第二章 施工主要机械及人力资源配置

第一篇：第二章 施工主要机械及人力资源配置

第二章、施工主要机械设备及人力资源配置

我公司若有幸中标，接到中标通知书后，将按照投标书的承诺，在与业主签定合同协议书的同时，立即组织人员、设备进场。5天内项目经理部有关专业技术人员进场开展前期准备工作，进一步完善施工调查内容，办理道路、场地、水、电供应等方面的有关手续。按照业主的要求，在开工前3天完成施工队伍组织、机械设备集结调运进场工作。业主发出开工令，立即开工并在合同段范围内逐步形成大干的施工场面。

1、设备、人员运到施工现场的方法

本工程所需的设备、人员除部分普工雇用和个别机械租用外所有设备和人员统一在公司自有设备、人员中调配。这些设备和人员在收到通知后5天内就可以组织、调配并运送到工地。

2、开工前准备工作

（1）接受监理工程师的岗前培训；

（2）与当地政府取得联系，争取他们的支持；

（3）测量中线、水平、边桩、设置保护桩；

（4）编制实施性施工组织设计；

（5）层层进行施工技术交底；

（6）会同工程师（监理工程师）确定检查试验方案；

（7）建立各种临时设施，做好“四通一平”；

（8）做好施工材料的质量检验；

（9）首期先行进场的有装载机、挖掘机、自卸汽车、发电机等机械设备和技术、测量、试验、管理人员以及部分技术工人；

3、施工主要机械设备

保证拟投入本工程施工的机械设备类型、型号、数量及适用性、可靠性。

施工主要机械设备表详见附件一

4、劳动力配备计划及资金使用计划

为了保证在计划总工期内全面完成本工程的各项施工任务，达到有效控制整个施工工期的目的，生产劳动力的投入一定要满足本工程各个阶段施工工作量的需要，随着工程量的进展，工程的更换进行曲线浮动和工种穿插，做到重点工序重点投入，工程量大的集中投入，工程穿插随时调动，合理安排资金流动，确保工程的顺利进行。（详见附件三：拟配备本标段的劳动力计划表）

第二篇：民和县人民医院科室设置及人力资源配置回报材料

民和县人民医院科室设置及人力资源配置汇报材料

一． 公立医院改革前科室、人员、岗位设置情况

（一）、科室设置：（共计23个科室）

行政职能科室7个：(1)办公室、(2)人力资源科、(3)护理部、(4)财务科、(5)医疗监管科、（6）汽车班、（7）院感科（院感及供应室）

临床科室12个：（1）内一科、（2）内二科、（3）内三科（儿科、传染科）、（4）外一科（普外、肿瘤）、（5）外二科（骨伤及骨病专业）、（6）外三科（泌尿、肛肠、碎石专业）、（7）外四科（眼科、耳鼻喉、口腔、皮肤专业）、（8）妇产科（妇科及产科专业）、（9）麻醉科（麻醉）、（10）手术室（手术室及门诊换药室）、（11）急诊科（院外急救、院内急诊为主的专业）。（12）社区（卫生局委托代管）

医技科室4个：(1)药剂科（药品卫生材料的采、购、销管理）、(2)检验科（临检、生化、细菌及免疫检测、病理科、血库），(3)放射科（CT、普放）、(4)功能科（超声、心电图、内窥镜检查）。

（二）人员情况： 1.医院人员组成

（1）、核在编人员140人。

（2）、医院共职工316人：正式职工173人。其中：财政供养人员：159人（其中：专技154人；管理5人）、自收自支14人；招聘人员143人。2.人员结构：

医院现有医学专业技术人员269人（其中：临床专业人员：215人；医技人员：46人；中医专业人员：2人；其他：6人）；非医学专业技术人员47人。

1、学历情况（316人）：大学本科学历52人，大专学历170人，中专学历54人,其他40人。其中：财政供养159人:大学本科学历36人，大专学历67人，中专学历36人,其他20人。自收自支14人：大学本科学历1人，大专学历7人，中专学历3人，其他3人。聘用人员143人：大学本科学历14人，大专学历96人，中专学历15人，其他18人。

2、职称情况：正高职称人员1人；副主任医（药、技、护）师17名；主治医（药、管、技、护）师84名；初级（药、管、技、护）师113名；其他：20人；待聘：80人。财政供养159人:正高（药、管、技、护）职称1人，副高（药、管、技、护）职称17人，中级（药、管、技、护）职称84人，初级（药、管、技、护）职称43人，其他11人，待聘3人。自收自支14人：初级（药、管、技、护）职称4人，其他8人，待聘2人。聘用人员143人：初级（药、管、技、护）职称66人，待聘76人，其他1人。

（三）、岗位设置情况： 根据医院现有人员，拟设316个岗位，设置管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种。县医院是社会公益性卫生事业单位，卫生专业技术岗位占主体，按照专业技术岗位不低于单位岗位总量80%的要求，设置卫生专业技术岗位270个（包括11个双肩挑岗位），占85.4%，管理岗位11个，占3.5%，工勤岗位35个，占11.1%。

卫生专业人员：包括执业医师、执业助理医师、注册护士、药师（士）、检验技师、影像技师（士）、其他卫生技术人员（包括见习医、药、护、技等卫生专业技术人员：具体指毕业于高中等院校医学专业但尚未取得医师执业证书的医师和医士）及从事管理工作的卫生技术人员（如院长、副院长、党委书记等）。

双肩挑岗位：具有管理职责又具有专业技术岗位职责并以管理为主人员。

管理人员：指担负领导职责或管理任务的工作人员。主要包括从事党政、人事、财务、信息、安全保卫等行政管理工作的人员。

工勤技能人员：指承担技能操作和维护、后勤保障、服务等职责的工作人员。主要包括护理员（工）、药剂员（工）、检验员、收费员、挂号员等。

1、专业技术岗位等级设置及最高等级

按照县属事业单位专业技术高级、中级、初级岗位之间的比例8：40：52要求，设高级岗位22个，中级岗位108个，初级岗位140个。按照高级岗位二级、三级、四级岗位之间的比例为1:3:6的要求，设置高级岗位四级2个。

按照高级岗位五级、六级、七级之间的比例3：4：4的要求，设置高级岗位五级4个，六级8个，七级8个。

按照中级岗位八、九、十级之间的比例3：4：3的要求，设置八级33个，九级42个，十级33个。

按照初级岗位十一、十二级之间的比例5：5的要求，设置十一级70个，十二级70个。

专业技术岗位最高等级设置为四级。

2、管理岗位设置及最高等级

按照正科级的事业单位管理岗位，最高等级不得超过七级职员的要求,设置八级职员3个，九级职员8名。

管理岗位的最高等级设置为八级。

3、工勤技能岗位设置及最高等级

按照工勤一、二、三级在25%左右的要求，其中一、二级不超过5%的要求，设置工勤二级2个，工勤三级7个，工勤四级26个。

工勤技能岗位最高等级设置为二级。

二、公立医院改革时人力资源配置现状分析

1.通过医院规模，人员配备，硬件设施，科研能力，预计五年内达到三级乙等医院水平。

2.医院平均服务人次上升，平均诊疗人次费用下降，医疗质量提高，医务人员奇缺，满足不了广大患者日益增长的医疗需求。

3.医院在原有科室设置基础上新成立体检中心、ICU、眼科中心、复苏室、高压氧、磁共振室等科室。

三、公立医院改革时科室、人员、岗位设置情况

（一）、科室设置：(共计31个科室)行政职能科室8个：(1)办公室（总务科、党办、汽车班）、（2）医务科、(3)人力资源科（信息科）、(4)护理部（计划生育）、(5)财务科（设备科）、(6)医疗监管科（病案室、纠纷办、统计室）、（7）院感科（院感及供应室）、（8）教育培训科。

临床科室16个：（1）内一科、（2）内二科、（3）内三科（儿科、传染科专业）、（4）外一科（普外、肿瘤专业）、（5）外二科（骨伤、骨病、康复专业）、（6）外三科（泌尿、肛肠、碎石专业）、（7）外四科（耳鼻喉、口腔、皮肤、性病专业）、（8）妇产科（妇科及产科专业）、（9）麻醉科（麻醉、疼痛专业）、（10）手术室（手术室及门诊换药室）、（11）急诊科（院外急救、院内急诊为主的专业）、（12）社区（卫生局委托代管）、（13）眼科中心、（14）ICU病区、（15）复苏室、（16）中医科。

医技科室7个：(1)药剂科（药品卫生材料的采、购、销管理）、(2)检验科（临检、生化、细菌及免疫检测、病理专业、血库），(3)放射科（CT、普放、磁共振、介入专业）、(4)功能科（超声、心电图、内窥镜检查）、（5）体检中心、（6）高压氧、（7）预防保健科（儿保、妇幼保健、老年病、传染病、职业病、精神病管理）。

（二）、人员情况：

目前我院300张床位核定数为标准，依据《综合医院组织编制原则试行草案》病床与工作人员比，总职工要达到380人，其中管理人员13人，工勤人员51人，专业技术人员316人。目前在316人基础上今后三年需每年递增约25人（临床医学6人、护理12人、影像1人、检验1人、其他5人），专业技术人员增幅为8%。

（三）岗位设置

根据医院人员配置情况，拟设380个岗位业务工作，设置管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种。按照专业技术岗位不低于单位岗位总量80%的要求，设置专业技术岗位325个（包括11个双肩挑岗位），占85.4%，管理岗位13个，占3.5%，工勤岗位42个，占11.1%。

1、专业技术岗位等级设置及最高等级

按照县属事业单位专业技术高级、中级、初级岗位之间的比例8：40：52要求，设高级岗位26个，中级岗位130个，初级岗位169个。

按照高级岗位二级、三级、四级岗位之间的比例为1:3:6的要求，设置高级岗位四级3个。

按照高级岗位五级、六级、七级之间的比例3：4：4的要求，设置高级岗位五级5个，六级9个，七级9个。按照中级岗位八、九、十级之间的比例3：4：3的要求，设置八级39个，九级52个，十级39个。

按照初级岗位十一、十二级之间的比例5：5的要求，设置十一级85个，十二级84个。

专业技术岗位最高等级设置为四级。

2、管理岗位设置及最高等级

按照正科级的事业单位管理岗位，最高等级不得超过七级职员的要求,设置八级职员3个，九级职员10名。

管理岗位的最高等级设置为八级。

3、工勤技能岗位设置及最高等级

按照工勤一、二、三级在25%左右的要求，其中一、二级不超过5%的要求，设置工勤二级2个，工勤三级8个，工勤四级32个。

工勤技能岗位最高等级设置为二级。

四、岗位任职条件

（一）、任职岗位的基本条件

管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位基本条件，主要根据岗位的职责任务和任职条件确定。三类岗位的基本任职条件是：

①遵守宪法和法律； ②具有良好的品行；

③岗位所需的专业、能力或技能条件； ④适应岗位要求的身体条件。

（二）、任职岗位的具体条件

1、管理岗位： ①七级职员应具有专科以上学历并在八级岗工作满三年 ②八级职员应具有中专以上学历并在九级岗工作满三年 ③九级职员应具有高中以上学历并在十级岗工作满一年 ④十级职员应具有高中以上学历。

2、专业技术岗位：（1）正高：

具有大学本科以上学历，取得副高资格五年以上并已取得正高资格、现在岗人员，经考核合格、无任何医疗事故可聘任正高四级岗位。

（2）副高

具有大学专科以上学历（双肩挑、护理系列中专学历）人员，取得副高资格且考核合格、无任何医疗事故可聘任到副高岗位。

①取得副高资格5年以上，在六级岗位任职满一年的在岗人员可聘任为副高五级岗。

②取得副高资格3年，在七级岗位任职满一年的在岗人员可聘任为副高六级岗。

③取得副高资格1年，在八级岗位任职满一年的在岗人员可聘任为副高七级岗。

（3）中级

具有中专以上学历人员，取得中级资格且考核合格、无任何医疗事故可聘任到中级岗位。①取得中级资格满5年以上，在九级岗位任职满一年的在岗人员可聘任为中级八级岗。

②取得中级资格3年，在十级岗位任职满一年的在岗人员可聘任为中级九级岗。

③取得中级资格1年，在十一级岗位任职满一年的在岗人员可聘任为中级十级岗。

（4）初级

具有中专以上学历，取得执业资格及初级资格且考核合格、无任何医疗事故可聘任到初级岗位。

①取得初级师级资格满5年以上，在十二级岗位任职一年的在岗人员可聘任初级十一级岗位。

②取得初级师级资格满3年，在十三级岗位任职一年的在岗人员可聘任初级十二级岗位。

③取得初级士级资格满1年，具有专科以上学历现在岗人员均聘任为初级十三级岗位。

3、双肩挑岗位

具有管理职责又具有专业技术岗位职责并以管理为主人员可聘用为双肩挑岗位。

4、工勤岗位

①二级工勤技能岗位，必须在本工种下一级岗位工作满五年，并分别通过高级技师、技师技术等级考评。②三级、四级工勤技能岗位，必须在本工种下一级岗位工作满五年，分别通过高级工、中级工技术等级考核，并获得相应资格证书。

第三篇：浅谈我国中小企业的人力资源配置策略

浅谈我国中小企业的人力资源配置策略

论文关键词:中小企业战略 人力资源配置 核心竞争力

论文摘要:我国的中小企业数量多,对国民经济的发展起着不可替代的推动作用。金融危机北京下,中小企业面临着巨大的机遇和挑战。21世纪的竞争主要是人才的竞争,中小企业要想在激烈的竞争中生存和发展,在一定程度上依赖于企业的人力资源配置。我国中小企业的特点及人力资源配置现状突出了中小企业在人力资源配置方面的问题。在知识经济时代,人力资源是第一战略资源。战略人力资源配置是人力资源配置发展的新阶段,也是人力资源配置的发展方向,我国中小企业在人力资源配置过程中能够把企业经营战略和人力资源配置结合起来,能够提升企业的核心竞争力,使中小企业在竞争环境下保持优势,健康发展。

次贷危机导致的金融危机对全球的企业产生了巨大的影响。我国的中小企业首当其冲受到影响,企业管理者们不得不重新审视自己的企业,在寻找机遇的同时,也在考量企业的人员架构,对现有人力资源的配置进行一次大盘点。

一、中小企业的人力资源配置特点

中小企业,特别是处于创业期的中小企业,规模小、资金实力不够、人才缺乏,那种“麻雀虽小,五脏据全”的组织结构设置和管理的模式已不能够适应中小企业的发展要求。中小企业要在大企业和同类型企业双重竞争的夹缝中生存并发展,必须有自己实用、高效、经济的管理模式。与讲究系统性、规范化的实力雄厚、成熟规范、人才聚集的大型企业的人力资源配置相比,中小企业的人力资源配置具有以下特点:

1.人力资源配置角色担当的特殊性

中小企业在其人力资源配置角色的担当上,不像大企业那样归属清晰,有独立的人力资源配置部门担当。不同的中小企业所处的发展阶段不同,就会由不同的人担当人力资源配置角色。企业成长初期没有人力资源配置部门不是问题,主要看担当人力资源配置角色的人是否具有足够的人力资源配置意识和必要的人力资源配置技能3。这也是中小企业人力资源配置角色担当的原则。

2.人才管理是人力资源配置的重点

在企业的众多资源中,优秀的人才是企业最重要的资源之一。任何企业的发展都离不开优秀的人才。企业的成长、发展、竞争优势都来自于人才型员工。人才是企业是否增值的关键成功因素。可以说实力相当的企业的竞争到最后关键是在人才实力的拼比上,拥有人才优势的企业最终将在竞争中胜出。我国中小企业由于规模小、资金实力薄弱,对员工的待遇相对较低无力吸引优秀人才;加上大多数企业属于劳动密集型企业,员工整体素质低,因此人才相对缺乏。缺乏人才,企业的长期竞争力薄弱,势必影响企业的长远发展。因此即使人才现状如此恶劣,中小企业解决发展问题还是必须做好人才管理工作,包括人才招聘、培训开发、激励等。

3.中小企业中有很大一部分是家族企业

4美国管理大师彼得?德鲁克说过,“家族企业要想生存和保持有效的运作,在高层管理人员里面,不管你的家庭成员有多么的出色,都至少要有一位非家族成员”。5这是对家族企业的人力资源配置深刻的建议。我国中小企业中,家族企业占有很大的比重,其人力资源配置要充分利用家族企业的优点,避免或尽量减少家族企业的缺点的影响,合理调动家族成员和外部成员的积极性。

二、中小企业的人力资源配置的重要性

具体来说,人力资源配置在企业战略实施过程中的重要性表现在以下三个方面:

1.参与企业的组织战略

组织战略的成功与否,很大程度上取决于人力资源配置职能的参与程度,人力资源

配置从企业战略的反应者转变为战略的指定者和执行者,参与企业的战略制定。在竞争不断加剧的今天,人力资源成为企业的核心竞争力的重要组成部分,企业的人力资源现状直接影响企业经营战略的抉择,因此,人力资源配置者要参与制定企业的战略规划,而且要协助实施企业的战略。当今的企业面临着各种变革,都要求一系列适应企业战略要求的人力资源配置政策与实践。另外,企业的人力资源配置还应根据组织内部环境以及外部环境的变化并结合企业特定的发展阶段进行调整,以达到动态匹配确保总体战略的有效执行。

2.提升组织绩效

人力资源配置促进企业绩效的作用主要表现在:一方面,战略人力资源配置将人力资本作为智力资本,有效地吸引、开发和保持人力资本对组织绩效有直接的贡献;另一方面,以人为本的战略人力资源配置注重激励员工、吸引员工并发挥员工的潜能和创造性,激发员工对企业的承诺,继而减少事故率、事假、.旷工,减少员工流动率,从而间接降低了运营成本提高了组织绩效。

3.获取竞争优势

一种资源要具有价值及稀有性、难以模仿性,并且是高度组织起来的,才能给企业带来竞争优势。获取竞争优势是战略研究的核心,如果组织能利用独特的资源能力及核心竞争力,实施组织战略就能创造持久性的竞争优势。而竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品和服务,其根本的来源却是内部员工。企业的人力资本作为稀缺的、难以模仿的独特资源最可能成为形成竞争优势的来源。

三、金融危机背景下中小企业的人力资源配置的对策措施

1.合理配置人力资源岗位

首先要根据企业战略需求确立岗位性质、内容、标准。在中小企业发展的过程中,由于市场的变化、需求的变化,原来的岗位设置已经跟不上企业的步伐,一些岗位已经名存实亡,这时候根据企业战略需求重新配置岗位变得十分重要。而中小企业要想降低人工成本的第一步则是根据岗位的性质、内容、标准重新设置岗位,使每个岗位的存在合理化,使每个岗位都可以发挥应有的效能。

确定了所需岗位以及各岗位空缺人员数量后,就应对这些岗位进行岗位分析,以确定每个职位的工作任务、职责及任职资格条件等。事实上,工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做,而不必等到有招聘需求时临时进行,如果工作分析做得好,形成了规范的工作说明书,那么在有招聘需求时,就只需看企业内外环境的变化及该岗位的职责及任职资格等的变化。有了工作分析后,我们就知道岗位对人员在知识、技能及个性等方面的要求,于是

我们可据此来设计人才测评的指标,并选用相应的测量工具。由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的,所以通过人才测评与绩效考评等手段,对企业人力资源进行普查,在此基础上建立企业的人才库,将非常有利于企业进行人力资源配置。进行了工作分析与人才

测评后,就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置,将合适的人安置在合适的岗位上,达到个人与岗位匹配。个人的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同,形成个体差异。这种个体差异,要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上。如果现有人员素质低于现任岗位的要求,可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况;如果现有人员素质高于现任岗位的要求,就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作,以发挥他们更大的潜力。合理的利用人的所长,把适合的人安排在适合的岗位上,就可以最大

限度的提高员工的工作效绩,从而使之产生最大化的价值。在人岗配置上注意到岗位性质的同时,也应注意到员工的特质,最大限度的开发出员工的潜在能力,从而实现人岗匹配。

此外,必须通过调配、晋升、降职等手段对人力资源进行动态的优化与配置。因为随着企业内外环境的变化,岗位的任职资格势必会有新的要求,而随着时间的推移,在该岗位上工作的人,也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此,有必要重新进行工作分析与人才测评,对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升,该降的降,使人力资源的配置趋近合理。这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。因此,人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化,及时更新工作分析文件,各级管理者对岗位与人员应有全面、正确的了解,这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。

2.确立现代人力资源配置的观念

世界着名企业家华德森曾经说过:作为企业家,毫无疑问要考虑利润,但不能将利润看得太重,企业必须自始至终把人放在第一位,尊重公司每一位雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气,这便是成功的一半。

中小企业首先要更新观念,从战略的高度看待人力资源问题,确立战略人力资源是企业竞争优势首要源泉的指导思想。树立“以人为本”,“关键在才”的新人才观。要有育才之方,用才之胆,重才之举,爱才之心,惜才之情,容才之怀,广开进贤之路。在人才开发、引进和使用中,坚持不唯学历而重实效,贯彻“效益第一”原则。

现代人力资源配置的核心是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与使用,强调以人为中心,尊重人格,充分发挥个人的潜能和创造性,注重满足个人的自我实现需求,这是企业核心价值观的高度体现。

中小企业管理者要从企业的人力资源实际状况出发,使得以人为中心的人本管理思想贯穿人力资源配置的各个环节,采用科学的管理方法和手段,建立起符合企业发展需要的人力资源配置体系。在用人时一定要坚持“用人不疑”,“以诚求贤”,真正形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的良好氛围。在人才的引进和使用上要解放思想,更新观念,大胆引进。企业要转变传统的学习观,由应急性、针对性学习转向终身学习,突出学习的连续性。

4.企业要建立灵活的激励机制

根据现代组织行为学理论,激励的本质是员工去做某件事情的意愿,这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。因此激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。而需求意味着对特定的个体具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。企业提高人力资源配置水平的关键是建立、健全员工的激励机制,充分调动员工的积极性和创造性,通过各种激励方式的合理运用,来最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性,以提升企业的业绩,增强企业竞争能力。

1)要建立起合理的薪酬福利制度。

薪酬体系既要解决企业内部的公平性和外部的竞争性,同时又要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩,要与企业的绩效评估结构结合起来,让员工明白自己的差距和努力的方向,尤其是随着企业经营方式的改变,东莞地区中小企业一个发展趋势是:企业知识型员工越来越多。知识型员工的价值应在薪金中得到充分的体现。

2)提供个性化的奖励及激励措施。

企业应该根据员工不同的文化背景、需求的差异化及在企业内的不同作用提供个性化的奖励。由于在现代企业中“人”的因素越来越重要,很多企业已十分重视员工的激励问题,也愿意将更多的精力和财力花费在员工激励方面。

战略人力资源配置是企业战略管理的重要组成部分,具有整体性和长期性的特点,及整体意义上的灵活性。贯穿于企业的生命周期,从这个意义上讲,战略管理人力资源配置灵活性的实现,要求企业中的员工必须具备长期的精神动力,做好随时改变自己以适应企业战略需要的思想准备,积极地投身到企业战略变化的活动中。基于这样的认识,企业必须通过激励开发的职能去达到以上的目的,确保战略人力资源配置灵活性的实现。

4.建立企业独有的企业文化

企业文化是指企业中的成员的共同价值观体系,它使企业独具特色,区别于其他的企业。这种共同的价值观体系是企业所重视的一系列关键特征。最新研究认为,企业文化有七个特征是它的本质所在。包括创新与冒险、注意细节、结果定向、人际导向、团队定向、进取心及稳定性。企业文化是企业在长期的生产经营过程中精心培育出来的企业的灵魂,它对企业的组织创新、管理创新和技术创新都有着积极的推动作用。

打造独特的、具有竞争力的企业文化,对于中小企业的人力资源配置来说是非常困难的、非常具有挑战性的一项工作,需要作为企业一项长远的战略性任务去完成。企业的发展与企业文化的提升是相辅相成的,一个拥有强势文化的企业才能得到持久的发展。

结束语

世界经济的一体化和全球化,市场逐渐趋于成熟。随着更多的外国企业进入中国的市场,也有更多的国内产品走入世界,市场的扩大也将产品的竞争从国内延伸到世界。随着中国加入,我国的企业尤其是我国的中小企业必将面临越来越激烈的竞争,其中有来自世界范围的,也有来自国内企业之间的,这就要求我国的中小企业要有长远的眼光和战略的思维,来提高企业的竞争能力,适应现代社会的发展。而要达到这个目标的关键就是有效地实施企业的战略人力资源配置。

参考文献

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注释:

1.卢财富.职业技术教育.北京:职业技术教育杂志社,2003,1~12

2.王忠伟,唐志丹.民营中小企业人力资源管理的问题及对策.鞍山科技大学学报,2004,34(12):25~30

3.余世维.突破中小企业发展瓶颈.北京:东方出版社,2006,1~3

第四篇：企业发展现状分析及人力资源管理之我见

企业发展现状分析及人力资源管理之我见

吉林嘉瑞自成立以来在短短的几年内先后成立了，嘉瑞机械、嘉瑞沥青、嘉瑞路桥、嘉瑞农业公司，取得了很大的成就，这里不开管理的的正确决策，也离不开全体员工的努力。

在我们迅速发展的同时，很多问题也接踵而来，现就几个问题表述一下我的看法。

1、企业战略不清晰，人力资源管理无规划。人力资源规划是支持服务于企业发展战略，同时又是企业进行人力资源管理的纲领和基础性工作，所以企业发展战略不清晰，人力资源规划就缺乏总的方向，人力资源管理只能是头疼医头，脚痛医脚。

2、公司有发展战略但只存在于高层管理人员的脑海中，并没有清晰的表达出来，没有成为全体职工共同认可的发展方向，企业中层管理人员及核心骨干在摸不清老板的战略思想前提下，只能听命于老板在具体事务上的决策干预，缺乏工作长期发展方向的深度参与和实质认同，这种缺乏长远发展规划的工作，对企业中高层管理没有足够的吸引力，在实际工作中他们往往讨论的是该不该做某件事，而不是如何逐步做好某件事，长此以往，将会产生惰性，无奈、迷茫、凝聚力、管理缺乏主动和创新。

3、现有岗位不能定员，没有明确的岗位职责，出现岗位空缺只能临时抱佛脚，招聘来的员工不重视长远培养计划和开发及中用，创业人员进出频繁，以行成了一个恶性循环，员工培训仅限于岗位业务的短期培训或企业一些达标审验的应急培训，不能从开发潜能，培养人综合素质的角度来制定培养计划，制定符合企业未来发展需要的人才规划，员工工资福利方面没有相应的考核，激励措施，同一阶层工资标准都一样，职工干好干坏一个样，这样严重挫伤了上进员工的工作积极性和创造性，结果对企业发展极为不利。

第五篇：综采二区内部市场化及人力资源管理工作汇报

健全内部市场，盘活人力资源，实现安全、高效回采——综采二区内部市场化及人力资源管理工作汇报

为实现职工从“要工资”向“挣工资”的思想转变，真正实现分配公平、多劳多得，从而提高职工的工作积极性，达到减员增效，盘活人力资源的目的。从2009年起，综采二区按照我矿要求强势推行了内部市场化、人力资源优化工作，取得了较好的效果。下面就我单位在内部市场化工作和优化劳动组合，盘活人力资源两方面情况汇报如下：

一、加强内部市场化工作的组织领导：

自内部市场化工作推行以来，综采二区党政领导就将此项任务当做一项主要工作来抓。

1、首先成立了以区长书记为组长、副区长为副组长，技术员及班长为成员的领导小组。同时对领导小组成员的职责进行了明确，使其知晓自己在内部市场化工作开展中所处的位置以及应负的责任。

2、其次组织全区职工学习内部市场化的文件及价格体系，使大家掌握内部市场化运作的目的、意义以及操作步骤。

二、科区三、四级内部市场化价格体系的制定：

1、以矿与单位签订的综采工作面承包协议书为依据制定出采煤吨煤单价。

2、三级市场化工资我们分成以下几块收购：

1）一次分配（以吨煤单价的90%为基础）包括生产班工资，检修班检修工资，其它劳务工资，班队长工资。

2）剩余部分作为预留，以丰补歉。

3、各班组根据区制定的市场化价格，结合班组实际情况制定出本班组四级内部市场化价格。

4、内部市场化具体的操作流程：

三班联席会制定区队三级市场化价格体系——各班按区队价格体系制定四级市场化价格体系（各班价格体系）——班前会值班人员安排具体工作——班长给出勤职工分配工作——职工实际完成工作量（既定工作量+额外工作量）——职工填写日工资考核卡——班长验收工作量、工程质量后与职工双方签字确认应得工资——班长按验收实际完成工作量汇总——上报区领导审批奖罚确定职工实得工资——公开入台账（填写工资科天天工资）——月底根据区队结余与职工收入进行二次分配。

5、内部市场化价格的调整：

1）出现较大幅度调整时，科区组织召开职工听证会征求职工意见；

2）小的调整由三班联席会研究决定；

3）所有调整价格从区队向职工公开之日的下一班起执行。

三、推行内部市场化工作中所取得的效果

1、实现了放权：改变了以往由区队安排工作量、进行工资

分配的管理的模式，现在职工干多少，拿多少，当班就能算出，一目了然，实现了分配公开透明，职工易于接受，从源头上杜绝了克扣截留。

2、减少了科区管技人员同班组、职工之间的矛盾，使工资分配的流程更加简洁、顺畅，降低了科区管技人员的工作量，使其主要精力用于政策的制定，岗位优化组合及职工的培训，管技人员职能由管理型向服务型转变。

3、由于市场化机制的推行，职工竞争上岗的危机感增强，能够主动学习，提高岗位素质，实现一岗多能，适应了市场化竞争的需要。

4、原煤产量提高，2012以来，产量稳定在日产4000吨以上，职工收入增加，去年一线工人年收入人均达到12万元。

四、优化岗位组合，实现高效、安全生产。

1）由于市场化的推行，职工实现满负荷工作，降低了用工总量。目前我区每天人员控制在生产班25人/班，检修班50人，圆班出勤100人，即可满足安全生产需要。

2）增加了人员调用的空间，能够主动承接矿安排的单项工程，做大了区队工资分配的蛋糕。2012年3-4月我区抽调部分职工参加了WIII517工作面机巷电缆的铺设以及III6110机巷的拆除工作，挣取额外工资12万元，职工人均收入增加700元。

3）将生产班改为每天出勤2个班，1个班休息的管理方式，减少了职工的下井数，组织职工进行学习培训，并多次组织人员

参加杨杰讲堂、方国胜工作室学习及矿组织的各类培训，实现职工一专多能。

4）检修班除工作面设备检修、生产准备外，所有涉险工程、零星工程均能抽调专业精干人员，在管技人员的监督下安全完工，保证工作面的安全回采。

五、我区推行内部市场化及人力资源优化取得的效果

1、我区原煤产量逐步提高： 2009年原煤产量53万吨，2010年达到91万吨，2011年突破百万吨大关，2012年达到144.5万吨的年产量。2013年从元月份至今，我区虽然NII529工作面受大俯采、大倾角、断层等影响，月产仍然稳定在10万吨以上，担负着全矿一半以上的生产任务。

2、职工收入逐步提高： 2009年人均年收入仅仅6.2万，2010年升至7.6万元，2011年提高到8.5万元，2012年已经增至9.3万元。2013年至今职工月人均收入仍在全矿名列前茅。

3、践行了“无人则安、人少则安”的安全理念，井下所需作业人员减少，安全事故机率降低。2013年至今我区杜绝轻、微伤事故。

4、区在册职工明显减少：2009年我区有职工215人，经过市场化运作及人力资源优化，现有职工175名，顺利减员40人。

5、职工培训时间增多，近年来，我们选拔职工参加了杨杰课堂、方国胜工作室的学习，培养了一部分生产骨干。同时也有一批职工在业余时间自觉学习并通过了集团公司岗位技能鉴定，拿到了工人技师、高级工、中级工证。

6、由于职工下井数减少，生产班组由原先的25个下降到18个，区队可以更加合理的安排职工休息、休养，保证职工身心健康。

7、实现了分配公开透明，职工易于接受，从源头上杜绝了克扣截留。

8、由于市场化的推行，促进了各项工作的同步发展，我区因此多次被集团公司、矿授予“六好区队”、“红旗区队”等光荣称号。

六、今后的努力方向：

1、加强职工培训，提高职工岗位技能，培养越来越多的一专多能人才，培养更多的技师、高级工，从而提升职工整体素质。

2、实现科区管理职能的转变，由管理型向服务型转变，由粗放型管理向精细化、科学化管理转变。

3、面对集团公司现今的严峻形势，将内部市场化同材料管理、回收复用、修旧利废融合，实现内涵式发展。

总之，内部市场化的推行和劳动组织的优化管理，既提高了职工的工作积极性，又提高了区队生产经营管理的质量，同时维护了职工的身心健康，强化了区队的安全管理，最终让单位和职工实现了双赢。