企业执行力建设之我见

第一篇：企业执行力建设之我见

执行力建设之我见

作者：谢兴旺

单位：四川能投集团-水电投资经营集团有限公司

企业执行力，就是执行并实现既定目标的能力，把理念、思路、战略、决策、规划和部署付诸实施的能力。执行力其实就是“做”的能力，即选用合适的人用科学的方法去做正确的事，把事情做好。简单地讲，也就是保质保量完成自己工作和任务的能力。可以肯定的是，提升执行力是构建企业核心竞争力的重要途径，也是企业文化建设的基础与核心。通过参加此次公司举办的中层干部和班组长管理技能提升培训班的学习，我更深化了这种认识。

而在培训中发生的一件小插曲，让我感受颇多。在培训的执行不严，有责不负，互相推诿；该做的不做，该管的不管；

有分工，无合作，或合作意识不强；怕负责任，或企业的文

化导向不良，企业有些人是“多一事不如少一事，多一事多一

份责，多做与少做无区别；少做少犯错，少负责任”等等不一

而足。

经过这次学习和交流，通过思考产生这些现象的原因和

解决办法，对于产生这样的现象的原因和解决办法，我总结

了以下几点：一是奖惩制度不严格。虽然我们现在制定了很

好的奖励工资考核办法和实施细则，但是由于奖励工资总额

占收入比例小，奖励工资的总额也低，通过奖励工资提高职

工积极性的作用不大。其他的相关制度落实得也不够。这就

要求我们制定制度要具有实际操作性，并严格责任，严格管

理，严格执行；二是执行过程中没有长抓不懈，没有长效监

督机制。对于我们来说，不论什么事，都应该要确定有没有

方法有没有人负责；确定有没有监督，什么东西没有人监督，执行力很快就有了偏差。就出现执而不行，行而不佳的后果。

对于日常的作业来说，要实行全过程管理。事前要交代

明细，明确对象和最终目的；事中要督促办事人员，要严格

考核；事后要考评，纳入班组和个人奖励工资考核范畴；三

是团队缺乏文化认同，缺乏凝聚力，团队成员没有统一的目

标。通过这次学习，我认识到：学习完了一阵激动和冲动只

有感动没有行动是没用的。毛主席说人的思想最难改造，人的思想和心态没有改造，做事情只有形式上的，是做不象的。

这就是首先要做好思想的执行力。在以后的工作中，我将以

此为指导，在改变思想和心态上下功夫，加强职工业务技能

培训和思想转变工作，统一大家的思想认识，从而促进执行

力建设。四是执行中没有运用正确的方法。执而不行是制度

管理监督的问题，行而不力最大的可能是方法不对头。这就

要求我们在执行之前要群策群力，发挥团队的智慧，用正确的方法使用正确的人做正确的事。这就是培训讲到的合理的授权，把一定的权利授予能正确使用的人去做正确的事，这

样才能发挥团队成员的主观能动性和整体智慧，使执行达到

最好的效果。

作为公司各级负责人，首先要做一名执行型的领导，只

有自己做好一名执行型的领导，下面才有执行型的员工，才

能产生执行型的团队组织。执行对我们来说就是贯彻落实好

下达的政策方针和各项制度，从上到下贯穿做好做细每一件

事、每一项阶段性工作任务，把我们的工作思路方式方法推

向一个新的高度，全面完成各项任务。

第二篇：企业执行力文化建设之我见

企业执行力文化建设之我见

企业执行力是中国企业界流行的热门话题。如何理解企业执行力？有一则管理寓言很形象地展示执行力在上下级之间的微妙：耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说：“要是按我想的做，你最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯腰。”

这个寓言很有意思，它反映出这样一个问题：在企业中领导所想的和员工所想的，往往不能得到有效地统一，执行力缺失。那么，企业如何避免出现执行力缺失呢？企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。

近年来，愈来愈多的有识之士深切感受到，一个企业的发展，20%靠企业的策划，60%靠企业各层管理者的执行力，其余是一些运气因素等。一个企业经营要想成功，策略和执行力缺一不可。下面谈谈本人的一些愚见。

实施目标管理

将企业的总体任务层层分解，横向到边，纵向到底，落实到每一个岗位、个人，做到千斤重担众人挑，人人肩上有指针，使每一个员工都清楚自己工作的内容、要达到的目标，以增强他们做好工作的责任感、紧迫感。

实施目标管理，一是要进行动态管理；二是要跟踪考核，每月对任务完成情况进行检查对照，进行督促检查；三是合理调整，必要时对目标进行合理调整；四是要及时兑现，对完成任务、实现目标的和未完成任务的都要及时兑现奖惩。只有这样，目标管理才会富有成效，公司的决策执行力才能充分发挥。

推进扁平化管理

一是推行组织结构扁平化。要积极改变企业的组织形式，调整组织结构，减少管理层次，增加管理幅度.二是推进管理规范化。建立健全规章制度，未建立制度的，要尽快建立；已经建立制度的，要结合形势的发展变化，及时修改完善，特别是要增强规章制度的针对性和可操作性。在实践中，坚持以制度管人，按制度办事。还要积极维护规章制度的严肃性，对违反规章制度的，要严肃查处，追究责任，不能姑息迁就。

三是加强财务控制。总部掌握不了子公司的财务状况，控制不住子公司的财务行为，就容易产生“小金库”等不正当现象。企业的决策如果影响到小集团利益或局部利益，就很难得到贯彻执行。财务控制不好，执行力减弱势在必然。因此，加强财务控制非常重要。要以财务管理为中心，实施财务全面预算管理，严格按照预算办事；实行“收支两条线”；推进财务直管，实施委派财务总监；坚持贯彻“一支笔”审批等财务制度；加大内部稽查力度，规范财务运作。

四是搞好督查工作。要强化机关职能部门的督查职能，对企业每一项决策的执行，都要明确专人跟踪检查，确保事事有着落、件件有回音。

确保信息畅通

企业的策略能否迅速传达，是否得到正确、及时的执行，执行的效果到底如何等，都集中反映到信息沟通、反馈上，确保信息的畅通无阻至关重要。

一是要加强信息化建设。通过加强信息化建设，既可以使我们将企业的决策迅速传达给执行者，使执行者以最快的速度了解企业决策的内容，还可以监控决策的执行过程，督促有关单位、个人正确执行企业的决策。比如说使用网络视频会议系统，可以使企业的决策以最快的速度传达到全国各地的单位或个人，运用办公自动化系统，可以监控企业策略的执行过程，并督促检查各单位正确执行企业的决策。二是建立企业领导人员与员工沟通的渠道和桥梁，使企业领导人员迅速掌握企业决策的执行状况，比如建立总经理信箱，设立总经理接待日。企业领导人员也要积极将“经营重心下移”和“管理重心下移”，坚持从群众中来，到群众中去，与员工交朋友，深入基层，调查研究，掌握企业决策执行的真实情况。

大力营造执行力文化

执行力的关键在于透过企业文化影响企业员工的行为，因此管理者角色很重要的定位就是营造企业的执行文化。如果企业里的每一个员工每天能多花十分钟时间，为企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好。那么，企业的策略自然就能得到很好的贯彻执行。如何使各级管理人员和广大员工心甘情愿地自愿多用心，将企业策略执行得更好呢？关键就在于执行力文化的深入人心。

营造企业执行力文化是一项系统工程，不是某一个领导、某一个部门、某一位员工的事情，需要各部门的协同作战和全员的参与。一是领导干部要以身作则，充分发挥模范带头作用，坚决正确执行企业的决策，通过自己的行为来影响和引领员工做好执行工作。二是要强化教育培训，着力培养各级管理人员和广大员工的执行意识和能力。三是党政工团齐抓共管，齐心协力营造企业的执行力文化。

目前,公司领导已经意识到企业文化执行力的重要性,并且有坚定的信心和决心狠抓执行力。年初以来,公司对组织架构进行了改革与调整，对业务流程进行了改造，对资源重新整合和优化配臵，推行实施了更加科学的全面预算管理和KPI绩效考核管理制度等。这些都是良好的开端，只要我们团结一致，齐心协力，经过时间的积淀，一定能提高我们公司的企业文化的执行力，从而在市场竞争中立于不败之地。

（系统设备项目部 赵中一）

网络维护公司

执行力文化建设经验谈

执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化，那么企业如何避免出现执行力缺失？培养企业“执行文化”是关键，将所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除，以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为，最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。

下面结合我们公司的实际情况谈谈培养企业“执行文化”的五个关键因素：

一、目标

执行力需要一个明确目标。只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向；目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。

我们网络维护公司今年的发展目标是成为A级部门。对于这个部门目标，公司的管理层把它进行了分解，细分为项目组目标和员工目标。通过一系列的规章制度对每个项目组提出了工作制度和要求，将员工的工作职责与工作标准与部门目标挂钩。把这些目标具体化，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然，从而使部门目标具有系统性、层次性，让执行更具有“可操作性”。

二、领导者

领导者是企业执行力文化的关键。从某种程度来说，企业文化与其说是企业的文化，不如说是领导者的文化。因为，企业领导者的价值理念和倾向很大程度上决定了企业的价值理念和战略选择。

网络维护公司总经理李翔同志非常重视部门的执行力文化建设。在他的领导下，公司建立了一整套执行措施，包括工作制度、考核措施和奖惩措施的执行等，并以此来强化企业的执行力。不但如此，他还身体力行，亲身参与到具体的运营过程中，在对部门现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解后，找到执行各具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。

三、协作

一个团队找到一群个人执行力强的员工就一定能建立起高效的组织执行力吗？答案是否定的。现代社会是一个讲究协作的社会，企业内部对协作的有求更加严格，一个部门和员工的任务完不成，就会影响整个目标。因此一个团队的执行力不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，取决于成一个强大的整体。

网络维护公司是一个年轻的部门，员工的平均年龄不足25岁。也许比起其他部门，我们有着经验上的不足，但是我们具有年轻人的冲劲和工作的热情。我们敬业，许多同志夜里维护到2、3点钟，第二天还照常上班；我们团结，工作任务大家齐心完成，不论哪个遇到了困难，从主任到普通员工都会热心的给予帮助。正是有了这样一种良好的文化氛围，我们员工之间形成了高度的信任感，形成团队成员之间尊重、信任、宽容、团结的协作，并通过团队成员之间的团结协作，实现个体和集体的全面发展。

四、员工

员工是贯彻企业执行力文化的主体。首先，我们网络维护公司给每个员工提供了一个发展机遇的平台。把执行力与每个人的进步联系起来，并营造一种公平的但有一定竞争压力的工作环境，将员工的工作业绩与收入直接挂钩。其次，公司注意对员工进行有效评价和引导，根据员工不同的工作体现的效率，费用的高低，完成的质量，对资源的利用等等进行合理的调配和引导，即所谓的因材施教和因材施用。再次，公司还注重员工的培训工作，对于新进员工，我们会对其进行初始培训，不单是技能培训，还包括企业文化，服务理念等综合培训；同时，我们还举行不定期培训，就新兴技术和业务难点对员工进行分批培训。

五、制度

如果要保持和提高执行力，企业就必须借助于系统的作用，必须建立科学、完善的管理制度,而非通过个人的努力，因为后者有太多的随意性和不确定性。

网络维护公司现已建立了《LAN装机、维护操作规范》、《校园网装机、维护操作规范》、《客户服务规范》、《机房巡检制度》、《安全制度》、《质量监察制度》、《员工考核办法》等一整套规章制度。通过规范化的制度来完善整体策略规划，用制度来达到调动企业员工工作状态的目的，并且建立了一个执行力激励机制，包括薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度等。各项制度的建立有力增强了部门各项工作的执行力。

当然，构建执行力文化不是一朝一夕的事情，以上五点看似容易，却知易行难，要继续不断的完善下去，更要长年累月的坚守，并融入到所有员工的血液之中，这样才能真正地建立起我们企业的执行力文化。（网络维护公司 秦琳 屠佳琦

第三篇：浅谈企业执行力建设

浅谈企业执行力建设

【摘要】企业要成功，战略与执行力缺一不可，执行力是所有管理者和员工必须面对的问题，因为执行力的高低直接关系到绩效管理与企业的前途。执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现。县级供电企业通过实施绩效管理，最大程度的解决存在的问题，实现企业持续、稳定发展。执行力如何是绩效管理的前提,绩效管理可以产生维持和优化企业的效果,两者相辅相成,企业的目标确定后就要有一个强有力的执行力来保证。

【关键词】管理领导者执行力

通过参加能力培训班学习，听了几位教授的讲课，使我受益匪浅，开阔了视野、增加知识面，拓宽了工作思路，对企业管理有了更深的认识。作为一个企业的管理者应如何应用管理知识作好工作。现就如何加强企业执行力建设谈谈自己的观点。

一．执行力在管理中所发挥的作用

执行力是企业组织和个人贯彻落实企业决策的力度。企业的战略与计划固然重要，而只有执行力才能使之体现出实质的价值，只有执行力才能将这些落到实处，并进行有效地联系和整合起来，才是竞争中取胜的根本保证。在缺乏执行力的情况下，企业拥有的一切优势就难以贯彻，就失去了企业长久生存和成功的必要条件,同时也可以说，没有执行力，就没有核心竞争力。

二．全方位落实执行力

1.要提高全员的工作责任心。企业员工和各部门，对于企业明确赋予的“责无旁贷”的工作职责，必须不折不扣地去执行。此外，对于一些边缘性的工作，要主动配合、主动支持、主动承担责任，不能互相推诿。

2.要有明确的执行方向。各项工作必须先有目标。执行方向不能含糊不清、不能错误。在执行前，要弄明白执行什么、为什么执行以及用什么来保障、监督执行的一系列问题。

3.监督是执行力的灵魂。监督就是追踪考核，所有善于执行的人都会注意监督组织所制定的计划的落实情况，监督能够保证一个组织按照计划的时间进度表去实现目标，不断地监督和跟进，就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使管理者采取相应的行动来协调，以期按时完成阶段性和整体性

目标。

4.要有执行技巧。要明确责任，做到奖罚分明。让合适的人去做合适的事，避免组织机构复杂化带来的内耗，注重执行质量和效率。同时执行需要策略，不是简单的死搬硬套。要善于找到问题的解决方案，必须充分思考如何完美执行、创新执行。要加强沟通。只有沟通，才能群策群力，只有沟通，才能使战略人人皆知、落实到人。

5.要注意信息反馈。在执行过程中，要随时监督、随时纠偏，使执行做到事半功倍。从执行层面上来说，要及时反馈执行结果和提供建议。只有执行没有反馈，执行也是不全面的、务实的，执行的效果如何，执行的困难在哪里，下一步如何调整，都需要在执行的过程明确和完善。

6.要调动团队执行的激情。要提高企业的执行力，不是单靠某一个人的行为，要求整个团队的配合。要提高整个团队的有效运做，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力。将个人能力转化为组织能力，将个体的创新转化为组织的创新，把执行力的价值体现在整个组织的每个环节中。只有这样，才会形成企业的系统执行力，执行才能体现效率，体现出竞争力。

7.要有系统的管理做支持。从管理层面上来说，给执行人员提供有操作的平台,有科学的薪酬体系和绩效考核制度，工作标准清晰，目标明确；从执行层面上来说，要求有贯彻、有落实、有检查、有督导。有一系列具体保障执行的制度、措施。否则，执行力只能是一句空话。

三.中层执行力存在的问题

1.提高领导能力

作为企业的领导者，首先要明正思想，树立领导班子执行能力建设的正确理念。理念是行动的指南，正确的执行理念体现正确的方向。当前我公司在各项工作中执行力不强的因素主要表现在：少数干部表率作用差、作风不够深入，安排部署多、身体力行少，不愿面对矛盾，做事不够踏实；个别部门在落实工作中本位主义思想时有显现，尤其是在工作职能的交叉部位，这样，就使全局性工作的发展合力、执行力明显减弱，工作得不到最佳成效。

2.建章立制，倡导执行作风

在企业内应建立一种“执行文化”。在一个企业中，仅有领导和中层管理人员

具有执行力是远远不够的，还必须把执行力贯穿于职工的思想意识中去，要建立一种企业执行文化。在企业执行文化建设中，要大力倡导工作学习化，学习工作化，把所学知识转化为专业应用的能力。

将企业的奖励制度和执行力联系起来。通过建立有效的激励机制，凭指标评价工作，凭业绩考核干部，坚持对职工负责，充分调动和保护每一位职工的积极性和创造性，鼓励职工积极进取，埋头苦干，进一步提高员工的执行力度。

3.真抓实干，提高执行能力

强化安全管理。安全生产是电力企业稳定、和谐发展的基石，没有安全，再大的工作成效也将成为徒劳无益。部室管理人员要充分理解生产现场的安全管理难度，并大力倡导管理部室为基层服务意识。组织班组长、安全员、运行人员对安全新规章、新制度的学习、培训，强化安全教育。成立安全督查队伍。督导制度是提高执行力的一个好方法。对各单位检修、施工操作现场以及其他生产和工作场所进行全方位的安全督察，并加大奖惩考核力度，确保安全生产落到实处。

四．以制度落实执行力

1.建立激励机制，是提高执行力的保障

完善晋升和激励机制建设，在激励中严格按制度执行并长期坚持，激发竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。在此机制的推动下，奖励企业认为的优秀管理者，然后将奖励和标准规范明示他人，企业中就会不断的涌现出各种各样的优秀管理者。

2.建立科学的考核控制体系是提高执行力的关键。

3.采用公平、公正、合理的考核控制标准和办法。

4.不定期的检查，并形成记录，作为考核的依据。不定期的考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为，能确保执行的稳定性、长期性。

五．管理者如何提高执行力

敢于承担责任是管理者在管理到位中的作用体现，当自己分管的部门出现问题时，管理者不是推卸、指责和埋怨，而是主动承担责任，从自身的管理中去寻找原因，这自然会给员工一种积极的力量，赢得员工的信任和尊重。

中层管理者必须建立必要的标准与程序，并将这些规范移植到组织中，成为组织的智能和习惯，使下属乐于尊从而产生高的效能。

重视员工的尊严和员工个性的存在，重视培养员工的成就感。能够认真倾听员工的呼声，重视鼓舞员工的士气。要特别注意沟通，沟通可以减少矛盾，有利于建立感情，有利于培养团队精神。提高下属的士气，调动其积极性，是每个管理人员极为重要的任务。

在工作中相信下属的能力，培养下属有明确的目标意识，去主动发现问题和解决问题；能适时授权，调动部属的工作热情；愿意将成就与部属分享；喜欢有创新精神的下属；做人有气度，时常赞美别人；尽量满足部下的合理需求；培育下属使其能力能满足任务的需求。因为无论有多么好的上层和中层理念，最终将理念变成现实的还是企业的员工。而是否能将理念很好地转化为现实，还要取决于员工工作效能的高低。只有当员工既肯干又能干的时候，企业的竞争力才能有质的提升。

六．结束语

中层主管既是执行者，又是领导者。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法成功实施的，所以提高企业中层管理者的执行力，是提高企业竞争力和提升企业管理水平的需要。

参考文献

1.《赢在执行》余世维中国社会科学出版社

第四篇：浅谈如何加强企业执行力建设

浅谈如何加强企业执行力建设

烟草在线专稿 作者:湖北省襄樊市襄城烟草专卖局 李建学更新日期:2008年7月21日

烟草在线专稿执行力是一个企业生存和发展的关键。对于一个企业它成功与否，可以说是“三分战略，七分执行”。而其执行力是不是强，就要看其干部职工的执行力是否强。强的执行力能够弥补决策方案的不足；一个完美的决策方案，如果执行不力，也会被葬送。执行不力的表现及成因

1、执行中的马虎现象。现实中部分干部职工在对待“执行”问题上，大而化之、粗枝大叶、马马虎虎的现象随处可见，“差不多先生”比比皆是。对于执行中出现的偏差，无所谓，导致决策停留在了纸上，工作落在了表面。这实质是工作缺乏应有的高度，在落实中降低标准，甚至完全走样；缺乏应有的效率观念，延误工作、甚至不了了之；缺乏应有的力度，许多工作虎头蛇尾，没有成效。

2、执行中的本位现象。主要表现在对待执行问题上的患得患失，即符合自己意愿或本部门利益的就积极执行，反之，就拖延或不认真执行。这实质是缺乏全局意识和纪律观念。

3、执行中的教条现象。不把上级精神与本地、本单位、本部门的实际情况相结合，教条式地执行，这不是真正在执行上级精神，而是对上级精神的消极敷衍。

4、执行中的推诿现象。干部职工在执行工作中相互扯皮、推让，找借口。是缺乏事业心、使命感和敬业精神的表现。

提高基层干部职工执行力的途径

当前，不断深化的企业改革，势必会对企业干部职工产生冲击，这就会对企业的凝聚力和执行力产生直接影响。要提高烟草干部职工的执行力，需要从以下六个方面入手：

1、领导要发挥好引导示范作用。企业领导是企业的组织者和带动者，不仅对企业的发展负有重大责任，而且也是一面旗帜。在提高基层干部职工执行力中，领导必须身体力行，当好带动人。领导干部只有能够正确的做事，基层的员工才能做正确的事。领导只有发挥示范和带动作用，有意识地引导企业把执行内为一个企业的核心元素，才能使执行力不断提高。

2、敢于授权和实行层层负责制。首先领导要敢于授权、放权。古人云：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。领导者运用授权艺术，发挥授权的效用，有利于与下属建立良好的信任关系，激发员工的工作积极性，提升团队的战斗力；其次实行层层负责制。

实行一级管一级，一级对一级负责，只有当出现了不可协调的矛盾时，才提交上一级次协调和解决。从而真正地做到各尽其职，各负其责。

3、实行明确的目标管理。《执行力》一书有这样的阐述，“明确的目标是成功的开始”。目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。

4、加大监督考核的力度。监督考核是推动执行力提高的重要保障。要以完善的、具有科学性和可操作性的制度体系和评价体系为基础，建立对干部职工执行力监督考核的长效机制，把监督考核结果作为干部职工奖惩的主要依据，促使其进一步提高执行力。

5、建立和完善沟通机制。有效的沟通机制是加强企业执行力的重要途径之一，它主要包含有：领导班子内部之间的沟通；部门与部门之间的沟通；部门负责人与部门员工之间的沟通；中层干部与领导之间的沟通；员工与领导之间的沟通。

6、加强基层烟草执行文化建设。企业文化是企业的灵魂。执行力文化所体现的核心，是一种负责、敬业的精神和服从、诚实的态度。要营造“不讲任何借口”的文化环境和思想氛围，把“不讲任何借口”作为干部职工的行为准则，使干部职工自觉超越自我，敬业奉献，勇于创新，争创一流，为实现自身价值，为烟草事业的改革、发展做出自己应有的贡献。

第五篇：企业建设之我见

企业建设之我见

企业之发展，需要多种因素并行，有效的结合才能平稳、高效的进行，这就是规范化管理(即内控体系)。温总理在答中外记者问时，提出的两天对我感触尤为深刻，第一方面就是创新机制，研发犹如企业发展的源动力，掌握了技术就掌握了自身的命脉，这是根基；第二方面就是发展文化，文化是一个企业的灵魂，文化是最具有感召力和凝聚力的管理模式。

我公司的研发产业已经在行业内具备了很强的竞争力，公司领导对研发的投入与决策都非常的英明，那么我们简单来谈一谈公司的企业文化及规范化管理。

在这方面最具有说服力的莫过于海尔集团了。纵观海尔从小到大，从无到有，从弱到强的发展历程，不难发现海尔的成长离不开海尔强有力的内部控制。没有海尔文化，就没有海尔的今天。而反省郑百文、亚细亚与ST猴王的衰落史，悲剧的根源之一在于缺乏良好的内部控制环境。郑百文公司年报也承认该公司“重经营，轻管理；重商品销售，轻战略经营；重资本经营，轻金融风险防范；重网络硬件建设，轻网络软件完善；重人才引进，轻人员监管和培训”。

反观我公司现有的状况是否也存在类似的问题呢？经过了原始积累并飞速发展后，到通过资本经营进行质的飞跃时，我们的内部是否有能够支撑起这艘航母扬帆远航的筋骨呢？

几年前，企业家们遇到最多的困惑是如何才能快速地发展，“快一点、再快一点”是很多企业面对各种增长诱惑时的唯一可行选择。

增长既需要速度，更需要质量。如果说企业战略可以保障企业有正确的发展方向，那么内部控制则可以保障企业在前行的道路上不摔跟头。随着市场经济各项建设渐趋完备，新的游戏规则正在确立，其中最为重要的一点便是对企业风险与内控的要求在逐步加强，而企业市场竞争环境的日益复杂化，客观上也要求企业及其决策者能够关注风险管理。

管理制度必须是有效的：管理当局只有重视内部控制制度，企业的内部控制才能有效。海尔坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，对于管理制度、标准、程序确定以后必须严格执行，依法治厂，无一例外。

企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内部控制制度得以顺利实施。17年来，海尔把企业文化作为与企业高科技发展并存的一项系统工程来建设。海尔文化由企业理念和管理组成，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营、管理中，贯穿于海尔的企业管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等等领域之中，具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，比如发展战略，经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用，激励和竞争的奖惩制度、职业纪律与规范、环境建设、员工行为仪表等等。1995年海尔兼并青岛红星电器厂展示了海尔文化的威力，当时青岛红星电器股份有限公司总资产4亿多元，而负债高达5亿元，兼并后海尔没有注入一分钱，没增加一台机器，只是派了三位管理人员将海尔文化、海尔的管理体系带到被兼并企业，使被兼并企业的员工从思想上观念上实现脱胎换骨的转换，三个人进去后三个月就停止了亏损，五个月后摆脱困境，盈利151多万元。

3、人事政策和程序。海尔的成功说到底是人力资源控制和开发的成功。海尔认为企业发展来源于员工个人价值的实现，因此海尔将员工的管理摆在了第一位置。海尔对人的管理原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。集团各企业根据实际情况制定自己的管理规章制度，做到事事有章可循，处处有法可依。

（1）聘用机制。企业实行管理人员公开招聘，竞争上岗，每月由干部管理部门公布空岗情况和招聘条件，经过笔试面试和实绩考核，进行选拔上岗或进入人才储备库。上岗干部由人才库提供信息和建议，经公司党政联席会议决定总裁同意后生效。

（2）考核机制。对已经在岗的干部进行控制，每月要考评一次，根据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职；实行三工并存，动态转换的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、适用员工三个等级，依据考核标准有升有降，每年必须有一定比例的员工被淘汰，以保持企业人员的活力；按实际完成值，目标值和上期完成值对比，给予ABC三个等级的评价，月末按照考核成绩计算出该岗位的工资金额。

（3）激励机制。海尔的工资分档次发放，计效联酬，为管理人员设置了海尔金银铜奖，为工人设置了海尔希望奖，合理化建议奖，信得过班组、自主管理班组奖，根据考核绩效，给予突出员工以奖励。

（4）培训机制。海尔有上岗前培训、适应性培训、提高再培训几种，培训内容根据具体岗位而定。工人接受入厂培训，中级工培训等。管理员工实行继续教育，科研开发岗位员工除继续教育外，可根据需要参加短期培训和出国培训。

4、授权和责任。海尔有一套层次分明、内容完整、责任明确的目标计划体系。每年12月集团公司根据市场变化情况和本目标完成情况，制定下一的总目标，然后将总目标分解到各个部门，由各个部门再分解为月度目标和计划，各部门将子目标分解为各车间控制的项目，由各车间再分解到每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任。

在精细化管理控制上，海尔人坚持人人都管事的原则，将每项管理责任精细到每名员工，大到机器设备，小到每块玻璃都挂有张三负责李四检查的牌子。每名员工既是责任者，又是管理者，变企业管理是少数人的事为全体员工的事，坚持“事事、物物有人管”的原则，实施全方位的管理，使管理的各要素全部处于控制之下，使各项管理工作都确定了主管人、责任者、配合者、审核者、复审者、工作程序等责权明确的组织管理系统，通过自控、互控和专控形成严密的控制系统。比如电冰箱共有156道工序，545个工位责任区，全部的生产与管理的责任都分解落实到每个人头上，就连冰箱仓库的1964块玻璃，也是每个员工负责一块，必须擦得干干净净。