《坚守底线》之经营为什么需要哲学

第一篇：《坚守底线》之经营为什么需要哲学

《坚守底线》之经营为什么需要哲学

作者：稻盛和夫（日本）

第四节实践稻盛哲学，就能看到原来看不到的真理

株式会社平和堂社长

盛和塾（滋贺）塾生夏原平和

零售店的命脉是开店，开店很辛苦

1957年我父亲在滋贺县的彦根市开设了“平和堂鞋包店”。后来逐步扩大商品品种，1963年平和堂成了销售日用品的百货店，卖场面积达3300平方米，1968年在草津车站前开了第二家连锁店，之后连续开新店，现在包括关联的零售店在内，以滋贺县为中心，2府7县大小店铺已达119家。

这样说来，或许大家认为我们的发展一直很顺畅，事实绝非如此，在降价销被认为是理所当然的时代，有勇气导入“明码标价”的销售方针。向原本一无所知的新鲜食品领域发起挑战，决定自营。特别是不断开新店所付出的辛苦，均非同寻常。

零售业的店面选址布局最重要。为了确保获得好的店铺位置，不是容易的事，有人说“平和堂运气真好，能在那么好的车站前拿到那么大的空地。”实际上不可能有现成的空地。那是我们每天工作到很晚，包括除夕也不歇，与土地所有者不断交涉，取得他们协助的结果。

日本还有《大店法》对开店进行限制，交道不好打。还有工会的问题，确保人才的问题，资金筹措的问题，石油危机后建设费用上涨的问题，到中国开店等等，要面对许许多多的困难。父亲凭着创业者的魄力积极应对，我作为助手辅佐他。

我生于1944年9月，正是战争激烈的时候。父亲期待到自己的孩子这一代能迎来和平，所以店名以平假名“平和”两字命名。平和堂设立于1957年，听父亲讲，他希望儿子继承这项事业，把公司名称改成了平和堂。

树立高目标，不断奋进

下面讲几点学习和运用稻盛哲学解决实际问题，并从中看到的真理。

第一点，“朝着高目标，认真进取，谦虚谨慎，不骄不躁，努力奋斗。”

我于1988年45岁时出任平和堂社长，我进公司是在1968年二号店即草津店开业时，所以出任社长前已经在公司干了20年。采购、店长、商品部、店铺运行部、促销部等各部部长，总务人事本部长、专务、副社长都做过，与其说是第2代社长，还不如说是第1.5代更为确切。有了当好社长的自信，当时正值泡沫景气时期，销售增、利润增，业绩好，经营顺畅。

泡沫经济破灭对我们这个行业影响也不大，有一种安心感。1996年利润到达顶点，为85亿日元，但接着连续3年下降，第一年下降到64亿日元，原因有两个，一是泡沫破灭后的经济萧条，二是当时认为这种萧条正是设备投资的好机会，在一年当中增开了7家新店，这只是一时增加成本，所以并不担心。

但第二年利润降到46亿日元，觉得问题严重，就有点慌张了。第三年利润又降到41亿日元，记得当时有一种恐惧感，担心赤字亏本。

当然，这几年来指示各部门消减各种经费，但效果并不显著。另一方面同行业其他公司业绩也在恶化，大多数公司的利润在1％以下，而我们平和堂还算好，有1.4％，用还说得过去这种理由自我辩解，跌入塾长常说的所谓“世间的常识”这样的陷阱。

正在此时，我从交往密切的塾生处听说，在东京召开的塾长例会上，塾长强调，“正因为处在经济萧条时期，就更要达成应该达成的目标，必须这样去思考。”制造业的利润要达到10%，你必须这样想。

我一直认为零售业利润达到4%就很好了，从这点出发给干部下达费用削减的目标，寻找店铺减利的原因和对策，在人员配置等方面作了调整。这样做后，原以为毛巾里的水分已经拧干了，此时才明白其实水分还很多。对许多事情，过去没采取改进措施，或措施很不得力，自我要求不高不严，改进的愿望不强烈等等，对这些我都进行了认真的反省。

做预算管理的人认为只要把费用控制在预算范围内就好了，而没有贯彻“费用最小化”的原则。这是因为在泡沫经济时放松了管理，努力不够，另外也是企业领导人亲临现场不够，认真程度不足造成的结果。

塾长讲过：“要谦虚不要骄傲，努力再努力，现在是过去努力的结果，将来如何要靠现在的努力。”确实，在泡沫经济时期我们放松大意了。另外，一旦经济上有盈余就会产生“花这点钱没关系”这种感觉，放松对费用的管理。塾长告诫我们要“坚持俭约方针”，但当时我就抱有自我放松的感觉。

原以为销售额增加就是成长，但其实只是膨胀。特别是许多人只是消极等待上级指示，干部没有培育起来。这方面的反省对后来的经营起到了促进作用。

分析利润下滑的原因在于，新店开得太多增加了开店成本，新店初期亏本，在附近商圈内，新店和自己老店之间的竞争，原有高收益店大幅降利等等。对此采取的对策就是实行“销售最大化，费用最小化”。对分店、分部门的经营管理表和月度业绩表进行详细分析，加以改进。加上新店开始盈利，第二年整个公司利润上升，到本期为止，利润已7年持续上升，而且利润率已达到3.2%。

但在第五年结束时，我又受到了塾长的教诲。

当时流通行业形势严峻，许多大型超市或破产或处于苦斗恶战之中，而我们公司却连续5年增收增利，销售利润达到历史最高水平，超过100亿日元，利润率超过3%。我开始感到安心甚至自满。

1994年2月在大津的塾长例会上，塾长问：“最近业绩如何？”我答道：“虽然形势严峻，但由于努力利润持续增长，利润率已超过3%，我想经过努力合格目标4%能够达到吧。”我本来期望得到塾长一句“不错，继续加油”鼓励的话，不料塾长合起双腕，闭目思索，然后说道：“4%时可能算合格，却不属于优秀。”那一瞬间我无言以对，只好说：“是，一定努力。”但心里却想，在经济不景气、竞争激烈的环境之中，达到4%已经很不容易，塾长对流通行业的困难大概不太了解吧。

但是第二天调查同行业的利润率，虽然各个公司规模大小不同，却真有利润率达到5%、6%的。塾长看穿了我们有自满情绪：“连4%也做不到！要瞄准更高的目标努力干！”我意识到塾长在批评激励我。只有树立高目标，才能集结能量，才能获取更大的成功。为什么平时从塾长处学的道理自己就不能实行呢？我认真反省自己。

于是开始在公司内提出利润率要达到5%的目标。结果从上到下一片反对之声：“那怎么可能？”“4%还没达到，怎么又要5%？”我举例说，为什么过去利润曾降至一半以下，现在这个时代什么事都可能发生，不管发生什么事公司都不能破产，为此企业的领导层必须有清醒的头脑。至于如何提高利润，我举例分析销售管理费偏高的原因，降价和断货造成的损失，采购成本要降下去，用具体事例说服大家，向新的目标前进。

看核算表就能看到现场

第二点，10多年前，我有幸搭乘塾长的车子，看到胳膊肘处放了很厚的资料。是公司的业绩表，各个事业部、各个现场记录详细数字的分类表，估计是阿米巴经营的核算

表。约有1厘米厚，我草草翻了一下。塾长这么一个大忙人居然还看这么细致的现场资料，我为之一惊。

这之前我只看汇集后的总的数字，这之后我也开始看各个店铺、各个部门的详细数据，并将原有的店铺利润表改成新的店铺利润管理表。

每个店、每个部门、每种商品的销售额，每天的每个小时都能明白。以商品为中心的经营管理表星期天做完，到星期一早晨，每个店、每个部门的销售额、毛利、降价情况、进货情况、库存情况都一目了然。月度业绩表每月20日做，到25日费用以至净利润都清楚了。而且每个部门所属店铺的利润次月的1号都可掌握。

现在这些情况都尽可能做细，从这些数据表中可以发现各种问题，升、降、正常、异常等，最近特别对新店、有新竞争店出现、经营不景气的店看得更仔细。

从经营管理表中发现的问题记在脑子里，星期

六、星期天或者出差时到有关店铺转一转，亲临现场，听取店长和员工的意见。

外部环境没变，营业额却降了，到那里一了解，原来是店长与部下关系恶化了。有的店营业上不去，到现场一看，是收银员不如竞争对手。到降价损失多的店去考察，发现傍晚降价时间太早，或过分委托店里的钟点工。另外早晨开店时缺品，将现场拍下照片，开会时出示给大家看。

我再度细看核算表，看数字管理表就能想象现场发生的事。我一走出店，就有人同附近的店联系，那家店的店长在一楼喊“欢迎，欢迎！”很起劲的样子，出了不少笑话。总之我喜欢到现场去，现场非常重要。除了生病外，即使休息日我也不会悠然呆在家里。元旦店铺还营业，我记挂着就会去现场。虽然还做不到不亚于任何人的努力，但做到努力不亚于任何员工是理所当然。塾长说：“要去现场100次。解决问题的线索在现场，新的启示在现场，现场真是宝山。”“在现场与员工进行经营方面的交流对话。”我觉得这些话非常重要，我就实行。

非常时期领导者要挺身而出

第三点，1983年起，24小时营业的日夜便利店发展很快，我们也开始参与这种“超市”，这种“超市”是总部位于芬兰的世界性组织，在日本也已分地区开展经营。我们决定在滋贺、京都、福井以地区分部的形式加盟，我任社长，开始时亲自全力以赴。当了平和堂社长后，就委托给常务去做。

到1996年已开了135家店，加盟店营业额达193亿日元，利润超过1亿日元。后来竞争日趋激烈，亏本店增加。从长计议，以现有规模要继续生存非常困难，对加盟店、供应商、平和堂都不利。基于这种判断决定撤退。

一旦要撤退，按照加盟合同，靠经营超市吃饭的加盟者如何善后成了问题。这时候要叫负责超市的常务和部长来解决就有困难，我作为经营者必须挺身而出。有损害赔偿的问题，公司可能蒙受很大损失。

另外超市要找接收对象，与数家公司进行了交涉。最终请与我有人际交往的法米利玛特接收。与加盟者开说明会，其中大多数人我不认识，常务担心，要由他出面。但我想到塾长所说的话“领导人要亲临第一线！”“临事要拿出勇气，不可有卑怯的举止。”越是这种时候我越应挺身而出。于是我向大家作说明，回答大家的问题。

此时加盟者中第一个发言的人说道：“今天原本以为由常务解释，现在社长亲自说明情况，让我觉得放心，我立即与法米利玛特签约。”

因为有第一个人的发言，大部分人都同意与我们的转让接收都法米利玛特签约，所以没有发生大的纠纷。另外因为加盟资金及时退还给各加盟者，所以问题的解决时间比预想的大为缩短，公司的损失也比预想的少。

现在回头来看，当时处理果断及时，如果晚一年后果不堪设想。员工们也都尽了力。与人为善，加上诚实认真的经营，才获得了这个绝好的退出机会。

通过实践得到了好经验。从这件事可以看出，在非常时期领导者亲自出马，这种负责的态度决定了事情的结果。同时优先考虑加盟店的利益，这种利他之心很重要。

把《活法》发给全体员工和全体钟点工

最后一点，我从塾长身上学到许许多多道理，而其中最主要的就是“人生方程式”。即人生 ●工作结果=思维方式*热情*能力。

我在新员工入社培训，新店员工调整，公司报纸上，利用各种机会讲解这个方程式，最重要的是思维方式，就是同情心、利他心、正直、谦虚等。我认为与人为善的想法和公司的目标、使命以个人的志向相一致时，公司就强而有力。

我读了二年前塾长写的《活法》一书，这是塾长教诲之集大成，应该抱何种观念去工作和生活，写得非常具体，读后我深受感动。我确信书中的理念如果能与员工分享，员工就能幸福，企业就能发展。

因此，一开始我就将此书分发给了全体员工，并要求每位员工都写读后感，经认真考虑后，我觉得员工理解后，要让员工将学习心得告诉钟点工有困难。员工有3000名，而钟点工有10000名。

于是10000名钟点工也每人发一本。写不写读后感对钟点工没有要求，但钟点工也有很多人写了心得。

有一个店早会结束，有位钟点工来向我表达谢意，他说：“这本书不但我读了，我的孩子也读了，我和孩子还谈了许多感想，真好！”

现在开会时或社内报上经常引用书中的语录。我从自己的切身体验出发，告诉新提拨的管理人员，当地位或业务内容有变化时，再读《活法》这本书会有与此前不同的感受。另外，在困惑时读这本书就能找到解决问题的方法。这本书你们要反复学。

平和堂明年将迎来创业50周年。为了公司60年、70年、80年持续成长，就要树立高目标，加强员工教育，我自己要把塾长的教导更多地付诸实践，永远保持“谦虚谨慎，不骄不躁，努力奋斗”的精神。

第二篇：耿直为公 坚守底线

耿直为公 坚守底线

—分公司员工岳峰在理赔工作中拒绝诱惑避免损失 今年年初，在一起车祸案件的理赔处理过程中，财险分公司客户服务部岳峰拒绝利诱、耿直为公，为公司避免直接经济损失约五十万元。

2014年2月24日，分公司接到客户报案，称投保我司的车辆在G60沪昆高速桐乡段发生被追尾事故, 事故造成追尾车辆严重受损，且一名乘客受重伤（后经抢救无效死亡）。分公司客服部接到报案后，派岳峰负责案件调查取证工作。为了核实事故经过，岳峰立即前往负责事故处理的高速交警一大队了解情况，并对事故车辆进行查勘，之后还登门拜访我司标的车司机，以掌握更多一手信息。他把握住这起事故的三个关键点：一是事发当天为雨天，三者车驾驶员未减速驾车且发生事故时接听电话，致使车辆从第二车道越线至第三车道时，车辆右侧追尾我司标的车左后侧；二是三者车为巴士租赁公司出租给用户的车辆，未投保第三者责任险和车上人员责任险；三是我司标的车有超载行为。

由于三者车未投保相关商业险，高速交警一大队和巴士租赁公司为了便于事故处理，欲以我司标的车存在超载行为

为由，促使我方承担次要责任，进而分担巴士租赁公司的赔付压力。但我方认为，尽管我司标的车存在超载行为，但该违章行为不是导致事故发生的直接原因，三者车驾驶员在行驶过程中接听电话并在雨天行驶未减速才是导致事故发生的根本原因，理应承担事故的全部责任。

为防止相关涉事单位和人员从中做手脚给事故定责带来不利影响，岳峰提醒客户不能随意认责，要与我司保持不断沟通，同时主动参与交警对事故车辆性能的鉴定检测，并多次和承办民警联系、赴高速交警一大队进行处理交涉。

3月7日上午，事故证据公开会在高速交警一大队听证室举行。证据公开后，一方面，巴士租赁公司提出由我方承担次责（预计赔偿金额为50万元左右），我司标的车司机损失由他们负责，并愿意支付岳峰个人3万元感谢费；另一方面，交警一大队也表示这种人伤事故一般前车要附带一定责任，何况还存在超载行为；与此同时，死者家属又哭又骂，拉着我方和巴士租赁公司人员要求赔偿。

面对三者车单位的利诱、交警的偏袒、死者家属的责难辱骂，岳峰无畏权威、拒绝利诱，顶着压力与三者车单位、交警进行了激烈的交锋，严正表明此案若交警定我方有责，我方将向省公安厅申请复议直至上诉法院。最终，面对我方坚持原则、据理力争的坚决态度，交警做出了我司标的车无

责的事故认定，并当场出具事故责任认定书。

本次案件的处理彰显了我司员工的敬业精神、无私精神、以及以公司利益为根本的工作原则，这正是对公司风险理念“坚守底线，主动管理”和责任理念“敢于担当，勤勉尽责”的高度诠释，值得我们每一位信达财险人尊敬与学习！

第三篇：经营为什么需要哲学读后感

经营为什么需要哲学读后感

经营为什么需要哲学>读后感

（一）正确的哲学，是企业永续经营的灵魂。这句话是本书腰封上的一句话，可以说是本书中所有论点的出发点。

其实，一切企业都有自己的哲学，其不同点仅仅是企业哲学的用处不同而已。有的企业将自己的哲学就定位在“忠诚、踏实能干、创新”等上面，这种企业的目标只有一个：尽全力管好员工，让员工为自己创造最大的财富。另一种企业将自己的哲学定位在积极处理企业与员工的关系上，想尽各种方法来提高员工的自身价值和主人翁意识，从而使员工在充分展现自己才华的同时，将企业的利润最大化。

我们可以做一个很初劣的比喻：一个作坊，有了自己最基本的哲学并被经营者接受时，可以被称为公司。一所公司，有了自己好的哲学并被所有员工接受时，公司才能被称为企业。从这儿，我们可以明晰一个东西：企业的哲学应该是自己的>企业文化。或者，用一个很时髦的词语，企业的哲学应该是企业的核心价值体系，这是文化层面的内容，也是每一个企业亟需构建的内容。

企业和人一样，有自己生存的具体目标。对于企业，这个目标无疑为解决三个问题：我们是什么？我们要做些什么？我们怎么做？一个企业能解答好这三个问题，这个企业肯定已经是或者将要是很成功的企业。

商业社会发展到现在，几乎所有的企业都重视起了企业文化的建设。但是，很多企业并没有认识到企业文化的重要性。他们只是很粗枝大叶地选择了几个很积极向上的词语，或者句子，然后将这些词语、句子刷在公司的围墙上，挂在车间的走道里。他们认为，这就算是构建好了企业的文化，企业以后只要照着这个方向发展就可以了。世上哪有这么便宜的事儿？这些企业忽略了企业文化里最重要的一环：人！这种企业文化是没有人的企业文化，这不能被称为企业文化，充其量可以勉强被叫做企业>口号。

正确的企业文化应该和共产党的口号一样：以人为本！企业应该时刻牢记两件事：我们为员工做了什么？我们为所有的人做了什么？人才是企业文化最基本的出发点，离开了人，那些所谓的利润、增长率、销售额，甚至美好的战略规划，又有什么用呢，不过是一纸空谈而已。所以，企业在构建自己企业文化的时候，更应该多考虑企业基层员工、老员工的意见或建议。管理者不要盲目地以为自己是企业里最懂企业的人，那些基层员工、老员工多半比你更了解企业。“在企业里，经营者被授予极大的权力。但是这种权力的行使，应该是为了保护员工，为员工创造幸福，而不可以用来压制员工，不可以用来满足经营者个人的欲望。”

正确的企业文化应该被企业所有的员工认同，包括打扫清洁的阿姨。“企业是一个人与人相互协作的集团。为了实现高目标，大家在工作中必须配合协调，不管个人好恶，全体人员都需要拥有共同的思维方式，需要理解并赞同这样的思维方式，这是做好工作、实现企业目标的前提。”那些假大空的、被自己员工睥睨的企业文化无疑会使企业陷入不团结的困境。好的企业文化应该比物质奖励更能调动员工的积极性。

正确的企业文化离不开历史的积淀。企业文化不是三两个人坐在一起，翻上三五本书，浏览七八上十个网站就能鼓捣出来的。它更应该是整个企业群策群力，对企业刨根问底之后提炼到的最精华也是企业最核心的部分。这种企业文化应该是永葆青春的。企业创始时就存在，企业发展时还靠它，它可能会随着企业的发展而有小的改进、补充，但是永远不会被自己的企业放弃。

正确的企业文化应该有博爱之心。用稻盛和夫的话，就是企业的经营者要“以‘共生’观念和‘利他’观念来经营企业”。如果一个企业，在自己的发展和盈利道路上，一心只为自己的目标，丝毫不顾忌对社会对人类的影响，这种企业是不能长久的。“不管对未来的预测多么暗淡，只要我们还是经营者，我们就有使命，就要让同企业有关的所有的人得到幸福。不仅如此，作为企业经营者，不仅要对自己的公司负责，我们还承担着为社会作贡献的崇高使命。”这份崇高的使命值得我们所有人铭记。

《经营为什么需要哲学》这本书的核心是怎样构建企业文化。稻盛和夫也在书中谈到了他的看法。但是他的叙述重点是从企业领导者的立场来叙述，他在书的最后三章更是很具体地讲述了企业应该具有什么样的领导者。我对企业文化的观点是从一名普通员工的立场入手，这是我们的差异。

经营为什么需要哲学读后感

（二）《经营为什么需要哲学》是由日本稻盛和夫的>演讲稿和其学生的感想组成的一本书。

其实刚拿到这书是，觉得里面的内容很迂腐，感觉这种书里写得肯定很泛、很冠冕堂皇。看过之后觉得这本书写的很朴实，也很实用，也让我受益匪浅。

书里面写的很多都是关于经营管理的，但是我觉得道理都是一通百通的，这些都可以用在我们的日常生活工作当中。很喜欢一句话“穷则独善其身，达则兼济天下”，我觉得这本书的内容也可以这么概括吧。但是我还没有到达“达”的地步，所以就“穷”这一方面写一下我对这本书的感想。

第一点是关于“不亚于任何人的努力”。这句话在书本里出现很多次，这句话给我的震动很大。我问自己，你有没做到这一点，我沉默了，我根本就不能理直气壮的说出我很努力。在不久之前就有人和我说，这个世界的恐怖不在于别人和你一样努力，而在于比你优秀比你有能力的人比你更加的努力。于是我就想要怎样去做？

第二点是关于脚踏实地、坚持不懈。都说现在的大学毕业生很浮躁，高不成低不就，确实是有这样的现象，刚开始我也不例外。但是我渐渐意识到，自己已经是一个独立人，没有人能够为自己所犯下的错误买单的。所以对于脚踏实、坚持不懈地这句话的真正的意义才有了一点的了解。但是脚踏实地、坚持不懈并不是你在每天重复的做着同样的工作，这样只是浪费生命，要看每天自己有什么进步，有什么提升。简单的事情重复做，重复的事情创新做，这就是我现在想的事情。坚持是一件很很困难的事，马云说今天很残酷，明天跟残酷，后天很美好，但是很多人都死在了明天的晚上。我也坚信剩者为王。

以前在学校总是想以后自己想要怎样，就觉得好多事情都好容易的，自己所想的那个职位是唾手可得的，现在想想真的满天真的。路要一步一步走，饭要一口一口吃，想想那些成功的人有那一个不是这样过来的，现在不过是为自己奠定一个良好的基础，使自己在日后可以站稳。

第三点是关于“利他”精神。关于“利他”，我想的真的很少。总觉得自己本身的东西就不多或者说拿不出手，就紧紧的抓住自己手中仅有的东西，现在想想也挺好玩的。利他使我想到一个>故事：一个寝室有 6 个人，每个人买了不一样的水果，如果大家都乐意分享的话没人都可享受到 6 种不同的水果，反之就只能是一种；这种分享其实也就是现在大家经常讲的双赢。

现在想想自己其实没有必要考虑自己所给予别人的东西是什么样的，而是要做到将自己认为好的与别人分享。吸引力法则有说，你能给予说明你越富有，而宇宙同时也会给予你更多你想要的。用妈妈的话说，你不对别人好，别人凭什么对你好啊。

这些都是我在看这本书所想到的，但是我要比以前更进一步，将这些所想的运用到生活中。

第四篇：经营为什么需要哲学 学习心得

《企业经营为什么需要哲学》学习心得

在读完稻盛和夫的《企业经营为什么需要哲学》后，无论是在生活中还是在工作中，对我们来说，都是一种启发。下面就分三个方面谈谈读完后的心得体会：

一、精华分享

1、什么是经营哲学？

在工作和经营中领悟出来的理念、思维方式以及具体的方法模式，归纳起来就是哲学。

2、企业为什么需要哲学？

所谓哲学，首先是经营公司的规范、规则，或者说必须遵守的事项，这些必须在企业内部明确确立。

所谓哲学，它用来表明企业的目标，即要将这个企业办成一个什么样的企业。

这种哲学可以赋予企业一种优秀的品格。

二、思想认识

在深刻领悟这篇文章后，觉得在工作中，我们主要要树立一下几点思想意识：

1、热爱自己的工作。我们必须热爱自己的工作，在工作中充分挖掘自己的潜能，发挥自己的才干，做正直而纯正的事情。

2、严谨的工作态度。我们不仅要热爱自己的工作，在工作中还要有严谨的态度，无论工作任务是小是大，重要或不重要，每个细节我们都要进行缜密的思考。

3、遵守企业的规范准则。要认同公司的规范准则并加以严格实行，正如稻盛和夫所说：“正是由于一些企业忽视了经营企业必须遵守的规范规则，才会导致他们日益下降甚至于崩溃。”企业舞弊丑闻之所以发生，都是因为企业没有明确确立自己的“哲学”，或者说这种“哲学”没有在企业里面渗透。

4、与公司保持一致的目标。明确的目标是实现理想的第一步。企业一定要揭示自己的目标并且把这个目标渗透给下面的员工，只有这样，员工才能理解并与其保持一致定位自己的目标；才能以“怎么样实现这个目标？”这样的思维来工作。

三、实践应用

有了良好的思维与严谨的工作态度远远不够，重要的是我们要将其应用于具体实践当中去。公司的“哲学”我们不只是简单的实践，而且要认真的灌输始终。

首先，我们要常常记录工作中总结出来的要诀和心得，并要记录我们与人接触中的一些感悟，将这些工作和经营中的心得重新整理，得出的可以称为我们自己的“哲学“。并且，这个“哲学”要与公司的“哲学”保持高度的一致。

其次，公司的目标就是我们员工共同的目标，所以我们要以这个共同的目标在工作中，互相配合协调好一切工作。企业就是一个集团，为了实现高目标，大家在工作中必须配合协调，不管个人好恶，全体人员都需要拥有共同的思维方式，需要理解并赞同这样的思维方式，这是做好工作、实现企业目标的前提。

最后，优秀的公司具备优秀的品格，那么作为优秀的员工，我们就要培养自己优秀的人格。“正确的为人之道”可以提高工作的办公效率，使得事半功倍。

品牌管理与市场研究部 媒体采购科 方宝桢

2010年9月29日

第五篇：企业文化建设之经营底线

企业文化建设之经营底线

文章导读：企业的义利观是企业伦理道德观的最集中的反映。“义”仍是处理各种利益矛盾的最高道德准则与行为取向，是为他人、为社会舍弃自己利益的行为取向。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，何为企业底线是什么呢？此文将为您一一作答。

恪守道德底线——最高的“生意经”

作为企业，取利是无可厚非的，但当企业利益与国家利益、当前利益与长远利益发生矛盾时，是“义”取代“利”还是“利”取代“义”？

比如，煤的需要量很大，下达的任务指标很高，但煤矿瓦斯安全指数超标，这时，是让矿工继续下去采煤，还是放弃采煤让矿工的生命得到保证，这对企业是最大的考验。当代中国，最大的“义”是以社会民众的最大利益为出发点。作为企业，最具体、最基本的“义”是应为消费者服务、为员工服务、为股东服务、为社会服务、为一切合作者服务。

企业作为一个经济实体，固不可能脱离物质利益用超然的立场一味追求纯道德之义举，但“君子生财，取之有道”，恪守“道”，就是企业最基本的道德准则，也是一种高尚的境界，“志于道，据于德”，是孔子在《论语》中一个提法。“道”是讲人的志向、价值追求，而“德”是指伦理，人们的行为规范，以“道”为首，即是“价值观(道)挂帅”。但是“以道为首”，还应将“大道”与“小道”分开，不同的价值标准、伦理规则分开，选择适合企业健康、文明与可持续发展之“道”。

中国古代哲人有很多至理格言是“道”的价值资源，如，“取信需十年，失信在一日”，“人而无信，不知其可”，“言必信，行必果”，“心口如一”，“欺人如欺天，毋自欺”、“多行不义必自毙”、“善有善报、恶有恶报，不是不报，时候没到”等警句。

在市场竞争中，这些劝人讲求“信”与“义”的格言至今仍然起着警醒后人的作用。事实上，现代不少企业家也正是把先人与哲人的思想作为企业的经

营理念应用到实践中而取得成功。笔者曾到广东一家化工企业，当翻看企业的宣传册时，突然心头一热、眼睛一亮，为什么？

因为上面有这么一句话让我至今难忘：“讲信、讲义、最后谈利。”后来我问总经理：这是你提炼出来的吗？他笑一笑：哪里，哪里，山西晋商是有名的，我去那儿观光，在参观一家大宅之前，听说这个家族繁荣了近三百年，我就诧异着，人说富不过三代，这家族经商一定有什么过人之招。在第二天参观时，一进大门，我就看到了写着这句话的一幅横匾，当时就悟出个中道理来了，后来一想，这句话用到我的企业也是蛮合适的，不就给用上了。

而当我与一位香港的学员谈到这个案例时，学生却觉得难以释怀，一问，他说，我们公司的规则就是先要把利谈好，再去讲其他的，但在大陆作生意就很难行得通。我说，那是公司的文化背景不大一样吧？一问，果真是如此。在大陆，因为信任度低，作生意，先交朋友，“信”了你这个人，才会有下文，生意接着也就好做了。当然，这也是社会整体诚信度欠佳时，符合文化背景的一种“生意经”。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„