让企业年度规划方案落地

第一篇：让企业年度规划方案落地

让企业年度规划方案落地毛小民/文每年进入年底，企业都会开始进行新一年度的规划方案制作，甚至把区域经理以上的人员集中在总部共同进行，让企业年度规划方案落地。企业对本年度的工作进行总结，对新年度的思路策略进行重新探讨本身无可厚非，但遗憾的是，许多企业往往把方案做得看上去很美，可其他的一切却往往照旧，业绩非但没有得到提升，反而会出现下滑。如此的劳民伤财却换不来理想的效果，原因何在?其实很重要的原因就在于企业忽略了什么才是年度规划方案的灵魂。不是方案本身的结构，也不在于方案的词藻是否华丽完美，所喊口号是否雄伟，是否逻辑完美。只有行动才可以让方案发挥它实际的价值，也只有行动才可以弥补方案本身的不足和缺陷，落实到行动上的方案才会真正落地。有一次我参加一家企业的年度规划方案的讨论，当销售部门的负责人在讲解方案时，其中有一部分讲到企业准备在新年度内建设多少个热点市场，规划方案《让企业年度规划方案落地》。我问企业的热点市场建设有没有可以支撑的行动方案、谁在执行这一行动、行动该如何进行、行动将如何进行时，该负责人红了脸没有说话。当时我很不客气地讲：如果所谓的热点市场建设方案落实不到行动上，那么这个方案就会变成废纸一张。还有一次我和一个企业的老板在聊天，他讲到对企业今年的产品结构调整很不满意，使企业制定的调整产品结构方案落了空。我问他原因是什么，他说是销售部门的执行力太差。(这年头动不动都喜欢拿执行力说事)后来我看到了这个企业做的年度规划方案，产品结构部分写的是：企业今年的产品状况分析；新年度企业准备调整产品结构的原因、想调整成什么样的产品结构。看过方案，我又问了企业所谓产品结构调整的过程后，我和企业老板再次沟通时，指出了企业之所以产品结构调整不理想，核心原因在于这是一个没有灵魂的方案。这份方案中产品结构的调整并没有相应的支撑行动方案，而且后来企业也没有制定相应的方案；其次企业也没有采取相应可以执行的产品结构调整的步骤、措施、方法等行动。企业做年度规划方案是希望通过总结过去，在新的一年让大家建立共识，争取有更好的发展。但是如果只是为做方案而做方案，做出一份缺乏灵魂的方案，还不如放大家回家睡觉去。企业的方案只有成为能够落实到行动上、能够用行动来支撑、可以通过行动分解来实现，才可能真正用来执行，真正拥有灵魂。让没有灵魂的方案停止吧，行动才是方案的灵魂。MSN空间完美搬家到新浪博客！

第二篇：让企业文化落地

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让企业文化落地

作者：

来源：《现代国企研究》2013年第08期

起飞容易，落地难。这是对当今企业文化在中国发展过程中最好的诠释。

不可否认，企业文化已经被企业家视作企业竞争的软实力、核心竞争力，越来越多的具备远见卓识的企业家们开始关注企业中人的主观能动性和情感因素。企业文化固然重要，但只有真正“落地”后才是有用的，才能给企业带来和谐的氛围、高效团结的团队、规范的行为、理想的业绩和良好的口碑。

怎样才能做到企业文化落地？换句话说，如何做到使企业的每一个员工都能够把企业倡导的理念转化为一个个创新的行为和结果。这其实是一个如何实现言行一致、结果导向、执行到位的管理课题。这个课题没有标准答案，可谓是“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。本期《现代国企研究》聚焦栏目就企业文化如何落地这个话题进行深入探讨，希望能对为此而纠结的企业家们有所启发。

第三篇：企业规划方案

公司规划方案

一、公司组建

1、确定股东成员。

2、确定股东分工。

3、成立董事会机构。

成立董事会，懂事会由那些成员组成：确定懂事会成员（股东里面选）董事会的职权主要有：代表公司对各种业务事项做出意见表示或决策，以及组织实施和执行这些决策；除股东大会决议的事项外，公司日常业务活动中的具体事项，均由董事会决定。

董事会是股份制公司的重要机构，由股东大会选举，其职能主要包括以下10项内容：①召集股东大会并报告工作；②执行股东大会决议；③决定公司的经营计划和投资方案；④制订财务预、决算方案；⑤制订利润分配和亏损弥补方案；⑥制订增资、减资以及债券发行方案；⑦制订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案;⑧决定公司内部管理机构的设置;⑨决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项;⑩制定公司的基本管理制度;公司章程规定的其他职权等等

股东分管工作:

股东（A董事）：负责组织召集股东会议工作，并报告达成决议工作总结。负责

股东（B董事）规划。如：

1、自有资本——累积

2、银行资本——信贷

3、外部资本——融资（风投、债券等）

兼行业人才整合工作（负责系统、批量复制人才），推动市场

营销；深入优质客户合作，开发大客户。（创建经理人团队）

股东（C董事）：负责监事会执行工作，对财务的监管工作、企业董事执行工作

监管工作和资本运作工作，行业人才整合工作。负责市场部工

作，推动市场营销；深入优质客户合作，开发大客户。（创建经

理人团队）及合同文件的审核。

股东（D董事）：负责企业战略系统规划，开展业务安排运作（工程设计、预结

算，投标的安排工作）对设计部、采购部和项目部的监管工作。

配合项目部开展施工作业。协助市场部开展工作，推动市场营

销；深入优质客户合作，开发大客户。（创建经理人团队）

股东（E董事）：全面负责项目部工作。和设计部，报价中心（预算部），采购部，做好交接工作，安排施工人员工作，配合项目经理组建项目部

办公室人员，和技术工人的安排工作，落实施工作业的顺利进

行。整合行业技术工人，建立技术工人档案。负责技术工人层

面机制管理。

二、战略系统

企业战略：企业产品定位为核心的人、财、业务相匹配的一个策略组合。发展方向：

1、使命缔造和谐艺术形象工程、共创美好人生。

2、愿景成为装修行业的领航者。

3、核心价值观：

发展速度：

1年战略目标累计完成产值1亿。

发展点： 业务策略：

产业：办公室装修、洒店、高端批量精装修、门面、娱乐场所装修及设计。

区域：成渝两地

产品：装饰与设计。

发展能力：职能策略

营销：全面品牌管理/成本领先/服务领先策略

设计：设计领先策略

生产：按行业标准生产策略

技术：制订企业标准，引领行业最新技术策略

人力资源：整合策略，网络式挖选行业人才，系统批量复

制策略。

财务：低毛利高周转/ 资本运作策略

采购：优化采购渠道/集中采购策略

信息化：量力而行、逐步提升策略

思维路经：梦想/理想，利益之外的深层原因

核心价值观：经得起时间考验。

《不变的（如教义、独立宣言）内心真实的引导和激励》

高目标完成后的描述：激情、信念

运营（关键成功因素）：内方法：经理人团队

战略（竞争性定位）：外

梦想（使命+核心价值观+精神+目标）：内

方向（目标）

董事会

企业文化的建设让员工看到他在公司的未来的美好。

制定了科学合理、目标明确、长短匹配、便于操作的《企业文化建设规划纲要》并颁发实施，为全面、健康、持续、深入开展企业文化建设提供了科学指导。

三、企业制度

1、股份制：董事会股东股占50%其它50%按每股分配。

（一）项目利润分配制度

1、企业占每个项目总利润的50%。

2、项目经理占总利润的10%

3、直接工程引荐人占利润20%。（可作该项目的负责人、全面监督）

4、项目部办公室人员除项目经理外占利润15%共同分配：

施工员3%、资料员2%、质检员2%、安全员2%、造价员3% 设计师3%（三人以内平分15%）

5、基层技术工人占利润3%奖励费（质量必须优良团队无不良行为）以上项目部，必须按照合同规定的时间内保证工程质量完成任务，并且达标验收通过。（特殊情况除外）否则，每拖延一天扣利润奖金的3%直到扣完为止。

6、5%用于慈善基金（先提后分配利润原则）

成本包括设计费用、预算费用、投标费用和施工管理费及相关用于该项目所产生的经费、融资费等。

每个项目的纯利润前提不低于20%；如果低于20%，每低于一个百分点减少1%。（例如：低于10%项目经理及项目部人员不再参与利润分配）。特殊项目除外

7、特殊项目，设计直接取工程合同价的3%（即100万提3万）

预结算直接取工程合同价的0.5%（即100万提5仟）如果不能签定合同只支付提取费用的：设计5—10%、预算10%。

（二）独立设计项目分配制度

1、公司占利润的60%

2、设计组占利润的20%

3、直接引荐人占利润的20%

4、5%用于慈善基金（先提后分配利润原则）

企业员工工资

（董事长、总经理、副总经理、总裁、财务总监）工资暂不设 项目经理：底薪8000+提成施工员：底薪4000+奖金提成资料员：底薪3000+奖金提成质检员：底薪2500+奖金提成安全员：底薪2500+奖金提成造价员：底薪3000—5000+奖金提成设计师：底薪3000—5000+奖金提成营销业务员（工程直接引荐人）：兼职业务员底薪无直按提取工程利润的20%

专职营销业务员：底薪1000十工程引荐提成（每月最少必须完成一个项目业务否则扣底薪的50%）

股东股份的构成懂事会成员占公司股分的50%，其它成员以每入股方式3000元为一股进行入股加入公司。例如：按100股计算，董事会成员占50%，其它50股进行发行，3000元一股进行入股融资。

第四篇：让企业文化真正落地

让企业文化真正“落地”

“文化于根”———力克“水土不服”

根是什么？就存量而言，根是本企业长期发展中积淀下来的、被实践证明是优良的传统文化；就增量而言，根是本企业在市场经济条件下积极探索的、被新的实践证明是具有竞争力的先进文化。

但是，有的企业在企业文化构建中，却丢掉了根，忘掉了本，一味求新求洋，忽视了优良传统文化的传承；一味追求文字华丽，缺乏深层次、内涵性的东西；一味效仿照搬，失去了本企业的个性特色。这样“构建”出的文化，与企业员工难以产生心理契合，只能是“水中月、镜中花”。

“文化于根”，讲的是企业文化建设要突破“引进、移植、组装”的误区，按照代表中国先进文化的前进方向的要求进行建设。具体而言，就是要坚持“以我为主，适采众长，融合提炼，自成一家”的方针。构建企业文化，不是在一块空地上“塑造”，而是在原有文化基础上“提炼、提升和明晰”，因此，着力点要放在“固根强本”上。纵观近20年来中国企业文化建设的历程，应该承认，我们偏重于对西方企业文化理论的引进借鉴，而对中国传统文化、特别是本企业优秀文化挖掘、提炼不够。当然，“文化于根”并不排斥外来先进文化，但不可“生搬硬套”，要与本企业优秀文化相融合，适我所用，不能替代。北京同仁堂381年金字招牌不倒，靠的就是“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统文化定力。

“内化于心”——力求“全员认同”

企业文化不是写在纸上、挂在墙上的装饰品，在企业主流文化层面：企业目标、企业价值观、企业精神、企业经营理念等经广泛征求意见并初步成形后，当务之急是使之“内化于心”。“内化于心”需要经历一个认识、认知到认同的过程。只有认同，才会信奉。为促进全员认同，应着力做好以下几项工作：

组织推进 明确各级“一把手”是企业文化的第一宣传者、第一推动者、第一责任人，把企业文化作为“一把手工程”来推进；明确各级管理人员是企业文化建设的主要承担者、宣传员，紧密结合业务经营管理工作，大力宣传企业文化价值观和经营理念。

强化培训 把员工塑造成“企业人”是企业文化建设的根本目的。要把一个自然人、社会人塑造成一个“企业人”，必须把优秀的文化内化为员工的思维模式，这一过程的主要载体就是培训。要让每一个员工都明白企业文化是什么，为什么要构建这样的企业文化，个人与企业文化的关系，如何体现企业文化等。只有企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化，才能使之内化为员工的价值追求和自觉行动，形成企业的文化力。

实例引导 企业的观念文化比较抽象，如何生动形象地进行宣传教育呢？我认为，一是把“精神人格化”。大庆石油人把大庆精神人格化，持续深入地开展“学铁人，立新功”的主题教育，强化了全体员工对企业精神的理解。二是把“理念故事化”。蒙牛集团通过非洲大草原“狮子与羚羊”的故事，生动地阐释了“物竞天择、适者生存”的竞争理念。三是把“规范案例化”。运用正反案例的“震撼效应”，加深行为规范的指引力度，使之入脑入心。

营造氛围 根据心理学研究，一个人长期处于一种观念的熏陶下，潜移默化，内心深处就会认同这种观念。因此，要充分利用各种载体、各种渠道、各种形式大力宣传企业文化，营造一种浓厚的企业文化氛围。在这种氛围里，不求立竿见影之效，但求滴水穿石之功，久而久之，就会使员工产生自觉认同并形成习惯。

“固化于制”——力举“制度约束”

“固化于制”，就是用制度、机制来反映文化理念，将已取得的文化建设成果用规章、制度固定下来，对员工既是价值观的导向，又是制度化的规范。员工对企业文化由认知认同到自觉践行，有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中，制度文化的刚性约束与观念文化的柔性疏导相辅相成，以此克服人的“惰性”，使企业文化的贯彻变得流畅而坚实。现代行为科学认为，一套合理有效的制度，能够塑造人、改造人。

“固化于制”，更艰巨的任务是建立公司治理与现代企业制度。建立公司治理与现代企业制度，一个实质性的步骤是实行股份制改造。明晰产权结构、完善法人治理结构，使企业的权力机构、决策机构、监督机构、经营管理层规范有效地运作与制衡；建立公司治理与现代企业制度，一个关键性的改革是建立有效的人事与激励约束机制，变“相马”为“赛马”，建立公平、公正、透明的人才“赛道”和“以业绩论英雄”的效绩考核体系，使能者上、平者让、庸者下。建立公司治理与现代企业制度，一个重要的举措是建立内控与风险管理机制，对企业的战略风险、信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险、法律风险等进行全面管理。制度是物化了的理念，制度是观念、行为、习惯产生的土壤，从这个意义上说，制度就是文化力。

第五篇：五一落地方案

TATA木门南大明宫活动落地筹备方案

一、活动时间：2012年5月6日（周日）下午14：00至下午16：00；

二、活动地点：

主会场：TATA木门南大明宫店

三、活动筹备组：

1、分工：

卓忠春（负责现场统筹、协调、摄像）

所需物料：像机一台

协助人员：无

高欢（负责签到组：检验顾客定单、签到、标识、辅助销售）

协助人员：赵洁

所需物料：签到表格、笔、标识贴

王定（负责食品组：食品的采购、陈列、补给）

所需物料：水果、糕点、小吃、饮料若干，托盘、纸杯、一次性餐盘及叉子、烧水壶或热水瓶、厨师帽、围裙

协助人员：袁芬

石磊（负责抽奖组：抽奖活动的组织、主持与实施）

所需物料：抽奖箱、乒乓球、托盘、话筒、签到表、礼花

协助人员：顾苗

王庆洁（负责发奖组：给奖登记、发放奖品）

所需物料：奖品发放登记表、笔、奖卡、电子秤、袋子

协助人员：车道兵

四、具体实施：

1、5月5日下午16时，各店长组织各店电话通知定单顾客于5月6日下午14时携带定

金单及交款凭据（必须强调的）准时到南大明宫店（含光路与电子二路交汇处电话：88720507）参加抽奖。备注：各店须在5月4日中午将意向性顾客登记表及所有定单顾客电话汇总至石磊处，通过短信平台提请意向性顾客抓紧订单，通知已定单顾客按时抽奖。

2、5月6日上午九时，食品组进行采购，十二时前，所有物料到位，按组开始摆设陈列。3、13时30分，签到组人员到位，开始签到。提请已签到顾客抽奖马上开始，请不要走远，店内备有饮品小吃可享用。签到组按顾客性质分别为其配发标识贴，分两种（五道杠：已订单顾客；一道杠：自己人）销售组按标识类型做好引领和接待工作。

4、14时正，抽奖活动开始，签到组把签到表交给石磊，石宣传抽奖活动开始，先说明抽奖规则和奖品设置，再请现场顾客验奖箱、奖箱，先把40个纪念奖入箱，再逐一从低到高把各奖球入箱，最后摇晃奖箱（请顾客来）。抽奖开始：按签到顺序呼喊顾客姓名，上前验定单凭据，核对信息无误后自行摸奖，并报出所得奖项，协助人员引导顾客到发奖处，发奖组回收奖球，核对顾客定单信息，进行发奖登记，并请顾客签字确认后发给奖品。

5、14时以后各店的定单顾客如要抽奖，只安排随到随抽。

6、特别安排：5月6日正好是南大订单客户张小雷生日，拟特别策划一个庆生环节，公司在当天送上蛋糕和祝福，对他选购TATA产品表示衷心感谢，并邀请现场的顾客共享。给所需物料：8寸蛋糕一个，背景音乐。