日本企业人力资源管理的特点与趋势（范文模版）

第一篇：日本企业人力资源管理的特点与趋势（范文模版）

日本企业人力资源管理的特点与趋势

日本式经营在20世纪80年代风靡全球，其原因除了日本经济在70年代初期的高速发展外，一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理理念，日本企业管理模式的精髓是其人本主义。然而，随着20世纪90年代日本泡沫经济的破灭，日本进入了“失落的10年”。2007之后，由雷曼兄弟公司破产引发的金融危机动摇了日本式经营的根基：由于业绩低迷，松下、索尼、东芝等企业相继实施了大规模的裁员计划；在日本企业中被视为“家常便饭”的加班越来越少；由于裁员盛行，以和谐为特征的劳资关系逐渐走向对立。本文试图通过对日本企业人力资源管理的分析，找出日本企业人力资源管理的特点，探讨日本企业人力资源管理的发展趋势。

传统的日本人力资源管理模式

“终身雇用制”、“年功序列制” 和“企业内工会”历来被当作日本式经营的三大法宝（又称“三种神器”），受到日本国内外研究人员的认可，但是对于其内涵学界有着不同的理解，其中的部分提法也值得斟酌。笔者认为，终生雇用、年功序列制和企业内工会基本反映了日本企业人力资源管理的重要特点。

1．长期雇用的习惯

美国学者阿贝格伦（J.C.Abegglen）在1958年对日本的一些大企业和工厂进行了实地调查后，指出日本企业在用人制度上一个突出的特点是企业与员工之间的“终生关系”（life-time commitment），这种制度看起来很不合理，但是却顺利地支撑着企业的生产活动。1977年，OECD在《关于日本劳动的报告》中提出日本企业的劳资关系的特点在于终生雇佣、年功序列制、以及企业内工会。此后，这一提法得到了人们的认同，成为日本式经营的代名词。事实上，长期雇用并不是一种制度，而是日本企业的一种惯例，或者说是劳资双方的一种默契。通常，员工一旦进入一个企业就可以长期工作，而且不用担心被解雇；除非发生特殊情况（如企业破产、员工触犯法律等），日本企业一般不会解雇正式员工，而且员工也愿意在同一家企业渡过自己的职业生涯。然而，劳资双方既没有相关的合约，企业也不存在任何相关制度。

2．年功序列制

年功序列制是日语的直译，意为“论资排辈”。传统的日本企业的薪酬体系采用职能工资制，员工的工资通常由基本工资、各种津贴和奖金组成，另外在退休时能够得到一笔一次性的退休金。通常，日本企业的基本工资分为7～13个等级，每隔3年左右调级一次。而津贴则是以员工的生活需要为基础设计的，主要包括交通补贴、家属抚养费、住房补贴等。奖金一般以月基本工资为标准，根据技术岗位或职位的不同规定享受的标准分两次发放，奖金总额一般为月工资的3～6倍。退休金的计算方法是退休时的基本工资、工作年数和退休金系数的乘积，大企业管理层退休时的一次性退休金往往高达数千万日元，而近年来呈现出下降的趋势。

晋升体系的论资排辈现象也非常明显。在日本的大企业中，职位通常是与技术等级挂钩的。企业在人力资源管理的设计中，一般都会有一个模型，反映年龄与职位的对应关系。如果提升年龄低于平均水平，则说明年轻的科长或部长有望成为公司的董事级管理人员；若高于平均年龄，就意味着职位上的晋升局限在较低的管理职位。

3．企业内工会

通常，毕业生进入日本企业后自然成为工会会员。而在员工成为高级管理人员之后，必须办理脱离工会的手续，因为此时的身份已经由雇员转为雇主。对有必要脱离工会的管理职位的界定，企业并没有明确的界定，大企业通常是部门经理（部长）以上，而中小企业可能是董事级管理人员。

工会与管理层之间的和谐关系是企业内工会的重要特点之一。日本的工会通常在每年的春秋

两次与企业就工资、福利以及工作条件等方面的问题进行交涉，因为历史上斗争性色彩较浓，所以称为“春斗”和“秋斗”。然而，这种对立的色彩逐渐褪去，劳资之间的交涉在许多企业都成为走过场，而且也减少到“春斗”一次。

日本企业人力资源管理的特点

长期雇用、年功序列制和企业内工会是日本企业人力资源管理的基础，但并不能全面反映日本企业人力资源管理的全部。以下，结合人力资源管理中的“选人”、“用人”、“育人”、“留人”等过程对日本企业人力资源管理的特点进行分析。

1．重视综合素质与团队协作精神的选人过程

在日本，长期雇用主要是针对正式员工的，员工的就业形态多种多样。主要包括：（1）正式员工即正社员，在承担相对重要职责的同时，享受企业的各种福利；（2）合同工又称契约社员，通常以一年为单位与企业签订合同，待遇与正式员工基本相同，甚至在薪酬方面比正式员工略高，但是没有身份上的保证，不享受一次性退休金；（3）临时工是指在繁忙的工作日或时间带工作的员工，通常以家庭主妇或学生为主，工资通常以小时或天为单位计算，按月发放，不享受奖金及其他福利；（4）计时工，即按工作时间支付报酬的员工。与临时工相比，就业时间没有规律性，工作期间也相对较短。此外，在一些季节性较强的行业还会根据忙闲程度雇佣“季节工”。

日本企业的招聘方式主要有两种，即定期招聘和中途录用。对新员工的要求主要有以下两个特点：一是重视学生的综合素质。日本企业对毕业生的专业要求并不高，而且不太看重学习期间的成绩，更注意看毕业院校，是否毕业于名校是衡量学生综合素质的重要依据。二是强调应聘者的团队合作精神。“以和为贵”是日本企业文化的中心内容之一，所以企业在选拔员工时，会考察应聘者是否具有协调性，能否与他人合作。

2．以岗位轮换为特征的用人机制

企业在完成招聘后，就要对员工进行培训，之后安排工作岗位。日本企业的培训具有三个方面的特点：一是侧重于培养通才，这与美国企业重视专业人员的培养相比具有鲜明的特点；二是通才型的培养目标也决定了日本企业更多地采用在岗培训为主、脱岗培训为辅的形式；三是培训强调以老带新、重视榜样的力量。负责带新员工的老员工有时是企业指定，有时是在工作中自然形成。

岗位轮换是日本企业人力资源管理的一个重要特点，主要优点包括三个方面：一是员工掌握多种技能，一方面能够避免因个别员工的临时缺勤影响工作，另一方面能够消除员工的单调感，调动员工的积极性；二是能够从制度上限制一名员工在某一岗位上停留过久而形成“占山为王”的现象；三是能够使未来的管理者经历多个岗位，建立广泛的人脉关系。通常，日本企业内的晋升是一种“螺旋式的升迁”，即管理者在经历多个同级别岗位后得到提拔。

第二篇：21世纪人力资源管理的特点和趋势

21世纪人力资源管理的特点和趋势

21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样一个十倍速变化的时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。同时人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量如信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。21世纪人力资源管理既有着工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。

一．知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。

所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，并因此赢得人才的满意与忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。

所谓“人才赢家通吃”包含两个方面的含义：一是越是高素质、越稀缺、越热门的人才，越容易获得选择工作的机会，其报酬也越高；二是人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。

二．员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。

三．力资源管理的重心是知识型员工。

21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。

四．人力资源管理的核心是人力资源价值链管理。

21世纪，人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现以及其价值的增值。价值链本身就是对人才激励和创新的过程。

五．企业与员工关系的新模式—以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。

21世纪，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是劳动契约与心理契约。

1.以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带。一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权力、义务关系、利益关系；另一方面又要求企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿景基础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理。

2.企业要关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间达成的“默契”，在企业和员工之间建立信任与承诺关系。要使员工实现自主管理。

3.企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。

六．人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移

七．人力资源管理的全球化，信息化。这是由组织的全球化所决定的。组织的全球化，必然要求人力资源管理策略的全球化。

八．人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业，以信息网络为工具的虚拟工作形式呈不断增长趋势。

九．沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。

在21世纪，企业与员工之间，管理者与被管理者之间、同事之间将按新的游戏规则来处理各种关系，即如何在沟通基础上达成共识。如何在信任基础上彼此之间达成承诺，尊重员工的个性，如何在自主的基础上达到有效的管理，尤其是如何对创新型团队提供一种支持和服务，企业如何注重一种创新机制，如何变成一种学习性的组织，如何进行团队合作和授权赋能。

十．人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化，职业化。

21世纪，企业的核心优势取决于智力资本独特性及其优势。智力资本包括三个方面:人力资本、客户资本和组织结构资本。人力资源的核心任务是通过人力资源的有效开发与管理，提升客户关系价值。要将经营客户与经营人才结合在一起。要致力于深化两种关系：

维持、深化、发展与客户的关系，提升客户关系价值，以赢得客户的终身价值；维持、深化、发展与员工的战略合作伙伴关系，提升人力资本价值。

第三篇：浅谈IT企业人力资源管理的特点

浅谈IT企业人力资源管理的特点

企业人力资源管理的特点其实是由企业本身的特点所决定的，企业人力资源管理工作需要支持企业战略和业务的发展，IT企业也不例外。

从大的方面来说，IT企业在人员构成、组织架构、以及企业发展和利润的获取上有其特点。首先，IT企业的人力资源普遍具有高学历、高知识层次的特点。其次，IT企业的组织结构具有扁平化的特点，常常以项目团队制出现。第三，IT企业的发展和利润的源泉往往建立在员工的创造力的基础上。

IT企业从事的是高科技、信息化技术，需要的人力资源是高学历、高知识层次的人员，这些人员往往高学历、高智商、有强烈的追求实现自我价值的心理、自我意识和自尊心很强。与一般行业企业的人员相比，IT企业人员具有以下表现特征：

1、更高的需求层次。我们都知道马斯洛需求层次理论，最底层的是生理上的需要，最高层是自我实现的需要。IT企业人员工作不仅仅是生理上的需要，更希望得到物质、精神、地位上的满足，通过创造性、挑战性的工作体现自身价值。

2、IT企业人员属于知识型员工，一般都比较自我，不愿意受束缚，希望自由的工作环境。

3、中国自古文人相轻，体现在IT企业员工身上比较典型，即看不起认为比他弱的人，愿意和有本事的人打交道，佩服比他强的人。

所以，在IT企业，人力资源管理总体的思路和原则是需要我们有更多的服务意识，为员工提供支持，充当顾问的角色，而非让员工觉得是在管理他们，要更多的尊重员工个性的发展，营造宽松管理的氛围。

这一点，我的感受尤其强烈。比如企业的考勤管理，我的上一家美资软件公司，采取的是如果员工当月全勤，发全勤奖以示鼓励，员工当月有迟到、早退等不扣钱，只要你能按时完成工作任务，即只奖不罚；我现在的公司考勤管理是处罚为主，当月第一次、第二次迟到罚款20元，第三次以上迟到罚款50元。当然这个没有对错好坏的区别，只是体现了不同企业不同的管理理念和风格。

除了考勤管理外，IT企业对员工的穿着打扮、工作环境等也都奉行宽松管理。一般都不对员工的穿着做规定，怎么穿着舒服怎么来，当然拖鞋背心除外，所以企业里各种穿着风格的人都有。还有的人剃光头、留长发、或者留个小胡子，看上去很酷。员工个人的办公桌可以由其个人喜好，养花的养草的养金鱼的、贴海报的、放满玩具玩偶的都有，会议室有奇怪的命名，业内比较熟知的阿里巴巴就是以金庸武侠小说的帮派命名会议室的，我前一家公司以银河系9大行星命名会议室，大家相约开会，说，走，去火星。

IT企业由于组织结构往往扁平化，一般以项目团队制为主，专业技术人员缺乏职业发展的纵向通道，人员的保持尤为关键。因此在人力资源管理工作的具体开展中，一般会主要在以下几个方面重点考虑和开展工作。

1、薪酬管理。

首先姑且不论在同行业内，某家IT企业的薪酬战略是处于领先或者跟随乃至滞后，在整个企业界内，IT企业人员的整体薪酬水平是领先的，这也是由IT企业员工从事的工作内容和人员学历背景决定的，高薪水代表高价值。其次，IT企业人员，尤其是研发人员的薪资结构也有其特点，研发人员薪资结构的设计以工作结果为导向，项目奖金（有的企业还有销售提成）的比重很大，往往可占到总薪水的40%以上，甚至更多，做的好就拿得多，做的差的拿得少。如果做的更细，可在项目奖金的分配标准上做一些工作，比如成立项目评审小组，建立一些项目考评的标准，评定每个项目的难易、大小，确定奖金数量，再根据项目各个成员在项目中承担任务的不同，分配项目奖金。

2、员工职业发展通道设计。

前面有讲过IT企业由于组织结构比较扁平，导致员工纵向的职位提升很难，原本就是粥少僧多，组织结构一扁平，粥变得更少了。所以要为员工设计在企业的职业发展通道。职业发展通道一般这样设计，分为技术、管理、产品市场等方向，每条线又分为高低不同的等级，可根据企业自身需要确定等级数量，每一个等级需要设置明确的标准，从工作年限、学历、项目经验、个人管理能力、个人奖惩情况、其他人评价等方面对员工做评估，可每年或每半年评估一次。员工也可根据自身的能力和特质申请调整职业方向，比如从技术转向管理，不过不能经常变换，可以规定只能变换一次。员工职业方向和等级对应个人薪资，等级提升了，薪水也能相应的提升，同时各条线同等级的薪水是平衡的，比如技术最高级的总工程师和管理最高级的总经理薪水是一样的，这也可减少技术员工拼命的往管理岗位冲，因为管理岗位有限，而如果你的技术能力足够强，也可以在企业里有高的技术等级，薪水不比同等级的管理人员少。

3、丰富的业余文化生活，营造快乐工作氛围。

在IT企业，员工的工作相对比较枯燥，晋升的机会也不大，所以，工作是否愉快、开心，能够影响员工的工作效率和是否能较长时间的留在企业里，因此为员工营造快乐工作的氛围，尤其是组织开展丰富的业余文化生活，也是需要企业管理者重视的。我的前一家公司这方面做的比较好，除公司每年组织大型的出游外，公司还有包括足球、篮球、羽毛球、乒乓球、摄影、户外、英语等业余的俱乐部，每周都组织活动，还有至少一次的公司内部大型比赛，这个时候，总经理、副总经理等高管都一起参加，比赛气氛非常好。比较有特色的，如户外俱乐部经常组织去杭州的一些小山夜爬，春天的时候去婺源看油菜花、夏天去海边露营、秋天去徽杭古道看落叶、冬天去滑雪，等等。摄影俱乐部就组织成员去给要结婚的同事拍婚纱照。公司每年还有一次趣味运动会，玩一些趣味的活动和比赛，年底还有新春晚会，员工自导自演表演各种节目。通过以上丰富的业余文化生活，能够让员工的枯燥的工作同时得到愉快，并提供平台让员工之间互相了解、合作，团队的气氛更好，工作效率也能得到提升。

4、人才梯队的建设，人才的储备和再开发。

IT企业的专业技术工作一般都是一个萝卜一个坑，岗位和技术都相对独立、固定，很难轮岗，如果这个岗位的员工离开，内部就很难补充，只有去社会招聘，因此，在IT企业里人才梯队的建设，做好人才的储备和再开发是相当重要的人力资源管理工作。人才的梯队建设，就是要构建人才的梯队，哪些人是公司或者部门的核心员工，是公司拼命要保持的人员，占总人力资源的多少比例；哪些人是骨干员工，需要公司重点关注和培养，占总人力资源的多少比例，哪些人员是一般人员，正常管理，允许正常的流失。员工流失了，如何补充？这就是人才的储备和再开发的工作。管理做的比较成熟的企业，更重视人才的储备，也更有能力做人才的再开发。

人才的储备量需要考虑两个方面的内容，一个是企业每年比较固定的人员流失或更换需要储备新人，另一个是企业新的战略要求人员的提前储备。常规的人才储备来源（区别于一些高端职位的社会人员）一

般是和一些高校的对应院系和研究所合作，每年招聘一定的应届学生加入企业，这些学生往往是可能企业和高校一起合作研发项目，已经在导师的带领下做企业的项目的，相互比较熟悉；或者是学校或已在企业工作的师兄师姐推荐的优秀学生。人才的再开发就是企业在新人加入后，要采取一些手段，使其在较短的一段时间内获得必要的知识、技能和工作的经验，达到较高专业工作岗位的要求。这些人才再开发的手段常见的比如新员工导师制度，师父传帮带徒弟，而更多的是在基础的技能进行培训后，直接把新人放到项目中去，在工作中提升，这其实是专业技术人员能力提升最快最有效的方式。

IT企业的发展和利润常常建立在员工的创造力的基础上，IT产品功能的创新或者技术的创新是企业获得更大市场份额和利润的源泉，能够支持企业不断发展。因此，持续的激发员工的积极性、主动性和创造性也是人力资源管理的工作重心。因此，企业需要想尽办法为员工提供一个创新的工作环境，建立创新的企业文化，对员工的创造性的工作给予物质、精神、工作成就感等方面的激励和奖励。

提供创新的工作环境，建立创新的企业文化，就是要在具体的管理行为中，制订鼓励创新的制度、奖励员工的创新行为、宣传创新的理念。一个新人加入企业，他能感受到企业创新的文化，能看到同事们都在努力创新，能觉得自己也非得创新不可，如此说明企业创新的环境和创新文化建设成功了。

对员工的创新行为和创造性的工作要给予物质、精神、工作成就感等方面的激励和奖励。当然，这里的创新并不一定是要什么惊天动地的大发明，任何产品、技术、工作流程、工作方法上的改进或改良都属于创新。

物质的激励最直接有效，我前一家企业是多媒体软件公司，某次我们和另外几家竞争对手竞爱普生打印机的一个标，是开发嵌入在打印机里面的图像处理软件。一般我们打印图像，需要在电脑里通过图像处理软件把图像效果处理好后，再传送到打印机里打印出来，而需要开发的这个图像软件是直接嵌入到打印机上的，不用再通过电脑处理图像效果，但是打印机的内存无法和电脑相比，因此软件功能的重点在于所占的空间大小和运行的速度快慢。于是我们负责这个项目的同事绞尽脑汁的在保证产品功能的基础上，减少软件的大小，最后在几家公司的性能评比上，软件的大小、软件运行的速度遥遥领先，于是顺利中标。为此，公司奖励该同事现金+汽车+单反数码相机，总数达到七位数。其他的同事一边无比羡慕，一边信心十足，因为我们知道，只要我们也能有这样的创新，就也可以得到这样的奖励。

仅仅物质的奖励是不够的，精神、工作成就感等方面的激励和奖励也很重要。尤其是IT企业的员工，有更高的需求层次，希望得到精神和成就感的满足。企业内部的评奖、公开的表扬、内部专业的头衔等等，都能起到鼓励创新的效果。比如评选企业创新大奖，同时获奖的员工将和董事长合影；比如创新的员工能够得到总经理公开表扬，通过会议、邮件、内部报刊杂志，更甚者写信给员工的家人等；比如给创新的员工颁奖，并安排放假和出游；等等。如此，员工岂能不努力创新。

每个行业每家企业都有各自的特点，企业的人力资源管理需要基于本行业、本企业的运营特点，去规划、去实施，使人力资源管理工作真正起到企业战略业务的伙伴的作用，支持企业不断发展完善。些许小心得，与大家分享，希望有一些参考的价值！

第四篇：日本企业HR管理的特点及趋势

本企业HR管理的特点及趋势

日本式经营在20世纪80年代风靡全球，其原因除了日本经济在70年代初期的高速发展外，一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理理念，日本企业管理模式的精髓是其人本主义。然而，随着20世纪90年代日本泡沫经济的破灭，日本进入了“失落的10年”。

2007之后，由雷曼兄弟公司破产引发的金融危机动摇了日本式经营的根基：由于业绩低迷，松下、索尼、东芝等企业相继实施了大规模的裁员计划；在日本企业中被视为“家常便饭”的加班越来越少；由于裁员盛行，以和谐为特征的劳资关系逐渐走向对立。本文试图通过对日本企业人力资源管理的分析，找出日本企业人力资源管理的特点，探讨日本企业人力资源管理的发展趋势。

传统的日本人力资源管理模式

“终身雇用制”、“年功序列制” 和“企业内工会”历来被当作日本式经营的三大法宝（又称“三种神器”），受到日本国内外研究人员的认可，但是对于其内涵学界有着不同的理解，其中的部分提法也值得斟酌。笔者认为，终生雇用、年功序列制和企业内工会基本反映了日本企业人力资源管理的重要特点。

1.长期雇用的习惯

美国学者阿贝格伦（J.C.Abegglen）在1958年对日本的一些大企业和工厂进行了实地调查后，指出日本企业在用人制度上一个突出的特点是企业与员工之间的“终生关系”（life-time commitment），这种制度看起来很不合理，但是却顺利地支撑着企业的生产活动。1977年，OECD在《关于日本劳动的报告》中提出日本企业的劳资关系的特点在于终生雇佣、年功序列制、以及企业内工会。此后，这一提法得到了人们的认同，成为日本式经营的代名词。

事实上，长期雇用并不是一种制度，而是日本企业的一种惯例，或者说是劳资双方的一种默契。通常，员工一旦进入一个企业就可以长期工作，而且不用担心被解雇；除非发生特殊情况（如企业破产、员工触犯法律等），日本企业一般不会解雇正式员工，而且员工也愿

意在同一家企业渡过自己的职业生涯。然而，劳资双方既没有相关的合约，企业也不存在任何相关制度。

2.年功序列制

年功序列制是日语的直译，意为“论资排辈”。传统的日本企业的薪酬体系采用职能工资制，员工的工资通常由基本工资、各种津贴和奖金组成，另外在退休时能够得到一笔一次性的退休金。通常，日本企业的基本工资分为7～13个等级，每隔3年左右调级一次。而津贴则是以员工的生活需要为基础设计的，主要包括交通补贴、家属抚养费、住房补贴等。奖金一般以月基本工资为标准，根据技术岗位或职位的不同规定享受的标准分两次发放，奖金总额一般为月工资的3～6倍。退休金的计算方法是退休时的基本工资、工作年数和退休金系数的乘积，大企业管理层退休时的一次性退休金往往高达数千万日元，而近年来呈现出下降的趋势。

晋升体系的论资排辈现象也非常明显。在日本的大企业中，职位通常是与技术等级挂钩的。企业在人力资源管理的设计中，一般都会有一个模型，反映年龄与职位的对应关系。如果提升年龄低于平均水平，则说明年轻的科长或部长有望成为公司的董事级管理人员；若高于平均年龄，就意味着职位上的晋升局限在较低的管理职位。

3.企业内工会

通常，毕业生进入日本企业后自然成为工会会员。而在员工成为高级管理人员之后，必须办理脱离工会的手续，因为此时的身份已经由雇员转为雇主。对有必要脱离工会的管理职位的界定，企业并没有明确的界定，大企业通常是部门经理（部长）以上，而中小企业可能是董事级管理人员。

工会与管理层之间的和谐关系是企业内工会的重要特点之一。日本的工会通常在每年的春秋两次与企业就工资、福利以及工作条件等方面的问题进行交涉，因为历史上斗争性色彩较浓，所以称为“春斗”和“秋斗”。然而，这种对立的色彩逐渐褪去，劳资之间的交涉在许多企业都成为走过场，而且也减少到“春斗”一次。

日本企业人力资源管理的特点

长期雇用、年功序列制和企业内工会是日本企业人力资源管理的基础，但并不能全面反映日本企业人力资源管理的全部。以下，结合人力资源管理中的“选人”、“用人”、“育人”、“留人”等过程对日本企业人力资源管理的特点进行分析。

1.重视综合素质与团队协作精神的选人过程

在日本，长期雇用主要是针对正式员工的，员工的就业形态多种多样。主要包括：（1）正式员工即正社员，在承担相对重要职责的同时，享受企业的各种福利；（2）合同工又称契约社员，通常以一年为单位与企业签订合同，待遇与正式员工基本相同，甚至在薪酬方面比正式员工略高，但是没有身份上的保证，不享受一次性退休金；（3）临时工是指在繁忙的工作日或时间带工作的员工，通常以家庭主妇或学生为主，工资通常以小时或天为单位计算，按月发放，不享受奖金及其他福利；（4）计时工，即按工作时间支付报酬的员工。与临时工相比，就业时间没有规律性，工作期间也相对较短。此外，在一些季节性较强的行业还会根据忙闲程度雇佣“季节工”。

日本企业的招聘方式主要有两种，即定期招聘和中途录用。对新员工的要求主要有以下两个特点：一是重视学生的综合素质。日本企业对毕业生的专业要求并不高，而且不太看重学习期间的成绩，更注意看毕业院校，是否毕业于名校是衡量学生综合素质的重要依据。二是强调应聘者的团队合作精神。“以和为贵”是日本企业文化的中心内容之一，所以企业在选拔员工时，会考察应聘者是否具有协调性，能否与他人合作。

2.以岗位轮换为特征的用人机制

企业在完成招聘后，就要对员工进行培训，之后安排工作岗位。日本企业的培训具有三个方面的特点：一是侧重于培养通才，这与美国企业重视专业人员的培养相比具有鲜明的特点；二是通才型的培养目标也决定了日本企业更多地采用在岗培训为主、脱岗培训为辅的形式；三是培训强调以老带新、重视榜样的力量。负责带新员工的老员工有时是企业指定，有时是在工作中自然形成。

岗位轮换是日本企业人力资源管理的一个重要特点，主要优点包括三个方面：一是员工掌握多种技能，一方面能够避免因个别员工的临时缺勤影响工作，另一方面能够消除员工的单调感，调动员工的积极性；二是能够从制度上限制一名员工在某一岗位上停留过久而形成“占山为王”的现象；三是能够使未来的管理者经历多个岗位，建立广泛的人脉关系。通常，日本企业内的晋升是一种“螺旋式的升迁”，即管理者在经历多个同级别岗位后得到提拔。

3.强调员工归属感的留人机制

日本企业强调员工的归属感，重视以情感来维系与员工的关系。在日本，员工对企业的忠诚度很高，以至于有人形容为“社畜”——意为公司豢养的牲畜，其特点是对企业忠心耿耿，甚至不惜放弃自己的生活。当然，这种提法过于偏激，在日本国内也有很多争议，但也从一个侧面反映了日本企业通过形成命运共同体来提高员工积极性的传统。

日本企业的激励机制呈现出三个特点：一是以员工生活为基础的薪酬体系。二是重视态度的绩效考评。绩效考评包括能力、业绩和态度等方面，员工的工作态度也是考核的一项重要指标，即使员工的业绩并不突出，只要工作态度认真、有进取心，同样会得到肯定。三是重视沟通。“连署与协商”既是日本组织在决策程序上的一个重要特点，也是一种沟通的方式。连署在日语里叫“禀议”（ringi），意指日本企业在进行决议之前，要将草案在各个相关平级部门之间传阅，并根据需要进行修改。这样在表决时才会“全体一致通过”。协商在日语里的原文为“根回”（nemawashi），就是私下做工作的意思。如果说连署是日本企业决策的一个重要特点的话，那么支撑这种决策方式的就是协商。日本管理者都比较重视在工作时间之外的沟通，比如下班后与同事一起饮酒，这已经成为日本的一种企业文化，日本甚至发明了一个词——“nomunication”，实际上这是一个组合词，是日语的“饮酒”

（nomi）与英文中的“沟通”（communication）组合而成，意为“通过饮酒而进行的沟通”。

4.以内部资格制度为特征的育人方式

日本企业重视通过职业开发的方式来培养人才。由于日本大企业的人员录用是以长期雇佣为前提的，员工的职业生涯计划就显得尤为重要。通常，日本企业站在员工的立场考虑职业生涯计划，并进行相应的培训，这也是保留员工的一种手段。而内部资格制度又从客观上起到了这种作用。

由于内部资格制度仅仅是用于本企业，所以员工很难做出离职的决定。因为变换工作意味着经济收入的剧减，而且在本企业所掌握的技能在其他企业根本用不上，尤其是一些事务性的技能。此外，年功序列制和退休金制度也从某种程度上起到了保留员工的作用。

第五篇：人力资源管理的特点

a.创造性是人力资源区别于其他资源的最根本性特点，是人力资源成为社会第一重要资源的根本性原因。人有感情、有个性、有思维，具有主观性动物，是推动社会和经济发展最根本的动力；同时也因为每个人感情、个性和思维方式等方面的差异，使对人力资源进行有效管理这项系统性的工作面临着更加艰巨和复杂的环境。对于组织内部来说，影响人力资源创造性的直接因素有企业文化环境、薪酬福利体系、绩效考核体系、激励机制和制度管理体系的健全程度等几个方面。

b.时效性：人力资源的时效性对于人力资源的开发和管理具有特别重要的意义。人的体能、智力和经历是随着年龄的增长而发生变化的，企业在选择人才时，应根据所招聘的岗位及其职位说明书的要求，选择最适合王伟所需的年龄层次的人才。

c.再生性：人力资源在使用过程中会出现不同的体能、心理和智力方面的损耗，这些损耗

是可以通过休息、调整和补充扩展来进行再生的。对于企业来说，建立一套有利于人力资源恢复调整的企业文化环境、薪酬福利体系和员工在教育培训体系，将会极大地促进企业人力资源潜力的发挥。

d.流动性：随着经济全球化的发展和跨国公司的全球投资，以及各个国家、经济体和区域

化组织的经济发展水平、产业政策、产业结构、人均收入水平、人力资源政策等各不相同，导致了全球性人力资源的流动。人性的趋利避害，使人力资源的流动性往往是不以组织意志为转移的。人力资源的流动性对于企业来说，是要建立一个更具有包容性的企业文化环境，以克服不同民族、不同文化背景的人才在流动过程中出现不适应性。对于我国来说，是要建立一套更加完整的全球人力资源引进战略和更加宽容的社会文化和法制环境。

e.两重性：人力资源的获得需要组织进行持续的投资，同时人力资源又能为组织创造财富

和利益。追求短期内利益最大化，对人力资源的两重性没有正确的认识和看待或根本没有这方面的意识，加之在中小型企业里人力资源管理通常不可能成体系地建立，所以也无法对企业在这方面的投入和产出做出准确的客观分析，导致了企业在员工的薪酬福利、再教育等方面的投入不足，造成部分人力资源没有最终发挥其作用。