旅行社服务和销售模式研究（合集）

第一篇：旅行社服务和销售模式研究

旅行社服务和销售模式研究

一、服务模式

旅行社提供的服务主要包括自由行、团队游、当地游、半自助、巴士游、自驾游、邮轮、签证、票券、用车等全系列旅游度假产品服务，以及旅游保险产品和消费者保障基金等保险服务。其服务类型主要根据将旅行社分成旅游经营商和旅游零售商分为批发服务和零售服务两大类型。

(1)旅游经营商

其业务也叫批发服务，是指旅行社根据自己对市场需求的了解和预测，大批量的订购交通运输公司、饭店、目的地经营接待业务的旅行社、旅游景点等有关旅游企业的服务和服务，然后将这些单向服务组合成为不同的包价旅游线路服务或包价度假集合服务，最后通过一定的销售渠道像旅游消费者出售。旅游经营商的最大优势在于它可通过大量购买单项旅游服务获得可观而稳定的折扣, 并组装成一系列方便、精致的整体服务。

由于市场的激烈竞争, 众多旅游经营商不可能同时占据整个旅游市场。根据自身的优势和市场需求分析把握, 他们逐渐形成了拥有各自特色服务的顾客群。①大众市场经营商服务主要是推出前往目的地的旅游项目, 满足大众市场的需求。而根据地理位置又将市场细分为不同地区推出各种服务。②专业经营商为特定旅游者提供特定的组合旅游服务。根据各自的业务服务专业化领域还可将其划分为5 种:a:

提供到特定目的地b: 向特定客源地区提供。c: 使用特定住宿设施(如度假村)。d: 使用特定交通工具。e: 提供特定兴趣爱好(如游猎、商务培训等)。③国内经营商，主要从将服务事组装和出售给国内旅游者。④接团经营商主要为海外团提供各种地面服务。(2)旅游代理商/ 旅游零售商

①旅游零售商的传统职能是代理销售大多数旅游供应企业的单项服务和旅游批发商的组合服务。一般讲，旅游零售商提供4 种形式的旅游服务。①包价旅游，包价旅游服务是围绕特定的旅游者群体需要设计而成的。②陪同旅游服务，就是由一个有经验的导游全程护送、陪同、照顾, 并处理途中的基本事物。③无陪同包价旅游服务(这种形式比较灵活, 旅游者可以任意选择购买组合服务。④团队旅游服务。另外, 和顾客参与服务设计加工深度不同, 还可以将旅游零售商出售的服务分为以下几种类型:直接代销的各类包价服务组合设计国际航线和饭店以及地接的经营商的服务和定制旅游服务第一种方式工作量小, 佣金稳定, 销售价格低, 风险低, 所以这种服务是旅游零售商的主要业务。而第三种服务最直接鲜明地体现了旅游零售商提供个性化服务。

二、销售模式

旅行社的销售模式主要包括传统的线下模式和随着互联网飞速发展而形成的电子商务两大类销售模式，传统的线下模式中包括品牌及连锁门店模式和渠道模式，而电子商务模式则有通过中间代理商代理，自建电子商务平台已经通过第三方电子商务平台三种销售模式。

1、品牌及连锁门店模式：

即在人群群集的地方设立营业部收取客源, 旅行社实施横向一体化战略，通过大规模建立营业网点或者通过并购、战略联盟的方式建立健全旅行社零售网络。门店多通过连锁加盟商业模式或者传统的承包营业部的形式来呈现。代表就是春秋，中旅，国旅，青旅这些企业。做品牌旅行社投资大，时间也太长，一般需要十几年甚至几十年的积累和铺垫才行，而且现在这些所谓的品牌旅行社大多成立并发展于80、90年代缺乏竞争的环境下，并且不少大型国营旅行社还掌握了大量无偿的国有资源，比如著名的国旅大厦，在西康路北京路口，毗邻恒隆广场。（*政策参考，上海在2002年左右，成立旅行社必须是在国营体制，私人不能申请成立旅行社）所以当今天还要想投资建立一家靠品牌知名度取胜的旅行社，只能说要走的路，要投入的时间、资金，不是一般人或机构能够承受的。西藏路上有家这几年才大通旅行社，就在走靠黄金地段开设门店，连锁化，广告轰炸等方式努力想成为一个新兴品牌，虽然他已经通过主营短线旅行错开了和春秋这些品牌社的竞争，但我对他的前途并不看好，最主要一点就是核心竞争力的缺失。

2、渠道模式：

渠道模式，或者说成关系，即旅行通过与某些企业社团组织之类团体行程协议垄断该团体的旅行业务。比如有些家旅行社把某银行全国的旅游业务垄断了；有的旅行社甚至是大型企业直接建立解决职工旅游(问题的，比如宝钢旅行社；还有专做高端的如在沪台湾人的东

南旅行社等等。换句话说，这些中小旅行社靠渠道和关系，各显神通发展着自己的业务，而且多是接企事业单位的团队。这种模式有两个重大缺点，一是可以赚钱，而不能做大做强，以为通过渠道和关系网最难标准化，而且业务量也是有限的；二是老板负担重，因为渠道客户，都要老板自己去常年“维护”，关系网越做越大，牺牲的个人时间，身不由己的时间也最多。

3、中间电商代理模式

该模式下旅行社通过与中间的电子商务企业谈判，通过电子商务企业代理销售自己的旅游产品，每卖出去一份产品支付一定的佣金。代理人模式最早的旅游电子商务模式就是以携程一样为代表，代理模式还发展成商人模式。即电商企业跟旅行社谈判保证一定时间内售出一定数量的产品，电商拥有定价权，但是如果未能在规定时间内完成销售讲需要赔钱。电商企业拥有产品以及定价之后可以任意的打包，他可以任意的组装成别的产品，然后来卖。这个模式在中国不是很发达，但是在美国上市公司里面，有的最主要的就是靠这个商人模式来发展。近几年在欧洲、在东南亚有些公司，即使中国也有些公司开始做这个业务，但是做的规模不是很大，没有美国这么大。第三种模式，倒定价模式，有更广泛的定义应该叫不透明模式。即顾客给以一定限定条件并且给出价格，旅行社根据自身决定是否接受该价格。今日在酒店预订领域去哪儿网推出了该类型服务。

4、自建官方 B2C 网站模式：

该模式指在互联网时代下，批发商/组团社/地接社均可以通过互联网来接触终端用户，成本低廉，因此这些旅行社都纷纷建立有自己的官方B2C网站，差异点在于不同旅行社对自建官方B2C网站的投入力度有所不同，2000年开始在美国就有这个浪潮，旅行社，酒店，航空公司建立自己的网页，通过直销，以最近的价格、最好的产品吸引消费者。比第三方B2C平台相比节约了代中间费用，第二，掌握了客户的信息，可以做跟进销售。第三，由于他是最了解目前自己的产品，他在和消费者交互的时候，可以非常有针对性推荐自己的产品，让自己最需要卖掉的产品卖掉，而第三方在中间有各种经济利益，包括信息沟通是不是畅通的问题，他没有办法完成这项功能。

5、第三方 B2C平台模式：

第三B2C平台模式即媒体模式指的是部分旅行社借助于第三方B2C平台（如淘宝旅游频道）来进行网络销售，这也是第三方B2C平台依托自身强大的用户规模进军旅游市场的体现。而旅行社通过与时下流行的团购概念像结合，与团购网站合作推出的旅游团购也属于该模式的范畴之内。从消费者的角度讲，像淘宝旅行这样的综合性的在线旅游平台的出现免去了不少麻烦：由于此前在线旅游服务种类单一，消费者通常需要访问很多网站才能做好较为详尽的旅行日程的安排，或者根本无法在网上找到所需的产品。最早推出这种模式的是美国的一家公司，九几年开始运营到2001年的时候，由于旅游网站越来越多，业务量急剧上升，这家公司也是在2000年左右上的市，最

高峰03年、04年的时候这家公司市值曾经高达20亿美金。同时大家知道Google上市的时候多达15%的收入来自于旅游网站，这种模式能在在专家的角度给消费者比较，各种产品有什么优劣，有的服务好价格自然就高，服务差一点的价格自然就低，有的价格很低，可能产品有一些局限性，可能掏了钱不改了，或者不完全知晓的情况就已经掏钱了，各种各样的范围，让消费者比较。

第二篇：天然气企业销售,部分服务模式研究

天然气企业销售，服务模式研究

一、销售模式

天然气销售企业因其产品的特殊性而与其他销售企业相比有许多不同之处：一是天然气销售必须通过连接客户企业的管道进行；二是天然气销售服务对象比较固定；三是天然气客户较为分散；四是天然气计量复杂，容易引发供需双方矛盾；五是天然气具有易燃易爆的高危性，其安全使用有较高的技术要求；六是政府、企业和客户的密切配合是实现天然气均衡供应与销售的保证；七是天然气行业的特殊性要求销售企业和员工增强服务意识，加强自我约束。俄罗斯是世界上天然气出口量最大，价格最低的地方，首先从俄罗斯天然气的销售模式入手研究天然气的销售模式。

俄生产出的天然气要通过各联邦主体的天然气分配公司分送给用户。俄天然气工业股份公司的生产单位将产品输入干线管道，由公司统一销售给各地区的天然气分配公司，双方按国家制定的批发价格结算。非俄天然气工业股份公司所属的其它企业直接与各地区分配委员会鉴订销售合同，也按国家规定的批发价格结算，其产品生产出后输入天然气工业股份公司的干线管道，根据国家规定的管道输价格向天然气工业股份公司交纳管输费用。各联邦主体的天然气分配公司管理地区范围内的管线运输和天然气销售，它们在批发价基础上，按国家规定标准加价出售给工业用户，按国家规定的零售价出售个居民。而中国的天然气的销售模式则有以下几个特点：

1、天然气销售的特点

天然气市场中的天然气销售有三个主要特点:

一是直接销售是最常见，也是最主要的方式。直接销售主要针对那些客户数量有限具有较大销售量的客户，直接销售能够发展必要的供需关系，以便适应每个客户特有的需求。由独立的分销商进行的主要是那些标准化的、面向众多小客户的产品，同时发展部分分销商，是有关市场变化信息的重要来源之一。二是生产厂商较少依赖大分销商。在天然气销售市场营销中，可以更加依赖几个重大的客户，较少受分销商摆布。三是生产厂商(技术-商务)销售力量的重要性。在 天然气销售市场中，企业拥有由技术-商务人员构成的内部销售力量，可以调查扩大销售的可能性，进行销售并追踪客户。所以具有技术并懂商务的销售人员对于天然气销售市场营销非常重要。

2、天然气销售渠道选择

为了满足消费需要，商品的供应商做到适时足量地到达需求所在地点。根据天然气销售市场中分销特点，天然气销售方式选择原则:坚持以直接销售为主，尤其是大客户;对于那些难以到达需求所在地点的用户和众多的具有相同需求的小客户，选择由分销商(即城市燃气公司)完成。天然气销售渠道选择步骤:对客户进行直接供应和间接供应分类，确定计划直销和分销的客户;与客户进行供应方式和销售方式谈判，落实销售和供应方式。

二、石油天然气企业信息增值服务模式

信息增值主要可通过信息共享平台、信息挖掘两种途径来实现。

许多学者认为油气生产经营成本居高不下的原因之一是信息的不对称，主要表现有产业链上各企业间缺乏信息共享，信息传递不及时等。对此，可以建立企业间信息共享平台，实施信息标准化等来加强信息的沟通，通过互联网实现跨地域生产现场管理。而有效实行这些措施的基础要求是系统拥有足量、优质的信息。如利用库存信息减少库存量降低库存成本，借助顾客信息数据库及时响应顾客需求等。要想提高油气信息增值服务水平，应在已有的信息基础上进行信息挖掘，在减轻基层信息处理工作负担的同时为企业寻找潜在的顾客需求，提供推动增值服务。信息挖掘是在大量的生产经营数据中寻找其间的内在联系，以此提炼油气企业技术、生产所需要的有用信息，它包含数据挖掘与数据分析两大步骤。通过信息挖掘可以降低生产经营成本，减少企业和顾客的不确定性。

综上所述，油气企业信息增值来源于对信息资源的管理与开发。通过制定油气信息服务管理策略，对包括油气勘探、油气田开发、钻井工程、地面建设、石油化工、储运销售，以及经营管理等业务过程提供的信息资源进行有效整合，能够改进和加速行业信息源交流、共享和利用；通过技术平台和工具对油气信息资源进行二次、三次开发，包括信息资源建设、提供、整理（如索引、文摘、综述等）、加工（如数据分析、信息挖掘）等技术开发活动，创造油气增值信息商品。

第三篇：关于旅行社服务模式的创新与发展

关于旅行社服务模式的创新与发展

摘 要:21世纪以来，旅行社的服务模式一直由于服务质量等问题而饱受诟病。基于目前旅行社的行业现状，本文通过分析与研究旅行社服务模式创新与发展的必要性，就旅行社服务模式的创新与发展，提出了一些参考性对策。

关键词:旅行社；服务模式；创新与发展；对策

国民经济持续稳健的高速增长，也为旅游业的发展带来了蓬勃生机。旅游业在迅猛发展的同时，关于旅行社服务质量的投诉也随之漫天而来。旅行社在面对质量问题和旅游业的网络化、市场化等多重冲击下，如何对旅行社的服务模式进行创新与发展，确保旅行社的服务质量，已经成为业内相关人员们亟待解决的难题。旅行社服务模式创新与发展的必要性

旅游业的蓬勃发展使得越来越多的旅行社如同雨后春笋般涌现在神州大地上。在市场的导向下，为了争夺更多的客源，一场没有硝烟的价格战也开始愈演愈烈。趋之如骛地要投身于旅游业的商人们为了保证足够的利益，使得旅行价格在不断降低的同时，旅游服务质量也变得越来越低劣。据统计，现阶段旅行社的服务质量问题主要是体现在几个方面：旅行前以低价吸引旅客入团；旅行中随意更改路线，不能兑现承诺景点的游玩；旅行中吃住标准大大降低，对于质量较好的吃住环境需要额外收费；有目的性地推销产品，引诱旅客购买等情况。而对于正处于网络时代的人们，在旅行前，对旅行目的地的选择往往是通过在互联网上经过一定时间的阅览，被所选目的地的美景所吸引，进而选择前往旅游。在经过旅行社质量较差的旅游体验之后，现实与预期之间存在的巨大落差导致旅客们与旅行社形成了不可调和的矛盾。旅行社低劣的服务质量导致客源的大量流失，而旅行社为了招揽更多的旅客又开始再次降低价格，同时服务质量也再次随之而降，周而复始，陷入了旅行社服务质量越变越差的恶性循环。究其根本原因，在于目前阶段的旅行社服务模式已经跟不上时代的步伐，无法适应当下旅客们的现实需求。因此，现阶段对于旅行社服务模式的创新与发展已经变得刻不容缓。2旅行社服务模式创新与发展的对策

针对目前致使旅行社服务质量持续下降的根本原因，就旅行社服务模式的创新与发展，提出了一系列行之有效的实施对策。

2.1制定以旅客为主、旅行社为辅的个性化旅游产品设计模式

传统模式下的旅游产品设计完全由旅行社主持，旅行社凭借对市场需求的捕捉，单向地对旅行中旅客的饮食、住宿、出行、游览、购物、娱乐等方面进行设计与规划，旅客们只能盲目地听从旅行社做出的安排。旅行社的旅游产品在未经体检前对旅客存在着无可预知性，对旅游产品的不了解往往会造成旅客错选不符合心理预期的旅游产品，进而导致旅客与旅行社之间产生矛盾。

针对上述情况，可以充分利用互联网时代的信息渠道，有效解决旅客与旅行社在信息方面的不对等，良好地交互双方意见，制定以旅客为主、旅行社为辅的个性化旅游产品设计模式，使旅客们都能体验令自己满意的旅游产品。具体内容是：在旅行社的网站上发布旅游景点的图片、旅游行程中饮食、住宿、出行、游览、购物、娱乐等方面的内容，旅客们在对旅途中的有关内容有了充足的了解之后，选择自己满意的旅游产品，或者还可以按自己的需求，在旅行社的设计基础上，灵活选择旅游过程中的饮食、住宿、交通、购物等相关内容，设计出自己的个性化旅游产品，从而使买卖双方的要求都能得到满足，同时也增加了旅行社的经济效益与社会效益。

2.2构建服务质量反馈系统

在传统旅行社服务模式中，旅行社的服务过程通常随着旅客旅游过程的结束而结束，往往没有建立良好的旅游服务质量反馈系统，无法获得旅客们对于所体验的旅游产品与服务质量的相关意见与建议，对于客户的积累与发展十分不利。意大利经济学家帕累托曾提出著名的二八定理：“百分之二十的客户为企业带来百分之八十的利润值”，这条定理显示培养一批对旅行社忠诚度高，对旅行社旅游产品认可度高，并且经常关顾客户，是增加旅行社的经济效益与社会效益的关键所在。而在现阶段，由于旅游业的膨胀式发展，使得有些投身于旅游业的商人们急于回本，不考虑长远利益，只注重当前的经济效益，从而忽略了对忠实客户的积累与发展，这样不利于旅行社的长期发展。

基于目前旅行社的发展现状，为了使旅行社能够既惠当前，更利长远，就需要构建旅行社服务质量反馈制度，形成一个质量反馈的闭合系统。其整体结构是：旅游服务与产品设计→旅客选择与体验旅游产品→旅客对服务质量提出意见与建议→改进旅游服务与产品设计。具体工作内容为：获取每一位体验过旅行社旅游产品的旅客对于本次旅游的服务质量、产品质量的相关评价、意见与建议，基于获取的相关内容，找出旅游过程中旅客不满意的环节并加以改进与完善，明确以后在旅游产品设计与服务质量上的发展方向，提高旅客的满意度，从而增加旅行社的经济效益和社会效益。

2.3建立旅客旅游档案

基于目前的旅行业正处于卖方市场、竞争激烈的行业现状，招揽客源、争夺旅游市场是旅行社的工作重点，从而忽略了对旅客旅游档案的建立与管理。旅客旅游档案是在旅行社的经营服务过程中，通过持续性地收集与调查旅客们的旅游信息来建立的。通过对旅客们旅游过程中不断积累的旅游信息的研究与分析，能更有利于把握旅客们对于旅游产品与旅游服务的需求，从而能针对旅客们的需求迅速调整旅游服务的内容，提升旅游服务质量，提高旅客满意度，进而改善旅行社的品牌形象，增强社会效益与经济效益。

旅客旅游档案的具体内容应该涵盖几个方面：旅客对于旅游产品的个性化需求、旅客对于旅游服务质量的评价与建议、旅客常规档案与旅客旅游需求分析报告等。需要注意的是，对于旅客旅游档案的收集与建立，需要基于旅客自觉自愿的原则，避免产生不必要的纠纷。除此之外，还要严格管理旅客档案，保护旅客的隐私权。结语

基于目前旅客投诉旅行社服务质量的主要问题的分析与研究，探讨了旅行社服务模式创新与发展的必要性，就如何实现旅行社服务模式的创新与发展，提出了三大措施：制定个性化旅游产品设计模式、构建服务质量反馈系统与建立旅客旅游档案，希望能有效提升旅行社的服务质量。

参考文献:

[1]祁颖.浅议旅行社游客档案的建立与管理[J].兰台世界，2008，（8）：45-46.[2]谭丽林.对构建旅行社服务质量管理体系的探讨[J[.广西师范大学学报:哲学社会科学版,2006,42（3）：143-146.

第四篇：《销售实战模式》短信服务

《销售实战模式》短信服务

1、X总，本次学习分享的内容为企业的开源，即销售，首先来了解什么是销售？销售到底为了什么？销售的起源来自于爱，因此销售一切都是为了爱！真正的销售是对客户的爱！销售是信心的传递，情绪的转移，没有淡季的市场，只有淡季的思想，不销而售是销售的最高境界。祝您大展宏图，梦想成真！

2、销售团队管理的四大原则：①22%-78%原则：销售人员要把最大量的时间、最好的服务向22%的客户倾斜，产生最大的价值和作用。②安息日原则：团队靠活动，关系靠走动！③信任原则：信任=机会=平台=销售团队管理的稳定；④主动退出或果断原则：自知者英，自胜者雄，自知又自胜者英雄！

3、销售团队管理七大系统：①增裁员；②训练系统；③目标；④过程管控；⑤PK机制；⑥激励机制；⑦奖罚机制。

4、销售团队管理之一：增裁员。企业要发展，销售团队的壮大都需要人才。优秀销售人员的品质表现为高度的敬业精神、优秀的专业技能、敏锐的洞察力、坚强的承受力、准确的决策力、丰富得知识面、较强的包容度（亲和力）。如何建立增裁员体系不仅仅是人力资源的重中之重，更是作为每一位销售管理者的首要事情！

5、销售团队管理之二：训练系统，这一部分的内容就不多做说明，相信所有销售管理者都非常清楚。接下去就来分享下销售团队管理之三：目标。目标是方向、是标尺，企业是由无数个目标组成的集体，不是因为有了工作才有目标，而是因为有了目标才能确定每个人的工作，设定目标是在于区分谁优秀、谁差！而作为一名销售人员，经常问自己，我到底来这个世界是为了什么？未来我希望拥有一个什么样的生活？在你公司、你的行业、你的职位，你想创造什么奇迹？有什么样的目标？目标是在一定期限内无论如何、不惜一切代价都要兑现的承诺！

6、昨天分享了要设定目标，那如何设定目标，又实现目标呢？这时就需要引入销售团队管理之四——过程管控。在每年、每半年、每季度、每月、每周甚至每日，都应该进行考核，将目标量化，让过程形成结果！

7、销售团队管理之五：PK机制。现在是一个胜（剩）者为王的时代，只有内部竞争比外部竞争更激烈，才能最终在市场竞争中赢得胜利！PK机制让销售团队富有激情和战斗力，若加上PK四化妙招（视觉化、听觉化、视频化、会务化），PK将有可能让您创造奇迹！

8、PK过程中难免会出现疲倦和松懈，如何保持销售团队长久的战斗激情呢？此刻就需要进行激励，也就是销售团队管理系统之六。激励方法诸多，此处就分享几大激励方法：以薪换心、重“赏”制造“勇夫”、授权激励、榜样激励、情感激励、沟通激励、尊重激励、赞美激励、竞争激励。

9、好，到了销售团队管理最后一个系统也是让许多销售团队管理者非常头疼的一个问题——奖罚。销售人员最终希望的还是得到成果上的回馈，那么，如何更好地做奖罚，让所有人都可以心悦臣服呢，那就要处理好非常微妙的奖罚制度：奖要舍得，是团队最想要的，罚要狠心，是即刻最痛苦的；领导者要以身作则，明断功过，善用物质奖励和精神奖励结合促使团队效能最大化！

10、你想要猛虎就要给他森林，你想要雄鹰就要给他天空，你想要鲨鱼就要给他海洋！最紧的心门都会以为信念而融化，信念是一面旗帜，它驱动人的思想和行动，产生价值！

补充：

1、世界上拥有财富最多的民族是犹太民族，而犹太民族的智慧都《塔木德》里。作为犹太人最高的智慧基因库及商业法典的《塔木德》，有何值得我们学习和借鉴的呢？接下来分享《塔木德》销售十二句真言。今天分享第一句：投资是销售的开始。学习是成长最快的方法，而学习则是最赚钱的投资。

2、《塔木德》销售十二句真言之二：毁约等于亵渎上帝。律法是相对的，政治是相对的，国界是相对的，甚至道德也是相对的，只有你承诺过的合同是永恒的。销售人员应当铭记自己与客户之间任何一种形式的约定，并为此达成付出努力！遵守契约，尊重契约，你获得的将不只是尊重。

3、《塔木德》销售十二句真言之三：敢向上帝讨价还价。客户是销售的上帝，而在销售修炼的过程中，许多销售人员在面对客户的时候不敢开口说话，若要达成最大的业绩，便要在坚持底线的情况下与上帝进行讨价还价！

4、《塔木德》销售十二句真言之四：做种子的小麦不可食用。倍增和燎原的火种不可熄灭！种子是不可食用的，是用来交换金秋的，作为销售人员也一样，不到最后一刻不能将自己的人生底牌亮开。

5、《塔木德》销售十二句真言之五：用钱敲门没有敲不开的门。钱是万能之门的钥匙！但要清楚地认识到钱是工具，是达成目标的工具！

6、《塔木德》销售十二句真言之六：金钱没有姓氏，更没有履历。金钱不问出身，你唯一能做的，就是把没有姓氏和履历的钱放在自己的口袋！人生中所有幸福的事情都应该拿生命去争取。

7、《塔木德》销售十二句真言之七：穿鞋的永远比赤脚的跑的快。成功来自于准备，速度取决于工具！拜访客户之前请一定带上以下东西：名片、公司简介、客户见证（文字或视频）等。

8、《塔木德》销售十二句真言之八：让年轻人先发言。新思想才有新未来！公司要持续发展只有让更多的年亲人承担更大的责任，让新的思想新的思维激发团队活力！

9、《塔木德》销售十二句真言之九：靠体力是赚不到钱的。要通过脑力去赚钱，销售也是如此，要动脑筋想办法。

10、《塔木德》销售十二句真言之十：迷一次路不如问十次路，犹太人不主张贸然行动，他们在行动前总要把目标方向了解清楚。销售行动之前亦然如此，必须在出发前确认此次销售的目标是什么。

11、《塔木德》销售十二句真言之十一：跟每一个客户都是初交，谨慎热情对待。任何人都可以成为你朋友，也都有可能成为你成功的关键之人，客户更是如此，因此，避免与客户熟悉之后就出现怠慢客户的做法，无论何时何地，只要见到客户就需要热情对待！

12、《塔木德》销售十二句真言之十二：捐出十分之一的收入，感恩在于回馈，回馈企业、老板、家人、社会！

第五篇：跨国公司共享服务模式研究

跨国公司是科学技术和社会生产力发展的结果，是生产集中、资本集中和经济全球化的产物，是当代世界经济技术合作的新型的企业组织形式。王志乐在《静悄悄的革命----跨国公司向全球公司转型》（2008）认为，近年来在全球范围内企业界正在进行一场静悄悄的革命――跨国公司向全球公司转型。随着企业产品多元化、经营国际化，跨国公司的规模不断扩大，内部业务流程日趋复杂，管控难度加大，在企业经营中被长期忽视的后台职能部门的服务成本和服务质量日益受到关注。目前，针对财务、人力资源、IT等参谋部门的变革方式――共享服务，正被众多跨国公司所采用。

自2001年中国加入WTO以来，我国企业加快了向国际化进军的步伐，成为全球化的新兴力量。借鉴、学习发达国家跨国公司先进的管理和组织模式，对已经成为或计划成为跨国公司的我国企业提高驾驭全球企业的能力会有所帮助。

1、共享服务管理模式的作用

从已经实施共享服务的企业实践来看，共享服务管理模式有如下作用：

1.1 降低成本。实施共享服务中心最直接的目的就是把分散在各个分支机构的职能集中起来，将固定成本分摊到更大数量的产品上，并使用更为高效的大生产技术和流程，发挥规模经济效应，从而大幅节约成本。企业通过让原有成本中心就流程业务与外部服务提供商展开竞争，可持续地节约成本。规模经济(economies of scale)，是指所有的投入要素以相同的比例增加时单位成本下降。

1.2 提高服务质量。通过集中原先分散在组织中的事务性工作，共享服务中心能够在优异的工作、技术专家、技术发展水平之间取得平衡以提供理想的服务。并可根据最佳实践优化流程，服务更为标准化，并以统一的信息系统来实现，服务更为自动化。

1.3 聚焦核心业务。业务单位管理层聚焦核心业务，而非事务性的工作。

1.4 加速企业的标准化进程。共享服务中心为企业的工作流程，特别是内部服务工作流程的标准化以及各种管理数据的统一、综合提供了平台。

1.5 增强企业灵活性。共享服务给了组织增加新事业单元、消化兼并、迅速扩展的灵活性，并使业务单元专注于核心业务和追逐新机会。共享服务可以增加重组、兼并和分拆的灵活性，在不增加支持人员的条件下适应公司发展。

1.6 强化集团管控。共享服务中心通过现代信息技术与管理信息系统，以一个集中的专业化的服务中心按照市场原则为各子公司提供服务，子公司削减了成本并获得更为专业化的服务，集团公司通过共享服务中心能更为快速、准确、完整了解子公司的运营状况，为集团管控提供数据支持，减少母子公司之间的信息不对称程度，防止道德风险。陈志军认为，母子公司管理控制是母公司为了实现其目标，以信息沟通为基础，权变选择控制模式，采取适宜的控制手段，通过实施业绩考核激励子公司以促进其实现母公司的意图。

2、国内外共享服务应用比较分析

相对于西方发达国家成熟的市场经济，我国1992年邓小平南巡后才明确宣布发展社会主义市场经济，按照市场经济原则建立的现代企业历程较短，“走出去”的国际化企业数量不多，在现代管理理念、管理模式上，与领先的跨国公司存在差距。事实上，国内企业一直在学习、借鉴西方发达国家的管理理论与经验，不断缩小差距，依托对国内的成本优势和对国内市场的熟悉程度，在家电、电信等行业的国内市场赢得与跨国企业的竞争。近年来，华为、中兴、联想等中国企业在国际市场的竞争力也不断提高，成为全球市场的领先者之一。

国内银行、保险、证券、电信等企业原来实施分散的服务管理模式。2000年以来，先后实施变革，实现业务流程统一、IT系统集中，降低了成本，集团管控能力大为加强，并创新业务模式，为客户提供更便捷、丰富的服务。在此基础上，部分企业也在开始实施共享服务管理模式，例如中国平安、太平洋保险、国泰君安证券等。国泰君安证券在用友软件的帮助下，2007年完成了100多家分支机构的集中会计作业、费用支出集中审批、集中支付资金，并做到包括预算、核算、业绩分析在内的全过程动态管理监控，从而有效地降低成本和风险，提升运营效率和效益，并更加聚焦核心业务经营和企业整体业绩管理，实现盈利和风险博弈下的财务共享服务。

华为公司是国内率先实施共享服务管理模式的跨国公司之一。2006年4月，华为技术毛里求斯有限公司财务共享服务中心成立。该中心将为华为公司在非洲撒哈拉以南的20家分支机构提供全面的财务服务，使公司在非洲市场有更大的发展。

但总体而言，在共享服务方面，相对于西方发达国家的跨国公司，我国正在国际化征途中的跨国企业还有不小的差距，主要体现在如下几个方面：

2.1 目前国内共享服务的主要应用者是西方跨国公司。跨国公司在国内的共享服务中心，不但服务于其在中国的各业务单位；而且利用中国的成本优势，服务于亚洲乃至北美的业务单位。

2.2 国内企业的共享服务应用尚处于起步阶段。主要表现为已实施的企业屈指可数，且运营时间比较短。

2.3 服务内容方面，IT共享服务相对较早，财务共享服务最近开始出现，至今尚未有关于国内企业在人力资源管理方面实施共享服务的报道。在信息技术支持方面，部分企业在20世纪初就已经成功地实施了共享服务管理模式，例如：宝钢集团的宝信软件，一汽集团的一汽启明，双汇集团的双汇软件等。而在财务方面采用共享服务模式，则在2006年才出现。例如中兴通讯、物美集团、平安保险、太平洋保险等。

2.4 共享服务中心对于海外业务的服务支持能力不强。例如TCL集团物流、呼叫中心等共享服务目前限于国内，而对海外业务还不能提供支持，资金管理服务则处于探索阶段。

2.5 对于集团型企业如何管理，国内大多数企业还存在一些困惑和难题。主要是：目前集团公司和下属各级子企业大多数是多级法人关系，下属企业是一级法人，有自己的法人治理结构，特别是上市公司，还必须遵守资本市场相关规定。集团公司要创新集团管理模式，加强集团控制力，应该对子企业集中管哪些事情，管到什么程度？集团公司是不是要统一各企业的管理系统？下属企业已经开发应用的财务、资金等管理系统是不是必须推倒重来？

2.6 我国跨国公司在共享服务方面的差距，表明我国企业的国际化业务管理能力不足。到2007年，全球70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90%的跨国公司正在实施共享服务。我国对外直接投资额仅占全球的0.5%。当然，这主要是由于我国企业的国际化经营起步较晚。相信随着这些走出去的跨国公司在与国际巨头竞争中，会不断学习对手的经验，提高共享服务的应用水平，缩小与领先跨国公司的差距，提高自身的跨国经营能力。

3、关于我国跨国公司实施共享服务的模式建议

理论研究和国际、国内的实践表明，共享服务中心在降低成本、提高服务质量、提高管控水平等方面卓有成效。学习、借鉴国内外最佳实践，我国跨国公司采用共享服务模式变革目前的财物、人力资源、IT等参后台职能部门很有必要而且是可行的，有利于提高我国国际化企业的全球运营能力和管控能力。根据我国跨国公司的具体情况和国内外的共享服务实践，就我国跨国公司实施共享服务的模式提出如下几点建议：

3.1 高层管理者支持是关键

建立共享服务中心对企业而言是一个非常大的组织和管理模式变革。从已经实施共享服务的企业案例来看，共享服务实施成功的最关键因素是高层管理部门明察秋毫的洞察力、正确地战略决策及强有力的支持。作为一项新的变革，需要重新分配组织的权力；把某项职责从一个地方转移到另外一个地方，总会遇到一些阻力。当这种阻力出现时，就需要高级管理部门的支持以确保共享服务成功实施。

3.2 选择合适的时机、服务项目和服务客户开始启动

建设共享服务中心需要较大的投资、较长的建设期，是对企业管理模式和组织模式的大变革。

变革能否成功，与变革时机的选择也关系密切。很多企业之所以选择了错误的变革时机，往往是这样的情况，或者是准备不充分，团队成员尚没有心理准备来接受，甚至是持抵制心态。或者大部分人都选择了停留在目前的短暂舒适安全区，而具有远见的领导人则看到了未来的危机，知道必须进行必要的转型，并力图引入强烈的危机感。当然，有远见的领导人，也可能会出现远视症，看不到近期的现实困难与障碍，有些石头不搬开，企业组织机构就运转不起来，现有组织成员并不会跟随有远见领导人的想法去思考，更不要说认同和顺利进行变革了。因此，变革前的客观审查和评估，是必须要做好的基础工作，这是变革存在的前提。

在启动初期的服务内容和服务客户方面，可以先从事务性的业务开始整合，分期分批扩大服务客户范围，循序渐进，不断总结改进，稳步推进。可以从某一地区、某几个企业、某个领域试点，试点成熟后再推广。最初的服务建议为基础服务，起步阶段可能过多表现为集中化的特点，暂由集团公司指令推行而不引入外包商竞争，服务收费可以先采取按成本以管理费用分摊的方式，之后根据情况变化调整模型直到最终市场化运作。

3.3 统一标准流程、统一IT系统

共享服务中心能降低成本的原因在于发挥其规模化的优势。建立全集团统一的标准流程，流程一样了，就可以用统一的IT系统将其固化，并且所有的后台的支持和服务也可以统一由一个部门执行。

例如，西门子集团统一了全球的基础流程，给其带来了管理和成本上的优势，比如西门子公司所有中国业务集团的财务都由在北京的西门子中国公司统一负责，采用相同的结算方法，不用在每个分支机构都设财务部门；所有业务集团的IT服务，也统一由西门子商业服务部门（SBS）提供，即使用户人在乌鲁木齐、青岛或者大连，任何IT服务的请求，只要打一个全国统一的电话号码，SBS会通过标准桌面操作系统平台，进行远程IT服务或者很快派人前去现场支持。

3.4 以中国为共享服务中心总部基地

共享服务中心选址对其成功与否关系密切。中国作为国内跨国公司的总部所在地，员工数量最多，人力资源成本适中，通讯、交通便利，综合多种因素，惠州是共享服务中心总部最佳选择。必要时可以设置共享服务中心的海外分支机构。

3.5 加强对共享服务中心的治理

共享服务中心的股权结构，可以包括集团公司和主要控股企业，甚至还可以考虑引入共享服务中心高管和核心员工。

共享服务中心的董事会组成人员，由集团公司代表、主要客户的代表、共享服务中心的高管、职工代表组成。

共享服务中心的高管、财务主管由集团总部通过共享服务中心董事会任免。

建立对经营者的考评和激励机制。集团公司、业务单位与共享服务中心共同制定考核标准，制定考核标准时，一方面是服务中心与业务单位签订的服务水平协议，另一方面，要参考行业标准和行业水平，不断调整考核标准，促进共享服务中心不断提高其服务的竞争力。

在共享服务中心开始运营初期，必须给予大力支持。例如，建设期的投入由集团负责，运营后各业务单元不得在各自企业内部设置相同的职能，在宽限期内不得将其服务转移至其他外部服务提供商。业务单位要和服务中心共同努力，优化流程和运作体系，降低业务单位成本，提高共享服务中心竞争力。

4、结论

经济全球化、全球市场一体化的趋势不可逆转，中国已经融入全球化的浪潮中，并且扮演着越来越重要的角色。我国企业在国内市场面临跨国企业的竞争，正在走出去的企业在国际市场面临的竞争更为激烈，风险因素更多，必须不断学习、借鉴国际上先进的管理理念和管理模式，不断提高企业的管理水平，再结合中国的本土优势，“师夷长技以制夷”，建立起在全球市场的竞争力。

对于我国已经走出去或计划走出去成为跨国公司的我国企业，很有必要学习、借鉴领先

跨国企业已经广泛采用的共享服务管理模式，不断降低成本，提高服务质量，加强集团管控水平，提高企业的竞争力。当前正在进行的服务业跨国转移和外包的热潮，对我国跨国公司的共享服务中心承接发达国家的服务外包是一个难得的机会。海尔、宝钢、中兴通讯和TCL等企业已经在探索共享服务，并取得了较好的效果，相信这一新的管理模式将在我国跨国公司得到更广泛的应用。

参考文献：

[1] 王志乐主编.静悄悄的革命―从跨国公司走向全球公司.北京: 中国经济出版社，2008.P3.[2] 赵坚.现代管理经济学.北京：中国铁道出版社，2006.P97.[3] 陈志军.母子公司管理控制研究.北京：经济科学出版社，2006.P23.[4] 财务共享―跨国企业的集体冲动 《中国财经报》 2008年2月15日.[5] 中国企业国际化战略课题组.中国企业国际化战略报告―2007蓝皮书.P7赵月华.母子公司治理结构.北京：东方出版社，2006.