班组案例分析

第一篇：班组案例分析

优化办理秩序提升服务体验

重庆营业部予馨班组

内容提要：服务力是企业通过服务满足市场需求的能力，是赢得客户持续消费的吸引力，是整合资源、创造价值的创造力，是企业实现持续盈利的关键。国航的持续发展中，服务是不可或缺的。国航重庆营业部候补柜台的服务设施相对比较完善，但是服务质量还有提升的空间，通过予馨班组成员的不断的实践与总结，针对服务工作中的问题得出了有效的改善方法，提升了服务质量。

关键词：秩序 引导 服务 提升

主题内容：候补柜台位于重庆江北国际机场候机楼国内出发9号门正对面，是轻轨3号线出口处，左侧为安全检查区域、右侧为值机区域，旅客流量大。国航航班高峰期以商务旅客为主，此时间段打印行程单人数较多，因此旅客集中于候补柜台区域。而每隔十五分钟轻轨到达时期的旅客以问询为主，这部分旅客乘坐飞机的频次不高，需要得到引导和帮助。高峰时期候补柜台的工作人员既要为国航旅客打印行程单，又要回答其他旅客的问询，还要处理客票销售、改期等工作，工作强度很大，旅客等候时间较长。如果工作人员没能及时、耐心地解决旅客的问题，给旅客提供帮助，就会导致服务质量降低。想在现有的基础上提高服务质量和效率，就要在细节上改善。首先，在售票柜台设立了一米黄线和隔离带，解决了旅客堆积在柜台上无序的问题；其次，在高峰时期和轻轨到达时，保持有一名员工在候补柜台前工作区域值问询岗，缓解业务办理工作人员的压力，提高工作人员与旅客交流的频率。发现怀抱小孩、行动不便或左右张望面部表情充满疑惑的乘客，立即迎前询问，主动提供服务。再次，继续推广“微笑服务”，让每位员工做到在与乘客交流时，使用文明用语并面带微笑，拉近与旅客之间的距离，提升服务质量，对于旅客提出的问题，员工耐心解答，直至旅客满意为止，同时，加强员工应对复杂情况的能力，尽可能帮助旅客解决更多的问题。为了确保所有旅客都能够享受到温馨服务，予馨班组特意制作了问询岗服务时间表，通过建立精准的员工服务时间表，将员工的工作具体细化到每一时刻，通过更加人性化和多样化的服务方式，有效地解决了以往服务不周到的问题，总而提高了服务效率，创造了优异成绩。在第一季度的服务工作中，予馨班组没有发生一起服务投诉或业务差错，达到了服务绩效考核指标。

经验总结：增设隔离带与高峰期问询岗，有效的引导、疏散了旅客，维持了柜台办理秩序，为国航旅客提供良好的服务体验，同时也便于为有需求的旅客提供个性化服务，为国航树立良好的品牌形象。

第二篇：班组管理案例

班组管理案例

第一阶段：角色的转变

1、针对优秀现场管理者的“岗位五个基本问题”的讨论。

我的顾客是下道工序、我的上司以及我所有服务的对象。顾客对我的期望是能满足他们的需求，为他们提供更完善的服务。通过深入的沟通，了解这些期望，要以积极的态度去满足这些期望，不要轻言“我做不到”。要知道，满足顾客的需求是我们生存的基础。对于现阶段无法给予满足的，也要及时与顾客进行沟通，找出与顾客满意度的差距，并作为下一阶段的努力方向，进行改进，同时要取得顾客的谅解。

案例：驾焊车间反映我冲压件油多，污染了其车间地面，同时还产生其他一些不利于生产的现象。接到反馈后，班组立即进行原因分析：这是因为材料、模具等原因造成制件拉裂，频繁的涂油是目前避免拉裂的唯一办法。班组一方面做减少涂油频次的实验，另一方面将问题反馈车间，研究能否通过改善材料和模具状况使问题得到解决。同时向驾焊说明目前情况，取得谅解。

2、讨论优秀的现场管理者应该具有的意识。

现场管理者在进行管理过程中应具备多种意识，但我觉得最主要的一种意识是问题意识，对于生产现场来说，改善很重要，要进行不断的改善以提升各种能力，但如果没有问题意识，改善也就无从谈起，只有在发现问题后才能有的放矢，进行改善。如何能够及时的发现问题呢？这就要求管理者同时具有作业标准化的意识，标准化实际就是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环过程，有了标准，在执行过程中才容易暴露问题、发现问题所在，进行改善，完善标准。

案例：在一次作业观察中，发现生产引擎盖内板拉延件时，操作工为了保证制件不拉裂，对每件板料都进行涂油，这是以前定的标准。但是这样造成涂油量大，而且下道工序也对这一问题有过反映。我就要求操作工每两件涂一次油看效果怎么样，没有问题后，接下来5件涂一次，直至15件涂一次油出现了问题，然后再试，最后确定标准为每生产10件涂一次油。这样改善下来节约了拉延油，减少了涂油时间，下道工序的问题也得以解决。以后随着材料和模具的改良，再对涂油标准进行修改。

3、讨论优秀与失败的现场管理者在对待“错误、成绩、目标”等方面的强烈对比。

优秀的现场管理者对待错误会勇于承认责任，并以积极的态度去改正错误。对待成绩他会认为这是团队共同努力的结果并能够激励团队朝更高的目标攀登。对待目标会积极地想尽一切部分去完成，不抱怨目标难以达成，相反，他会制定较高的目标去挑战自我，以提高自己的职业能力。失败的管理者总是将错误推向别人，找各种理由为自己辩解，认识不到错误和不敢承担错误的管理者只会一错再错；对待成绩他们会大包大揽，认为是自己努力的结果，与其他人无关，这样的管理者会丧失威信，部下对他产生不信任感。失败的管理者总是抱怨目标定的太高，找各种借口编织完不成目标的理由，不能以积极的心态去应对目标，执行只也推委、扯皮，把责任转嫁给别人，目标成为他的累赘。在对比中我们不难看出对待事情的方法和态度的不同，结果也不同，也就有了优秀与失败两种管理者。

案例：班组生产的制件发生漏孔，并流入总装，造成了很坏的影响。此孔为简易模手工冲孔，由于人员为流动作业，易产生意外漏孔现象。班组曾指定专人对此孔进行检查、确认，以避免不合格品的流出。这次生产时更换了机台，而曾指派的检查人员在自己的机台生产，班组长又未指派新的检查人员。

上司：发生这种事情的原因是什么？

组长：是我的责任。在发生4M变更时没有及时随变更确认、更改标准，造成操作人员分工不明确，才出现了问题。

上司：你准备怎样避免再发生这种问题呢？

组长：针对此件生产时不固定机床的现状，班组规定检查工作由生产机台机长负责，班组长负责监督执行。

上司：由于这次质量问题的出现，你本月的质量考核为D级，你同意吗？

组长：同意。这将是对我工作的一个督促，我会接受这次教训，使我的工作做的更好。

通过这件事情，班组长在组员当中也树立了威信。是自己的错就要承担起来，他如果一味地将责任推给组员，说是组员没有做好自检、互检，那么组员可能有一百个理由为自己辩解，结果是整个团队没有人再对任何事情负责任。这个团队的管理者就是失败的。

4、优秀的现场管理者应该具备哪些角色。

优秀的管理者首先应该是一个团队的指挥者。他要为团队制定目标，明确方向。同时，他还是一个教练，教他的下属如何更好的做事。在工作过程中，协调、调配各种资源，使之有机的结合，提高工作效率，具备导演的能力和角色。管理者应该是一个优秀的沟通者，通过倾听内外部的声音，了解各种信息，准确把握现状，及时改进以应对各种变化。随时对下属进行激励，推动下属的工作业绩，起到助推器的作用。管理者应该在工作中以身作则，以德服人，树立威信，成为个人楷模。优秀的管理者不是家长，凡事都替下属安排；不是警察，靠事后的监督来让下属完成工作；更不会象消防队员，到处救火，处处抢险。

案例：班组长在现场观察一工序作业后与操作者进行沟通。班组长：这个制件你一小时能生产多少？ 操作者：不清楚。

班组长：你准备用多长时间把这一批次生产完呢？ 操作者：不知道，干到什么时候就是什么时候吧。

班组长：那么这就是说我们现在没有标准，更没有目标，这对我们的工作是很不利的。操作者：是的，我们是应该定一个标准。

班组长：刚才我算了一下，20分钟你生产了100件，那么一个小时应该生产300件，这个先作为我们的标准，好吗？ 操作者：好的。

班组长：在观察中，我发现有一些时间是被浪费掉了，比如你拨料的动作可以在滑块运行时做，这样可以节省1秒钟，又比如„„。这样我们每小时可以生产360件了。操作者：算起来是这样的，可我一下子做不到呀！

班组长：我们可以把目标定为360件，15天之内我想你可以达到的。你说呢？你还需要什么帮助可以随时提出来。

操作者：好的，我知道怎样把它干好！

5、讨论管理职能中的计划、组织、领导、控制、协调做哪些具体的事项。

在制定计划时，应确定工作的重点，运用5W2H使计划更切合实际和容易操作。在组织上使各种资源，包括人、机、料、法、环有机地结合，合理地调配和运用。在领导方面应该与下属共同确定个人发展目标，做好工作指导，提高其工作能力，及时向下属反馈他的好与不好，同时进行激励，让他高兴地做事。在控制方面应定期评价与检查，进行重点问题的分析与处理，发现差距，持续改进。协调中应该做好上、中、下的沟通和内外部关系及矛盾的处理。

案例：在制定班组第二天的生产计划时，要了解下道工序的生产数量和本班组的库存情况，列出需生产的件号，确定与其他制件的生产关系、生产数量和所需时间。这时候要了解班组半成品情况、工位器具数量和该制件SPH值。如有需要三套连装的就要考虑三台机床要同时换模具，在这之前制件的生产安排既要形成批量，又要计算好时间，不然就会造成此机台待彼机台，浪费生产时间。所以，在做计划之前，要使用5W1H法，多问为什么，使计划更切合实际和容易操作。

6、讨论对于人员、作业、设备、品质、成本等管理项目主要做哪些事情。

对于人员做好工作指导，并进行合理的分工。对于作业应使作业方法标准化，不断地进行改进和完善。对设备做好各级保养和自主维修工作。在品质方面要定期反省，落实QRQC工作，在品质稳定的基础上，通过改善不断进行提升。在成本节约上要不断提高生产效率，降低水、电、气的使用量，同时保证产品质量，降低废品率，提高材料利用率。

7、讨论现场一线管理者的目标、职责和日常管理的一天。

管理者的目标就是达成既定计划。职责是按计划及指令安排生产，对人员进行工作指导，贯彻工艺标准，对生产效率、产品质量、设备、工装、现场“6S”、人员绩效进行管理，贯彻执行公司的各种规章制度。日常管理中，首先对设备、原材料等进行检查，向员工分配生产任务，明确工作的完成时间。在工作开始后，检查员工的工作质量，并及时进行指导。检查关键的质量点，发现问题立即纠正。检查生产现场的整理、整顿等情况，确保生产安全。观察每位员工和作业现场，去寻找和发现问题，进行改进。

第二阶段：工作技能提升

1、讨论：针对意愿高技能高、意愿低技能低、意愿高技能低、意愿低技能高的下属应该采取何种领导方式。

① 意愿高技能高：及时对其所做出的业绩进行表扬，创造好的氛围，使其业绩达到更好，同时鼓励其将好的经验与同事分享。

案例：朱某是一名机长，生产当中能带领机台人员出色地完成任务，改善意识很强，为班组各方面的能力提升做出很大贡献。

班组长：朱某，你的这个改善让班组的SPH值提高了不少，操作起来也省了不少力，我也得到了主任的表扬，真的很感谢你呀！

朱某：我是这个团队的一份子，做改善是应该的！

班组长：我这里有一本关于改善的书，送给你，希望你总结一下经验，我可以安排时间你和组员交流交流，使咱们的改善工作做的更好。

朱某：能有这个机会我很高兴，我会好好总结的。

② 意愿低技能低：在经常对其进行工作指导和思想沟通的基础上，明确指出他现在所处的处境，讲明利害，督促其进步，③ 意愿高技能低：适时对其工作能力进行指导，分配一些力所能及的工作，完成后进行鼓励，提高其自信心。

案例：李某刚从公司职工食堂调入本班组，工作很积极，但是由于对班组生产一窍不通，工作没有效率。班组长从简单的掀料、上料开始指导，使其掌握动作要领。李某在掌握了要领以后，操作起来不再是满头大汗又不出活了，他感到轻松多了。班组长对他说：“怎么样？这跟掂勺一样，只要用心，你会做的更好的！在这以后，班组长安排机长对其指导，使他的技能一步步的提高。④ 意愿低技能高：经常进行沟通，对其能力表示高度评价，了解其真实想法，适时对其生活和工作上进行帮助，使其树立更高的意愿。

案例：赵某是班组的一名老工人了，技能水平相当高，他平时不爱说话，但是只要一说话，就是牢骚话，对团队的士气有很大的影响。班组长要试图改变他，不是靠一次谈话就能解决的。沟通要在平时不断的进行，正式的谈话只会引起他的反感。经常的沟通才能得到他的信任，才能了解他的真实想法。在他有困难的时候，即使帮不上忙，说几句安慰的话也能起到很好的作用。这样在你说出你对他的要求时，他才更容易接受。在这个基础上，才能进行这样的谈话。班组长：赵某，你今天好象有什么心事？ 赵某：哎！又和老婆吵架了！班组长：为了什么事？ 赵某：还不是嫌我挣钱少！

班组长：哦！怪不得你今天说那样的话呢！不过，你真的认为班组的技能评价是在走过场吗？ 赵某：不是吗？真正有技能的人级别却不高。班组长：是这样吗？上次评价你为什么是I级呢？ 赵某：还不是理论考试没过！我就是不想去背这些东西。

班组长：你是觉得理论知识没用吧，不过它可是用来指导实操的，那些理论好，实操又好的当然要比你的技能高了。

赵某：我只是觉得评级没意思。

班组长：你老婆不是嫌你挣钱少吗？级别高收入也会高，最重要的是体现你的价值。如果你总是发牢骚，怨天尤人，不去主动提高自己，你和别人的差距会越来越大，后果你是清楚的。你现在就理论差一些，好好准备一下一定会升级的。

赵某：哎！我的牢骚是太多了。那我这次好好准备一下，争取考上L级！

2、讨论：良好人际关系掌握的准则是什么？

在与他人沟通时，要以公司利益的大局为重，并站在对方的角度，以对方的利益为出发点考虑问题。有争议的地方要用事实说话，克制自己的情绪，避免感情用事。多说感谢和鼓励的话，体谅和尊重对方。

案例：本班组生产左/.右前立柱内板时，由于制件小，班组的平板料架也少，就使用了大的花料架盛放，这样不但可以不占用平板料架，大的花料架一次盛放的数量也多，减少了吊运次数，班组的生产效率提高了不少。但是给下道工序冲一班组带来了麻烦。冲一的班组长找到我。“李组长，你们能不能使用平板料架装那种制件。” “为什么呢？我们的平板料架也不多呀。”

“那种花料架很深，我们取料时很不方便，体力消耗大，生产效率也下降了20%！”

“哦！是这样啊！我们使用平板料架效率提高了10%，这样看来应该先满足你们的要求，我们再让车间增加平板料架。” “那么谢谢了！”

“谢什么，你如果不反映这个问题，咱们车间的生产效率就会下降，真的应该谢谢你呢！”

3、讨论：如何表扬下属？处理问题时如何保持良好的人际关系？ 表扬下属：①指出其好的方面；②说明这项改善对你和工作小组的重要性；③留心听取员工的意见；④询问员工是否需要帮助，使工作更顺利；⑤在适当时向员工表示会给予帮助；⑥感谢员工做出的成绩。

保持良好人际关系：①坦白告之工作情况；②当做得好时给予称赞；③对本人有影响的变更事项，要在事前告之本人；④尽量帮助培养、发展本人的能力；⑤对待下属时要尊重他的人格——控制情绪；⑥爱心、包容心；⑦认可与信任；⑧做一些让员工感动的事。

4、讨论：如何进行绩效反馈、不良行为习惯反馈。

绩效问题：①以友善的态度指出问题；②请员工协助解决问题；③讨论问题产生的原因；④找出可以解决问题的方法，并记录下来；⑤双方决定采取的具体行动；⑥协定明确日期，在作讨论。行为问题：①清楚说出自己所观察的不良习惯；②指出引起关注的原因；③询问原因，并以开放的态度聆听解释；④强调必须改善的工作习惯，并请员工提出解决方法；⑤讨论每个提议，并向员工提供协助；⑥协定采取具体行动及订下跟进日期。案例：

班组长：王某，我发现你并有按照标准作业书中的要求对制件进行频次检查，这样一旦出现问题就是批量的，这种事情以前出现过，你是知道的，为什么你还这样呢？

王某：这个制件很稳定，我开始检查了，没有发现问题，也就不检查了，再说，频次检查消耗了时间，会降低生产效率的。

班组长：是的，这个制件是比较稳定，但是我们不能保证不会出现异常，环境、材料、模具的因素，都可能引起制件的不良，而这种不良随时都可能产生。再说了，这个制件以前出过问题，所以才在标准作业书中要求做频次检查，我们要严格执行它，才能避免再出现问题。王某：我还是觉得有些浪费时间。

班组长：怎么能说是浪费时间呢？如果产生的不良品流入下道工序或到了顾客手上我们付出的代价会更大。我们现在要做的是如何减少检查的时间，而不是减少频次。你有什么好的办法吗？ 王某：我知道了，频次检查是一定要执行的。要减少检查的时间只要靠提高我们的检查技能了。班组长：是的，这是解决矛盾的唯一办法。那么你打算什么时候开始呢？还需要什么帮助呢？ 王某：我会从现在开始，按标准作业书作业，提高检查水平。我想咱们机床的照明不是太好，请解决一下。

班组长：好的，我现在就通知有关部门解决，咱们两天之后再谈，我会关注这件事情的，再见。

5、用5W2H法做计划和分析及解决现场问题。5W2H法

What：工作的内容和达成的目标 Why：做这项工作的原因

Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 When：在什么时间、什么时间段进行工作 Where：工作发生的地点 How：用什么方法进行 How much：需要多少成本

意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。5W2H法的运用能使计划更完善，更具有可操作性。通过对提出问题的逐个 考虑和解决，使计划的理由、要达到的目标、完成的地点、时间、负责人，包括 用何种方法进行实施和成本花费都一一明确。按照5W2H法提出问题逐个落实才 能做好计划。运用这种方法可以使现场问题得到更深入的分析，通过问题的提出，使问题一一暴露，最后找到产生问题的根源给予解决。

第三篇：班组案例编写

附件2

班组案例编写模板

【参考模板】

一、案例名称：xxxxxxxx

二、点睛一句：xxxxxxxx

三、案例内容：

 案例描述（700字左右)

 经验总结、借鉴意义（300字左右）

【举例1】描述说明型案例

案例名称：以“CFS”体系提升空防安全保障能力

点睛一句：知行合一才能1+1>2

案例内容：

“空港卫士”班组组建于2009年，主要职责是南昌昌北国际机场出港旅客及其随身行李的安全检查工作。他们探索和建立了“以班组为单位，分配工作任务，管理工作进程；以学校为模板，组织日常培训，培育员工成长；以家庭为参照，促进团队凝聚，营造氛围和谐”的CSF（CLASS、SCHOOL、FAMILY）班组建设体系。

C——把班组变成精干的工作单元。

班组形成三级单元，即单条安检通道为班，2条安检通道为队，倒班作业为组，并由兼职安全监督员担任组长。这

三级单元互相协作，实现了安检任务合理授权、从大到小，层层分解，落实到人。

各同级单元之间又有互相竞争关系，即“赛马机制”。一是赛安全：兼职质控员将单元班组存在的风险隐患以“签单”形式累计成“安全点”，安全点主要通过绩效扣罚区间区别隐患值等级比例进行折算，按百分制平均分5区间，依次为“危险区、警告区、提示区、安全区和标杆区”，其中80分即“安全区”以上方为合格。这就是“空港卫士”班组特有的“安全点”文化和“狼羊机制”。

二是赛业务：通过设置个人、单元业务进行季度比赛。个人擂台赛——由班组成员自由报名，以打擂方式进行业务比拼，最后胜出的一人获得“岗位能手”称号。单元优秀通道“攻守赛”——各单元通过抽签形式，成为“攻方”和“守方”，攻方扮演各式旅客携带各类违禁品、设计突发事件，力争突破安检防线，守方在安检岗位，力争万无一失，瓦解攻方种种招术。个人竞技和单位对抗，极大程度实现互相提升、真实演练的目的。

三是赛管理：“空港卫士”班组紧紧结合班组建设“一长五员”的要求，首先固化了兼职安全员、内训师、质控员的岗位设置，按照任务分工参与安检现场操作过程的勤务安排、监督检查、培训等管控工作，抽取单元成员10%的绩效额度，实行同岗管理业绩的排名，从而体现个人在“卫士”班组中带

领小团队的管理份量，进一步实现自主管理、自我加压的班组管理目标。

S——把班组变成专业的培训学校

一是训业务：班组按照School模块进行培训管理。内训师是“全职老师”，在班组负责人审批的前提下，负责制定培训计划、修订培训教案、设计考核试卷、组织各项考试、并评卷打分。同时，留存卷底、发布案例、组织讨论、定期提炼更新业务流程并汇编成《空港卫士旅客检查作业指导书》。

二、纠偏差：兼职质控员是“教导主任”，负责每日巡场、调看录像、查阅台帐、进行保安测试等，同时，记录、收集、汇总现场各通道、各岗位、各时间段的风险隐患数据，并给予现场监督、纠错。

F——把班组变成温馨的卫士家庭。

班组首创“贡献值”奖励制。把绩效与贡献值挂钩，将绩效奖励折算为贡献值，贡献值累计到一定程度，可换取各项福利，体现班组对员工的关爱。另外，班组将绩效调剂额分为A—E五档，与工作单元的管理业绩挂钩，按照A档50%，B档30%，C档20%比例发放至各单元作为“小家的零花钱”，实行各单元自主当家，自行奖励分配，以调动班组成员对团队的认同感和责任感。

班组的管理工作细致纷繁，管理方法与理论多得让人难以适应。其实日常管理要解决的事是谁去做（责任），能不

能做成（能力），愿意不愿意做（积极性）。班组的管理光讲理论不行，重在实，实用、实干、实效。“空港卫士”班组所实行的方法正好解决了这三个问题。仔细思考他们的做法的本质，里面又有由浅入深的道理，核心是在于理论结合实际。

【举例2】叙述故事型案例

案例名称：优化流程的“三层过滤法”

点睛一句：正确的方法成就正确的事

案例内容：

2011年3月20日，重庆机场现场运行指挥中心的指挥大厅内，“旗舰”班组像往常一样忙碌地工作着。“叮铃铃”一声电话响起，主控席位的指挥员李自荣放下电话后通报：由浦东飞往万州的上海航空FM9461航班因为起落架故障备降本场！代蓉健意识到这次突发事件的严重性，但是他没有忙着起身，因为他看到：李自荣随手取出了不正常情况信息通报检查单，按照贴好的标签直接翻到了“航空器起落架故障”一栏，拿起电话开始对相关领导和部门进行通报。

短短的两分钟，在没有影响正常保障的情况下，李自荣快捷准确地通报了7家单位并启动了应急预案。同时，代蓉健也拿起应急预案，想好了几种可能发生情况的应对措施，细化了处理过程中需要特别注意的事项。有序而忙碌的片刻

中他想起了几年前处置一次特情时，由于应急方案中指令信息分散在各个席位，指挥室里嘈杂、慌乱，险些横生枝节，至今令人心有余悸。“还好‘三层过滤法’把指令信息流程优化了，（注：旗舰在基础管理中创新的制度优化法，即适用性过滤、效率性过滤和操作性过滤），这次应急才临战不乱！” 想到这里，他站起身来走到在主控席后，信心满满地指挥着主控指挥员：“联系机组，进一步了解诉求！”

最后，预想与结果一致，整个应急处置顺畅圆满地完成。

发生临时事故时，工作人员要头脑清晰，处事果断这是基本要求。做到这一点就需要工作人员熟悉预案、熟悉流程、熟悉工作环境，临危不乱才能化险为夷。达到上述目标首先要有完整的事故处理流程和科学的方法，这是班组基础管理的首要工作。标准和流程告诉工作人员做什么和怎么做。二是工作人员要主动掌握标准和流程规定的方法才能做正确的事，这是工作人员的基本功。人和标准的结合，形成全班组的规范管理，这就是班组的基础工作。

第四篇：班组文化建设案例分享

班组文化建设案例分享

•一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层

•三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做文化

•STEP1:召开彩虹班组创建工作宣贯专题会——利用周例会时间召集营业部员工，传达市公司关于彩虹班组创建工作的相关文件精神，并集思广益，收集营业部人员关于彩虹班组创建工作的相关建议。

•STEP2:建立城关营业部彩虹班组工作小组——根据实际情况建立了一个彩虹工作小组，由营业部经理、值班长及销服经理等人组成，在软件建设、硬件建设、基础制度建档、激励机制等方面分工合作，启动“彩虹班组”基层团队文化建设。

•STEP3:制定城关营业部彩虹班组创建工作计划——拟订班组文化建设工作进度表，分时间段把各项重点工作分配到个人，并要求按时限完成。

u内容：应包含但不局限于班组别称、班组Logo、员工“风采照片”、班组工作理念和口号等；并根据班组实际情况设置可更新的栏目（如：班组明星、员工心情、公告栏、学习园地等），定期进行更新。

u形式：以海报或展板的形式呈现，名片版面设计不拘一格，遵循“主题突出、布局合理、简洁美观”的设计原则！

——《“精英班组”建设实施方案》

1、主要目的在于：提高班组的执行力和工作绩效，提高凝聚力和协作力，激发员工的活力和潜力。

2、建议活动开展结合班组实际，着力解决或缓解班组管理中存在的问题！

第五篇：班组管理案例

班组管理案例

第一篇

1提高班组员工素质，构建学习型班组

管理部门应该制定相应的培训计划，加强对班组员工的专业知识和业务技能的培训，使员工不断更新现有知识结构。另外，还应该在培训的过程中通过竞赛的方式，比如，开展业务技能大比武，引入竞争机制和奖励机制，激发学员的学习热情和积极性，使培训达到更好的效果。同时，班组员工之间也要加强学习，注重实践，不断提高自身综合素质，培养良好的执行力，力求做事完美、精益求精，保质保量的按时完成工作任务。班组要创新激励机制，激发员工的潜力和激情，提升班组执行力。总之，要提高班组员工的业务技能，强化整体素质的培养，打造班组成为学习型班组，这和强化班组管理是相统一的。

2提高班组长的创新精神和创新意识

班组管理要创新，最重要的是要推选具有创新精神、对大多数员工有影响力的优秀员工担任班组长。班组长应是团结员工的巧手、工作上的能手、善于创新的高手。只有不断提高班组长的个人素养，才能产生班组凝聚力、向心力，提高班组管理水平。利益分配是企业管理工作的重点，也是对班组长素养水平的一个检验。班组长的素养水平，决定班组利益分配的公平程度。班组利益分配公平与否，直接影响着班组员工的情绪。班组分配应体现：效率优先,兼顾公平的原则,建立公正、公平、公开的分配机制,这项工作也是班组管理创新的重要内容。班组长应正确履行自己的职责，它是企业赋予的权利和班组长应尽的义务，应该正确对待各种声音，不能以权给个人谋私利，损害集体利益，不能当甩手掌柜或者拉帮结派。

班组长应该作风正派，具有凝聚力，自身具有较高的业务技能和水平，乐于帮助班内其他人员，端正学习态度，并能提高班组整体的业务水平。班组长要能与员工之间打成一片，班组内事务要民主，不搞一言堂，班务管理和绩效评价要公正和公开，并要与实际相符合。班组要在班组长的领导下,实行民主管理。所谓民主管理，就是在电力班组的管理过程中，营造公平、公正、公开的工作氛围，使各个班组人员，以平等的身份，参与班组的各项工作。对于影响班组工作的决策，要通过民主投票的方式决定。对于班内事务的处理，要体现大部分班组员工的意志。

做到全员参与管理，即班组员工自身是管理者也是被管理者，采用这种形式，可以使班组员工从管理人员的视角看问题，真正理解管理工作的重要性，从而在工作中能够自觉遵守各项规范。作为电力企业的班组长，还要具有亲情化的管理理念，在处理班组员工的关系时，应该强化服务意识，最大限度地关心员工的工作和生活，在班组员工遇到困难时，要积极伸出援助之手，使其在班组的生活中，感受到家的温暖。

3实现班组员工之间和班组与班组之间的协调统一

班组工作要取得整体高效,班组员工之间能否协调、统一配合是前提。一个团结和谐的班组，才具有凝聚力、向心力和战斗力，才能较好地完成各项工作任务。所以作为班组长要努力去营造和谐的班组氛围，达到班组员工快乐工作，轻松生活。班组员工之间要协调工作，首先要遵守企业规章制度所规定的相互关系和职责范围，其次还要有主动精神，做到：专业分工明确和彼此协调统一。另外，班组与班组之间也要加强合作，强化横向联系，把班组工作目标统一到企业目标上来，所以班组管理创新需要构建班组之间新型的协作方式。

4班组文化的创新

班组文化建设，是企业文化管理的重要内容，对培养班组员工的优良品德和班组精神，有着至关重要的作用。美丽的风景需要画家来描绘，优秀的班组文化需要班组员工集体来提炼，大多数的优秀班组就是在不断总结和提炼中渐渐成长起来的。结合班组特点，提炼班组文化。我们可以总结、提炼独具特色的工作法、班组精神，促进班组各项工作的开展，促进员工的成长。在正常工作中，班组长要多察言观色，及时与员工进行谈心等多渠道的沟通，可以是面对面、电话、邮件等等。通过沟通，了解员工的生活，了解班组员工的价值取向，引导员工加深对公司价值观的认知，使员工以最佳精神状态投入到工作中去。可以充分利用现代的网络资源，搭建互动平台。班组要为员工搭建交流互动的平台，建立班组博客、班组微博、QQ群等，通过多种形式，了解班组员工的思想动态，通过多种渠道展示班组员工的风采，给员工提供一个心灵互动的驿站，释放员工的压力，使员工以更加饱满的热情投入到工作中去。

作者：丁世学 单位：国网山东省电力公司烟台供电公司

第二篇

1应树立以人为本的思想 1.1创建优良的工作氛围

在物质层面，企业应为员工设定相应的学习场所，里面包含书籍、电子计算机、工具箱、记录柜等必要的用具。在精神层面，企业领导人应体恤下属，员工之间建立和睦、团结、友爱的关系。为员工创建良好的工作氛围，使员工在温馨的工作氛围中，全面发挥自身潜能，树立自信心，体会集体的关爱，真正对工作产生兴趣、喜爱，从而主动进行劳作，推动企业发展。1.2增强员工的专业技能及综合素养

企业应定期对员工进行能力培训，组织员工参与学习，提高自身专业技能及综合素养，进而更好的适应工作。另外，企业也可以让员工在实际工作期间掌握相应本领，培养员工的发散性思维及创新能力，进而使员工更加熟练、灵活的掌握相应能力，为企业创造更多收益。

2班组中的管理人员应做好管理工作 2.1班组管理人员应具有良好的综合素养

对于班组的管理人员来讲，其需要具备良好的综合素养，不断完善自身，找寻存在的不足，并予以改正、补救，防止发生由于本身某方面素养不足而对班组造成影响的情况。管理人员应在实践期间虚心学习，不断充实自身，增强自身的综合素养及影响力，进而在后续工作中可以更加得心应手。

2.2班组管理人员应具有较强的协调及组织能力

作为班组的管理者，不仅自身的工作能力及综合素养较强，同时还需要具备良好的协调及组织能力。不但需要具备肯于吃苦的精神，还能够激发班组员工的工作积极性，带领员工一起努力。班组管理人员应明确认识到个人劳动是无法全面发挥班组功能的，不可以将班组管理工作狭隘的定义成自身管理，而是需要善于汇集集体的智慧，团结班组内成员，变成员工的主心骨，能够通过信任的方法让组内成员了解工作是集体的事情，需要大家一起奋斗。唯有组内成员都投入到班组管理工作中，积极发挥主观能动性，才能够创建一个良好、平等、民主、尊重的氛围，让组内员工体会到企业的温暖，发挥自身能力。

2.3班组管理人员应对各项工作进行系统化安排

班组内的管理人员应在开展工作前对其进行科学、系统的安排，选取合适的人员进行工作。所以，管理者需要全面掌握组内各个成员的优点，不足，并明确成员的内心思想。在工作期间，应尽可能使成员的能力全面发挥出来，为每一名员工提供展示自我的机会，进而保证企业资金收益，提高企业市场竞争能力。

2.4班组管理人员应具备爱岗敬业的品德

作为企业班组的管理者，本身需要具备爱岗敬业的优良品德，拥有较强的事业心与责任感。班组的管理工作是一项时间较长、工作量较大、要求较高的任务，其不仅需要对人员进行管理，还需要对业务进行管理，管理者不但要紧抓生产，还需要重视管理，追求质量的同时保证工作效率。所以，管理者应提高自身为班组服务的意识，明确自身责任，唯有如此，才可以促进班组更好发展，完成企业交给的各项任务，为企业创造更大价值。3创建完善的管理标准

企业想要创建完善的管理标准，可以从以下几方面入手：其一，同班组的真实工作情况相结合，创建各项管理标准。班组成员应明确自身责任，将标准中的规定予以落实，对班组工作期间的各项流程及方法进行记录、整理、分类，依据记录将班组的初始数据、台账进行划分，将工作落实到人头，实行责任制；其二，保证班组内工作标准化、科学化、程序化。对于班组内的成员，应严格依照创建标准的内容进行工作，保证所有工作都有人负责，如果出现问题，可以很快找寻到责任人。另外，企业还需要加大监管力度，保证人力、物力、财力都始终处于最佳状态，进而增大企业收益，确保企业健康发展。

4保证班组员工同心协力

想要确保班组内员工同心协力，可以由以下几方面内容入手：其一，定期举办班组会议，组织组内员工参与，对班组管理工作提出自身的意见或建议，增进员工间的互相交流，使员工的误解消除在萌芽阶段。通常情况下，把事件放在明面上，汇集班内全体成员的意见，通过谈论得出结论，会收取较好的成效。唯有将众人的思想集结起来，创建和睦、温馨、自由的工作环境，才能够全面激发员工的创新能力及工作热情，自觉进行劳动生产，管理活动，从而提高班组管理水平，增强企业市场竞争能力；其二，分工合理，全面发挥人才能力。对于班组的管理工作来讲，其包含的内容较多，较复杂，保证分工合理，能够使管理工作更加系统化、规范化，进而防止发生因为分工不当而出现的混乱情况；其三，团结奋进。应始终坚持团队合作，保证工作分工，但思想不分家的模式。如果企业中某一员工没有到岗，则其他相关工作人员也可以从事该工作内容。

5增强班组的科学能力

在进行班组管理工作期间，应增强班组的科学能力。伴随着当前科学技术的逐步发展，数字化技术广泛应用。在企业生产期间，班组可以通过网络、计算机等方法实现信息共享，利用电脑对数据进行分析，进而保证管理工作更加高效、科学。同时，引入先进的管理模式，例如：目标管理、质量管理、定制管理等。进而提高班组的管理水平，增强企业竞争能力。

6总结

总而言之，对于企业来讲，想要不断生存及发展，就需要加强班组的管理能力，树立以人为本的思想，提高班组管理人员自身能力及素养，创建健全的管理标准，团结员工，提高管理科学化水平，进而为企业创造更加利益，提高企业市场竞争能力。因此，对加强班组管理工作进行探讨是值得相关工作人员深入思考的事情。

作者：高涛 单位：陕西省地方电力（集团）有限公司

第三篇

1加强制度建设，强化基础管理

一是做好各项工作的原始记录。对交接班、产量、检修等进行翔实记录，保障原始记录的全面性、真实性、及时性，及时统计分析，为上级决策提供原始数据。

二是强化现场管理。现场管理是黑岱沟露天煤矿班组管理的重中之重，现场管理涉及人、机、环、管等内容，需分块管理，细化措施。对涉及“5S”内容进行静态分析，班组长在现场管理中查看、补充，依据班组的操作需要不断充实“5S”内容。班组长对本班组涉及的作业流程实行动态监管，针对安全、效率、操作等方面存在的问题，不断寻求改善方法，提升班组的动态管理。同时，静态分析和动态管理相结合，发现问题，及时分析并解决问题，不断创新现场管理，使作业现场得到持续改善，及时把管理结果转化成管理效益。

2运用多种举措，强化安全管理

随着黑岱沟露天煤矿产量从1200万吨增加到3000万吨，采掘等机械设备不断更新、增加，爆破等新技术不断得到应用，加强班组的安全管理，构建本质安全型企业是全矿安全发展的必然要求。因而，黑岱沟露天煤矿本着“预防为主，安全第一”的原则，通过多种举措夯实班组安全管理。

一是加强班组成员的安全教育和完善安全教育制度，坚持开展以“每日一人一题”等为主要内容的安全教育，提高班前会质量，扎实开展“结安全对子”（党员和安全意识薄弱的员工结对，提高安全意识）活动，强化新员工的安全意识，充分利用板报、安全标语、安全事故案例警示、安全演讲、征集安全家书、安全规程考试及安全宣传月活动等形式加大安全宣传，使员工在潜移默化中接受安全教育。

二是严格贯彻落实黑岱沟露天煤矿《安全作业操作技术规程》《本安管理标准和管理措施》等制度的学习，上安全岗，作标准业。

三是班组长强化同安监员、青安岗员、群监员的工作协调，加大隐患的排查力度，并及时整治隐患。四是班组长做到及时综合分析生产各环节安全情况，做到心中有数。分块、逐条严格检查，确保人员，设备、作业环境的安全，对重点环节和重点人员给予更多关注。五是加强对班组成员的劳动保护，对班组成员的作业环境进行综合分析，对班组成员需要的安全防护用品及时向上级部门反映、购置，严格按照安全生产规章制度配备安全防护设施，上岗前按照操作规程正确佩戴劳动防护用品。

3增强节约意识，强化成本管理 班组的成本核算包括产量、物耗等指标，班组作为煤矿企业最基层的生产组织，搞好班组成本核算可以提高员工的节约意识，降低吨煤的生产成本。黑岱沟露天煤矿作为煤炭生产单位，班组成本核算主要体现在物耗方面。黑岱沟露天煤矿要求班组长在生产过程中严格履行成本管理职责，加强班组成本核算管理。

一是提高成本意识，加强对柴油、火工品、轮胎等重点物品费用的预算管理，定量管理，科学分析，尽量使班组的成本控制在预算指标之内。

二是通过班组分析会等形式，算小账，找不足，抓整改，加强成本管控的针对性，按照黑岱沟露天煤矿提出的“双增双节”的要求，扩大班组成员的参与范围，成本核算同班组成员的绩效成绩和奖金制度挂钩，激励班组成员提合理化意见，不断创新班组成本核算管理，形成良好的节约习惯。

4创建班组品牌，强化文化建设

一是深化创先争优活动，持续推进“找差距、抓整改、促提升”活动。黑岱沟露天煤矿各班组在生产、安全、技能、管理等多方面开展创先争优活动，着力把“创建学习型组织，争做知识型职工”活动在班组深入推进。班组长立足实际工作、工种特点，积极鼓励班组员工学习技能，提高素质，组织职工开展技术攻关和发明创造，进行岗位练兵和技术比武，不断调动班组成员参与活动的积极性和创造性，提升班组成员解决生产及技术难题的能力。扎实推进“找、抓、促”活动，通过对标、技术比武等形式，查找班组建设过程中存在的不足，制定切实可行的整改计划，有序推进，促进了班组建设的整体提升。

二是营造独特班组文化氛围，创建班组品牌。班组是践行企业文化的中坚力量。黑岱沟露天煤矿各班组长以班组为单位，制定切合班组实际的宣传、灌输方案，将“七彩准能”“准能文化”作为主要宣传内容，积极推进企业文化进班组，入基层，提升员工的认同感，规范员工行为。并逐步完善拜师仪式等活动，营造独特的班组文化氛围。同时，注重开展班组品牌化活动，创建班组品牌。同党建品牌化活动思路一样，班组长把创特色、搞亮点、树样板作为班组创建工作的总抓手，从激发班组创新热情，培育班组“特色”上做文章，在班组的生产、安全、文化建设等方面开展“一班一特色、一岗一亮点、一人一建议”等活动。并通过分步实施、典型引导，发挥品牌的带动作用，提升班组整体素质，使班组建设工作不断迈上新台阶。

三是推进班组民主管理和团青工作。班组长把班务公开制度作为加强班组民主管理基础来抓，坚持“抓参与、建机制、求实效、勇创新”的指导思想，严格落实《班务公开试行办法》，在班组大力推行班务公开制度，为班组成员有效行使民主管理权利提供了保证。为营造公平、公正、团结的和谐班组氛围，持续开展青年创新创效等活动，搭建班组青年人才成长舞台，促进了青工岗位技能的提升。同时，进一步开展青安岗活动和志愿者服务工作，发挥团员青年队伍的生力军作用，推动企业稳步、健康、持续发展.