浅谈装饰项目成本控制的几点心得

第一篇：浅谈装饰项目成本控制的几点心得

浅谈装饰项目成本控制的几点心得

马爱国

北京住总装饰有限责任公司

随着市场经济的发展，建筑施工企业竞争日趋激烈，企业能否在市场竞争中立于不败之地，在很大程度上取决于项目的成本控制。施工企业的生存和发展，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，并创造出满意的经济效益；靠的是企业在竞争中获取更多的施工任务，并通过对项目组织的实施，由此带来可观的经济效益和社会效益。那么实施建设好每一个建设项目，在保证质量、安全的前提下，节约成本投入，创造出满意的经济利润，并使其最大化，将是建设完成好每个施工项目的关键，也是施工企业生存的根本。换个角度看，就是说，施工项目成本控制管理已变得十分重要，成本管理已成为施工项目管理的核心内容。实际上，质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等，无不与其息息相关，在每一项管理内容的每一个过程中，成本都无不伸出无形的手，在制约、影响、推动或阻滞着各项专业管理活动，并且与管理的结果产生直接的关系。

装饰工程作为建筑工程大家庭中的一员，在整个建筑市场中起着举足轻重的作用，它相对于结构工程而言，工期短、专业多、材料繁、材料价差大、组织紧凑。结构工程工期较长，少则一年多则数年完成，而装饰工程工期较短，一般5～6月。结构工程施工专业较少，主要为土建专业，而装饰工程作业施工专业较多，常见公建装饰项目施工涉及装饰、电气、通风、空调、消防、安防、水暖、智能、电梯、幕墙等多个专业。结构工程主要施工材料为钢筋、模板、混凝土，种类较少；而装饰企业不同，一个工程所用材料，少则近百种，多则上千种，其材料品种包括黑色及有色金属、水泥及水泥制品、玻璃制品、五金制品及焊接材料、油漆及化工制品、石油及橡胶制品、吊顶及间壁墙材料、塑料制品、保温及绝热材料、装饰块料、装饰线条、卫生洁具、开关、灯具、门窗、电线等，种类繁多。结构工程所用材料价格跨度小，如市场上同规格的钢筋，价格偏差不足5%，而装饰工程不同，同种材质的材料，其价格偏差可达几倍，甚至十几倍。例如地面铺装用瓷质砖，市场上几十元每平米、几百元每平米、甚至上千元每平米的均有，材料价格偏差大。结构工程一般按地基处理、土方、主体结构等依次从下到上按顺序施工，流水较为粗旷，装饰工程则按照施工工艺各层同步施工，各专业合理交叉作业，流水较细，施工紧凑。

成本控制的方法多种多样，在此就不一一罗列，结合多年的工作经验和装饰工程的施工特点，和大家分享装饰工程成本控制的几点心得。

一、投标过程中，在保持分部分项工程量清单综合单价不变的情况下，合理调整各项组价因素的比例，提高人工费单价，降低面层材料单价，为工程实施过程中，材料追加价款、重新认价创造前提和条件，以达到利润最大化的目的。

现行招标项目中广泛采用招标控制价下浮几个点或合理低价中标原则投标获得，使施工企业在工程项目建设中盈利很少，利润的获得很大一部分往往需凭借费用的索赔、设计变更和工程签证，因此在投标过程中往往需要为以后费用的索赔、设计变更和工程签证打下伏笔，以获得更大的利润。众所周知，项目在实施过程中，如果没有相关法律政策的变更，人工费单价的调整几乎是不可能的，但材料却不同。装饰工程面层材料品牌众多，不同品牌知名度不同，档次不同，价格也有较大差异，就是同种品牌的材料，不同系列价差也较大，少则上浮20%、30%，多则可达到几倍、甚至十几倍不等。如同品牌的内墙乳胶漆涂料，市场价格每千克几元、十几元、甚至几十元不等；又如知名品牌TOTO坐便器，从每个两千元以内，到较为普遍使用的每个五、六千元，多则每个上万元、甚至每个几万元的均有，价格跨度较大。如果招标文件内对施工材料无具体说明，通常按市场价格的中等水平进行组价报价。工程项目在实施工程中，如果甲方为了提高装饰效果，选用档次更高的装饰材料，所选材料价格通常可以按照市场价格重新定价，替换报价时分部分项工程量清单综合单价中的原有材料价格。

例如北京市老干部党校教学宿舍楼改扩建工程中，86套客房卫生间马桶投标报价时每套1600元，我方按照甲方指定的几个品牌和投标报价的水平，从市场上选择3款不同品牌的马桶，请甲方确认，甲方均对提供的样品不满意，经过与甲方多次沟通、按照甲方的意图，最终选用箭牌的一款5600元的马桶，综合单价中马桶材料的价格作相应调整。通过此种方法，可提高工程造价，获得更大利润。

二、在不降低设计品质的条件下，进行技术经济论证优化施工方案，降低施工成本，以获得更大利润。

在制定项目施工方案时，应注意充分发挥项目经理部人员的积极性，集思广益，研究节约施工耗费的可能方案，并通过对多种不同施工方案的技术经济分析比较，从中优选出较好的施工方案。

例如正在施工中的中国传媒大学会议中心装修工程，主体结构为框架结构，二次结构为轻集料砌块墙体。其中大堂、公共卫生间墙面装饰做法为干挂石材，石材选用索非亚金石材。投标报价中，索非亚金石材原材460元/平米。市场中索非亚金石材通常花纹较多，在石材选样、封样过程中，建设方选用纹路较少的索非亚金石材，由于纹路较少的索非亚金石材产量较少，价格较高。按460元/平米采购已不切合实际，通过对多家石材供应商进行询价，市场价为645元/平米。于是我方按市场价格向建设方提出增加石材单价的请求，建设方以此风险费用已包括在投标的综合单价中，不予考虑为由驳回我方请求，经多次协商无果。经多成本测算，如果按甲方选用材料标准进行施工，综合单位为1117元/平米（其中人工费113元，材料费847元，机械费6元，管理费77元）；投标报价综合单位为899元/平米（其中人工费113元，材料费659元，机械费6元，管理费62元），亏损204元/平米。是否采用建设方选用石材进行施工，就成为一个炙手可热的难题。通过私下和建设方沟通，得知建设方对选用品质较高的石材，造成石材价格上扬的事实比较认同，但由于工程造价已增加较多，学校工程投资是财政拨款，投资上限不能突破，故学校即使想增加预算也无法办到，因此石材单价不能调整，希望施工单位做点贡献。我方了解到石材单价不能调价的真正原因后，经过多方案比选，决定在保证原有装饰效果的前提下，改变工程做法，由干挂石材变更为DTA粘接剂粘贴石材，省去型钢骨架的费用以降低施工消耗成本。通过测算，DTA粘接剂粘贴石材综合单位为869元/平米（其中人工60元，材料费690元，机械费为2元，管理费60元），而投标报价综合单位为899元/平米，如果按DTA粘接剂粘贴石材的方案施工可超额盈利28元/平米。于是我方向建设方提出在不改变原有装饰效果的前提下，采用建设方所

选的高品质石材，只变更施工工艺，由干挂石材变更为DTA粘接剂粘贴石材，综合单价不变的请求。建设发欣然接受，并由此还受到了建设方的表扬。

三、严控工程质量，以便增加施工收入或降低施工成本，获得更大利润。下面我从增加施工收入和降低施工成本两个方面来阐述严控工程质量的必要性。

1、严控工程质量，以便增加施工收入。装饰项目均在结构工程完成后，才进行施工，结构工程的质量偏差，将直接影响装修成本。在装饰工程实施前，可对结构工程的质量进行全面复核，对不满足质量验收要求需增加装饰成本的项目，向对方提出整改要求，对方若不整改，我方可办理洽商，要求增加费用，以便达到增加施工收入，扩大利润的目的。例如：北京市老干部党校教学宿舍楼改扩建工程，建筑面积：8093㎡，主体结构为框剪结构，二次结构外墙为轻集料砌块墙、内墙为钢悬索混凝土压力板隔墙，客房墙面装饰面层为壁纸。该工程外墙有总包单位施工，内墙、装饰施工单位均为分包单位，由总包单位统一管理。在施工过程中，钢悬索混凝土压力板隔墙施工平整度、垂直度偏差较大，超出验收规范的要求。

板材隔墙的一般尺寸允许偏差及实际测量数据

我方根据实际测量结果，经过和监理、总包、隔墙施工单位多次商谈最终确定，由装饰施工单位对墙体进行石膏砂浆抹灰找平，平均抹灰厚度25mm，施工费用由隔墙施工单位承担，结算时由总包直接从隔墙工程款中扣除划至装饰施工单位。石膏砂浆抹灰单价参照装饰单位投标分部分项工程量清单综合单价的组价原则，确定为36元/平米。此项洽商为我方增加产值27万元，盈利1.7万元。

2、严控工程质量，以便降低施工成本。装饰工程不同于结构工程，工程质量一般不会影响结构安全，但相对结构工程而言材料所占比重较大、人工费所占比重较小。装饰分项工程往往有多道施工工序组成，分为基层、面层。前道工序的施工质量，往往直接影响后道工序的施工成本。前道工序高质量的完成，可减少后道工序的材料消耗，甚至可以取消部分中间工序；前道工序完成质量较差，可增加后道工序的材料消耗，甚至应增加相应工序来弥补前道工序中施工质量的不足。因此，严控工程质量，可以降低施工材料、人工的消耗，从而降低施工成本，增加施工利润。

例如：中国传媒大学口述历史博物馆研究中心装修工程，建筑面积8155㎡，二次结构为轻集料砌块墙。我方在施工过程中，选用MS连锁砌块砌筑墙体，砌筑过程中，严控工程质量，保证墙体立面垂直度偏差5mm以内、表面平整度偏差5mm以内，阴、阳角方正偏差3mm以内。墙体装饰面层做法为乳胶漆、壁纸的项目，由于墙体施工质量较高，省去墙体18mm厚水泥砂浆抹灰，改为3厚DP-G打底赶平、3厚DP-G罩面。经过测算降低成本14.48元/平米。

四、统筹考虑，及时调整进度计划、合理压缩工期，降低管理成本，以获得更大利润。在支出水平基本稳定和合理的情况下，项目施工任务提前或推迟完成会影响管理费支出的减少或超支。因此，及时调整进度计划、合理压缩工期，力争提前完成项目施工任务可以有效地控制施工管理费。例如：中国传媒大学口述历史博物馆研究中心装修工程，合同工期为6个月。项目部配备了8名管理人员，每月管理人员的工资为9.2万元（包括五险一金等）。项目在实施过程中，通过项目部全体人员的集体努力，提前2个月竣工，不包括安全文明施工费等费用的节约，仅项目管理人员的工资一项就节省18.4万元。

综上所述，建筑工程成本控制与施工技术、施工方法、施工管理的措施密不可分，通过技术优化、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内，做到合理成本控制、降低项目成本的管理目标。施工项目成本控制在整个项目管理体系中处于十分重要的地位，做好项目成本控制，可以改善企业的经营状况，提高企业的管理水平，创造更大的经济利益。

第二篇：成本控制心得

成本控制心得

成本控制说起来很大，很多企业很多人都进行了分析研究，有很多的方法。但企业在运行中怎样选择，怎么选择合适自己的成本控制？怎样把成本控制落到实处？这个问题，我只能讲一些自己实际工作中成本控制的些许心得体会。

一、成本控制几个阶段控制

成本控制分产前、制造过程中以及流程环节，以及售后等环节。

（一）产品投产前的控制。

这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，外部协作或本厂生产成本比较，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。

（二）制造过程中的控制。

制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施。

（三）流通过程中的控制。

流通过程中的控制关键是流通过程的合理库存、合理运输途径，以及市场上合理报价。合理的销售市场定价，对利润的实现是起至关主要的作用。定价前进行市场销售比较等。

二、常见的成本控制的关键点

（一）定额制定。

主要有材料定额BOM表和工时定额。成本控制主要是关注材料消耗定额，制定、校正消耗定额，这个需要技术部门配合。最好精细化管理，做到定额领料，先核算每笔订单的材料定额需求量，实际生产中的超额领料进行领导签字控制。工时定额的制定。工序涉及繁简，以及技术含量等问题，合理的工时制定，有利于生产任务的实现，而且增加员工的工作积极性，对员工内部和谐生产大有裨益。在实际工作中，还会出现动力定额、制造费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度。

（二）关键环节的把控。

生产性企业产品生产都有生产环节关键点，有时候生产环节关键点和财务控制环节的关键点是一致的。比如材料投入的关键点或者质量控制的关键点。

一次性投入价值很大的材料，这块的材料投入率控制就成本控制的关键点，要单独进行精细控制。实现精细化管理的有时涉及到各车间交接半成品的问题，财务核算涉及到半成品价格制定。内部价格（价格标准化），即内部结算价格，它用于厂部个车间内部核算。

还有质量标准化。关键生产环节的质量控制是产品优次的点，这块的成本控制，单独精细化管理很重要。

（三）销售结算价格的制定。

销售结算价格的制定，即企业销售结算价格。销售价格的定位要与企业产品相匹配，与相应市场进行吻合。进行市场调研价格，是有效手段。也是检测BOM 和实际生产是否匹配的调节剂。价格制定有些项目研发生产，有时候要根据预算、合同和实际生产情况确定。

（四）管理细节。

1、存货的合理库存量。

2、物资采购控制。分析物资价格变动规律，以及供应商进行竞标选择等。

3、协作分包方式。部分半成品外包使成本降低等。

4、成本指标的考核。投入产出率、废品率、完工率、成本毛利率等。

三、成本控制执行

（一）制度建设。

制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。制度建设其一是要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。其二是制度执行力，要进行制度的执行追踪。

（二）成本目标考核。

首先确定财务所需的成本目标，需要各部门提供的财务数据。在实施过程中，注意减少目标不明确的项目和任务。要明确各部门的成本任务。

考核目标要数字量化，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

四、模具及特制品项目成本

模具及特制品可分为研发、制造、销售、服务四个阶段。

（一）模具及特制品项目成本特殊。

项目和研发成本，有时候生产周期比较长，总体环节比较多，繁杂。特性主要包括：

1、生产类型和产品流程：属定购型，先与用户签订合同再生产，产品流程与大批量生产的产品区别很大。

2、生产数量：为单件或小批量生产，没有规模效应。

3、产品：技术密集型，涉及多领域知识，具有系统性、复杂的功能和界面，研发成本高。

4、风险：项目周期长、风险大，在设计和制造过程中会有无法预料的事件发生。

（二）模具及特制品项目成本控制着手点。

成本控制的起始点延伸到营销和研发阶段，即主要成本形成阶段，在成本的最佳可控时间点，利用框架合同等方法进行控制。通过从项目的起点开始，直到项目保修完成的整个过程的控制，其成本控制实施，大概从这些方面入手。

1、总体预算、合同控制。接受订单后，进行整体预算报表，分季度分模块生产成本以及费用项目等，其中注意要参照以往标价、同行报价水平，大概完成项目成本预算支出等。研发类成本实际研发设计。研发设计模块的进行，注意在满足技术要求和国际组织规则规范要求的前提下，要从成本的角度进行取舍。对已有的方案，由专门的人员进行项目优化，在改进技术性能指标的同时，一定要兼顾成本，达到价格性能比最佳。

通过设计优化，减少理论材料用量，提高材料利用率。技术部门应该采用先进的计算机设计软件，增加模型设计的精度，提高定尺设计的要求，以从根本上提高材料利用率。

2、模块成本定额控制。整体预算的基础包扣各个模块的实施，每个模块在实施中要严格按照预算、合同执行。实施过程中进行目标分解。模块实施过程中的材料、人工、采购成本、费用控制定额控制。是否超支，超支原因进行分析。并做详细作为以后接单的参考。

3、分项目费用定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。项目实施费用控制和日常费用控制要联系起来。但是项目费用和日常费用开支有区别，项目费用开支要进行分模块，分订单制定费用定额控制。

第三篇：成本控制心得

成本控制学习心得总结

在当今日益激烈的经济竞争环境下，企业要生存发展，必须要有竞争力，而成本的提升是企业竞争力的一个重要体现。因此，实现企业成本的控制是一项长期而紧迫的任务。据有关部门对上千家亏损的国有企业进行调查研究发现，81.7%的亏损国有企业，很大程度上是“费用亏损”“成本亏损”。而xx作为一个有着80年辉煌历史的老国企，更应以史为鉴，为谋求企业发展，加紧完善企业内部的成本控制体系。

成本控制的目标是降低成本、提高资源的利用效率、增加企业利润、配合企业取得竞争优势。而成本控制工作涉及到研发、采购、加工制造、销售、人力资源等各个方面，它是一个系统性的工作。下面将我本次学习认识到的几个主要方面，总结如下：

一、成本控制工作要突出“以人为本”。

成本不是控制出来的，而是激励出来的，成本控制不是降低成本而是以人为本。员工是各项工作的最终执行者，对工作场所内各种情况都比较了解，企业或部门要创造一种机制和氛围让员工自觉加入到成本控制工作中来，发挥出每位员工的成本控制作用，如果每人都能提出并改进成本浪费之处那长期来看就会产生无比惊人的效果。在成本控制方面做的比较好的各个大公司如丰田公司等无一不是把人作为成本控制工作中的首位来看待，并制定了详细完善的激励制度。

二、成本控制工作要注重数字化。

要想做好成本控制工作，除注重以人为本外，还要把各项工作和活动进行数字化，能用数字衡量的，才能进行量化分析，才能找出存在问题或是改进之处。马克思说过“你能衡量的，才是你能管理的，如果你不能测量你就不能管理”。成本数据主要有原始数据、管理数据和经营数据等。完整、准确、细化的各种统计数据是做好成本控制工作的基础部分，如果该部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隐藏在各个流程中的浪费现象，便得不到有效控制达不到成本控制的预期效果。

三、成本控制工作中要提升财务的作用。

一般来说起成本控制工作我们大多数人会想到物料采购、加工制造、销售等环节，即要做到“买的贱，卖的贵，中间环节不浪费”，往往忽略了财务在其中应发挥的作用。财务在一个企业成本控制方面的作用是通过细分各种费用，并找出其中不合理之处并制定相应的指标进行控制，从而起到成本控制的目的，而不是将各种费用笼统的计入生产制造成本中，因为其中有些不必要支出的成本是可以节省或减少的。财务虽然不是直接控制成本，但是其能让员工充分看到成本信息，促使员工去改善配本绩效，财务在整个成本控制中的作用要由事后记帐转变为事前控制，起到诊断和指明方向的作用。

四、开展成本控制工作要利用好标杆管理。

开展成本控制工作不能搞大跃进，必须根据不同的行业要求有针对性的开展。如何使企业的成本控制工作不断提高取得成效，可利用标杆管理的办法。首先确定成本控制工作做的比自己好的企业作为自己学习和追赶的目标即立标，然后参照他们成本控制工作方法来开展本企业的成本控制工作即对标，三是通过学习落实使自己达到标杆企业的管理水平即达标，最后形成自己的成本管理模式超越目标企业，即创标。成本标杆管理可使一个企业少走弯路错路，可在较短的时间内取得理想的成本控制成效。

成本控制工作是一个挖掘潜力的过程，很多成本浪费都是隐藏在各个流程环节中，所以成本控制工作要做到隐性问题显性化，显性问题目视化，目视问题流程化，通过规范的制度形成一个成本控制的良好氛境，最终达到提高企业盈利能力和竞争力的目的。

这次关于成本控制的培训让我受益匪浅。节约成本应从每个员工做起，从每件小事做起，树立节俭观念意识，控制成本，人人有责，而作为一个管理人员，更应把控制成本落实到具体工作的每一处，我也会把这次培训课上所学到的理论知识在实际的工作中应用，为xx美好的明天贡献自己的一份力量。

第四篇：项目成本控制实施细则

项目成本管理实施细则一、一般规定

第一条 为了加强成本管理，降低消耗，增加企业经济效益，提升市场竞争力，特制定本细则。

第二条 项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、监督、考核、整理成本资料与编制成本报告。

第三条 项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在“项目管理目标责任书”中明确。目标成本在“项目管理目标责任书”中处于核心地位，该项指标在项目管理目标责任考核中未能完成的，行使“一票否决”。

第四条 公司应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配臵生产要素，实施动态管理的环境和条件。

第五条 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理是项目成本控制的第一责任人。

二、成本计划

第六条 项目经理部应按照实事求是、适当先进、一贯配比原则编制成本计划。

第七条 项目中标后，投标人员应与计划成本分析领导小组、项目管理人员进行相互交底。同时项目管理人员要对标书进行认真评估，掌握本项目整体盈亏情况，确定项目的主要盈利点和亏损点，为项目经理部进行科学安排施组、优化施工工艺、管理创新、有针对性的进行二次经营、资源控制、风险锁定与转移等项工作的开展奠定坚实基础。

第八条 项目经理部在进场前必须认真细致地做好施工调查，对当地劳动力价格、材料价格、设备租赁价格、沿线施工环境、社会施工力量分布等进行详细调查。

第九条 项目经理部在标书分析、施工调查和施工图认真研究的前提下，必须对施工组织进行科学的分析，弄清主次矛盾，找出关键，制定最经济合理的施组方案。这个方案必须合理安排各种资源的投入顺序、数量、比例，进行科学的工程排队，组织平行交叉流水作业，均衡生产，充分提高对时间、空间、各种资源的利用，使其达到保证工程安全质量、加快施工速度、缩短工期取得全面经济效益的企业理想目标。项目部制定的施组方案应形成文字性材料，并报上一级工程专家委员会审核后实施。

第十条 项目经理部管理层应在标书分析、施工调查、实施性施组方案和招标文件中的工程量清单基础上，结合企业的内部定额，确定该项目的目标成本。当项目某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照本企业类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算出目标成本。项目目标成本必须在工程开工前编制完成。

第十一条 项目目标成本编制完成再经上级项目管理部门审核通过后，以此为基础，公司管理层应与项目经理部管理层签订“项目管理目标责任书”，作为对其进行监督、考核的主要依据之一。

第十二条 项目经理部根据确定的目标成本应按工程特点分项分

部进行成本分解，为其工程成本核算、监督、考核提供依据；同时还应按成本项目进行分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接费的构成，为施工生产要素的成本核算、监督、考核提供依据。

第十三条 项目经理部应编制“目标成本控制措施表”，并将各分项分部工程成本控制目标、重点和要求及各成本要素的控制目标、重点和要求，落实到成本控制的责任者，并在表中明确对成本控制措施、方法和时间应进行检查，使其根据形势的发展不断修正、完善。

三、成本控制

第十四条 项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

第十五条 项目经理部应根据成本控制目标要求，通过生产要素的优化配臵、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。应加强现场管理，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低等而使施工成本增加。

第十六条 项目经理部应加强施工定额管理，现场工、料、机消耗及以费率取费的各项费用均不得超出内部定额。

第十七条 项目经理部应加强施工任务单管理，应切实贯彻灵活、机动的人力资源政策，合理用工，控制人工费的消耗。

第十八条 项目经理部应加强材料费用的控制，尤其是钢材、水泥等主材和大堆料的管理与使用，避免浪费、使项目效益大量流失的情况发生。材料采购应严格按计划进行，防止积压，形成毁损；大宗物资应采用招标办法进行采购，过程应公开透明；应健全材料管理制

度，加强计量检验和定期盘点工作；应抓好材料修旧利废、节约代用和回收利用工作；材料人员的经济利益应与项目经理部使用物资的质量、单价及管理情况挂钩，条件允许的项目应建立内部索赔制度。

第十九条 项目经理部应加强机械费用的控制。应合理配备主辅施工机械，明确划分使用范围和作业任务，提高其利用率和使用效率；应加强机械设备的维修、保管；应合理确定机械设备的进场和退场时间；要加强机械设备的台班计量管理，要防止超计量的可能，机械费用的支付应与实际完成的工程数量挂钩。

第二十条 项目经理部应对间接费用严格控制。在执行国家及上级部门的财经法规、制度的前提下，对管理层各职能部门实行责任费用考核；对办公费、差旅费、招待费的支付应按公司内部规定严格执行。

第二十一条 项目经理部在成本控制过程当中应当加强项目风险管理。要对各种自然风险、价格风险、技术风险、工期风险、安全风险、质量风险、社会风险、国际风险、内部决策与管理风险等进行预测、辨识、分析、判断、评估，并采取相应对策，如风险回避、控制、分隔、分散、转移、自留及利用等活动，要使项目实际成本始终处于可控范围之内；项目经理部必须建立风险管理制度和方法体系。特别是加强对材料价格、工期、质量的风险控制。

第二十二条 项目经理部必须加强安全控制，必须坚持“安全第一，预防为主”的方针，减少、消除由于安全事故导致项目成本加大情况发生。

第二十三条 项目经理部必须加强质量管理，必须坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不

断改进过程控制，严格按施工规范文明施工，提高工程质量一次验收合格率，减少、消除由于工程项目质量达不到设计要求而增加的返工损失。

第二十四条 项目经理部应加强对分包成本的管理。要选用信誉好、实力强、工程质量高的协作队伍；分包合同的签订必须在分包工程开工前完成，各项条款严密，工程细目、单价、数量要量化准确，计量原则与拨款方式要明确；加强分包合同履约的过程控制，动态监控，减少、转移、回避风险；加强对分包方材料发放控制；加强对分包方验工计价管理，当月已完工程符合质量要求的才予计量。

第二十五条 项目经理部应加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。

四、成本核算

第二十六条 项目经理部进行成本核算时应坚持权责发生制、实质重于形式、配比性、重要性、一贯性的原则。

第二十七条 项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下建立成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、对象、方法、内容、责任及要求，并设臵核算台帐，记录原始数据。

第二十八条 施工过程中项目成本核算，项目部宜以每月为一核算期，在月末进行；作业层根据分项分部工程特点，尽量缩短核算周期（每日、每循环）。

第二十九条 核算对象应按分项或分部工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。

第三十条 项目成本核算应坚持工程部门工程量统计、验工部门价

值量计算与财务部门实际成本归集“三同步”的原则，三部门核算期内应及时沟通交流情况。财务部门应按分项或分部工程设臵工程数量、计量价值等管理台帐，完善内控制度。

第三十一条

项目经理部应在成本核算的基础上，编制月度项目成本报告。

第三十二条 项目经理与成本核算负责人应对核算信息的真实性负责，对提供虚假信息的将追究其的经济、行政乃至法律责任。

五、成本分析

第三十三条 项目经理部进行成本分析应坚持客观性、重要性、及时性、相关性、一贯性、明晰性的原则。

第三十四条 项目经理部在成本核算的基础上每核算期内应进行成本分析，并将分析结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系、变更索赔工作的开展、企业以后相似项目的经营投标等提供依据。

第三十五条 项目经理部应在每核算期分项分部成本的累计偏差和相应目标成本余额的基础上，预测分析后期成本的变化趋势和状况；根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。

第三十六条 项目经理部应将成本核算、分析、预测信息在全体员工中进行沟通，增强全员成本意识，使全体员工明确各自在成本控制过程中的地位和作用，并群策群力寻求改善成本的对策与途径。

第三十七条 项目经理部（指挥部）应将成本分析报告、预测报告随核算报告一同按季度报送公司财会部。

第三十八条 项目经理部进行成本分析可采用下列方法：

1、按照量价分离的原则，用对比分析影响成本节超的主要因素。

包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。

2、在确定施工项目成本各因素对计划成本影响时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。

六、成本监督与考核

第三十九条 项目经理部进行成本监督与考核应坚持奖罚分明、奖惩兑现的原则。

第四十条 项目成本监督、考核应分层进行：公司对项目经理部的成本管理进行监督与考核；项目经理部对项目内部各岗位及作业层成本管理进行监督与考核。

第四十一条 项目成本监督、考核内容应包括：目标成本完成情况监督、考核，成本管理工作业绩监督、考核。

第四十二条 项目成本监督、考核的时间应采取定期与不定期方法相结合。

第四十三条 项目成本监督、考核应按照下列要求进行：

1、公司对项目经理部进行监督考核时，应以“项目管理目标责任书”确定的责任目标成本为依据。考核主体为公司项目主管部门，相关部门配合。

2、项目经理部应以控制过程的监督考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。

3、各级成本监督考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。

4、项目成本监督考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。

5、公司、项目经理部根据有关制度、合同规定，对监督考核结果必须奖惩兑现，赏罚分明。

第四十四条 对项目经理部的成本监督应实行预警报告制度，亏损额达核算期内目标5%及以上的项目，应把原因分析向集团公司工程管理中心报备。

第四十五条 公司对各子分公司项目经理部成本管理的监督检查职责如下：

1、公司应对各子分公司项目经理部成本管理情况定期不定期的进行监督检查，检查依据为《成本管理实施细则》、《资金管理实施细则》等有关规定，每次检查后都应有检查工作底稿，对发现的问题有书面整改建议，事后有督促、有回访、有记录。公司应对各子分公司项目经理部建立健全风险预警机制，当发现重大、异常问题和不良趋势时应及时向该项目部的子分公司主要领导通报，同时向公司报告，并采取相应手段促使该项目部限期改正。

监督检查的主要内容：各子分公司材料采购价格是否合理；分包合同是否及时签订，履行是否严格；分包单价是否合理；验工计价程序是否合规，工程数量是否符合实际情况；资金管理是否严格，有无超拨情况，债权债务是否及时清理，民工工资是否及时发放；间接费用的支付是否合法合规；工程质量、安全是否平稳可靠；施组是否科学、现场管理是否规范；工期能否保证；责任成本管理体系是否建立并有效执行。

2、公司应对所属子分公司项目部的成本控制承担监管责任，由于公司指挥部监管缺位、监管不力子分公司项目经理部亏损的，公司对指挥部考核时，将视各子、分公司项目部亏损情况，扣减公司指挥部

领导班子承包兑现奖，并按一定比例扣减指挥部经费计划。

3、各子分公司项目经理部每个季度末应将详细的财务决算上报集团公司项目经理部。

七、附则

第四十六条 各单位根据各自实际情况，制定项成本核算与监督考核周期。

第四十七条 本细则由公司财会部负责解释。第四十八条 本细则自发布之日起实施。

第五篇：浅谈如何控制好项目成本

浅谈如何控制好项目成本

随着我国的市场经济体制不断的完善，大中型国有企企正面临转换机制，把企业推向市场，其目的在于增强企业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。同样，当然作为施工企业的中铁七局集团电务公司也面临着更加激烈的市场竞争，我们企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。下面就我长期在项目管理中的实践谈点粗浅的认识。

一、项目成本控制的原则

项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。为此，我认为在项目成本控制中要遵循以下原则。

1、全面控制原则

全面控制包括全员和全过程控制

（1）全员控制：项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目经理部的各个部门，也与每个员工切身利益息息相关，因此，项目成本的控制需要项目每个员工共同关心。目前项目部 部分管理工作中还有较多工作要做，管理人员责、权、利结构是一个重要方面；施工人员如何充分用好劳力、运输、材料，确定施工工序、方法等是另一个重要方面，让员工明白节约成本与项目效益息息相关，让所有员工正确认识个人与公司、项目之间的利益关系，项目要对员工应得的报酬坚决予以兑现，让员工牢固树立在关键时刻坚持讲奉献不讲条件，不计得失的高尚精神，促使项目部形成一个和谐凝聚力很强的团队。并且要把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

（2）全过程控制：项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验交）都要有成本控制的意识。在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并要采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款或变更价值，做好成本的核算和分析，完工后配合做好审计、清算，避免资料、手续齐全，形成项目利润预知，使项目自始至终处于有效控制之下。

2、开源与节流相结合的原则

成本控制的目的在于提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，要加强合同的有效管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

3、目标管理原则目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应该遵循这一原则。即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定必须切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面合理，既要有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行合理，即工作责任的要求，同时经济上也要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。

4、责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各主要管理人员都应该负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人也应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质性控制。如物资采购管理人员在采购物资材料时，应该享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对较低。最后，项目经理要对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金直接挂钩，做到奖罚分明。通过我本人在项目长期管理中的实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

5、节约原则节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

二、项目成本控制的有效途径

项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降价成本，增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。

1、按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费、按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。

（1）物资材料成本控制

物资材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。物资材料用量的控制包括：①坚持按定额及核对后的料表计划确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要及时分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低 的材料代替价格高的材料；④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

材料价格控制包括：①买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

（2）人工费控制

主要从用工数量方面进行控制。

第一，根据定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零散用工按一定比例（一般为5%—10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给有资质的分包队伍，采取包干控制，降低工费。

（3）机械费控制

充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零散配件的费用，尽量统一配置或租用较新的设备机械，减少维修率，降级设备机械维修费用。

2、精简项目机构、按照标准化作业合理配置项目部成员来降 低间接成本

项目部机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照施工组织设计中的原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型多面人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作性质制定出招待费使用标准，从项目内部做起，严格控制。

3、从“开源节流”原则出发，增加预算收入

(1)认真研究招标设计文件，要正确树立的时间和成本观念

在招标中，使用有效合理的报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，实用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，以便在验工计价时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强资金周转的目的。如果能做到“早收多收”，还可以大大减少可遇见的风险损失。

(2)用好变更调价文件，正确计算价差，及时办理结算 随着市场经济规则的不断完善，各项成本费用各种价格要素由市场调节，在工程建设中，价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。譬如在开工准备阶段项目部要严格审核设计文件，对照设计文件上的工程数量表做好施工前的量差调查工作，及时掌握一手变更资料；在前期项目现场调查过程中发生的 各项配合费用要做好详细的记录，要为今后的变更做好准备工作。上述两项内容因而显得非常重要，因此各项目部都要高度重视。目前国内规模较小的工程主要采用调价系数和实际价格差价方法，相对简单一些；规模大或一些重点工程都采用调值公式法进行调价。

实践证明，项目部要通过差价调整是获取提高项目效益利润的重要途径之一。如果项目部事先能够确定好调价公式中的各种价格指数及各种可变因素和不变因素的调价比重，则可以得到意外惊喜与额外的项目经济效益。因此我个人建议各项目经理部都要重视量差与差价这两个关键的效益因素。