利润等手段使帐面亏损，逃避国家税收。

3.资产帐实不符。如人为调节、固定资产的折旧方法，造成固定资产价值与实际不符；企业存货积压严重，变现能力较差，其帐期价值低于市价，会计核算仍按历史成本计价，没有反映变现净值；开办费，递延资产、待处理财产损益等名不符实等，这些严重违反会计原则的行为，造成会计信息失真，影响企业生产经营决策和资源的合理配置，危害企业的生存与发展，误导投资者与债权人，破坏投资环境等不良后果。“假作真时真亦假”，假帐猖獗，连累得真帐也没有人信了，假帐蔓延的结果必须是会计信息失真，经济信号失灵，经济秩序混乱，对社会经济发展和人民生活的干扰损害是非常严重的。

五．会计信息失真的提高对策

1.健全法律法规制度

《会计法》从1985年首次出台实施到1993年初次修改，直至这一次的再修改，充分体现了党和政府十分关注会计信息的质量，必须从健全法规制度着手，必须从源头抓起，把《会计法》的执行落到实处。这是从法制角度来保证会计信息质量的提高。

2.进一步提高会计人员的整体素质

经济全球化对会计工作提出了新的要求，会计人员必须不断学习、吸取、更新会计专业知识和相关知识，努力提高自身的综合素质，使自己成为熟悉政策、精通业务、遵守法纪、清正廉洁的合格专业人才。同时各个管理层次要投入相当的财力、物力，加大对会计人员继续教育的力度，组织好会计人员的继续教育培训工作，促使会计人员不断更新、补充、拓宽业务知识与技能，以促进会计信息质量的不断提高。

3.改革现行会计队伍管理体制

现行体制下，会计人员与单位领导之间是领导与被领导、从属与依附的关系，会计人员在实际工作中，往往难于依法办事，客观、真实地反映企业的经营成果及单位的各项经济指标、财务状况，传递出高质量的会计信息。实行委派制，是对会计队伍管理体制改革的新尝试。它可以摆脱会计与单位负责人之间领导与被领导的依附与从属关系，增强会计工作的独立性，保证会计人员依照《会计法》办事，正确行使会计职能，公正、客观、真实地反映企业的经营成果和财务状况，提高会计资料的真实性和可靠性，保证会计信息质量。同时，实行委派制，可以把会计人员放到市场竞争的氛围中去，这将促使会计人员认真努力工作，更加勤奋地钻研业务、依法履行自身的职责。

第四篇：会计信息失真

论论会计信息失真及治理对策会计信息失真及治理对策

随着经济体制的不断深入，会计信息成为经济发展的重要资源，并受到全社会的高度重视。会计信息作为经济信息的重要组成部分，也越来越成为宏观调控、微观经营以及投资人，债权人了解经营状况和做出经营决策的重要依据。随着我国经济体制改革的深入和社会主义市场经济的发展，会计准则与会计制度的不断完善和实施，会计信息质量不断提高。但是由于经济活动日趋复杂，会计核算环境不断变化，就目前来看会计信息失真问题仍较严重，为此，本文针对会计信息质量现状分析其原因和危害并提出相关治理对策。

一、会计信息失真现状

会计信息是由会计工作提供的关于经济活动过程和结果的一切会计资料。保证会计信息内容真实，数字准确，资料可靠，不仅是会计信息客观性特征的总要求，而且也是会计核算的一个基本目的和重要基础。在社会主义市场经济条件下，会计信息既要符合国家宏观经济管理和调控的需要，也要满足单位内部财务管理的需要，还要满足单位外部各方面了解单位财务状况的需要。近些年来，会计信息失真问题在各行各业的一些单位中时有发生，并成为全社会的热门话题。假账、假报表、假成本、假利润、假亏损等虚假会计信息，严重干扰着国家的宏观管理，干扰着市场资源的配置，不仅对制定国家发展规划，制定国家宏观经济调控政策起了误导作用，也为当事人谋取局部、小团体、个人利益提供了机会和方便，为贪污腐败大开了绿灯。切实解决会计信息失真问题，不仅是个经济问题，也是一个重要的政治问题，是一项事关国民经济能否健康发展，社会能否稳定的重大问题。

二、会计信息失真的成因

所谓会计信息失真，是指会计信息未能真实地反映客观的经济活动，给决策者的相关决策带来不利影响的一种现象。从造成会计信息失真的性质、手段、形式、目的、结果等方面分析。会计信息失真的原因有三大类：第一类是行为人不精通业务、技术和政策，不精心操作以及单位管理不善造成的。即会计人员或有关当事人在计算、记录整理、制证制表工作或与会计有关的工作中，由于客观原因造成的行为过失；第二类是行为人经不住物质利益和管理漏洞的诱惑，侥幸或故意为之所造成的。即会计人员或有关当事人为了窃取资财而采用了非法手段进行会计处理的一种不法行为。第三类是单位领导为了达到一定的目的指使会计人员造假账、假报表、假成本、假利润、假亏损等虚假会计信息。对于第一类会计错误而出现的会计信息失真，一般表现为原理错误和技术错误，形式比较明显，如借贷不平、书写错误等，可以通过正常的业务程序得以自我校验改正。第二、三类原因造成的会计信息失真，由于行为人出于个人及本单位的利益，达到贪污公款、盗窃财物、为自己的升官发财等目的，故意筹划、制造和掩盖，形式上较为隐蔽，迹象不明，结果难查，一般通过正常业务程序难以发现和纠正，如开虚假发票、虚列成本费用等，就比较隐蔽和难以查证。其结果是对核算内容有影响的实质性错误。最重要的是，此类会计信息失真，使国家、集体或他人财产遭受

损失，行为人或行为人所在单位获取非法所得或收益，如个人虚报冒领，骗取钱财，单位虚列成本，偷漏税收等。现在各行各业的一些单位中存在的会计信息失真，除第一类原因外，大量的是第二、三类原因所致，也是加以防范的重中之重。

三、会计信息失真的危害

会计信息是决策者进行决策的重要依据之一，因此，会计信息最基本的质量特征就是决策有用性，会计信息的质量直接关系到决策者的决策及其后果，会计信息的真实性和可靠性是保证信息使用者做出正确决策的基本前提和条件。会计信息失真所带来的经济后果是十分严重的，他将引起投资决策失误和社会经济资源的无效配置，使交易费用越来越高昂，最终导致交易的停顿，企业由于无法筹集到资金而纷纷破产，银行倒闭，失业率高，物资短缺，物价飞涨，整个社会将陷入严重经济危机之中。众所周知，由于各种原因，目前我国存在十分严重的会计信息失真问题，造成了国有资产严重流失、证券市场发育不良、社会交易费用高昂、企业难以筹集到足够资金而出现“贫血”，严重降低会计信息的质量，影响会计信息使用者的正确决策，进而在宏观上影响国民经济的运行秩序和发展。会计信息失真现象在现在生活中日趋严重，对人们的工作生活都产生了重大的危害，概括起来，主要有以下几个方面：

（一）信息传递错误，误导经济行为

从微观角度看，会计信息的影响渗透于单位经济活动的全过程，包含投资、融资、利益分配的决策、计划或控制等。例如一项投资技术决策，要建立在过去经济业务数据的分析基础之上，若提供的会计资料虚增了投资额和成本，使利润减少，甚至亏损，必然会放弃这一项目，失去市场机会。反之，则会使一份实际不可行的论证分析报告在虚假会计信息的掩盖下通过立项。所谓盲目建设，新建项目效益不佳等，与此不无关系。从宏观角度看，会计信息的失真可能引起错误的社会经济政策出台，并涉及社会，带来严重的社会经济问题。

（二）损害各方利益，导致企业亏损

会计信息失真仅仅是一种表现，其实质关系到经济利益的分配。如果企业对产品销售收入的确认不实，企业隐蔽收入、降低利润，减少税金的利益驱动，可能减少确认数额，推迟确认时间。反之经营者若想夸大经营业绩，也会相应歪曲这一信息。从会计处理的程序和过程来看，会计信息的失真也受着经济利益的支配。如折旧的计提，费用的摊销、存货的计价等会计方法的改变都是按照某种利益需要而进行的。会计活动直接受制于会计主体和机关人员，会计主体首先要维护自身的利益，若违背一定的规范，必然会损害其他权益主体的利益。如通过虚假会计信息的偷税、漏税，采用错误的计提、分摊方法侵占职工权益，歪曲有关资产负债数据危害债权人的利益。更为严重的是，某些跟经济活动直接相关的人员从不同环节不同角度传递虚假的会计信息，从而导致企业亏损。

（三）扰乱经济秩序，诱发经济犯罪

会计信息失真的一些问题，如假造会计票据，乱摊成本，搞“两本账”隐蔽收入，偷逃国家税收，转移国家资金，搞“小金库”等。这些行为使这些小集团甚至个人侵占集体利益，企业经营决策失误。从而导致生产经营活动无法科学化、制度化，企业秩序混乱。错误的会计信息使国家财力不能有效集中，影响政府职能的发挥，导致政策失误，以致扰乱社会经济秩序。经济秩序混乱诱发经济犯罪活动的产生，失真的会计信息是经济犯罪的护身符和温床。通过歪曲会计信息，使得一些不合法的会计行为披上了合法的外衣，造成不法分子从中大量捞取外块，挪用公款，造成犯罪。

（四）会计信息失真削弱了国家财经法纪的权威性

一些单位把违法的经济业务，采用一些手段进行掩盖，使其反映的不是真实的会计信息，如果没有发现其真实的一面，使在执行国家财经法纪上打折扣，或者说是在实际操作中降低了执行财经法纪的力度，一定程度上是对国家财经法纪的践踏。

（五）会计信息失真，会导致国家或地方财政收支预算的编制出现方向性错误

国家和地方财政收支预算都是在上年财政收支情况的基础上，结合下一年预计的新增收支内容而确定的，所以会计信息失真将给国家造成巨大的损失。

四、会计信息失真治理的意义

纵观上述会计信息失真的原因，以及对社会产生的危害性。特别是从会计信息真实的重要性来看，我们可以了解提供真实、合法、完整的会计信息是会计工作为经济服务的基本任务，提高会计信息质量是很有必要的。为了适应改革的要求和配合社会主义市场经济的发展，我们应当从社会各个方面的改革入手，综合治理会计信息失真问题。会计信息是人们在经济活动过程中运用会计理论和方法，通过会计实践获得反映会计主体价值运动状况的经济信息。真实的会计信息可以如实、客观地反映企业在过去一定时期内发生的经济业务以及企业的财务状况和经营成果；可以帮助投资者和贷款人进行合理决策；帮助政府部门进行宏观调控；帮助企业加强和改善经营管理、评估和预测未来的资金流动。因此，会计信息，尤其是真实的会计信息对于企业本身，甚至于整个国民经济都有着不可估量的作用。

五、会计信息失真治理对策

解决会计信息失真问题的对策与措施会计信息失真问题的产生，既有客观的原因，又有主观的原因，对改革开放和社会主义现代化建设造成了严重的危害。为何防范会计信息失真，概括起来讲，主要做到“两个强化、两个提高”。

（一）强化会计监督。

要建立以单位内部监督，以注册会计师为主体的社会监督、以政府财政部门为主体的国家监督。执法必严，违法必究，是会计监督的关键。承担会计监督职责的主体，必须职责明确并切实到位，力戒相互推委、扯皮，保证会计监督的有效实施。

会计监督有事前监督和事后监督两个方面，事后监督是内部审计及外部审计的范畴。事前监督包括完善内部控制制，今年河南局提出的民主理财也是事前监督的一项内容。发生的会计事项通过事后监督而发现，得到了纠正是很重要的。但是我认为更重要的是事前监督，在会计事项发生前，在有效的控制制度的约束下，按照会计规范，规范自己的行为更为必要。因此我们必须建立起科学的约束和监督机制，确保会计信息初始阶段的准确和真实。

（二）强化单位负责人的法规教育。

1999年修订的《会计法》对单位内部监督突出了内部控制的要求，体现了单位负责人对法律负责、单位其他人员对单位负责人负责的精神，强化了单位负责人的会计责任。单位负责人不但要懂得财经纪律、会计法规和财务制度，还要带头执行，做到遵纪守法，合法经营。从会计信息失真的原因分析，更在于非会计方面。相当一部分企业、事业单位的负责人利用手中的权，以权谋私，为所欲为。或授意、指使、强迫财会人员做假账；或阻扰、干扰财会人员依法履行职责。负责人违法是会计信息失真的主要根源。所以，改变“财权一支笔”的做法，实行重大会计事项会签制，重大经济活动投标制，健全民主理财制和完善财务报告制度，遏制负责人经济违法，是防范会计信息失真的重要措施。

（三）提高会计人员的社会经济地位，保证会计人员的合法权益。

要大力支持会计人员依法正确履行职责，进一步明确其法律责任，秉公执法，依法办事。对于那些长期从事财会工作，有真才实学，忠于职守，廉洁奉公的财会人员，大胆提拔到各单位财务主管领导岗位上来，或给予不同形式的奖励。对因坚持法纪，蒙受打击报复的，要给予法律的保护，并从政治上、经济上、生活上给予切实的关怀和帮助。对于玩忽职守和渎职的，要给予经济处罚，直至追究刑事责任。从而保证和调动广大财会人员的积极性，充分发挥其职能作用，提供真实准确全面的会计信息。

（四）提高会计人员的政策水平和业务素质，是解决会计信息失真的基础性措施。财会人员素质不高，也是造成会计信息失真的原因之一。如记账无规则，手续不清楚，资料不齐全，记账科目不明确，记账凭单不规范，财产不实，数据失真等。努力提高财会人员的政治素质、业务素质、职业道德素质，对于解决会计信息失真问题显得尤为迫切和急需。因此，财会人员要不断学习，要认真学习邓小平的理论，学习社会主义市场经济知识，学习法律等各种知识，以适应市场经济的需要。广大财会人员要不断吸取和更新会计专业知识、相关知识，切实做到对经济活动能运用会计特有的语言进行真实的反映。要运用会计知识解决实际问题，认真掌握“两法两则”，提高自身驾驭工作的能力。要按照讲学习、讲政治、讲正气的要求，不折不扣地贯彻执行党的各项方针政策和法律法规，提高自身依法办事的自觉性，把自己锻炼成为诚实真正、客观公正、品行端正的高素质的会计管理工作者，从根本上防范会计信息失真问题的产生。

第五篇：避免绩效考核副作用的十一条解决方案

避免绩效考核负作用的十一条解决方案

解决方案一：绩效管理，别让考核绊住了脚

绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。

综观绩效管理的理论与实践，可以看出，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。

仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的错误，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。

一、概念

1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

2、绩效考核：绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。

二、区别

1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；

2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；

3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；

4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；

5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；

6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系；

三、联系

二者的联系是绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

四、考核绊住了管理者的脚

在企业的绩效管理的实践中，许多的管理者只是认识到了绩效考核的作用，认为通过绩效考核可以将员工的绩效水平区分开，可以依据绩效考核结果进行职务变动的决策，可以决定涨薪的差别，可以决定培训的实施等，认为做到这些就是做好了绩效管理。

所以，在企业具体操作绩效管理时，断章取义地将绩效考核定义成绩效管理，一门心思地设计绩效考核表格，设计考核指标，研究指标量化的可能性，让数字说话。你不能不说，企业的管理者在如何实施绩效考核，着实是下了一番工夫的，为了能够获得考核的真经与秘籍，他们甚至不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案，做关键绩效考核指标（KPI）。

但是做来做去，却总也逃不出考核的陷阱，总也发现不了十全十美的考核方法，指标的量化总是不能尽如人意，考核的表面文章，形式主义依旧十分明显，考核造成的经理厌烦、员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的问题的依然存在，该解决的问题没有解决。

这样做绩效的路子，使得管理者就像被考核绊住了脚，无法前进和提升。

五、绩效管理，别让考核绊住了脚

考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定明确，他们不是绩效管理的全部，也不能根本解决管理中存在的问题。要使考核成为顺利的必然，成为受人喜欢的东西，过程的管理一定不能省略，系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。

不让考核绊住脚，首先解决绩效观念的问题，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来，而非考核出来的。

建立P-D-C-A的绩效管理循环系统。所谓P-D-C-A循环即是计划、实施、检查、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目标、持续不断的过程沟通、做文档记录、绩效考核、绩效管理的诊断与提高的五步一循环。

通过这样五步一循环的操作，真正建立起企业的绩效管理体系，将绩效的关注点落脚在管理提高上，融入到管理活动的过程中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作，而是工作方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白通过实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，而不是为了制造对立，通过完善的绩效管理体系的操作，一定能很大的程度上消除管理者与员工之间的对，营造一个共同创造绩效的良性循环的管理环境。

确立绩效管理的远期目标，着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理，绩效管理在短期内可能受不到什么明显的效果，甚至可能出现一些不良的反映，受到一些外来的阻力。但是企业的管理层一定不能浅尝辄止，盲目下结论，盲目判断。给绩效管理三年的观察期，以足够的耐心和爱心去培育它的成长，也许到了三年的时候，你想放都放不下了。

结束语：谈绩效一定要从管理的角度出发，系统地看待它，千万别让考核绊住了脚。

解决方案二：挤掉绩效考核的泡沫

在数字繁荣、员工努力和业绩增长的前提下，企业的可持续发展能力却下降了，有的甚至出现了严重的危机。

绩效考核是人力资源管理中的焦点问题，也是难点问题。有调查资料表明，90％以上的企业对自己的绩效考核是不满意的。绩效考核问题的一个重要表现，就是形成绩效泡沫，表面上看起来企业销售生产空前繁荣、员工行为规范有序、公司业绩不断增长、甚至出现短期盈利，但这些都是泡沫，在数字繁荣、员工努力和业绩增长的前提下，企业的可持续发展能力却下降了，有的甚至出现了严重的危机。

一、绩效泡沫的类型和表现

（一）数字泡沫

因为要考核绩效，就必须把各种工作要素量化。考核者为了真实全面的了解被考核者的工作情况，为了尽量避免主观因素过多的干扰,人们总希望考核能够尽量客观量化,以反映员工的真实水平。从被考核者的角度来说，因为考核与个人收入密切相关，因此，在制定考核要素时，为了强调部门的工作量大和重要程度高，不断增加部门工作考核的项目数量、工作难度、工作压力。于是考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。表明上看起来该企业时时有考核、事事有考核，凡考核就有数字结果。在数字就是一切的主导下，考核数据越来越多，看起来十分规范，结果却没有多大意义。因此考核的精确性和可操作性常常是相互背离的，不断的观察记录、评价打分、沟通反馈，对考核者来说，考核成为一件劳心费力的苦差，对被考核者来说，考核成为一件繁琐的事情，还影响了正常的工作。

（二）行为泡沫

由于绩效考核与个人收入密切相关，员工势必以考核指标为导向，考核细则中有规定的事情就做，考核细则没有规定的事情就不做。办公室文员为了达到考核标准，天天上班不迟到、不早退、不违纪，但分外的事情一件也不做，因为考核细则没有规定。事情做到什么水平，也是看考核的要求，于是员工成为了争工分的机器，看起来公司的员工每个人都在忙忙碌碌，文员为了博得考核者的好印象不断的在敲打键盘，甚至加班；销售人员为了完成销售的指标整天在外面奔波；研发团队一个礼拜就提出一个产品方案；公司高管天天开会研究解决问题。但这些都是泡沫，都是为了完成考核细则和标准而做的，并不是从企业的长远发展而做的行为。员工工作的兴趣、热情、创造性和团队精神这些极有价值的东西被考核要素和标准所取代了。

（三）业绩泡沫

在绩效考核的指挥棒下，员工的工作业绩和公司利润获得了较大提升，甚至出现飞跃，但这同样是泡沫。一方面，由于员工的绩效考核的结果与其工作目标密切相关，在考核的指挥棒下，员工更倾向于提出容易实现的目标，其结果是人人都达到了良好的业绩指标，员工的挑战精神消失了。另一方面，为了业绩考核优秀，员工更清晰于做那些立即能产生结果的行为，即追求个人的眼前利益。生产工人为了完成生产定额，水龙头坏了视而不见，也不向管理部门汇报；销售人员为了达到完成销售任务的目的，不惜置公司信誉于不顾，采取贿赂手段，获得政府支持；财务

人员为了迅速收款，不惜破坏公司与客户多年来的默契；研发人员为了完成研发任务，不惜剽窃他人专利，以减少研发周期。索尼公司前常务董事天外伺朗甚至认为“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。”

二、绩效泡沫产生的原因

（一）绩效考核与企业战略脱钩

根据财富杂志（1999年）的一项调查显示，“有超过百分之七十的企业失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位”。由于战略管理引入我国的时间还不长，因此，相当一部分企业的绩效考核指标的选取缺乏同企业发展战略的联系,企业绩效考核资源未能得到充分挖掘。

绩效考核是一个很好的工具，但是，当公司管理者不能很好的把企业战略目标与他们日常的营运活动联系起来，不能意识到绩效考核与企业战略的内在联系，当然就不能推动公司战略的成功实施。企业战略目标不明确，绩效考核就会没有方向，没有重点，专注于细枝末节的考核，其结果是考核项目越来越多，考核指标越来越细，考核周期越来越短。如某企业考核指标主要包括四个层面,即本部门日常性任务、计划任务、交办工作任务及工作创新性,然后每一项又细分为若干小项。基本没有战略分解指标,其结果是在绩效考核上下功夫不小,但可能对企业发展的促进作用并不是很明显。

由于绩效指标不能与企业战略发展需求充分相连，也不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效，因而也就不能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度。对于员工来说，企业战略目标与绩效考核脱节，员工看不到绩效达成与企业战略实现的关系，势必出现盲目最求考评分数的短期逐利行为。

（二）绩效考核与企业文化脱节

出现泡沫绩效的另一个原因就是绩效考核与企业文化的脱节。任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化，然后再在融合中改进企业的文化。每个企业都在其发展过程中形成了自身独特的企业文化,企业文化浓缩的是企业的价值取向，发展目标，精神理念，并为企业的发展支撑着无形的力量，能转化为员工的精神动力，也是企业可持续发展的动力源泉。绩效考核是一个不错的外来工具，当绩效考核的原则与指标与企业文化出现冲突时，对企业文化的破坏是显而易见的，企业文化的破坏又成为企业可持续发展的障碍，牺牲的是公司的长期利益。在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来”，员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。索尼公司的绩效考核脱离了公司原有企业文化中的创新精神、团队精神和挑战精神，其永续发展的动力消逝了。

员工的绩效固然重要，应成为员工业绩考评的主要依据，但企业同时也应了解员工怎样获得的绩效。有的员工通过欺骗的手段来增加销售额，虽然绩效不错，但却违背了企业的诚信原则，给企业的长期发展带来大于其个人业绩的损失。

（三）盲目追求指标量化，关键性绩效指标缺失

从定性的一维考核到定量的多维考核，中国企业的绩效考核越来越程序化、数量化，多数企业希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空心思来设

计名目繁多的记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外流，得到的是数字泡沫。

合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好，它必须简单明了、容易操作，同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素，即KPI（关键绩效指标）。关键性绩效指标的缺失和定义错误，是绩效数字泡沫的重要原因。

（四）绩效考核与利益挂钩引起考评失调

绩效考核的结果通常是岗位绩效工资/奖金的决定性因素，由于绩效考核与员工利益高度相关，常常引起员工的考评失调。“考评失调”指考评过程本身带来的行为与公司的最佳利益相反。IBM绩效考评高级研究顾问恩.R.斯彼德曾经说：“无论是等级评估法、序列比较法、强制比例法、情境模拟法，还是所谓的360度评估，都难免犯一个只‘治标’的错误。这只是考评了‘容易考评的事’而非‘最重要的事’。绩效考核的结果用来帮助团队成员提高管理及完成工作的能力时，是非常珍贵的，但当考核结果与奖惩紧密联系时，员工的考评失调就出现了，一旦出现考评失调现象，虽然企业具体的数字可能有所上升，员工的工作行为得到加强，但真正重要的绩效却将越变越糟。员工为了得到好的考评结果，自我培训、团队精神、创新精神和企业的长远利益都被忽视了。

解决方案三：忘掉绩效评估吧！

“你可以说我是笨蛋，也可以说我是叛逆者，但我就是看不出绩效评估有丝毫的建设性意义”，本文作者、UCLA管理学教授Samuel如是说。在Samuel看来，绩效评估打击士气、损坏团队合作，它与公司整体绩效站在对立面。

Failing Grade

* The Promise: Performance reviews are supposed to provide an objective evaluation that helps determine pay and lets employees know where they can do better.* The Problems: That's not most people's experience with performance reviews.Inevitably reviews are political and subjective, and create schisms in boss-employee relationships.The link between pay and performance is tenuous at best.And the notion of objectivity is absurd;people who switch jobs often get much different evaluations from their new bosses.* The Solution: Performance previews instead of reviews.In contrast to one-side-accountable reviews, performance previews are reciprocally accountable discussions about how boss and employee are going to work together even more effectively than they did in the past.Previews weld fates together.The boss's skin is now in the game.（http://sloanreview.mit.edu/business-insight/articles/2008/6/?source=library）

解决方案四：到底什么才是绩效管理？

1、绩效管理，2、系统化，3、合作伙伴，4、没有意外。通过这几个关键词，我们能很快地抓住绩效管理的精神实质，正确地认识和理解绩效管理。

到底什么才是绩效管理？

什么是绩效管理，如何理解绩效管理？

本文选取了绩效管理中几个关键词，进行解读，希望能起到提纲挈领的作用，通过这几个关键词，使我们能很快地抓住绩效管理的精神实质，正确地认识和理解绩效管理。这几个关键词是：

1、绩效管理，2、系统化，3、合作伙伴，4、没有意外。

对HR经理来说，最头疼的工作恐怕非绩效管理莫属，HR经理们在绩效管理上花的心思最多，用的时间最长，但收效却最少，出力不讨好，怎能不烦恼？

关于如何推行绩效管理，如何使之落到实处，业界也做了大量的讨论和研究，其中不乏优秀方案和办法。这里，笔者从理念的角度，对涉及绩效管理的几个关键词做一个解读，以做抛砖引玉之用。

关键词一：绩效管理

做绩效管理之初，我们首先必须明确概念，首先对什么是绩效管理做一个深入透彻的剖析，避免从一开始就走错了方向。

重点解读绩效管理的概念非常必要，毕竟还有很多HR经理不能够正确理解它的概念，更没有能够很好地将其传达给经理和员工，以致于在经理和员工之间造成了误区认识，使绩效管理还没有开展就遭遇尴尬境地。

关于绩效管理的概念，目前比较流行的解释是：“绩效管理是一个经理和员工持续不断双向沟通的过程。在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成一致，经理作为员工的辅导员、教练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成，最终使员工达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地激发员工的潜能”。

从这个不算复杂的概念解释里，我们可以进一步获得如下信息：

1、绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。如果你能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，绩效管理获得成功的可能性就更大。

2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方的配合，绩效管理都将流于形式，招致失败。

3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩

效目标将无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至多只是个形式性的考核“表演”。所以，要想使绩效管理取得成功，经理必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯的绩效目标。

4、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划，这二者是一致的。有人这样形容企业的战略目标的高度——“3万英尺的高度”，绩效管理就是帮助企业把战略目从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，使战略目标得到有效的分解和落实。

关键词二：系统化

我们必须摒弃以前那种做绩效管理就是填写绩效考核表的观念，重新以系统化的观念看待绩效管理。

绩效管理绝对不是单纯的绩效考核，更不是一年一度的填表“仪式”，考核与填表只是绩效管理的一个环节，做绩效管理需要做绩效考核，但绩效考核完全不能等同于绩效管理。

在这一点，HR经理有误区认识，死抱着绩效考核表这个法宝不放，言绩效必称考核，言考核必称考核表，言考核表必称量化，这就是一些HR经理操作绩效管理的行事逻辑，而恰恰是这些错误的想法和做法使得绩效管理难以被直线经理认可，结果，费尽心思做出来的绩效考核方案难以得到有效的推行。

实际上，绩效管理并不是单纯的工具和方法，而一个完整的管理系统，我们必须把它视为一个完整的系统，以系统的观点出发看待和对待它。

作为“系统”的绩效管理，要求我们必须做好如下工作：

1、明确企业的战略目标和规划

绩效管理是为企业的战略目标服务的，作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业有效分解战略目标，使之落实到每个具体的员工身上，使企业的战略实现有效的分解。为此，企业管理层必须首先对战略目标和战略规划达成一致，这是绩效管理的前提和基础性的工作，不但要做，而且要认真做好，惟有如此，我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。

2、明确员工的职位说明书

职位说明书是人力资源管理的基础，所有的人力资源管理工作都围绕员工的职位说明书展开，诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。

很多企业在没有做职位分析的情况下，就匆忙上马绩效管理，使绩效管理成为“空中楼阁”，没有了根基，所以他们都没有获得成功。

3、明确绩效管理中的角色分工

绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作，每个员工都牵涉其中，任何人包括总经理都不能概莫能外。

这里，包括总经理，共有四个层面的角色分工，分别是：

总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。

HR经理：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施、评估和改进进行组织等。

直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。

员工：绩效的“主人”（Owner），拥有并产生绩效。

4、完善绩效管理流程

与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包括：

1）设定绩效目标； 2）绩效沟通与辅导；

3）记录绩效，建立员工业绩档案； 4）绩效考核与反馈； 5）绩效诊断和提高。

关键词三：合作伙伴

与绩效考核时经理单向考核员工不同，绩效管理“不是经理对员工做某事”，不是经理对员工的单方面考核，而是经理和员工共同的事情，是经理和员工之间共同进步的机会。

填表打分式的绩效考核使经理和员工站到了对立面，形成了水火不相容的对立局面。而系统化的绩效管理则不同，它倡导管理者和员工之间的关系是绩效合作伙伴的关系，即员工的绩效是经理和员工两者共同的事情，员工有责任把工作做好，取得好的绩效，经理也有责任在员工完成绩效目标的过程中做出一定的付出，帮助员工取得好的绩效，因为只有员工取得了好的绩效，经理的绩效评价成绩才可能好，否则，经理只能和员工一起受罚，一起制造平庸而不是追求卓越。

绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，实践表明，只有经理与员工进行合作，绩效管理才能取得成功！

因此，经理与员工是绩效合作伙伴，这个观念必须得到有效传达并认真执行。对于合作伙伴关系，可以从以下几个方面进行理解：

1、经理对员工的绩效负责，对员工的绩效管理本身就是各级直线管理者的工作职责，管理者有责任帮助员工提高能力，提升业绩。

2、经理和员工就共同达成的绩效目标进行合作，经理帮助员工实现目标。

3、经理作为员工的辅导员、教练员，在员工实现绩效目标的过程中，不断与员工保持高效的绩效沟通，帮助员工认识并清除工作中的障碍，提供各种资源支持，做好“服务员”。

关键词四：“没有意外”（No surprise）

这个词也许很陌生，但很重要，成功实施绩效管理的每一步都离不开它。

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外（No surprise），即在年终考核时，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，至少不能出现较大的分歧，一切都应是顺理成章的，经理与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。

绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。试问，不做绩效记录，有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据，你无法使愤怒的员工满意地离开你的办公室，你们之间的争吵只会使工作氛围更紧张，使工作关系更加恶化。

为了避免出现这种情况，为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好“记录员”，记录有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。

做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录，当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是经理自己的切身观察所得，不能是道听途说，道听途说得来的信息只能引起更大的争论。

这里，有一个很好的绩效记录的工具，可以帮助你更好地记录员工的绩效，那就是，关键事件记录法。所谓关键事件，即是那些特别好的事件（如：友善对待客户的刁难、攻坚时刻的监守、积极应对特别具有挑战性的工作任务等）和特别不好的事件（如：对待客户的要求置之不理、特别重大的质量事故，特别重大的安全事故等）。

经理可以对这些关键事件发生的时间、地点、起因、经过以及结果进行记录，以保留事实依据，为绩效考核做好基础准备。这里，需要注意的是，对于不好的关键事件，经理应该在记录完成后马上找员工签字确认，以免在考核的时候，出现员工不认帐、胡搅蛮缠的现象。

当然，记录关键事件，只是绩效记录的方法之一，并非全部。在此之外，经理还应对员工其他方面的数据进行收集，比如工作任务完成的时间，工作任务完成的数量，工作任务完成的质量，以及为完成工作任务所付出的成本。这些记录可以通过报告、报表的形式加以收集，对每个员工的绩效表现做针对性的收集，最终形成员工的业绩档案。

这样一个绩效周期下来，经理就可以掌握员工的全部资料，在考核员工的时候就有依据可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，绩效管理就更加容易被员工接受。

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解决方案五：绩效管理“基本法”

总则：把绩效指标和公司战略挂钩，变静态考核为动态管理。

国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，”针对的是点“；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。

年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。”如果辅导和反馈做得到位，在绩效过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。“翰威特资深顾问Lucy Zhou这样说。

分则一：目标分解和制订

这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。”把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。“Lucy Zhou强调。

根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。

”这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。“博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。

企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。

”通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。“林光明分

析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。

又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。

分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。

在设计指标时，Lucy Zhou会和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列”行为标签“。”可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。“

KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。企业也不需要盲目地追求量化，林光明提醒说：”有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。“另外，咨询顾问们建议，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。

绩效管理的重要工具

目标管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目标管理，是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标，据此考核。也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标，让员工依靠自己的积极性去完成。”目标管理主要是制订目标，下放目标，然后考核。“Lucy Zhou认为虽然其中也有一些跟踪的内容，但还是注重结果而不是对行为过程的管理。

而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标（KPI），却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标（如工作态度、公共责任等等）的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。

它的优点是简单，比如销售人员的KPI可以选择销售额、利润率或市场份额，对于规模较小、经营模式单

一、业务单元不重叠的企业来说易于操作。缺点也比较明显：选择KPI的标准相对随意零散，标准的配比权重也是随机确定，可能管理层拍拍脑袋就做出了决策。

360度打分 在Lucy Zhou看来，360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效，包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分，但如果打分的内容缺乏针对性，如很多企业对

”德能勤绩“的抽象概念打分，360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用，因此最重要的还是清晰界定打分的内容，使其能够真正反映该岗位对客户（包括内部客户）的增值点，使打分更具有针对性。

但对一些支持部门，如财务部、行政部和人力资源部等，在考核内部客户满意度时，可以采用类似360度打分的方法。林光明建议”在流程上还是要由上对下，而不采取由下对上的做法。“

平衡计分卡平衡计分卡（BSC）虽然被很多企业应用于绩效管理当中，但孙永玲认为，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。”一个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。“她强调。

平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的，也就是跨部门的协调。孙永玲指出，平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来。同时，平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向。

”从目前企业实行的现状来看，多数企业还只是汲取了'平衡'的概念，简单地用于设定员工的KPI，而实际上在企业里没有达到纵向的一致,以及横向的协调。“孙永玲说。

EVA价值管理 基于EVA的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标，”无论是提高销售额还是提高市场份额，最终目的是为企业创造价值。“思滕思特-远卓咨询（中国）公司总裁康雁解释说，EVA不衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了考核中间过程指标可能造成的管理上的误导。

EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标，因此又引入了独立绩效因素（IPF），类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人事等不创造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩，再决定部门内每个员工间的奖金分配。

康雁坦言，在国内，基于财务的EVA绩效管理有时比较难操作：”企业内部抽取下属单位的财务数据比较难，或者数据难以达到供分析判断的要求。“所以对财务分析系统不很完善的企业，实行时需要加以具体调整。

分则二：绩效辅导和跟踪

所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。咨询顾问们感到最无奈的是，”咨询项目一结束，好像这个绩效管理工作也就结束了。“

企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。企业往往建立了一套复杂精确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要用这几个指标来衡量自己。林光明指出，具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是，管理者和员工不是”考“和”被考“的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。

二是中高层管理者的参与感和管理水平不够，认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做的事。事实上，咨询顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面提供帮助；人力资源部既不可能了解整个公司几百、几千人的绩效目标，一般也无权监督各部门的实行情况。很多经理人认为建立起一套系统就可以了，还是把绩效管理看成简单的考核。”好像数据都是自动生成的，“Lucy Zhou说，”年终随便打打分，但是没有管理过程肯定会失败。“如果公司的高层领导自己不能以身作则做好部门经理的绩效管理，对基层的工作自然也不会重视，结果变成绩效考核只针对基层员工，而不涉及经理层，这往往是造成绩效管理失败的硬伤。

三是不重视管理信息数据的收集，特别是过程和战略指标的数据无法顺利获得。数据缺乏，管理就无法进行，形成了一个恶性循环。孙永玲建议，尤其是规模较大的企业最好要建立记录和搜集数据的IT系统，否则手工操作的跟踪工作量很大。但她同时强调系统只是一个平台，管理人员利用平台进行管理的意识和能力才是最重要的。

分则三：绩效比较和考核

绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是经理人对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。在这一点上，由下属为主管评分的做法，一般不会采用。

传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣；而绩效管理则是为每个人度身定做，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。有些企业在观念上没有转变，既制订了绩效管理目标，又要做横向比较，强制分布甚至末位淘汰，”这在与员工的沟通中就很难自圆其说。“林光明举例说，比如某员工完成了自己的销售指标，但是别人超额完成了更多，并不意味着他就要在排名中靠后。”这是两种理念的矛盾“，他认为如果一定要搞末位淘汰制，员工可能为了保住自己，而想方设法让一个同事最落后，而不是自己努力提高。这显然不能达到企业促进绩效的目的。

分则四：绩效激励和发展

获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。”绩效管理是其他人力资源工作的基础。“顾问们指出，绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据，增加了企业决策的透明度；培训部门能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的欠缺所在，总结优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。”员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样他们就更有驱动力来完成公司的目标。“孙永玲认为这样才能使整个体系运行圆满。

”而在多数的国有企业中，现实情况却并非如此。“林光明介绍自己的经验说，即使部门经理评定员工的绩效很突出，但是他却没有权利和自由度给员工提供奖金或培训机会，那么显然绩效管理就无法达到预期效果。”所以企业市场化程度越高的，会越容易在这方面获得成功。“

解决方案六：以人为本管绩效

纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。

上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为”个人承诺“的绩效管理体系。林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。

林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉”以人为本“的核心信念的具体体现。纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。

”聪明“的目标

（要点提示：SMART原则、目标公开）

实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则：”S“（specific）是指目标要具体；”M“（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；”A“（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；”R“（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；”T“（Time），是指完成目标要有具体时间期限。

每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。

摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。

一般来说，业务部门的员工大多面临的是硬性的业务指标，比较直观，易于制定。而一些辅助部门，其目标就比较难以数字化，这时就需要动脑筋去想办法量化。比如说人力资源部的服务功能就是一个软性指标，他们试图从缩短响应时间、提高服务质量上进行衡量。要求本部门的员工在业务部门提出服务要求以后，必须在24小时之内给予答复，这就变成了一个可以衡量的指标。”如果人家跟你说一个事，你一个星期都没有给答复，那就没有达到要求。如果12个小时就给予答复，那就超额完成了目标。“

在摩托罗拉，目标的制定还是比较透明和公开的。大家往往根据公司的整体目标和部门的目标坐在一块讨论，最后就分配到每个人头上。自己定好了目标以后可以跟直接主管沟通，有时进行必要的调整，最后主管和员工双方都需要对此目标表示同意认可并且正式签字。在不涉及保密内容的前提下，每个人的目标都可以让全公司的人分享到，”比如我有什么目标大家都可以来看，我也可以看别人的工作目标，向对方学习，以便相互促进。“

多维的评估

（要点提示：270度评估、相对绩效评估、抓前后25名、24小时热线、4E+1E标准）

除了根据计分卡的情况，在年底决定员工个人薪水的涨幅和职位的晋升以外。摩托罗拉还采取其他方法，力求使绩效评估客观全面、公正公平。

首先是360度评估，说得更准确一点是270度评估-他们对此做了调整，拿掉了同事的评估这一维度。邢林解释说，这是因为觉得同事之间都挺客气的，这一维的评估没有特别实际的作用。所以最后形成了上司（由于实行矩阵式管理还包括非直接上司）、下属、还有自己的评估。

当然，摩托罗拉不是不让同事来参与评估个人的绩效，而是单独就此设立了一个叫做”相对绩效评估“的方法，请来和某个员工相关联的，主要是平常工作有交叉、合作比较多的同事来评估，给这位员工打分。这样就摆脱了把员工局限于窄小的纵向范围内，而是放到了更广的横向范围内进行评估，客观反应其相对绩效。

另外，摩托罗拉还有一项比较独特的做法，就是人力资源部会花很多精力在工作表现在前25名和后25名的人身上。这样做是为了针对某些特殊情况，比如有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况会导致评估的误区，出现两种不良情况：一是员工绩效比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。所以人力资源部的细致工作就变得很有必要了，对表现前25名和后25名的员工进一步分析，可以尽量避免评估偏差。

2003年上半年，摩托罗拉中国增加了一条客观评估的渠道，开通了进行职业道德监督的24小时800热线电话，隶属相当于公司内部纪检部门的法律部主管。内部员工如果觉得自己受到了不公平的待遇等情况，都可以向该部门反映；外部的客户也可以去反映任何一个摩托罗拉员工的情况。”公司听到以后一定会做反馈，根据不同的内容，安排不同的部门来处理。而且，不论反映的情况是否属实，人力资源部门也会参与解释和其他跟进措施。“

与此同时，摩托罗拉在评估员工的行为表现时，使用了所谓4E+1E的具体评价标准。这就是：高瞻远瞩（Envision），包括战略思维、对行业发展动态的敏感性、创新意识；激情互动（Energize），即建立与维持关系、辅导、发展并领导自己的组织、富有活力；高效贯彻（Execute），包括计划与组织、结果导向、客户至上；果敢决断（Edge），即大胆、决断、承担风险；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、职业操守。

这样多维方法和具体标准两相结合，摩托罗拉最后将员工的业务表现划分为优秀、良好、及格、不及格等五个档次，并根据他们目前所处的级别，参照市场的情况，给予相应的薪酬激励和职位升迁。

绩效管理国际攻略

世界领先公司通过五种模式成功地管理员工绩效，这些模式具有以下一些共同点：

●紧密挂钩：公司绩效、业务单位绩效和个人绩效之间必须紧密挂钩。

●客观评估：企业必须制定清晰的、客观的绩效度量标准。否则，绩效管理体系将变得主观化，易于误用和滥用。

●员工参与：员工不仅要对于自身的绩效目标做出贡献，而且要参与对自身绩效的评估。

●不断反馈：绩效评估如果时断时续，反而会成为经理人的一项负担，他们会将绩效评估看做是一件一年一次或者一年两次的普通工作而已。

●记录在案：当一切都以正规形式记录在案时，流程就会变得更加客观化，信息也会变得更有价值。

●简单明了：绩效管理体系应当易于理解，便于使用。经理人不应当整天陷入文山会海中。

虽然如此，但更重要的是，五种模式都各有各的适用范围。

员工自我管理 这是绩效管理的最简单形式，它根本无体系可言。林肯电气公司（Lincoln Electric）可谓是此种绩效管理方式的全球典范，该公司被创业管理大师拉里·法雷尔（Larry C.Farrell）称为”全球最具创业精神的大企业“。该公司基于员工的产出进行绩效评估。员工的生产率越高，那么他们获得的收入也越高。如果公司处于停工期或者生产的产品不合格，那么员工将不能获得任何收入，正是基于这一原理，林肯电气公司的员工成为名副其实的自我管理型员工。

对于实施计件工资、流程已经固化并且为每位员工熟知的制造运营企业而言，这种绩效管理体系是相当适用的。实行这样的绩效管理体系，企业的生产率和质量这两种参数都应当十分清晰，唯有如此才有助于降低这种体系内在的风险。如果你的公司拥有一支真正的自我管理型员工队伍，那么也可以实行这种模式。

工作风格和胜任素质 从某种意义上讲，这种方式和计件工资方式是截然相反的。这种体系主要是基于员工的行为以及相对于公认的行为标准，员工的实际行为表现如何进行评估。员工的行为可以表现为多种胜任素质或者工作风格。

大通曼哈顿银行（Chase Manhattan Bank）可谓是这种体系的典型代表。该银行借助软件将个人与大型数据库中其他领导者的标准进行对比，从而有助于预测他们的领导力效率。经过度量之后，如果管理者的工作风格越接近于这些被大多数公司领导者身体力行并认为行之有效的特征，那么他的绩效优异的概率也将越高。

对于能够清晰界定出有助于确保企业成功的特定工作风格或者胜任素质的企业而言，这种绩效管理体系相当适用。拥有十分清晰企业文化的成熟企业可以实施这种绩效管理体系。另一方面，初创企业和处于增长早期阶段的企业都不适合采用此种绩效管理体系，这是因为这两类公司都没有完成对工作风格进行界定的工作。事实上，如果采纳此种绩效管理体系，公司的增长反而会受到抑制。

开卷管理 这是一种寻求获得某种平衡的绩效管理体系。就此种体系而言，它主要是对如下两种需求进行平衡：获取竞争力和赢利滚滚的需求，以及人性化需求。此种体系之所以被称作”

开卷管理“，主要是因为它遵循的哲学是：如果企业能够展示它的账簿的话－－－展示利润、损失、收入和费用－－－那么员工的参与度将大大增强，他们将变得更具商业头脑，将积极参与企业运作，共同沿着正确的方向努力将上述数字体现的绩效搞好。有些公司甚至走得更远，他们基于员工提升上述数字的努力程度，与员工共享公司的利润。

这一体系要想获得成功，极大依赖于企业如何向员工传授业务知识。如果员工没有获得任何有助于理解企业财务状况的工具，那么员工的参与度将大受影响。

显而易见，对于能够并且愿意将公司的财务信息与员工进行分享的公司而言，他们都可以采纳这一绩效管理体系。上市公司比较容易实施这一模式。

平衡计分卡 要想取得真正的平衡，平衡计分卡是你的最佳选择。平衡计分卡，或者相类似的其他方法能够帮助企业识别和聚焦于那些关键的业务驱动因素。例如，一家区域性饮料公司发现，存货管理是公司发展的关键业务驱动因素，因此它正在努力修订其业务模式以期降低存货费用。此外，一些药品公司也发现，公司业务销售人员的产品知识和营销规划能力是关键驱动因素，因此强化了上述领域的培训力度。这些制药公司发现，公司员工在上述领域的绩效越佳，那么公司整体绩效也将好上加好。

流程管理图 与平衡计分卡将绩效基于少数几个关键指标进行衡量的做法相比，流程管理图大不相同，它使用一长列”关键业务指数“进行绩效度量。每一个关键业务指数要么对收入的增长做出贡献，要么对于成本的控制献出一分力量。一旦公司列出所有的关键业务指数，那么公司通过将每一个关键业务指数同相对应的关键流程相挂钩，就能够描绘出所有的关键流程。

然后，公司将决定每一个流程的负责人，这随之成为部门目标制定的基础。于是乎，个人目标和部门目标就紧紧地联系在了一起。

亚洲的半导体公司正越来越多地采用这种体系，这主要是因为这些公司是流程驱动型企业。由于半导体业务的利润很低，再加之客户对于产品质量和交付日期的要求相当严格，因此流程图在监控整体业务绩效以及每一流程各个组成部分的贡献度方面发挥着至关重要的作用。

如果你公司的业务与此相仿，如果你公司已经设定了流程，那么流程管理图这种绩效管理体系将十分适用。这一体系存在的局限是：比较复杂，提交所需的报告花费时间过长。

及时的反馈

（要点提示：季度考评、关键工作伙伴反馈、绩效改进计划）

在摩托罗拉，绩效目标考核的执行要求老板和下属都参与。除了一年一次的年终总结，摩托罗拉每季度都会考核员工的目标执行情况，员工自己每季度也要做一个回顾，进行一次个人评估。

摩托罗拉（中国）电子有限公司传播与公共事务部总监杨伯宁对季度考评的做法体会深刻。他曾在几家跨国大公司工作过，刚进入摩托罗拉半年多时间，个人感觉其他公司每年年初都需要定目标，但没有一家像摩托罗拉这样对季度考评如此重视。

具体来说，摩托罗拉不是说员工年初定好了一个目标就不管了，到年底的时候，往成绩单上

打一个钩或者是叉就完了。而是通过季度考评，不断地提醒员工，自己的承诺跟目标有没有差距，一个季度过后有哪些任务没有完成，哪儿做得好，哪儿做得不好。不足的地方是因为客观环境发生了变化，还是个人主观原因所造成的。这样有了问题之后很快就可以发现解决，主管和员工都可以及时反思，业务目标是否需要根据环境的变化来调整，为了达成目标是否需要进一步的技巧培训，或者更多的资源支持。而不是等到年终的时候，反过来强调没有完成目标的客观原因。

虽然每一个员工都和自己的直接主管汇报，沟通后还得研究是否要调整，需要占据各级主管们不少的时间和精力，但林财安认为是值得的，是摩托罗拉绩效管理不可或缺的一步，可以保证员工真正将目标执行下去，否则将流为粗放式的管理。

他说，季度考评还有一个目的是不希望员工跟经理们有什么惊讶之处。假如没有这个过程，到年底总结的时候，员工会说”我以为主管很满意我的表现，为什么最后评价这么差“。假如按照这个步骤去做，员工就会心里有数，并力求改进，经理也不会遭到下属过激的反应。绩效管理的执行就会变得更加顺利。

为了使员工更加明确自己的进步方向，摩托罗拉还实行了”关键工作伙伴“反馈机制。也就是员工在工作中自己认定联系紧密的工作合作伙伴，前提是互相比较信任、又彼此没有直接利益关系，从而让跨部门同事和同部门同事之间彼此反馈，相互推动工作进步。

这种方式不是特别正式，比如通过平时的观察告诉对方哪些方面不足，或者是在哪些场合做得不太好。或者找个机会两个人出去吃一顿饭，随意聊一聊。也不需要把反馈记录下来，倾听接受的程度取决于员工自己。

杨伯宁介绍，自己刚来半年多时间，就有人给他提出一些诚恳的反馈意见，以便他更快地适应并融入摩托罗拉企业文化。

对于绩效落后的员工，摩托罗拉实行了”绩效改进计划“。通过这个计划，跟落后的员工一起分析原因，进行资源的重新分配和技能的进一步培训，帮助他们改进绩效。如果有的员工还是达不到标准，发现他适合别的工作，就考虑给他更换一个工作岗位。

在摩托罗拉中国公司，很多落后员工经历过绩效改进计划后，绩效表现得到了非常好的提升。

比如有的员工，前半年表现很好，后半年却像变了一个人。通过绩效改进计划，分析到底是为什么，是态度的问题，能力的问题，还是兴趣的问题。经过沟通和了解，公司发现他非常适合做项目管理，对程序化的工作兴趣不大。后来就把他调整到项目管理岗位，结果他发挥得很好；有的员工在摩托罗拉待了十几年，业绩平平。通过绩效改进计划，发现他很有耐心，善于沟通。经过与其本人交流后公司认为他较适合政府关系部门的工作，并给他一些新的培训，最后做得非常成功；还有一个员工，在销售部门表现并不突出。通过绩效改进计划发现他对中国非常了解，对中国的国营企业尤其熟悉。正好公司在上海有一个合资项目，就把他派过去后，结果他扮演了很好的桥梁角色。

有技巧的沟通

（要点提示：”三明治“对话）

在摩托罗拉从总部总裁开始，到管理层、到操作层，对人才都非常重视和尊重。公司里没有

等级观念，没有什么约束，营造了很随和的工作环境，员工从上到下积极参与的文化氛围非常好。员工可以很自在地跟管理层打成一片，有任何想法，都可以自由地提出来，很轻松地交流，很舒服地讨论。林财安说：”我们不希望员工很害怕管理层，不敢说话。我们鼓励员工随时都可以面对面地和自己的经理直接沟通，有的时候两个人没有谈妥，还可以找上一级跨级沟通，可以找人力资源部一起来沟通，甚至可以直接找最高上司沟通。“

作为摩托罗拉亚太区人力资源方面最高层的管理者，林财安记忆最为深刻的，普通员工因为绩效管理方面的问题直接来找他的情况，大多是因为主管在谈话时伤了员工的心。

林财安认为这不是公司绩效管理系统本身的问题，而是由于制度的执行者-管理人员的绩效管理水平不是特别整齐。”有的经理人谈话时出发点很笼统，对方不了解，就感觉不舒服。有的经理人缺乏经验，平时特别发怵跟员工说，哪些地方做得不好，或者没有达到要求。而是等到实在没有办法的时候才开口，问题已经堆积成一大堆，一下子一股脑说出来，对方一时就难以接受。有的经理人不注重沟通的技巧，一上来就直指人家的痛处，很伤对方自尊，让人很难服气“。

邢林也曾遇到过这种情况。比如有一个经理级的老员工，一直自视绩效良好。他的上司新上任，对他的历史情况不太了解。加上两人不在一个地方办公，平时沟通就较少。在听到客户对他的一些不好反映后，突然有一天全部说了出来。这个员工就很不服气，把他取得的所有成绩拿来给邢林看。邢林在和他沟通时，首先肯定他取得的成绩不可抹煞。随后具体问题具体分析，告诉他根据公司的要求，他哪些方面做得特别好，哪些方面还做得不够，通通都谈开了。最后这个员工心悦诚服地说，如果是这样的话，就是公平的。

事实上，管理者在和员工对话时，既要坦诚，又要注重沟通的技巧。邢林形象地将之比喻为”三明治“对话。在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样的三明治才能好看、管用。”别一上来就把馅儿给露出来，结果糊自己一手，弄得很狼狈。巧妙的对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样才能积极有效“。

为了提高经理人的沟通技巧，摩托罗拉中国公司这些年一直在不断地加强培训。其中有针对准经理人的梯队培训，也有面向新经理人的上岗培训。培训内容包括公司政策的宣导，管理下属的行为技巧，如何跟员工有效沟通。同时，公司还设立在岗培训，让经理人在处理一件具体事情的过程中慢慢掌握沟通的技巧。

中西的结合

（要点提示：融合”法理情“与”情理法“、中外有别）

作为一个总部在美国的跨国公司，摩托罗拉1992年正式在中国开始投资起，就开始在绩效管理上将西方的管理精髓跟东方的管理特色相结合。中国的特点基本上是以”情、理、法“为大原则，而美国刚好相反，是以”法、理、情“主导，好像没有什么人情味。”我们要在这里执行成功的话，就需要将两种做法有机融合，并深入了解企业文化跟国家文化怎么配合“。

于是，摩托罗拉中国公司的绩效管理体系针对中国的传统文化进行了有利于执行的调整。比如中国人比较尊重领导，如果老板要大家参与提供意见，员工一般都不习惯大胆说话-其中心态不

一，或者认为老板比自己聪明、厉害，或者不愿意提，害怕冒险，担心万一提出来后，老板不同意的话会觉得自己多事。”在这种情况下，公司就极力提倡和动员大家一起参与的精神。“又比如在绩效考评上，”在中国就不像在美国的做法那么公开，以尊重中国员工的习惯“。

这些极小的细节都很重要，假如不注意的话，企业在实施战略和政策的时候就会很困难。一个企业必须塑造有利的、科学的企业文化，才能保证绩效管理真正执行下去。

解决方案七：绩效考核究竟是什么？

到底是否该做绩效考核？绩效考核究竟能给企业带来什么？到底为什么要做绩效考核？

一直以来，人们对于绩效的作用莫衷一是，认为绩效考核是把双刃剑，既可以帮助企业改善绩效，也能把企业的绩效推向更为糟糕的一端，至于究竟是哪一端，谁也说不清楚。于是，人们就开始争论，到底是否该做绩效考核，绩效考核究竟能给企业带来什么，我们到底为什么要做绩效考核，等等。

我想，这与我们对绩效考核的看法有关，我们是怎么看待绩效考核的，就会怎么操作它，我们的思路决定了出路。本文就来谈谈这个问题。当前，人们对绩效考核普遍的看法是绩效考核对员工过去一段时间的绩效表现进行打分，并将打分结果运用到薪资、晋升、培训等人事决策中，体现绩效激励和绩效惩罚，使表现优秀的员工得到激励，使表现较差的员工得到惩罚。

也就是说人们把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段，管理者这么看，于是就按照思想操作绩效考核，员工这么看，就是采用各种手段，以获取考核高分。最终，绩效考核成为大家最不愿意触及的事情，成为大家发泄愤怒和怨言的集中点，于是考核成了累赘，成了额外的工作负担。

这种思想由来已久，这种观念已经在绝大多数人的观念中生根发芽，这种操作模式也被绝大多数企业采用，成为主流。

在这里，我想改变一下大家对绩效考核的看法。我给绩效考核下的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！

下面我来解释这个定义。

首先，绩效考核不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结。那么，这里的关键词是绩效管理和总结，而绩效管理又包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，所以，绩效考核不是简单地对着表格打分，而是对经理和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得的成功的一个总结。在此基础上，找出双方在绩效周期内存在的不足，进而进行总结和提高。

由此看来，绩效考核绝对不仅仅是对表格的内容的完成情况进行打分这么简单，而是包含一系列的内容，包括经理和员工以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，怎么衡量，多长时间衡量一次，经理将如何以帮助者和支持者的身份帮助帮助员工实现绩效目标并提升能力，经理和员工应该保持什么样的沟通方式，经理是否能及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持，等等。绩效考核就是上述这些内容进行综合的总

结，而不是简单的填表打分，填表打分只是绩效考核中很小的一部分而已。

我们的管理者很容易就直接进入主题，抓住考核打分不放，认为考核打分做好就是完成了绩效考核，实际上不是。注意，我们这里强调的是总结，我们除了打分之外，还要总结，要沟通，有了总结和沟通，员工才能真正获得考核打分之外的东西，而这些东西对员工来说是最重要的，当然，这对于经理来说也是相当重要的，因为员工的绩效一定意义上就是经理的绩效，员工的绩效都提高了，经理的绩效也就水涨船高了，胜任力也就获得提升了！

其次，绩效考核的目的是为了帮助员工改善绩效，这也很关键，既然我们把绩效考核定位于帮助员工改善绩效，那么我们就不能仅仅把目光盯在绩效考核上，就不能仅仅完成填表打分这样的简单动作，而是要做好这之外的系列工作，包括沟通、辅导、反馈等等，这些上面已经讲过，在此不再赘述。

最后，说明一点，我们这样解释绩效考核概念，不代表就不用打分了，打分还是要打，但打分只是其中很小的一部分！

综上，我们对绩效考核的定位决定了我们的操作模式，决定了我们的收获，如果我们把绩效考核仅仅定位考核打分上，我们就只能收获怨言和愤怒，如果我们考核定位在总结和改善上，我们收获的就是成功。这一点，您信吗？我信！

解决方案八：真正衡量员工绩效

绩效评估并不就是为了惩罚绩效低劣者，更大程度上是促成行动：让员工保持他们好的做法，改变不良行为。

上下游部门如何打破沟通屏障

上下游部门间的合作问题，是企业管理中典型的管理沟通问题，专家教你如何应对。

如何疏通上下游部门间微妙的合作关系？

问题：两个部门位于流程的一前一后，工作关系十分密切但也相当微妙。一帆风顺的时候还好，但一需要承担风险、或错误的时候，就开始相互推脱。即使是很小的事，也动不动就上报给高层领导。在谁对结果负责的纠缠中，增加了问题的复杂性，也拖延了解决问题的时间。请教专家，这种情况该怎么解决？（提问者：l_m）

解答：本案例的实质是上下游部门间的合作问题，主要表现是不合作、不信任，只管争功诿过，不求整体效率。这个问题，是企业管理中典型的管理沟通问题。

一、问题产生的原因分析。

1、害怕担负工作失误的直接责任是合作不力的主要原因之一。在企业中，尤其是上下游部门间，确实存在着功过归属问题。正因害怕担负责任，两部门在合作时都很谨慎，一旦出现可能出错的情况，就马上向上级汇报，目的是告诉领导该做的都已经做了，如果再出现什么事情就与

我们无关；鸡毛蒜皮的小事本来完全可以自己处理，但却仍然不主动决策，也不与合作部门沟通，而是直接提交给高级领导，以避免自己担负责任。这两种做法的实质都是不干份内的事，不担责任，而将问题转嫁给上司解决。这在管理上属于错误管理行为，正式称呼叫“反授权现象”，就是说我给你权力做的事你自己不做好，反而给我领导做。这其实是下级管理者的失职，更是对高级管理人员资源的浪费。

2、两部门之间没有一个良好的沟通机制，包括正式的和非正式的。由于利益之争，部门人员之间逐渐丧失信任，对对方产生否定的负面情绪，处处防范警惕以确保自己的利益。从本案例描述情况来看，两部门相互之间已经存在着一定的负面评价，但最基本的信任关系还维系着。

3、流程制定和职责划分不清晰，尤其是责任交接点的划分和工作质量评估标准未明确。如果一个连续性工作的责任和贡献没划清，部门间的争端就不会消停。

二、解决问题的实质是，如何在维护部门利益的基础上改进跨部门合作问题。改进方法只有两个：一是梳理工作流程；二是制定沟通制度，提高协作效率。对于本案例，梳理工作流程和个人岗位职责是首要的，凡是能够流程化的必须首先流程化，并建立相应的工作标准，将其转化为公认的例行事务。但对于一部分较难固定为标准流程的工作，就需要部门领导充分沟通协调。具体建议如下：

1、两部门的负责人先充分沟通，要做好两件事情：对合作存在的问题达成共识；停止相互指责，共同寻找解决方法。

2、各部门分别展开集体讨论，将流程和沟通制度深入到具体工作中去。

3、总结各自的研讨结果，并加以整合，转变为共同认可的解决方案。

4、部门经理联合署名，呈交上级领导审批。在呈交报告时二部门经理应共同前往，并简单扼要地做口头说明。

5、由上级领导召开员工大会，解释新的工作规划，确保每个员工清楚知道自己以后应当做什么、怎么做。

6、在会议中，请两部门的经理及主要骨干发表感言，确保员工完全理解并真正支持新规划的实行。

当John知道得到晋升的时候，感到非常激动。他认为新职责范围扩大，会有一次加薪机会。当升到新职位后不久，人力资源部进行绩效评估时，他的期望又进一步升高，认为离大幅度涨薪的日子不远了。

但是时间过了6个月以后，评估还没有结束，加薪也无着落。而且，John从来没有接受过一次试用期绩效评估。这个绩效评估本来也应该会给他带来小幅加薪的。

就这样，在一年之内，John看到三次涨薪机会从他的指缝中溜走，因为要么没有绩效评估，要么就是绩效评估没有结束。他将他的感受归纳为一句话： ”我被骗了。“

努力要留住人才的雇主当然不愿意看到员工对企业丧失信心，然而，不完善的或糟糕的绩效评估体系往往会导致这样的结果。当评估不公正、不精确、不及时，企业就没有办法对明星员工进行奖励，对处于边缘的员工提供鼓励和指导，对工作低于标准的员工给予及时和适当的反馈。

Laurdan Associates的总裁兼首席执行官Ron Adler认为绩效评估要持续进行。但是，很多经

理和主管不知道如何给下属提供辅导。因此，Adler提出： ”让人力资源部门给经理正式的记录表，让他们据此进行绩效评估。“

正式评估表的优点之一是它为管理层决策提供了支持文件。”即使雇主在雇佣行为中很大的处理权，但他们的行为仍必须合情合理，“ Adler解释道，”如果没有绩效评估，就可能会产生一系列问题。比如，雇主行为是否公正合理？如何真正了解员工的绩效是否符合公司的要求？“

简化评估体系

要决定绩效评估体系中包含什么内容是件令人头疼的事，专家建议绩效评估过程和文件要尽可能地简单。

惠悦咨询公司（Watson Wyatt）的组织行为咨询总监John Parkington认为人力资源部门必须避免使用长达16页的评估表格或多达95项的评估指标，虽然绩效评估软件使这些变得很方便，但还是简单一些为好。

简化的评估表格有好多优点，包括评估中的一致性。这一点已由美国爱达荷州州长办公室中的实践所证明。该州行政官员Ann Heilman认为，过去使用的绩效管理体系包含了太多的指标，导致评估缺乏一致性。例如，”对于同一个员工的考核，某一个经理会想，'既然你一直在做你的工作，说明符合该岗位的绩效要求。'“ Ann Heilman说，”但另一位经理会想：'你在这儿已经有些年头了，闭着眼睛也可以做，肯定超过企业的绩效要求了。'“

Heilman作了改进，推出了该州新的绩效管理体系，在这个新系统中，评估层次从5个降为2个：你要么达到绩效标准，要么没有达到。

对于经理们来说，这是一个很大的变化。该州的人力资源专员Rebecca Fry回忆：”他们担心不能将员工区分开，于是我问他们：'如果必须要挑出表现最好的员工，你能做到吗？'他们回答'能'，并给我所有关于'A'比'B'表现好的理由。我就告诉经理们把这些放入评估表中去。“

Fry说，新系统的成功在于抛开了”在框框中打钩“的做法，迫使经理做更多的评价，给更多的反馈。

现在，她听到员工如此反馈：”这是第一次得到关于我干得如何的评估。“或”我得到的是评价而不是打钩的框框。“ Fry相信，新绩效管理体系有效地达到了真正的目的：与员工沟通他们的绩效状况。

设定绩效目标和评估时间

在建立或改进绩效分析体系时，还有一些其它因素需要考虑。其中之一是灵活性。Parkington强调制订评估标准时必须保持灵活性。”一把尺子量所有人是不行的“，他说，”有些能力如'团队精神'适用于每个人，可以在这些方面对每个人都评分。但是，诸如'战略敏捷性'等只适用于副总裁以上的管理层或只适用于特定的群体。“

Mezzia Inc.是一家网络基础软件公司。该公司商务经理Michelle Sample在诠释其绩效管理体系时说：”各关键指标的总体定义能适合每个员工，但为了确保灵活性，对于每项工作，指标的要求不同。“例如，一项衡量客户服务的标准可以被应用于面对内部客户的职位（如人力资源或信息技术支持部门）或面对外部客户的职位（如销售人员）。

另外一个问题是员工的参与。在Mezzia的评估体系中，员工目标必须由员工和经理共同讨论完成。这有两个原因--”首先，员工会关注被期望达到的目标，这是很好的自我反省，“ William M.Mercer咨询公司的人力资源咨询总监Colleen O'Neill说，”第二，这些自我评估可以帮助经理看到每位员工的盲点。“

设定清楚、客观的目标是非常重要的。”要推动你的员工，但又不能设立太高的标准，以至于每个人都达不到，“ Adler说，”但如果每个人的表现都出类拔萃，那么你的标准可能设定得不够挑战性。“

Towers Perrin的校长David M.Cohen认为，目标应该尽可能地清晰和可衡量。”想一想那些溜冰裁判，他们给溜冰者彼此之间的评分仅有几分上下。他们之所以如此精确，是因为他们精确地知道他们要寻找什么。“

现在，很多公司都从在单个员工的周年日（Anniversary Date）评估转向所有员工集中在一天进行评估，人力资源专家建议必须考虑这一措施的优劣，然后再决定哪一种方法最适合他们的组织。例如，集中一天评估使得评估体系和公司预算、计划一致，员工的绩效和贡献可以与公司全年目标对照，更精确地衡量。但是，对于计时制的工人或那些经常变换岗位的人，则可能仍需要在其个人的工作周年日进行评估。

一些人力资源专家偏爱周年日的评估方法，因为他们认为，集中一天的评估方法给经理们的负担太重。O'Neill说：”如果一下子需要看50份报告，精力有可能分散了。“但是，她也相信集中一天做评估可以确保更好的一致性和公正性。她说：”当经理们把所有数据摆在面前时，经过比较他们会作出更好的决策。“O'Neill引用了Mercer客户团队的研究。此项研究显示，集中一天的评估方法并不会大幅增加经理用于评估的时间。

”两种方法我都试过。但是我发现，集中一次做评估的确是更加有效。“ Sample说，”经理在真正全面地评价员工，深入地检查员工的绩效，观察谁的表现最好，谁的表现一般。“

要从在单个员工的周年日评估转向所有员工集中在一天进行评估前，最重要的是必须想清楚通过改变评估的时间安排后，你所希望达到的目标。然后，人力资源部门再考虑何时实施这一转换，要完成一次性集中评估，经理们需要补多少时间。

此外，人力资源部门千万不要忘记考虑薪资部门所受到的冲击，因为他们要突然面对成千上万次工资上调的冲击，要询问他们需要什么协助，以保证工作顺利进行。

无论你采用的是何种方式，最重要的是保持体系的一贯性和连续性。

检查实施过程

在已经建立起绩效评估体系后，人力资源部门还可以走得更远一些。Cohen说：”你可以问自己：人们是否真的在运用这个评估体系？你从员工意见调查中得到的员工抱怨是不是越来越少？你是否看到员工和岗位越来越匹配？通过这些问题，可以判断这个评估系统是否取得了成功。“

O'Neill补充说，还可以通过调查来衡量新的绩效评估系统是否成功，比如，员工是否明白被期望的目标，讨论是否如期举行。”看一下企业运营结果和评估结果分布之间的关系。“她说，”是不是每个人评估结果都很杰出，业务却在衰退？是不是所有的销售人员评估时都拿到了5分，但销售在下降？“

尽管人力资源部门可以做好自己的那部分工作来确保绩效评估过程是合理的，并且经理们都得到了足够的培训，但实施瓶颈往往还是在各职能经理那里。”绩效评估的职责在于各职能经理，而不是人力资源部门。“Cohen说，”人力资源部门必须向高级管理层挑明这一点。“

”最终，管理高层必须采纳这一观点，否则绩效评估体系无法运作。“他进一步补充道。

任何一位人力资源部门成员都会同意，高层的认可对于一个新的评估系统的成功实施来说是至关重要的。但是Parkington还认为，高层的实施也是很重要的。”通常的方法是，我们在所有的普通员工或所有低级别的项目参与者身上试验一下，而不是最高管理层也实行。“Parkington说，”但是最高管理层需要最早服药。然后，当你再推动这一项目时，整个组织看到管理高层已经实施过了。"

解决方案九：绩效管理两大错

写字写“人”，左一撇，右一捺。绩效管“人”，要传达，要奖励。这是企业最易犯错的两大环节。

（编者按：本刊2004年2月号的《绩效管理“基本法”》一文指出：绩效管理的总则是，把绩效指标和公司战略挂钩，变静态考核为动态管理。本文则进一步阐明，“人”的因素是绩效管理与战略挂钩的关键——有效的绩效管理体系能够指导员工的行为、激发他们的进取心，而员工

是企业战略的具体执行者。在塑造以绩效为驱动的组织的五大关键要素当中，企业最容易在两个环节上犯错误，即“传达目标”和“奖励员工”。）

很多公司都不太关心自己的员工正在做些什么，这意味着它们对自身的前进方向茫然无知。它们没有将组织的目标与员工日常所从事的活动有效地联结起来，也没有将员工的薪酬与他们的工作业绩挂钩。不过，有越来越多的高层管理人员开始意识到，企业必须加强员工薪酬及其绩效表现与公司战略之间的联系，只是大多数公司还没有找到如何加强这种联系的办法。其实，企业绩效管理（BPM）这类解决办法正是其中的关键所在。

究其根本，绩效管理的目的是为了激励所有人齐心协力地执行组织的战略-包括企业的雇员、合作伙伴、供应商、代理商以及企业内外的其他人。不过，根据平衡计分卡协会的卡普兰（Robert Kaplan）与诺顿（David Norton）所做的调研，大部分公司在战略的执行上不力。另外，该研究发现，平均只有5%的人理解所在公司的战略；只有25%的管理人员制定了相应的激励措施，促进组织战略的成功执行；有85%的高管团队每月仅花不到一个小时的时间讨论战略；有60%的组织未能将公司的预算与战略挂上钩。

行业调查显示，实施了绩效管理办法的公司很快便能获取投资回报，并且超越竞争对手。这是因为它们把个人的活动与组织的战略联系在一起，并最终提高了组织的整体绩效。

有两大环节总被忽略

要将公司改造为以绩效为驱动的企业，你必须完成以下各项任务（参见副栏《绩效管理五要素》）：

● 协调。协调组织各个业务单元的目标及资源。

● 传达。向所有参与公司业务运营的人传达这些目标，并管理他们的绩效。

● 奖励。奖励绩效出色的员工。

●了解。根据实时信息，了解组织及每个员工的绩效。

● 优化。借助管理模型与分析方法，优化战略的执行。

绩效管理不仅需要考虑到整个组织的情况，还需要考虑在员工个人绩效、部门绩效及公司绩效之间存在的密不可分的联系。

一个有效的绩效管理办法框架必须具备以上五个关键组成部分。不过，大多数寻求经营业绩改善的公司都将注意力集中在“协调目标，了解绩效，优化执行”这三个步骤上，因为它们对全公司绩效的影响是最明显的，结果，往往把“传达目标，奖励员工”忽视了。而这两步才是指导员工行为，使其与组织战略挂钩的激励因素。

寻求经营业绩改善的公司都必须综合实施绩效管理的这五大关键组成部分（协调目标、传达目标、奖励绩效、了解绩效以及优化执行），方才能够真正有所成就。

缺失之一：传达

大多数有关“绩效管理”和“绩效评估措施”的讨论都是围绕组织绩效展开的。在这类讨论

中，人们最常遗忘的话题之一是：企业要将组织的目标与员工个人的活动及目标紧密挂钩，实际需要哪些绩效评估工具、方法以及流程。

传达战略目标。要将员工与组织的目标联系在一起，你必须将组织各个实体的战略目标层层传达给所有的员工。你应该给每个人设定特定的工作目标，使之为公司的战略目标提供支持。员工必须清楚公司希望自己做些什么，他们的绩效将如何评估，他们的工作表现将如何帮助公司实现高层次的目标。另外，还要权衡每个目标的重要性，这样员工就知道应该将精力集中在哪些地方。

市场风云变幻莫测，每年或每半年设定一次目标，还远远跟不上这种变化的步伐。要使组织的目标最能适应市场变化的情况，就必须每季设定一次，并对之进行评估。

通过定期设定目标并将之层层传达给组织里的每一个人，企业管理层可以将员工的注意力集中在那些直接与组织战略相关的活动上，从而提高员工队伍的生产力。这样做还有助于确保全体员工了解他们的工作是如何与公司的战略挂钩的，有助于在必要的情况下迅速改变战略方向及员工行为，从而在竞争中脱颖而出。

建立量才而用的资源配置流程。要取得理想的经营成果，企业还必须有意识地把员工分派到组织中面临发展机会的业务单元。商业机会通常会在组织的战略目标中反映出来，所以，当你安排员工去做最需要他参与的工作时，他就能为公司的战略贡献自身最大的价值。如果企业不能做到人尽其材，对于销售部门来说，这就意味着营收增长机会的丧失；对于其他部门来说，则意味着资源的浪费或者成本的增加。

销售团队的工作主要是为企业发现并抓住业务机会。所以，以绩效为驱动的销售团队的领导者必须为销售人员划定销售辖区，指定他所负责的客户或潜在客户。要做到这一点，他们必须为每个销售区域的市场潜力制定一个对标，了解面对如此潜力的市场，销售人员需付出多大的努力才能拿下，然后再让销售经理根据当地的具体情况做出调整。

在组织的其他部门，企业可以通过各种不同的方式，给员工安排与其能力相匹配的工作。生产型企业根据生产需要调配工人，专业的服务型公司会根据项目的内容分派不同的咨询师去跟进，制药公司以及高科技公司会让它们的专业研发人员进行一些新的具有光明前景的项目的研究。

标准化的资源调配流程不但能够提高员工队伍的生产力，还可以改善他们的工作满意度。通过给每个销售区域配备最适宜的销售资源，这一流程能够最大限度地把握销售额和营收增长的机会。把最适当的资源配备给最适当的员工能帮助企业降低成本。

设定工作指标。有了一个好的资源调配流程后，要使人员的生产力最大化，接下来要做的是设定工作指标。指标一定要设定得恰当，才不会让员工觉得指标设定得不公平、难以达成或者令人信心全无。虽然很多人都觉得指标这类东西只适合于销售人员，其实对于组织里的其他员工，也可以用指标来为他们设定有效的绩效目标。指标是数字化的工作目标，既可以用绝对数，也可以用整体目标的百分比来表示，不管评估的尺度是营收、利润，还是新增的客户数，或者经营活动的其他计量单位。

对销售团队而言，一个有效的指标设定流程应该是利用众多数学方法（类似于用来决定销售辖区资源配置的那些方法）中的一种，将公司的销售目标层层传达给销售队伍中的每一个人，并且允许销售经理根据当地的情况做出调整。为组织其他人员设定的指标可以是该员工处理的呼叫电话数（以呼叫中心为例），生产的无缺陷部件数（以生产型企业为例），或完成的咨询服务次数（以金融服务公司为例）。

有效的员工工作指标可以帮助企业通过给员工设定数字化的工作目标，提升员工的生产力-前提是员工的薪酬与该生产目标挂钩。由于指标是可以随时调整的，公司就能根据市场变化的情况或外部事件快速做出反应。

评估员工绩效。企业要想提高员工的生产力、成为以绩效为驱动的组织，就必须为员工设下具体的工作目标。不过，在员工实现他们的目标，并进一步提高生产力之前，他们还需要具备很多能力，以便最出色地完成自己的工作。所以，公司的经理人员应该明确规定组织中各个职位的上岗要求，即从事这一工作的员工必须具备的能力，同时制定客观的标准去评估员工的能力水平。然后，确立一个连贯的、标准化的员工绩效评估流程，利用来自员工的同事、上级、下级甚至客户以及合作伙伴的反馈，评估每个员工的绩效。

正如目标的设定应该每季进行一次，员工绩效评估同样应该每季进行一次。这可以确保存在绩效问题的员工能够迅速收到有效的反馈，从而改变他们的行为。定期、客观地评估员工的工作绩效，不但可以提高员工的团队合作精神，在整个组织灌输一种一致的企业文化，还能降低劳动力成本。

通过培训来提高员工技能。当你发现员工的技能存在不足时，你要决定给他们提供什么样的培训，以弥合这种差距，员工必须知道如何跟踪了解培训的成效。如果企业知道如何评估员工技能-更重要的是，如何提高员工技能，这将成为公司的战略优势。企业在培训方面的一般需求通常可以通过企业学习解决方案（ELS）来满足，包括销售人员培训、客户培训以及企业大学等。如果有可能的话，这类工具还可以通过在一种实际的工作环境下给员工提供培训，帮助他们“按需”学习。学习管理系统（LMS）以及在线学习系统似乎开始做到了这一点。

通过以一种标准化的方式评估员工能力、安排培训活动，公司可以确保员工具备成功所必需的技能与专业能力，进而提高他们的生产力。另外，员工培训系统的标准化有助于公司根据战略的转变调整员工的技能，并削减成本。

缺失之二：奖励

面对由于政府审查力度的加大而产生的压力，公司开始主动评估组织的整体绩效。然而同时，很多企业都没有实施用以传递组织战略目标的流程，也没有实施定期评估员工个人绩效的流程（根据员工完成工作目标的程度，以及所展示的个人技能及企业文化价值来评估其绩效）。另外，员工也看不到当他们根据公司的战略调整自己的行为时，能得到哪些直接的奖励。

评估组织绩效和个人绩效。要将员工个人的薪酬与工作业绩挂钩，公司必须了解组织和员工队伍（包括公司每一个人以及公司内外的团队）的绩效表现。通过持续不断地评估员工个人及整个组织的绩效，你能在公司灌输一种责任感。在一套公认的绩效标准的基础上进行员工绩效的评估，可以建立以绩效为驱动的企业文化，让公司领导人对运营状况有更清晰的了解，并帮助经理

人员抢在问题影响到公司战略执行之前把它们解决掉。通过定期与每一个员工沟通绩效评估结果，标准化的绩效评估流程还可以提高员工队伍的生产力。

将个人绩效与个人收入挂钩。很多管理团队在给下属指派好工作目标后，会评估其目标实现情况，鉴定其工作能力，并开始借助所得的数据更加有效地管理公司。如果你希望看到真正出色的绩效结果，就必须将员工的工作表现与其收入挂钩。

大多数公司总是试图自己来设计某种既费时费力、又容易出错的僵化的管理体系，将员工的绩效与薪酬挂上钩。结果可想而知：员工绩效达不到最佳，公司所制定的战略以及激励性的薪酬计划无法促成期望的员工行为的形成。

当员工交付出公司期望的工作成果时，如果公司能够直接给予他奖励，这将有助于打造出一个以绩效为驱动的组织。将薪酬与绩效挂钩可以为企业带来诸多益处。公司可以通过实施最新的“按绩效定薪酬”的计划，管理员工的行为，从而迅速应市场变化而动。它们还能借此改善员工对工作的满意度，并且通过明确公司对员工的期望值，明确奖励机制，留住出色的员工。

以绩效为驱动的基本条件

大多数公司都没有具备成为真正的以绩效为驱动的组织的条件。有的企业可能缺少一种勇于冒险的企业文化，有些企业则害怕承担责任。促使企业的绩效管理措施取得成功的因素有很多，不过，对于刚开始采取相应的流程、以期成为以绩效为驱动的组织的公司而言，它们必须具备以下三大基本的成功因素：一是高层必须致力于进行企业文化的变革；二是员工薪酬必须与其工作目标的实现挂钩；三是公司必须具备相应的软件，把绩效管理包含的理念落到实处。

确保高层的投入。打造一个以绩效为驱动的组织，归根结底是企业文化层面的事。员工必须敢于面对风险，愿意为实现目标而努力去争取实实在在的进展，并且要对自己实现目标的能力有着清醒的认识。文化变革是一项大工程，要求企业最高层百分百地投入其中，并且要尽心尽力地宣讲，提供有效的领导。因此，企业高级管理层必须完全接受绩效管理的理念，致力于推动它的执行，支持组织每个层级所采取的绩效管理措施。另外，还必须定期与员工、利益相关者、流程管理者、客户、供应商以及合作伙伴沟通，从而可以进一步强调这些理念。

薪酬与工作成绩挂钩。虽然良好的沟通对于成功必不可少，但要确保绩效管理战略的成功实施，这还不够。企业在实施绩效管理办法时，常常遗漏的一个环节是：薪酬激励机制不能成功地促成一些重要实践被全组织的员工所接受。当员工看到自己的行为对薪酬存在直接影响时，他们就会努力改进不佳的行为。只有当这种与金钱挂钩的关系形成时，绩效管理系统才能真正发挥潜力。

利用相应的软件来实施绩效管理的理念。如果组织依赖于人工操作的流程，或者以五花八门的格式保存数据，或者在不同的部门和业务单元应用不同的系统，那么它可能无法成功实施绩效管理项目。要成为一个真正以绩效为驱动的组织，公司需要具备一个有效的软件系统，使众多与绩效管理相关的综合流程实现自动化。

绩效管理战略为企业提供了一个标准化的框架，可以用来组织、分派、评估和监控所有的目标。这一框架迫使公司系统地规划、执行以及评估业务成果，这样做可以保证成功的企业继续保

持它们的竞争优势，同时，将自身的潜力发挥到极致。

解决方案十：填表格不是绩效管理

此类“表格依赖症”必然导致绩效考核流于形式。表格填好后，大家又回到现实中，把绩效管理置于一边。

一、填表格不是绩效管理

在企业当中，当某个特殊的时间到来的时候，比如年末岁初，就会出现一种奇怪的现象：整个公司的人都在忙着填写表格，都在谈论考核的事情。

表面看起来，大家干得热火朝天，充满激情，但当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中。几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。

警惕“表格依赖症”

在很多直线管理者的眼中，绩效管理的全部就是填写人力资源部制定的绩效管理制度后面的那些表格。他们认为只要把那些表格中的空格填满就行，至于绩效管理的核心——如何与员工保持高效的绩效沟通，绩效管理如何实现员工目标与企业战略目标的对接，这些根本和核心的问题，则很少在他们的考虑范围之内。

笔者把这种现象叫做“表格依赖症”。在绩效管理中，管理者通常会把填写各种与考核有关的表格看成是绩效管理的全部，比如填写关键绩效指标管理卡、业绩档案管理卡、业绩反馈卡、绩效改进计划表等等。

当管理者被要求填这些表格的时候，他们就认为企业开始做绩效管理了，就开始忙碌起来，当表格填完交到人力资源部的时候，他们就认为风头过去了，可以暂时不做绩效管理了，只要做好自己的手头工作，完成领导交代的任务就可以了。于是，在绩效管理工作中，管理者对表格形成了依赖，成为典型的“表格依赖症”。

这种现象已经比较普遍，而且短期内很难得到实质性的改善，值得警惕！

避免绩效管理沦为表演

一个正确的绩效管理系统应该按照“制定绩效计划→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效诊断与提高”这样的PDCA循环来设计和推行。如果企业没有这样设计，或者执行者（直线管理者）不按这样的流程执行，那么绩效管理必然在执行的过程中流于形式，浮于表面，最后沦为“鸡肋”。

而实践中，管理者不按规则出牌的现象非常严重。管理者眼中的绩效管理和人力资源部倡导的绩效管理几乎完全是两个路线，两种东西。

比如：人力资源部倡导绩效管理是直线管理者和员工之间的沟通机制，管理者应把绩效管理当成自己一项重要职责对待，与员工保持高效的绩效沟通，对员工进行系统的绩效辅导，与员工一起确立绩效目标，并采取各种措施致力于帮助员工达成并超越这些目标，以达到提高员工的能力，提升员工的绩效水平的最终目标。

这些思想和观念是人力资源部设计和推行绩效管理所依赖的根本准则，也是绩效管理的接力棒。方案在前期沟通的基础上，被企业老总认可并批准通过之后，接力棒就交到了直线管理者的手中，由直线管理者去执行和推动，绩效管理的思想能否得到落实，绩效管理的准则能否得到有效的依循，进而，提升企业整体绩效的设想能否得到实现，这些全要看直线管理者的表现。

而我们很多的直线管理者则并不这么看，他们通常会认为绩效管理是人力资源部或者说是企业老总强压给他们的一种额外的工作负担，并不是自己的职责所在，也不并认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分，分个等，就算是OK了，就可以对人力资源部有所交代了，就算是完成了绩效管理。

于是系统化的绩效管理就逐渐演变成了只有一个环节的绩效考核，成为管理者“仪式化”的填表表演，人力资源部组织考核的时候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到现实中，把绩效管理置于一边。

二、将考核表格作为沟通工具

如果管理者认为做绩效管理就是填写各种表格，没有填写表格的任务就是不需要做绩效管理的话，那么企业的绩效管理水平永远得不到实质性的提高，永远只能停留在主观的形式考核层面上。而不能深入绩效管理的实质，不能从根本上解决员工的绩效问题，也就不能快速提高企业的整体绩效水平。

表格不是绩效管理的全部

实践表明，当某位管理者在做绩效管理的时候有一些表格工具可以使用，他就会有很强的倾向专心于使用这些工具而忽略其他，并且花最少的时间使用它，在这些表上做最少的思考和行动。

这也是为什么管理者热衷绩效管理相关表格而形成对表格的依赖的现象值得我们警惕的原因所在。一旦管理者认为表格是他们履行绩效管理职责的全部，就会忽略绩效管理的其他更重要的部分，就会按照绩效管理的最低标准去行事，就会违背企业推行绩效管理的初衷，这是很危险的！

发挥表格的沟通作用

所有的绩效考核表格都有一个共同的特点，它们本身是不能改善绩效的，要想使它们发挥作用，管理者必须与员工做更好的绩效沟通，惟有在绩效沟通的过程中，这些表格才会在恰当的时机发挥作用，否则，是不能帮助员工改善绩效的。

一个具备优秀沟通技巧的称职经理能让任何考核表格发挥作用，而一个不称职的经理用什么好的考核表格也没有用。如果公司给管理者提供的考核表格有缺陷，不能提供更详细的绩效改善的信息，那么，管理者就没有理由不将其他方法的特点补充进去，也就是说，管理者必须做更多绩效沟通、绩效记录、绩效辅导的工作，以使绩效管理发挥更大作用。

三、持续沟通提升绩效

如果没有考核表格，我们一样也可以做绩效管理，一样可以改善员工的绩效，渠道就是经理和员工之间高效的绩效沟通，目标是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。

我把绩效管理中的沟通归纳为“3+1”的对话过程，所谓“3+1”，即把绩效管理看成是一个分三步走的对话过程，外加一个控制过程，三步走的对话过程包括对话绩效目标、对话绩效辅导和对话绩效评估，控制过程是记录的绩效，建立员工业绩档案。

通过这三个过程的对话，使管理者和员工对绩效考核的指标以及指标的评分标准达成一致。

设定考核目标

在绩效周期内，管理者作为员工的绩效合作伙伴和辅导员对员工进行有效的绩效辅导，与员工开展持续的对话沟通，帮助员工正确认识工作当中存在的障碍和困难，为员工提供资源支持，对员工进行适时的指导，并把自己对员工绩效的建议和看法告诉员工。

让员工感觉到管理者是作为支持者和帮助者的身份与自己对话的，使员工从内心愿意接受管理者的指导，愿意做出改变，为达成绩效目标而积极工作，并主动与管理者沟通，寻求管理者的支持。

这样，在管理者和员工的共同努力下，员工的绩效目标会朝好的方向发展，最终实现和超越这些目标。

与员工做绩效考核面谈

考核时间到来的时候，就可以进行绩效评估对话了，由于在制定绩效目标的时候以及绩效周期内，管理者与员工做了充分的沟通和对话，那么，绩效考核就不再是一个困难的事情。

管理者也不再单独打分，而是与员工以对话的形式一起打分，与员工做绩效考核面谈，在面谈中，管理者对员工上一绩效内好的表现进行总结，并提出表扬，激励员工继续努力。

同时，管理者也应该直接、具体地指出员工不好的表现，并征求员工的意见，看看自己的看法与员工的想法是否一致，如果不一致，那么继续进行深入沟通，直至双方达成一致，最后管理者还应对员工提出改进意见，帮助员工制定绩效改进计划，达到改善员工绩效的目的。

观察和记录员工表现

另外，非常重要的一点是，绩效考核应以“没有意外”为原则，即绩效考核的时候，管理者和员工对一些考核指标的完成情况以及员工的绩效表现的看法应该是一致的，至少不会出现较大的分歧，这是也保证绩效考核结果公平的一个根本准则，必须严格遵守。

那么，为了做好这一点，管理者就应该在绩效沟通中注意观察和记录员工的表现，形成员工业绩档案，这也是对绩效管理的过程进行控制的一个很好的手段。对员工好的绩效表现和不好的绩效表现都要记录，尤其是不好的绩效表现，在记录的时候还要请员工签字确认，以免以后在考核的是否发生不必要的争执。

记录员工绩效的主要方法是关键事件法，即对员工绩效有重大影响的事件进行记录。当然除此之外，其他的一些方法也是很重要的，比如：工作总结、各类报表、分析报告等。

记得北美著名绩效管理专家罗卜特·巴克沃先生讲过一个故事。有一次，某著名企业的人力资源总监绘声绘色地向他介绍企业引进的绩效管理软件系统。凭借这套系统，绩效目标的设定由主管和员工通过电脑网络进行。

每当考核的时候，绩效考核也是全部通过电脑网络进行，主管只需要在电脑上填写考核打分表，然后把表格发给员工，让员工在考核表进行电子签名，再发回到网络系统，就可以了。这样节省了大量的时间，而且不受地域的限制，非常方便，非常受管理者的欢迎。

听了这位总监的讲述，巴克沃说，“其实科技在给人带来方便的同时，也在破坏一些东西，绩效管理是员工与直接主管面谈沟通的过程，在电脑上完成绩效目标的设定和绩效考核的过程，使得员工和直接主管失去了面对面沟通的机会，使绩效考核成为冷冰冰的工具，反而在相当的程度上降低了绩效管理的效果。”

科技工具的使用往往帮助人们达到要求的最低标准，填写表格仅仅是绩效管理的手段之一，绩效沟通才是管理应该致力做好的重点工作。毕竟，填写表格仅仅是绩效管理的手段之一，并非全部。绩效沟通才是管理应该致力做好的重点工作。

解决方案十一：八个维度评价绩效管理体系的有效性

如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：

一、战略目标；

二、角色分工；

三、管理流程；

四、工具表格；

五、绩效沟通；

六、绩效反馈；

七、结果运用；

八、诊断提高。

评价纬度一；战略目标

如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。

战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到，形成经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。

评价纬度二：角色分工

通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。

经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。

做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。

1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员大会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。

2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通；⑹督促直线经理建立员工业绩档案；⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效管理制度进行修订。

3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；⑵为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；⑹考核员工的业绩表现；⑺将绩效考核结果反馈给员工；⑻对员工进行绩效满意度调查；⑼帮助员工制定绩效改进计划；⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。

4、员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度；⑵与经理一起制定关键绩效指标；⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；⑷记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；⑸不断努力，完成并超越绩效目标；⑹在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。

评价纬度三：管理流程

很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查，A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。

一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：

1、制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）；

2、绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；

3、绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验和反馈；

4、绩效诊断与提高（D），总结提高并进入下一循环。

评价纬度四：工具表格

流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：

1、《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立关键绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。

2、《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候“没有意外”（No surprise），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。

3、《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。

4、《员工绩效改进计划》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。

5、《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。

6、《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。

评价纬度五：绩效沟通

实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。

所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。

评价纬度六：绩效反馈

这里的绩效反馈主要是指绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！

评价纬度七：结果运用

通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。

评价纬度八：诊断提高

这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！

结束语：以上笔者结合理论学习与工作的实践，从八个纬度对绩效管理体系有效的评价进行了阐述，提出了绩效管理体系有效性评价的模型，希望能对企业建立更加有效的绩效管理体系起到帮助作用！（© 世界经理人）