领班处理员工抱怨及批评员工的技巧

第一篇：领班处理员工抱怨及批评员工的技巧

领班处理员工抱怨及批评员工的技巧

领班必须使自己成为一个良好的沟通者，但沟通能力不是天生的，所以领班作为一个基层领导必须在工作中，不断的培养自己的沟通技巧。1． 善于处理员工抱怨

在工作中员工常常会就服务中的问题、各方面的情况发出抱怨。有些员工不仅抱怨自己的工作，还抱怨自己的同事或上司，但并不是所有的抱怨都是消极的，有的抱怨可以带来质疑、刺激，甚至成为革新的动力，作为领班一定要善于倾听这些抱怨，而且要进行恰当的处理，不可有报复的心理。

（1）不要在公众场合讨论员工的抱怨。假如在讨论抱怨时，被其他员工听见，会使本来容易处理的事变得复杂起来，甚至成为一种对立。同时，对你的威信也是一种挑战。而且在公众场合处理词类问题会影响正常服务。

（2）让员工放松，并告诉他，很高兴找他来谈这件事，很乐意听取他的意见。

（3）要全神贯注倾听员工抱怨。当员工滔滔不绝地陈诉问题时，必须抓住此案例的症结所在。

（4）站在员工的立场上着想，表示能理解他的问题，并且找出解决问题的方法。

（5）向员工解释你将采取的解决方法；同时让员工明白，如果他不满意处理的方法，可以有机会

“上诉”

事实上，当员工愿意向你抱怨、陈述问题时，表明你与员工之间以及打开了沟通的渠道，你的管理已经迈向成功的方向。

2． 掌握批评的艺术

当你的部下表现不佳时，会令你头痛。这时你该用什么方法，让你能够既能平心静气地指出部下的缺点，又能让部下朝着你所希望的方向改进，这是批评的艺术。

（1）不当批评方式

例如，某员工上班后一小时才姗姗走进服务台，这时领班可怎么办？

通常反映：

1)沉默不语。某些领班认为，我不说，你会感到我的不愉快，以后会改。

2)道歉式的反映。某写领班会说，“不好意思了，本来迟到没什么了不起，但是上面会找我麻烦的。”

3)借机讽刺。“你为什么不等别人干完活再来。”

4)不近人情的要求。“你明天再不按时上班，炒你的鱿鱼”

5)人身攻击。“你实在是一个懒惰自私的家伙。”

这些虽然都是批评的某种方式，但却没有艺术，达不到效果。

（2）成功的批评的标准

批评的结果如何？是成功还是失败。有三条标准可以衡量

1)部下行为的改变是朝着我们想要的方向进行。2)能保证被批评者的自尊。

3)与部下的关系仍完整无损。

批评后达到这三条标准就说明批评是成功的。总之，正确掌握批评艺术，会更好地处理上下极之间的关系。

（3）不宜批评的几种情况

领班必须认识到，并不是所有的缺点错误，都是可以使用批评这个武器的。有些缺点和错误是不能用批评这个武器的。例如，有的缺点是偶然发生的，以后也不太可能发生了，这时候就不一定要批评。另外，假若对方所犯的错误，是他个人无法纠正或弥补的，那么你的批评是无益的，反而有害。

在某些情况下，领班不宜批评

1)领班无法取得对方的信任。

2)领班的用意只在伤害、打击对方，或籍此一泄心中之恨。

3)领班想批评的对象、行为或是双方的关系尚未达到提出批评的程度，或者没有足够的时间 去批评。

4)对方以感到后悔，或是他本身已有许多麻烦了。

5)对方已尽了最大努力。

总之，应正确掌握批评艺术，更好地处理与下属的关系。

3． 敢于让员工评价你的领导才能

有胆识的领班会列出一些较为客观的标准让员工来衡量自己的管理能力，因为要想准确估计管理者的领导才能是不容易的,而能证明领导才能的证据都隐藏在下属的感情和态度之中所以你要敢于让员工批评你的领导才行。4． 利用反馈

再一种沟通技巧是利用反馈作为理想的测量计。获得准确的反馈并不限于一种方式，这要视情况而定，有用的反馈应是具体的而不是笼统的，它应考虑到发送者和接受者的需要。要想得到有效的反馈，我们就应把讯息变为接受者能够支配的东西，如果某人被告知的某项设施、某个问题或某种事情他无法支配的，他就会失去信心。反馈是极为有效的沟通方式，领班绝不可忽视

第二篇：员工抱怨处理程序

汉柏林特浦文具（深圳）有限公司

员工抱怨处理程序

1.目的维护企业正常工作秩序，发扬团结协作精神，创造良好的工作环境，提高员工满意度。

2.适用范围

适用于汉柏林特浦文具（深圳）有限公司。

3.职责

3.1各级主管是接受并处理下属员工抱怨投诉案的第一责任人。

3.2人事部是接受、处理员工抱怨投诉案的专责部门和协调部门。

3.3公司高层依据需要，会受理员工对公司人事部门的不当行政行为投诉。

3.4所有员工抱怨案的受理人或者部门必须将员工抱怨案列入重点工作日程，一般的抱怨案三日内回复当事人，用匿名填写的，将会公告在公司公告栏，涉及员工福利方面的抱怨案处理结果，也要公告在公司的公告栏。

4.员工抱怨案定义：

员工抱怨：当员工出现以下情况时，可以向上级或相关人事部门及公司高层提交员工抱怨投诉。

4.1受到公司或者上级及同事不公平对待。

4.2公司福利（含伙食、宿舍等）条件太差。

4.3反映意见或者反映合理化建议，得不到上级重视的。

4.4目前从事的工作不能充分发挥自己智能，实现自己的价值。

4.5对直接上级的领导风格及方式、方法及领导能力持有异议的。

4.6不适应相应的工作岗位。

4.7人际关系不协调，需要支援协调的。

4.8发现公司在作业过程有违反人权、国家及地方法规的地方。

4.9其他类似的问题。

5.工作程序

5.1员工有抱怨的时，填写汉柏林特浦文具（深圳）有限公司《员工抱怨记录表及纠正预防措施报告》。

5.2按汉柏林特浦文具（深圳）有限公司《员工抱怨处理程序》第三条，职责内容把《员工抱怨表》递交，相关人员或者专责人事部门负责人。

5.3相关受理人接到员工抱怨案后，一定要持高度负责的态度，并视事件的影响程度要向公司管理者报告后对事件展开调查，在调查过程中，保持“公平，公开，公正”的原则。调查结束后，要对抱怨案件进行处理，结果要知会当事人。一般的抱怨案三天内要回应，复杂的抱怨案一周内要回应当事人。

6.相关程序

无相关连的程序

7.附件

《汉柏林特浦文具（深圳）有限公司员工抱怨记录表及纠正预防措施报告》

共3页第2页

第三篇：如何处理员工的抱怨

如何处理员工的抱怨

笔者认识一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。

老板很困惑：为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢?

管理学上的“双因素理论”给出了合理的解释。

“双因素理论”是美国心理学家赫茨伯格在1959年提出的。赫茨伯格分析说，人们通常把满意与不满意视为对立的两面，但实际上，满意的对立面并不是不满意，不满意的对立面也不是满意。因而，消除了工作中的不满意因素，不一定能使人产生满意感。他认为，正确的观点应该是：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。

所以，在我知道的那家IT公司，老板给员工发放1000元奖金，只是消除了员工在收入上的不满意因素，达到了没有不满意的状态，但这绝不是说，员工对收入已经感到满意，并且为了维护这种满意的状态，每个人都会去非常努力的工作。相反，这笔奖金只是使员工保持了中度的积极性，维持了工作的基本现状而已。如果停发这1000元钱，则走到了“没有不满意”的对立面，员工普遍感到不满意就不足为奇了。赫茨伯格进一步阐述说，导致员工满意的因素与导致工作不满意的因素是有本质差别的。老板消除了工作中令员工不满意的因素，只能维持没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作用。换句话说，这些因素，只能安抚职工而不能激励员工。在赫茨伯格看来，那些与人们的不满情绪有关的因素，如规章制度、工资水平、工作环境、劳动保护等，处理得不好会引发人们对工作的不满情绪，但处理得好也只不过预防或消除了这种不满，而不能起真正的激励作用。因此，赫茨伯格将这类只能起保持人的积极性和维持工作现状作用的因素称为“保健因素”。

与“保健因素”相区别的是“激励因素”。赫茨伯格的观点是，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。这些“激励因素”包括：工作表现机会和工作带来的愉悦；工作上的成就感；由于良好的工作成绩而得到奖励；对未来发展的期望；职务上的责任感。

赫茨伯格劝告老板，如果能在这些与工作本身紧密联系在一起的“激励因素”上谋求改善，就能够使员工的行为得到切实的激励。当然，不提供这些“激励因素”，员工也不会即刻产生不满的情绪。但有眼光的老板，是不会仅限于在只有保健作用的因素上做文章的，因为消除了不满本身并不能够起到激发人奋力工作的激励作用。

由此可见，在怎样激励员工方面，赫茨伯格的“双因素理论”把老板的目光从“保健因素”转移到了“激励因素”，但如何在企业的具体实践中去操作呢?笔者认为，以下这些建议将会对老板有实质性的帮助：

避免“激励因素”转化为“保健因素”

举例来说，如果依据员工的业绩和努力程度发放数额不等的奖金，将会使员工明显的预期到，努力工作的行为会给个人带来有形的物质利益，从而使员工获得极大程度的激励感。但在本文一开始的情景里面，老板不能激励自己员工的一个重要原因，就是他把作为“激励因素”的奖金转化成了“保健因素”。因为，这笔奖金有固定的发放日期和每个人都相等的数额，所以在性质上就与员工每月固定领取的、属于“保健因素”的薪水没有什么区别，这就割裂了奖金与员工业绩之间的关系，助长了员工工作的惰性。员工唯一期待的就是日期一到，奖金落袋为安，而不是良好的工作表现。

需要注意的是，实践中把“激励因素”转变为“保健因素”的例子还有很多。比如，有的公司每年都发放不随公司业绩浮动的，固定数额的股票分红；还有的公司仅仅按照员工工作的时间达到一定年限来晋升职称等等，都属于这种行为。所以，作为老板，一定要避免这种情况发生。

运用目标激励

有关目标设定的研究表明，设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。但是当老板预期员工在接受挑战性的工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最恰当不过的。对数量一定的目标任务，衡量其完成的效果通常有3个指标，即任务完成的质量、时间和成本。从老板的角度看，必然要求任务完成的质量最高，时间最短，成本最低；但从员工的内心期望来看，则要求任务完成的质量不要太苛刻，时间还要足够宽裕，耗费的成本也不能太受限制。这就造成了老板与员工一定程度上的分歧。合理的目标设定要求，在任务完成的质量、时间和成本3个要素中，老板最多决定其中的两个因素，剩余一个因素条件要由员工说了算。

检查公司的公平系统

很难想象，一个不存在公平竞争的环境会激发出员工的工作热情。理想的公平系统应该让员工感到自己的付出与所得是对等的。不同员工的经验、能力、努力程度等明显的付出，应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出不同。正如文章一开始的情景里面，每一位员工在固定的日期收到同等数额的奖金，这一做法本身就抹杀了每位员工是具备不同工作能力与工作热情的特殊个体这一基本事实。要想让员工获得激励，老板就要在建立公平激励系统的基础上，根据不同员工的不同工作能力和工作业绩给予不同的奖励。

不要忽视钱的因素

当我们专心考虑目标的设定、创造工作的趣味性、提供参与机会等因素时，很容易忘记金钱是大多数人从事工作的主要原因。事实上，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激，在决定员工工作积极性上起着重要的作用。有一项综合不同激励方式对员工生产率产生影响的研究表明，当仅仅根据生产情况来设定目标时，员工的生产率平均提高了16%；重新设计激励机制以使工作更为丰富化，生产率水平提高了8%-16%；让员工参与决策的做法，使生产率水平提高了不到1%；然而，以金钱作为刺激物却使生产率水平提高了30%。

在这里，我并不是要老板仅仅注重金钱因素，而只是提供了客观的依据：如果金钱作为一种激励手段被取消，那么人们肯定不会在工作中付出更多的努力，但是在高物质激励的前提下，取消目标、丰富化的工作或允许员工参与决策这些因素却不会出现这些情况。

第四篇：员工投诉处理技巧

★督导培训

员工投诉处理技巧

（一）员工投诉或抱怨的原因

当员工对与工作有关的任何人或事有不满的观念或意见存在，投诉或抱怨就会产生。

员工产生抱怨的具体原因有多种，如工作分派不公、受批评、工作压力太大、工具不够、待遇不好、与同事有矛盾等，总之，多与管理者或公司有关。员工与员工之间的矛盾虽也是直接成因之一，但是管理者有责任去协调、调解。

（二）抱怨的分类

1.不明显的抱怨

由于某方面不能满足员工需求而产生。影响有怠工、消极工作、缺席、不愿接受训练等。

2.明显的抱怨

产生直接与管理者或同事的冲突，表现为搬弄是非、苛刻的批评、无故的争执辩论、浪费原料工具、猜忌、辞职等。

（三）抱怨的发觉

这全依靠管理者有入微的观察能力、对员工个性的了解，平时对员工了解的深度而定。此外，还可以从员工的行为态度去发觉有无抱怨的倾向或迹象。

例如：

 工作情绪低落；  工作效率降低；  行为情绪激动；  员工流动率过高；  产品或服务质量低劣。

管理者平时是否花时间与员工沟通在此显得十分重要，因为有机会倾听怨言，了解员工心态及个性，可在抱怨萌芽时尽早处理。

（四）抱怨的处理

管理者平时必须表现出对于抱怨采取接纳、解决的态度，要允许员工申诉怨言，千万不要认为员工抱怨是无事生非。“解铃还需要系铃人”，员工投诉与抱怨既然多与管理者或公司有关，则也应由管理者进行处理。

处理的步骤是：

1.接受员工的抱怨

①倾听：尽量减少员工之恐惧心理，鼓励其说话，绝对不应终止其表达； ②尽量表现出帮助之心；

★督导培训

③重复叙述：以求资料正确； ④当面处理原则：没有绝对把握时，则不得轻易地加以允诺（需要多调查）。2.事实的调查

①进行实地调查，广泛与员工面谈； ②检讨各项政策、措施； ③检查员工资料；

④与员工研讨发现的事实。

3.抱怨的解决

①提供与抱怨发生有关的最根本原因；

②立刻对各项事实真相给予详细的解释（不可找借口，应表现诚意）.③解决的方式：

a.给予或表示帮助之心； b.讨论可行的办法；

c.承认个人的人格尊严和价值； d.给予有效的辅导； e.给予确切的指示；

f.解决员工本身及相关的问题。

（四）跟催

抱怨解决之后，管理者再需跟进申诉者情况是否有所改善，这样才能确定处理是否得当。同时，也可以表示管理层的诚意，如此才完成了整个投诉或抱怨的处理。

※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※全章完※※※※※※※※※※※※※※※※※※※

第五篇：问题员工处理技巧

《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操

应对策略与有效调岗调薪、解雇辞退及违纪问题员工处理技巧

【课程背景】

2008年以来，我国先后出台、实施了《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《劳动争议司法解释

（三）》、《社会保险法》、《工伤保险条例》（修正案）等法律法规。

新劳动合同法的实施，客观上要求用人单位在劳动用工管理方面做到“精细化”，否则将难以证明劳动者“不合格、不能胜任工作、严重失职、严重违纪违规”，更难以进行合法有效的“调岗调薪、解雇辞退”；如果用人单位强行对劳动者进行调岗调薪、解雇辞退，那么用人单位将面临巨大的赔偿风险，其管理权威也将受到严重的挑战！

随着《工伤保险条例》的修改和《社会保险法》的出台，用人单位的用工成本必然进一步提高，如何在合法的基础上，规范用工管理，减少不必要的成本支出，是广大用人单位迫在眉睫的问题！双方协商一致不参加社会保险，是否有效？发生工伤事故，如何有效应对，双方进行私了，是否被法律认可，当中存在哪些风险？

为了规避上述用工风险，不少企业采用了“劳务派遣”用工模式；但随之而来的用工管理状况却越来越混乱，随之引发的法律风险问题也越来越复杂!“劳务派遣”成为了2011年全国两会的热点话题之一！现阶段，国家正在积极制定《劳务派遣管理规定》，在《劳动合同法》、《社会保险法》下，“劳务派遣”将何去何从，能否“异地参保”，能否规避一些敏感的法律风险？劳务派遣用工模式中，应该如何理顺各方关系，如何防范法律风险，如何平衡各方利益？

为帮助广大企业了解国家相关法律政策，掌握协调员工关系的技巧以及防范劳动争议，有效调整用工结构，完善管理手段，降低用工法律风险和成本等问题，特邀我国深谙管理之道的知名劳动法与员工关系管理实战专家钟永棣老师主讲 “《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略与有效调岗调薪、解雇辞退及违纪问题员工处理技巧”高级研讨会。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加研讨学习，以帮助企业有效防范法律风险并解决实际劳动用工问题！

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【导师简介】[钟永棣]

国内著名劳动法与员工关系管理实战专家，劳动仲裁员，国内第一位倡导、传播、实施“国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合”的先行者，国家人力资源管理师资格认证培训导师，国内原创型、实战型、顾问型的职业培训师。现任劳动法讲师，是广州市人力资源和社会保障局、广东省人力资源管理协会、深圳外商企业协会等50多家政府机构、培训机构、顾问公司、行业协会的签约讲师、特聘顾问。

钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！

钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获“广州市优秀劳动仲裁员”称号，审判劳动争议案件400多宗；代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善300多家企业的人力资源管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师领衔的专家队伍，长期为企业提供劳动法常年顾问及各种专项咨询服务，客户满意度高达95%。

2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益学员70000多人，培训地点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容80%为真实案例、20%为必备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让学员即时学以致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示：“第一次听到如此实战、实用、实效的劳动法课程！

钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！

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【课程大纲】

一、招聘入职与试用期管理策略

1.劳动者欺诈应聘，事后被企业解雇，在仲裁期间，劳动者可能作出让企业措手不及的抗辩观点，企业该如何回应或者在日常中采取哪些防范策略？

2.企业是否需要与法人代表、董事长、总经理、总裁、专职股东签订劳动合同，不签有何风险？

3.如果劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同的，用人单位如何应对？

4.入职后第25天签订合同有无风险，什么时候为最佳时间签署劳动合同？

5.试用期最后1天辞退员工，企业赔偿的概率非常高，企业该如何完善试用期的解雇流程，才避免案件败诉？

6.试用期以“不胜任工作”为由解雇劳动者是否存在风险，该如何化解？

7.企业以“不符合岗位条件、不符合录用条件、不合格”解雇劳动者引发争议，企业该提供哪些证据，才确保立于不败之地？

二、如何有效调岗调薪

8.企业通常根据经营需要而调整员工的岗位或地点，但是员工可提出被迫解除并索赔经济补偿，企业日常中该如何做，才能化解风险或避免案件败诉？

9.劳动合同约定的岗位实际上发生变化，但没有办理相关手续，员工到新岗位一段时间后，却要求恢复到原岗位，往往成立，那么企业该如何抗辩、该如何预防？

10.绩效目标不合法合理的，往往不能作为衡量劳动者是否“胜任工作”的依据，企业该怎样设定绩效目标，才能作为衡量标准？

11.员工认同绩效考核结果，但是企业在“基于不胜任工作而调岗调薪、解雇辞退”的案件中还是败诉，那么企业该如何抗辩或日常中怎样做，才能避免败诉风险？

12.企业根据绩效考核结果扣减员工绩效奖金，很多时候被认定非法克扣工资，企业该如何抗辩或日常中怎样做，才能化解风险或避免败诉？

13.员工不胜任工作，企业能否调整其岗位，调岗后能否单方降低其薪酬？如何操作才能调岗降薪？

14.女职工休产假完毕后，往往原岗位已经有其他同事负责，女职工往往不接受新岗位，为此发生劳动争议，企业该如何做，才能化解败诉的风险？

三、如何有效解雇辞退

15.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么企业日常中该

如何做，才避免案件败诉，避免支付经济补偿或赔偿金？

16.以“组织架构调整，无合适岗位安排”为由解雇员工，是非常符合常理的做法，但往往被仲裁机构认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？

17.企业与劳动者协商解除劳动合同并书面约定支付适当的经济补偿数额，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构很可能支持劳动者的诉求，企业日常中该如何创制、收集证据，才避免案件败诉？

18.培训服务期未到期，而劳动合同到期，企业终止劳动合同的，仲裁期间往往被认定属于提前非法解除劳动合同，企业该如何做，才避免案件败诉？

19.员工未提前30日通知企业即自行离职，是否构成劳动者违法解除？企业该如何做，才能降低风险成本？对于劳动者的辞职环节，有哪些必须注意的风险控制点？

20.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，经过一段时间后企业才提出补办相关手续，但是员工却提出赔偿要求，企业风险非常大；那么企业该如何做，才确保规避上述败诉风险？

21.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写才避免案件败诉而承担法律责任？

22.哪些情形下属于非法解雇员工，须承担哪些法律责任，是承担1年1个月工资的经济补偿还是1年2个月工资的赔偿金，代通知金是否要承担，劳动者能否要求恢复劳动关系？

四、如何有效处理违纪违规员工

23.处分、解雇劳动者，往往由于劳动者拒绝签收该通知书而导致企业的处分、解雇行为被认定为无效或非法行为，那么企业在日常中该如何做，才避免案件败诉？

24.对于违纪违规的恶意问题员工，他们往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规的事实，企业该如何创制、收集证据，才避免案件败诉而承担法律责任？

25.如何进行违纪员工的事实调查、证据固定，对于违纪员工，部门经理应注意哪些日常细节问题？26.对于违纪员工，事发后什么时间处理，如何书写《违纪违规处分通知书》？

27.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度的”，如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规的“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”？

28.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉，避免直线经理越权处分员工？

29.劳动者不辞而别、无故旷工工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉？

30.如何界定“重大损害”，“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失？

31.采用“录音录象”方式创制、保留的证据，法院是否采信；企业内部OA系统或ERP系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、手机短信能否作为证据使用？

五、规章制度、《员工手册》撰写策略与风险应对

32.如何运用规章制度、《员工手册》预防劳动用工风险？

33.用人单位需要哪些规章制度？员工手册该包含哪些内容？

34.制度规章、员工手册的常见风险问题有哪些，如何化解？

35.制定规章制度、员工手册的法定程序实务操作技巧；

36.非国有企业如何组建职工代表大会，才确保民主程序合法？

37.如何预防规章制度违反法律法规的规定所带来的风险？

六、《社会保险法》实务操作策略及风险防范

38.用人单位不办理社保、拖欠社保费或不足额缴纳社保，有什么法律责任？

39.试用期间，是否必须缴纳社会保险？

40.入职时劳动者强烈不参加社保，离职时要求补缴或支付现金，如何处理？

41.员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？

42.因第三方的责任而产生医疗费用的，能否报销？

43.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？

44.什么情况下可以享受生育津贴？违纪生育者能否享受产假，能否被解雇？

45.用人单位不出具《离职证明》的，有什么法律责任？

七、《工伤保险条例》实务操作策略及风险防范

46.属于工伤范围的情形有哪些？不得认定为工伤的情形有哪些？

47.怎样理解上下班途中？怎样控制期间的风险？

48.因工作需要应酬喝酒导致死亡，能否认定为工伤？

49.工伤员工借故拒绝复工，如何处理？

50.工伤员工借故拒绝配合做伤残鉴定，如何处理？

51.已经认定为工伤的职工严重违纪违规，企业能否解除合同？

52.对于第三人造成的工伤事故，如因第三人引发的交通事故中，我方司机受伤，如何处理？受害 人能否要求工伤待遇又要求第三方的人身伤害赔偿？

53.单位能否以商业保险理赔款项替代职工工伤赔偿待遇？

54.发生工伤事故后，企业与劳动者私下和解，签订的补偿协议是否有效？

八、劳务派遣实务操作策略及风险防范

55.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？

56.业务外包与劳务派遣如何划分？

57.用工单位如何规避同工同酬风险？

58.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？

59.用工单位如何追究派遣员工的损失赔偿责任？

60.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？

61.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？

62.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？