如何提高核心研发技术人员离职门槛

第一篇：如何提高核心研发技术人员离职门槛

如何提高核心研发技术人员离职门槛

某高科技集团人力资源总监盛先生站在窗前不断徘徊，桌上放着一份研发技术人员的离职申请报告，虽说从统计数据上来看，该公司的离职率并不高，在5%左右，远远低于行业平均值。但每个核心和骨干研发技术人员的离职都会对公司产生巨大的经济损失，这时他脑海中不断闪现出今年来研发技术人员离职后，去其他公司对公司产生的负面影响。

1、研发技术中心研发技术人员黄某于2009年3月向公司提出离职申请报告，在同年4月该公司的竞标中，公司竞标人员发现其中最主要的竞争对手提供的竞标条件和样品的主要技术指标竟然跟公司的非常相像，最令业务人员惊奇的是该竞争对手的讲标人竟然是黄某，最终导致该公司失去了该订单，令总裁大发雷霆。

2、2009年4月上旬下属事业部应用研发技术人员田某向公司人力资源部提出离职申请，同年10月在国际高科技产品展销大会上，该公司参会人员发现该事业部竞争对手展出的产品无论技术参数还是产品规格等方面，跟该公司产品非常相似，甚至某些技术参数比该公司更有改良。后经该事业部业务人员调查发现，竞争对手的研发技术总监竟然是今年刚从该事业部辞职的田某，集团人力资源部对其进一步跟踪调查，发现尽然是竞争对手为了使产品性能上有所提升，通过猎头公司找到了该集团核心研发技术人员黄某，为了将黄某成功挖走，不惜将黄某的年薪提高了2.5倍。

3、2008年3月事业部应用研发部核心技术骨干党某和区域经理李某，先后向公司提出辞职申请，后经人力资源部跟踪调查，两人是被猎头公司挖到与该公司竞争对手公司，分别担任市场总监和研发副总经理，在该公司多次竞标中，虽经过该公司多方防范，但该竞争对手还是先后几次因此而胜出，令公司蒙受了较大的经济损失。

解析

虽说合理的员工流动是企业人才优化的一种方法和方式，但是企业面对自身辛辛苦苦培养的核心技术人员被竞争对手恶意挖角，也显得很无奈，如以上盛先生所面临的尴尬一样，如果不批的话，违背了《劳动合同法》规定，属于违法行为。《劳动合同法》赋予了劳动者更多的权利，使用人单位在用人、管人和留人上完全处于劣势，如关于劳动者离职，《劳动合同法》第三十七条规定：劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。法律赋予了员工更加自由的离职条件，受到企业的约束性越来越小，核心技术人员和关键研发人员的流失，尤其是加盟竞争对手后，如以上案例中所述，往往会直接对企业造成较大的经济损失，更不用说企业通过社会招聘和校园招聘人员后，所付出的培训成本、人工成本就无法回收了，使企业也处于两难境地，如果直接培养的话，人才流失会直接或间接都进一步抬高了企业的用工成本，如果不培养的话，企业就失去了持续发展的源动力。因此，如何提高研发技术员工的离职门槛（尤其是防止员工恶意离职，不顾职业道德约束直接加盟竞争对手）成为企业新的课题，也是困扰大多数人力资源管理人员的共同课题；如何增加研发技术人员的满意度，使其能长久的呆在企业中，这些问题都有待于人力资源管理人员和企业的中高层人员去研究；尤其是企业如何应对部分公司为了短期的利益，通过恶意人才挖角，不惜重金强挖竞争对手的核心和关键技术人员，以达到其短期内技术快速提升的目的，造成人才的恶性竞争。

解决方案

作为企业的人力资源管理和中高层人员，幻想像竞争对手一样，通过单纯增加该类人员的薪酬来留住研发技术人员，是不现实的，因此，要想在短期内解决核心和关键技术人员的离职问题，只有通过提高研发技术人员的离职门槛，才能达到短期内控制研发技术人员离职的比率。

1、摆正心态，正常看待人员流动，正视核心研发技术人员的离职问题。正如人生的悲欢离合一样，将离职淡然地当作夫妻离婚，“离职就像离婚，员工可以„再嫁‟，企业可以„再娶‟”。但幸福的婚姻，更多基于企业做一个有心胸和有远见的„老公‟，员工也要做一个有爱心、忠贞的„老婆‟。虽然骨干离职是企业最痛心的事情，但也不应该让对方嫉恨一辈子，当年应对林彪的叛逃，毛泽东曾经释然地说过“天要下雨，娘要嫁人，让他去吧”，因此，针对核心研发技术人员离职，企业应具有较大的包容心，即使是国内知名企业如创维还曾经出现过陆强华的“集体背叛”；联想当年也有孙宏斌的“带头造反”；坚秉“狼性文化”的华为，也有曾被视为接班人的李一男的“二进二出”的离职创业事件，因为业务和华为直接竞争，任正非不惜花重金成立“打港办”，予以了沉痛打击，这些人都曾经是他们所在企业的顶梁柱甚至接班人。相反经历过这类事件后，企业内部针对该类员工可能出现的问题，进行了综合整治，加强内部管理，修炼内功，反而，致使很多企业进一步增强了对高技术人才的吸引力。因此，面对核心研发技术人员的离职要摆正心态，反正中国人才市场比较大，多他一个竞争不多，少他一个竞争不少，即使短期内受损，我们一样可以找到更诚信的合作伙伴，忘掉已经离开的这个人，鼓舞团队的士气，调整竞争的策略，部署竞争的准备，然后以更加“勤奋和学习”的心态投入竞争。

2、加强内部流程建设，细分研发流程，将研发工作进行模块化切分。以往研发工作的条状分工，使每个研发技术人员都可以操控企业的全部研发技术流程，企业所培养的研发技术人员大多是全才，这样无形中放大了核心研发技术人员离职的风险，尤其是骨干员工的离职，甚至会使企业蒙受巨大的经济损失。因此，在企业研发过程中，要不断理顺研发管理流程，研发高层主管要有意识地将研发流程进一步细分，将原有的条状研发流程，切割成模块状，同时对现有员工管理进行精细化分工，对员工进行清晰定位，使其掌握的技术要点是整个研发流程的一小部分，坚决杜绝“大厨式”人才培养。同时，加强研发文件档案管理，必须明确新技术得到传承更多是依据有形的工具，坚决杜绝那种关键项目仅仅依靠关键员工匹夫之勇的现象。

3、在运营中，企业要逐渐改变运营模式，努力从过去的“经营产品”模式转变到“经营服务，经营客户”模式，从而达到从依赖明星员工转变到依赖组织力量。核心研发技术人员较为了解公司产品成本、核心技术等内部情况，该部分人员离职后，要么依靠自身掌握的技术或产品会选择自主创业，要么跳槽到竞争对手，但无论怎样的选择，都会带走企业的核心关键技术秘密，直接跟公司形成产品竞争，正如盛先生所在公司的三个案例中所列举到情形一样，作为大多数企业不可能像当年微软通过协议规定李开复在google的头两年只能做他能做的事情，而李开复也顾及到自身的职业经理人身份，很好的遵守这些条款，将微软的损失降低到了最小。因此，企业在经营中，要不断调整经营策略，重视产品研发的同时，也重视产品经营所带来的服务等，跟客户形成良性的供应商关系，同时也经营自身的供应商，形成优质的供应链管理体系。

4、未雨绸缪，塑造良好的企业文化氛围、沟通机制和用人管理机制，从新员工入职时，各级主管本身要起到表率作用，本身要做一个出色的管理者，并能不断向新员工不断传递在公司合格新员工标准，即必须具备诚信的品质和专业的技能，同时向新员工传递企业梦想和价值观，新员工能融入于企业目标和团队，并能使自己的价值观和企业的价值观步调一致，并能经过转正考核，以及团队的不断熏陶，这样新员工成长为核心员工后，就不会轻易离开。

5、当然留住核心研发技术人员的前提是尽量把员工的利益想在员工前面，通过为他们提供期权、股票等，增强他们的主人翁责任感，使他们成为企业未来发展的主人，为他们提供一个富有想象力的成长空间和逐步增长的福利待遇。

总之，提高核心研发技术人员离职门槛的方法有很多，但是千万别忘记花大力气去培养更多的核心骨干。只有这样，当一两个核心研发技术人员离开时，才不会感到巨大的威胁，也才能真正做到“心态平和，态度从容，眼睛看远”。

第二篇：研发技术人员岗位职责

1.对市场进行调研服务与信息反馈工作。

2.对产品进行设计或更改，对图纸进行校对、审核等工作。

3.对产品制造现场进行跟踪服务丁作。

4.参与供应商选定、评审工作。

5.参加质量评审与改进工作。

6.负责制定或修改技术规程，编制工艺操作方法、机器设备及工器具的正确使用、维修和技术安全等有关的技术规定。

7.负责公司新技术引进和产品开发工作计划、实施，确保产品品种扩大。

8.负责新产品的开发和研究工作，及时组织新产品的试制工作。

第三篇：信托门槛或提高

投资信托门槛或提高 大额升至600万

证券时报记者从业内人士处获悉，个人投资信托门槛或将提高，其中“大额”门槛将由300万元提升至600万元，“小额”门槛也有一定幅度提高。

据了解，此次酝酿提高个人投资者参与信托计划的门槛，主要是由于社会财富的迅速积累，原有的门槛难以匹配高净值人群，有违信托计划“非公众”的产品设计初衷。业内人士认为，个人投资信托门槛一旦提高，对高端理财市场将产生重大影响，将给券商、银行、基金等机构带来机会。

信托门槛或再次提高

2007年以前，个人投资者参与信托计划的门槛仅为5万元，随着《信托公司管理办法》和《信托公司集合资金信托计划管理办法》的修订和正式实施，从2007年3月1日起，个人投资者参与投资信托公司集合资金信托计划的最低投资门槛大幅跃升至100万元。而且分为“大额”和“小额”，一般大额门槛为300万元，小额门槛为100万元。据悉，此次除了“小额”门槛抬高外，“大额”门槛也可能提升至600万元。

“此前大幅提高信托产品的门槛和其产品特征是完全吻合的。”深圳一家信托公司产品设计人士介绍说，根据国际通行惯例，风险识别能力和损失承受能力较弱的普通投资者不被认为是信托产品的合格投资者。比如，英国规定，拥有10万英镑年收入或拥有25万英镑净资产的个人才有资格参加此类业务；美国规定，拥有500万美元的个人或机构才有资格参加，且人数不超过100人。

我国的相关法规则要求，资金信托计划的合格投资者应符合下列条件之一：一是投资一个信托计划的最低金额不少于100万元人民币的自然人、法人或依法成立的其他组织；二是个人或家庭金融资产总计在其认购时超过100万元人民币，且能提供相关财产证明的自然人；三是个人收入在最近3年内每年收入超过20万元人民币或夫妻双方合计收入在最近3年内每年收入超过30万元人民币且能提供相关收入证明的自然人。

其他理财产品或将受益

虽然信托门槛提高尚未进入操作实施阶段，但对理财市场可能产生较大的影响。业内人士表示，过去两年大部分类固定收益的信托产品都取得了较高收益，尝到甜头的资金越来越多，很多刚刚达到100万元的投资者也倾向于信托投资，如果门槛提高，这部分投资者就要被洗牌出局。“这两年因为股市表现较差，大量资金流入信托理财市场，甚至出现不少资产并不多的投资者凑钱买信托理财产品，一旦信托门槛提升影响很大。”据一位第三方理财公司人士预计，以该公司旗下不少产品销售情况来看，单笔申购300万以下的客户超过整个客户数的三分之一，未来可能信托产品只有高净值客户（可投资资产超1000万元）才买得起。

还有人士表示，这两年信托业发展迅猛，一季度末信托资产规模超过5万亿，但信托门槛一旦提高，分流出一部分资金和客户的可能性很大，因此给券商、银行、基金等机构带来机会。“目前券商小集合理财产品、基金专户的门槛都是100万，这些产品非常多元化，一旦门槛提高为这类产品发展带来较大机会。”

第四篇：研发技术人员考核标准

xx市xx工厂有限公司文件

xx（2005）（总经）字（026）技术、研发人员管理规定

一》目的:

为建立公平公正公开，营造目标管理、责任明确、利润共享、量化考核的企业文化氛围，提升和发挥人尽其能、人尽其才的资源效益，建立从费用、成本、利润到效益的透明化内部财务结算制度，特拟定本办法。

二》适用范围:

研发部、生产技术部及相关技改项目等部门。

核准：审核：编制：

三》职责、目标:

3.1研发部

3.1.1随时和销售人员沟通掌握市场最新需求。

3.1.2随时保持与技术部门沟通协调，协助技术部解决生产上的技术

3.1.3遵守公司各项管理规定。

3.1.4严守公司技术秘密，保证公司机密不外泄露。

3.1.5全年新品立项项目：国外不超过5家,国内不超过2家。

3.2技术部

3.2.1技术人员必须及时解决所负责产品生产过程中出现的技术问题，确保车

间工艺技术的正确执行，对生产系统的工艺检查监督、执行负责。

3.2.2每天做好生产系统对工艺操作执行情况巡查、抽查工作，查到问题及时

处理，并将检查情况汇报生产部。

3.2.3在每天巡查、检查中，发现异常情况经常要向生产部提出合理化建议（工

艺及生产管理方面）。

3.2.4深入车间认真用心专研，开阔思路，寻找提高产品收率、提高回收价值、降低质量成本的项目，要求每季度要有一个新项目在试验认证。

3.2.5生产车间产品收率、质量出现异常，应及时帮助得到解决，配合好车间的生产，既是监督员、又是勤务员之职责。

3.2.6技术员对生产车间的工艺操作执行有监督权。

3.2.7技术员对生产操作人员违反工艺规定有处罚建议权。

3.2.8对车间违章操作有阻止权和处罚建议权。

四》奖励办法

4.1研发部

4.1.1自己的新品开发转化成工业产品后：利润在500万以内的,按利润的10%

提取；超过500万的超过部分按5%提取，提留3年，奖励金中要减去开

发费用或引进等费用。

4.1.2对开发出来的新品通过小试公司奖励1.5万元,通过中试未生产公司奖励

3万元,但资料工艺必须得到认可进入档案室。

4.1.3每年至少成功开发3个新品。

4.1.4技术人员引进技术改良，按年利润的10%-15%提取奖励计算给部门，年利

润的10%中的50%给引进个人做为奖励，奖金中要减去引进、科研等费用。

4.1.5公司引进的技术，减去引进等费用按年利润的10%奖励给个人实施或团

队。

4.2技术部

4.2.1技术人员月度奖金按比例挂靠所负责的生产车间，与生产车间的产品成本，质量挂钩，奖罚比例为车间主任的0.6。

4.2.2技术人员在维持车间正常生产的前提下，必须积极主动的进行技术改造，在岗位如果6个月无技改项目的，一年内没有技改成果者，工资下降

20%,并调离技术科。

4.2.3技术改造创造的总效益每年必须完成200万指标，按6%奖励部门。

4.2.4技术人员独立或合作开发的技改项目，经工厂评审后，超过年技改指标

计划的部分按15%计算，由该项目直接参与人员分配。

4.2.5技术人员引进技术改良，按年利润的10%-15%提取奖励计算给部门，年利

润的10%中的50%给引进个人做为奖励，奖金中要减去引进、科研等费用。

4.2.6部门指标未达成,但个人指标已完成的,公司视情况给予奖励。

4.2.7部门总体目标未完成,但个人完成公司课题者,公司根据产生的效益另行

奖励。

4.3其它部门

4.3.1其他部门或个人如果也有技术改进或引进改进给公司创造利润者，也按

此规定给团体或实施奖励。

4.4税收问题

4.4.1以上所有奖项产生的所得税均由获奖者个人承担。五》实施

5.1此规定适用于公司所有的技改、研发工作项目。

5.2此规定总经理核准之日开始实施。

第五篇：技术人员离职的原因

技术人员是个特殊的群体，我接触过的HR人都这样讲，都来问我这样一个技术出身的管理者一个问题“技术人员拿么难沟通，他们到底在想什么”，对技术人员的离职就更是丈二和尚摸不着头脑，并且有个普遍的特色，技术人员的离职，对直接处理和主责的几个部门或主管，几乎没人能得到真实的信息和答案，即使有些原因被广为传颂，它可能仍然是不真实的，这一点提醒各级管理者，千万不要被猪油蒙住了双眼。我在整个与技术人员打交道的多年经历中，把经过的、经历的、处理的离职事件的原由一一列举，供参考并制定应对之策，请注意，很多是我事后，因个人朋友的身份才得到的，我自己都曾经被蒙蔽了很久。1薪酬

首要的因素是薪酬。不知道哪个天杀的进行了统计，还煞有介事的发表出来，说因薪酬离职的比例很低，占30%不到。真不知道他们的调查如何设计的？问卷题目如何设计的？陈水扁的“入联公投”民调结果是70%支持，第三方民调结果是30%多，题目有很大差别。按我的经历来看，因薪酬离职不是第一位的因素，也是排名很靠前的因素。薪酬主要是对个人市场价值的公平性，有些传统行业百思不得其解，我和对手比工资不低啊，为什么还是有人离职，别忘了，您在和整个社会环境竞争，不是所有人都信奉“女不乱嫁郎，男不瞎换行”的，他完全可以换到别的高收入行业去，虽然最后大都是他自己受伤，但杀敌一千自残八百，你也没办法。我就接收过手机行业到医疗器械的员工，也有员工跳到手机行业的，在手机行业4000元月薪的人在医疗器械行业也就是3000元薪酬的水平。

技术人员重心理感受，所以他们的心灵是不能轻易被伤害的，不能不被尊重的，不能被他感觉到管理者对他无足轻重的那种感觉，从小企业做大的老板，有些是这样的作派，所以他只能做非技术性行业，介入高科技，不学会尊重人是做不起来的。心理感觉的内容有很多种，下面有些因素和这一条有点重复，心理感受是个总括，涉及很多具体的细节。

2、公平的感觉

说很多人因此离职，但我的实践体会对此不太苟同。不公平的感觉，在薪酬处于感觉不公平的人的心理底线的时候，会导致离职，但离职的本质不是公平与否，而是第一条的薪酬竞争力的问题，凡是做过几年的技术人员其实也不傻，1万多的月薪，就是实际上有些不公平，那又怎样，毕竟不是满大街都能给这么高的薪酬，一般他都会忍着干下去。所以离职不应该把此作为太核心的要素，除非贵公司的薪酬都是按照员工的底线设置的，那就要特别小心了，公平将成为压垮骆驼的最后一根稻草。

但较有竞争力的薪酬时，不公平虽不会导致离职，但会导致积极性不高，这也蛮可怕的，需要特别警惕。我有一些解决内部执行力差、精神状态不佳的原因诊断和解决方法的案子，但不是本文的主题就略过了。

技术人员一般心思缜密，自尊心强，强调心理感觉，第二条里已有描述。所以技术人员中会产生极富忠诚度的人，都说学历越高忠诚度越低，这一点在技术人员中不是很适用，技术人员会有士为知己者死的心理，千万不要用销售人员的伎俩和技术人员耍小聪明，很多销售出身的高管或老板经常犯这种自以为得意实则愚蠢至极的错误。技术人员一旦感觉你的真诚，肝脑涂地在所不辞。没有技术背景的销售人员做到这点比较难。

力求有一个技术交流平台！使大家能够在交流中互相取长补短，提高并升华自己的专业技术水平。一旦技术人员伤心失望，他对其他的诱惑是视而不见的，“杀敌一千，自损八百”的事技术人员会干，所以说，正常情况下的技术人员是理智的，而伤心的技术人员，其感性程度不亚于水泊梁山的李逵。解决此题的唯一一点就是发自内心的真诚，真诚发自内心地为对方考虑下的任何作为，只要让他感觉到，伤心就会避免。

发生这种事情最常见的是老板或高管有太强的心理成就感，似乎是皇帝了，凛然不可侵犯，对待下属像演戏，读到此文的老板也许对此嗤之以鼻，似乎技术人员迂腐透顶，却上几个天塌不了，离职不可怕，怕的是身在曹营心在汉，在职不在心，这样的事还少吗？可惜有几个

老板真正反思过自己的做人。

这一般发生在小公司，或者大公司新建部门、改编的部门，在没有理顺的时候，或者部门首脑比较无能，不知何处下手开展工作的时候，会发生首脑没有方向，员工无聊，就担心自己的水平不提升，持续下去会丧失竞争力，所以离职。

解决办法比较简单，第一是换首脑，找有思路的人来领导，或送出去培训，请顾问专家近来指导工作，把工作开展起来，对员工最大的激励是发展你的组织和业务；第二是先找些杂事给员工干着，哪怕暂时和工作不直接相关或者安排学习，华为批量进人几千人消化不了的时候，就采用带薪培训的方式，长的有一年，就是这个解决办法；

这里面有个情况特别注意下，就是对新毕业的大学生研究生，安排了个岗位，其实有很多的事情要做，但他不知道要做什么，这是比较要命的，企业不愿意招新人，这是主要的一点，新人不知道自己不知道什么，讲了吧他还不理解，还很自恃，这是员工的问题居多。可怜之人必有可恨之处，大学生找不到工作值得同情，但他们的岗位表现确实差强人意，唉，庆幸阿，当年的我可能也这样，但感谢航天给了我几年的磨练，当我明白过来的时候却开始了不为航天事业的打拼，至今为憾。扯远了，解决之道是培训点具体知识，不要弄些励志类的培训，让员工热血沸腾，茫然无措

3、领导差劲

领导无能瞎指挥，人品差、业务能力差、脾气坏，都会导致员工不在此混了。文章说员工离职80%和直接上司相关，也不知道他们在哪针对什么人做的调查，比例绝没那么高。这个事比较复杂，基层经理毕竟也要为公司考虑，很多时候也是代人受过，公司政策问题，经理们解释做坏人也是无奈，出于职业规范，还得打落门牙肚里咽。解决之道比较简单，自己去想喽。技术人员不服气他看不起的上司，尤其是充内行的上司。作为上司即使真内行，也要慎重，下属和你观点不同时，他就认为你未必真内行。

4、压力太大

这个主题与本文主题有些偏差，别的都是探讨离职因素，但这一条不是离职因素，反而是不离职的因素，技术人员喜欢挑战，他觉得被安排有困难的任务是受重视，心里感觉很好。另一个没人愿意当逃兵被人瞧不起，技术人员尤其看重这个名誉。反而是长期没压力时倒要小心可能会离职了。

我们都知道，不是一个好的技术人员就适合当经理，可惜当事人未必这么以为，即使他真管很不好，别人都觉得，他自己却未必这样觉得，这时候，换人他就会离职，不换人就得由着他糟蹋团队，这时候才真的难。很多培训上说，建立双轨道晋升机制，让资深技术人员可以享受经理的待遇，说这话的人不知道是哪学校毕业的，按我的实践体会，就是有很多的技术人员不追求钱，就是想要权管管人。人想要什么，他越没有的越想要，所以真正平淡对待管理职位的，反而是些很有管理天赋的人，他们在任何场合都是组织者，就有经常享受管理组织的机会和心理感受，对办公室的经理岗位反而看淡，不适合作管理的人，在非正式组织中不能脱颖而出，恰恰追求这一点。

不适合当经理，又不能认清和说服自己，在这个公司得不到，那个公司给个title，就跳了。解决办法就是对这类专家得玩点**手腕，谁让他没自知之明，你也不能启齿呢。具体办法嘛，很多很多，私下交流吧，万一本文被这类专家看到，你的技巧被看穿，反而适得其反，对你的工作不好。

这是一类人的特征，没有原因，就像吉普赛人，他们的思维活跃，聪明，在社会上是很好的朋友，可就是在一个机构里呆不住。没好的解决办法，这类人就是自己做老板都容易烦。干脆就放弃算了。这类人的特征是喜欢一个人旅游，工作能力较强，喜欢被安排“黑盒子”的任务。

而对于企业的个体来说，人的精力和体力都是有限的，如果把最黄金的年华给了企业，而后半辈子却得不到保障，则每个个体无论如何是不能安心工作的。这种情况对企业较资深的老人和高级职位者比较常见，天花板也碰到了，生计问题也解决完了，未来自己怎么办，这些人一般比较有追求，有**的经营能力，曾经和一位高管交流过，“技术人员或销售人员一旦考虑战略问题，那离**的时间就不远了”。

有些企业给期权，金手铐一拴，有些企业投资参股，是人才的企业成为公司的左膀右臂，上下游优质资源而不至于成为竞争对手，也有的设置绊子打压，有的用保密协议旁敲侧击„„解决之道是给股份，但也难解决，毕竟股份给少了，他们也没兴趣，给多了人多也麻烦，我想唯一的办法就是建立不怕资深人员流动的机制，让每一个人都不是公司这个大厦的顶梁柱，但这样人力成本会高些。也有些出卖智慧的公司采取“合伙人”制，搞连锁的采取特许加盟，都是有效结盟，笼络核心资源的方式，我没研究好，不敢乱发言了。

离职原因在技术人员中比较多见，尤其有些因素是有争议的，是不同于别人的看法，我不敢确定这是真理，虽然我有技术人员的实际体验感觉，但求百花齐放百家争鸣，让天下的老板和管理者们心如明镜，高枕无忧，技术团队卖命冲锋，企业业绩蒸蒸日上。

最后用一句话结尾：美国的创业者中技术人员远多于销售人员，随着中国经济的发展，销售人员主导创业的浪潮终将退去，技术人员主导创业的浪潮终将到来，所以技术人员的离职因素从现在开始就重视，对企业将百利而无一弊，因为技术人员将面临更多的机会和诱惑，前面姗姗而来的正是技术创业者的春天。